5 spotkań po dzisiejszym 4

Zajęcie się procesm kadrowym

Jest koncepcja przenalizowania

Gł . zagadnienia

1. temat : Podstawowe katergorje dotyczące rynku pracy.

2. temat: podstawy zarządzania zasobami ludzkimi.

3. temat: zatrudnianie pracowników. Planowanie i rekrutacja.

4. temat: selekcja, dobór i wprowadzanie do pracy.

5.temat: Rozwój pracowników planowanie i wspieranie karier zawodowych.

Zaliczenie: wstępnie na 17 czerwca egzamin. Kolokwium.

Po ostatnich zajęciach 3 czerwca trzeba się będzie grupą sprężyć i złożyć prace.

W ramach zaliczenia będzie punktowana aktywność 10pkt

A kolokwium na 20 pkt

W sumie 30 pkt

Skala ocen do oceny z kolokwium.

15-17,5 -3,0 +2pkt

18-21,5 -3,5 +3ptk

22-24,5 -4,0

+4ptk

25-27,5 – 4,5 +5pkt

28-30 - 5,0 +6pkt

Na pierwszych zajęciach stworzymy firmę opis firmy: chistorję, struktura organizacyjna firmy i
szukamy człowieka na dane stanowisko w strukturze organizacyjnej.

Trzeba będzie przygotować ogłoszenie prasowe na stanowisko pracy

Profil stanowiska pracy : opisy zawodu, czynności wykonywane, jakie są wymagania

Plan rozmowy kwalifikacyjnej (rekrutacyjnej) , będzie trzeba zrobić przygotować testy np.
sprawdzające sters, umiejętność 2 dowolne testy + test wiedzy . np. specjalistę do spraw marketingu

Ostantie ćwiczenie – opracownie ścieżki rozwoju, plan awanus, szkoleń , wysokość płac + benefity.

TEMAT

:

P

ODSTAWY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1) definicja i fazy rozwoju funkcji personalnej.

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z
funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji,
czyli zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ogólny kierunek tej działalności określa się, jako
politykę personalną. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału
społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji (podobnie jak ogólna polityka biznesu –
business policy jest ogólną abstrakcyjną filozofią firmy). Konkretyzacją polityki
personalnej jest strategia personalna, (jeśli firma świadomie ją tworzy),
zoperacjonalizowana następnie w postaci planów.



Formułując strategię personalną kierownictwo firmy powinno odpowiedzieć sobie na
następujące pytania:

-gdzie jesteśmy, jaki jest stan organizacji pod względem zasobów ludzkich?
-gdzie chcemy być, jaki stan rzeczy chcemy uzyskać w długim określonym horyzoncie
czasowym?
-jak zamierzamy to osiągnąć.



Więc zasadniczą sprawą jest przełożenie długofalowych celów i zadań organizacji na
personalne z uwzględnieniem uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych oraz
próbie dostosowania tych dwóch obszarów (personalnego i ogólnego).

Działania w zakresie funkcji personalnej, jako wspomagające osiąganie celów
organizacji mogą się wyrazić w pozyskiwaniu pracowników, ich rozwoju i
motywowaniu a także rozwiązywaniu stosunku pracy. Takie mogą też być strategie
personalne: strategia wejścia do organizacji, strategia przejścia (transformacji),
strategia wyjścia z organizacji.



Przedmiotem zarządzania kadrami są ludzie, jako podmioty (w ujęciu
współczesnym – zmienna strategiczna) w procesie realizacji działań i osiągania
celów organizacji. Są przy tym rozpatrywani, jako podmioty aktywne – czynniki
sprawcze, a zarazem pomioty, które są kształtowane w procesie pracy, traktowane,
jako przedmiot oddziaływania.



W ZZL mamy też do czynienia z problematyką interdyscyplinarną obejmującą
głównie „zagadnienia miękkie” nawiązujące do dorobku nauk społecznych tj.
socjologia, psychologia i inne.



W pozyskaniu materiału empirycznego za pomocą metod roboczych
wykorzystywane są, zatem obserwacja, wywiad, ankieta, analiza źródeł pisanych
(dokumentacji org., personalnej), eksperyment.



Następnie na postawie uzyskanych danych (wywiadu, ankiety, obserwacji) metodą
indukcyjną polegającą na dokonywaniu uogólnień, formułuje zasady i wytyczne



Prowadzone badania mogą mieć charakter:

o Deskryptywny – tj. opisujący przebieg i skalę jakiegoś zjawiska (np.

ruchliwości pracowniczej) oraz oddziałujące na nie czynniki.

o Eksplanacyjny- wyjaśniający przyczyny danych zjawisk.
o Prognostyczny – zmierzający do nakreślenia prawdopodobnego rozwoju

zjawisk, ich skali, skutków itp.

W konsekwencji badania te mają oprócz walorów poznawczych znaczenie
aplikacyjne.



W istocie rzeczy dobre firmy od złych różnią się, jakością personelu, będącą w dużej

mierze wynikiem zarządzania kadrami. Dobre zarządzanie kadrami wpływa gł na:

o

Budowanie i popraw potencjału kadrowego firmy pod względem ilościowym jak i
jakościowym.

o

Zintegrowanie zespołów pracowniczych i różnych obszarów działalności
(synergia = 2+2 = 5).

o

Większe zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji.

o Zmniejszenie zjawisk patologicznych tj. fluktuacja, absencja, czy konflikty i

poprawa morale pracowników.

o

Obniżka kosztów pracy.

Dzięki temu organizacje mogą sprawniej realizować swoje zadania od konkurencji i uzyskać
przewagę konkurencyjną.



Korzystne skutki właściwych decyzji kadrowych występują w odniesieniu do
pracowników jak i otoczenia w przypadku pracowników takie decyzje mogą sprzyjać
rozwojowi pracownika, zwiększenia satysfakcji z pracy i samorealizacji, co rzutuje na
lepsze wyniki w pracy i w konsekwencji wzrost wynagrodzenia. W odniesieniu do
otoczenia zgłasza w przypadku dużych organizacji w grę wchodzi pokój społeczny,
ograniczenie zjawisk patologicznych i obniżenie stopy bezrobocia. Omawiane skutki mają
zarówno wyraz sprawnościowy (wyniki pracy) jak i społeczny (humanistyczny).

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, od czysto operacyjnej przez taktyczną do
strategicznej. Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:

I - operacyjna, (lata 1900 – 1945). Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił
rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich
przedsiębiorstw Anno Domini 1993.

II - menedżerska, taktyczna, lata 1945 – 1980. Dział personalny ulokowany był na ogół
na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z
rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było
funkcją sztabową, tj. służyć miało radą i wsparciem dyrektorom i kierownikom liniowym.

III - strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko
na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest
zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych
celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w

ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła
i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

2) przyczyny wzrostu znaczenia funkcji personalnej

.

Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m.in. następujące czynniki:
• wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie...;
• istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie
produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego
pozycji na rynku;
• zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji; zdolność twórcza
pracowników, będąca jednym z atutów organizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania;
• wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie - pracownicy
niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez
strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje;
• rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje
możliwość wpływu na kulturę organizacyjną, kształtowania jej w kierunku
proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji

3) zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimi, definicje i
determinanty.

STRUKTURA FUNKCJI PERSONALNEJ – przez strukturę funkcji personalnej należy

rozumieć zbiór tworzących ją składników i powiązań między nimi. Do najbardziej znanych
modeli zarządzania kadrami i wyróżnionych w nich zmiennych nalżą model Michigan oraz
model harwardzki.

Model Michigan jest powiązany ze strategiczną koncepcją zarządzania kadrami i obejmuje
cztery składniki:
-dobór pracowników.
-ocena efektów pracy.
-wynagradzanie.
-rozwój pracowników
Subwencje te są powiązane i tworzą cykl zasobów ludzkich

rys. M. Michigan

Model harwardzki również uwzględnia 4 zmienne:

1) wpływ (partycypacja) pracowników.

2) ruchliwośd (przepływ) pracowników ( do organizacji, w organizacji i z organizacji.

3) systemy wynagrodzeo.

4) systemy pracy.

dobór

Ocenian

ie

wynagradzanie

rozwój

Efekty

pracy



Zmienne te rozpatrywane z uwzględnieniem uczestników organizacji (stakeholders) –
akcjonariuszy, menadżmentu, pracowników, związków zawodowych, władz rządowych i
samorządowych oraz wynikających z zarządzania kadrami skutków bezpośrednich (
zaangażowania, produktywności organizacji i pracowników) i długofalowych
(efektywności organizacji, dobrobytu jednostki i społeczeostwa). Skutki te prowadzą do
sprzężenia zwrotnego, tworząc w efekcie wzajemne zależności, które składają się na
model zarządzania kadrami.

Harwardzki model zarządzania kadrami.

Na podstawie idei cyklu działania zorganizowanego i zasady jego budowy można przedstawid
zarządzanie kadrami składające się z takich części składowych jak:
1) planowanie kadr.
2) formułowanie zespołu pracowniczego
3) motywowanie (akwizycja)
4) kontrola zarządzania kadrami.

Strukturyzacja funkcji personalnej wyraża się z wielu ujęciach przykładowe ujęcie R.B. Petersona.
Rekrutacja pracowników:
-planowanie siły roboczej
-rekrutacja
-selekcja i rozmieszczenie
-wprowadzenie
Rozwój kariery:
-planowanie kariery
-przewodnictwo, ocena, szkolenie i doskonalenie.
-dyscyplina.
-wynagrodzenia.
-zdrowie i bezpieczeostwo.
-awansowanie, przenoszenie, degradacja, zwolnienie.
Stosunki pracy:
-polityka stosunków pracy.
-negocjacje.
-administrowanie skargami.

Wszystkie czynniki określające potrzeby kadrowe firmy można podzielić na:
Zewnętrzne, związane z otoczeniem organizacji,
Wewnętrzne, odnoszące się do organizacji oraz zatrudnionych pracowników.

Wenętrzne

Uczestnicy
organizacji

Czynniki

sytuacyjne

Obszary

(elementy)

zarządzania

kadrami

Skutki

bezpośrednie

Skutki

długofalowe



Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty

sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a wiec pracownicy pod
względem liczebności i cech jakościowych, ich zaangażowanie w działalności organizacji,
osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.



Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących
w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są
niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy
mają różne poglądy , doświadczenia, oczekiwania i aspiracje różnie też widzą swoją role w
organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnianiu jej celów. Dlatego też druga grupa
determinantów, niejako osadzonych wewnątrz przedsiębiorstwa, odnosi się nie tylko do samej
organizacji, ale również do zatrudnionych w niej osób.



Do czynników związanych z organizacją można zaliczyć filozofię firmy, cele i strategię,
plany, etapy rozwoju firmy, jej wielkość, branże i in. Filozofia firmy stanowi odbicie jej
osobowości, będącej zbiorem wartości i sposobów postępowania kreowanych i
realizowanych przez kierownictwo. Jest to czynnik ogólny i trudny do dokładnego
zidentyfikowania, niemniej nawet na podstawie obserwacji można wskazać np. takie firmy, w
których istnieje klimat sprzyjający kształtowaniu pracowników i które stanowią "kuźnię kadr",
oraz takie, gdzie trudno o rozwój narybku kierowniczego.



Szczególny wpływ na potrzeby kadrowe oraz na przyszłe decyzje w tym zakresie mają
cele, plany i strategie firmy, których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i
strategia personalna. Przesłanki tego wpływu są tworzone już na etapie planowania.
Podobnie jest z realizacją. Tak na przykład rozwój firmy jako cel działa oraz różnicowanie
obszarów działania (strategia dywersyfikacji-rosrzeżenia działalności) będą wymagać
wzmożonego doboru kadr, ukierunkowanego na nowe domeny (umiejętności, doświadczenia i
kwalifikacje w innych dziedzinach).



Istotny wpływ na procesy kadrowe ma również wielkość firmy. Chodzi tu w szczególności o
liczebność kadry zarządzającej, skale decyzji personalnych i zachodzących zjawisk,
tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wartym dostrzeżenia jest też etap
rozwoju organizacji. Ma on znaczenie m.in. z punktu widzenia osobowości menedżerów.
Na przykład w okresie początkowym działalności firmy i wejścia na rynek jest wymagana
osobowość o cechach przedsiębiorczych, podczas gdy w okresie normalnego, stabilnego
funkcjonowania - raczej menedżerowie o cechach biurokratycznych



Warto jeszcze wspomnieć o wpływie branży. Jest to czynnik, co do którego istnieją
przeciwstawne opinie - od takich, iż powinien on rozstrzygać np. o doborze na
stanowisko menedżerskie nawet wyższego szczebla, do takich, że nie ma on istotniejszego
znaczenia w tym zakresie. Kompetencje branżowe mają istotne znaczenie dla obsady
stanowisk na niższych szczeblach zarządzania. W przypadku kierownictwa naczelnego
znaczenie ich jest już mniejsze, chociaż nadal są ważne. Szczególnie takie dziedziny jak:
energetyka, przemysł chemiczny, górnictwo, w których wielką rolę odgrywają środki pracy,
wymagają gruntowniejszej znajomości specyfiki branży na wszystkich szczeblach
organizacyjnych. W tej sytuacji czynnik ten ma znaczenie zarówno w procesach
planistycznych ,jak też w doborze, doskonaleniu, przemieszczeniach i ocenie kierowników.
Spośród czynników odnoszących się do samej kadry szczególne znaczenie mają cele i
oczekiwania pracowników, u których podstaw leżą ich potrzeby i wartości. Każda z
zatrudniających się osób wnosi do organizacji, gdzie są modyfikowane i gdzie wyrażają się w
postawach i zachowaniach. Łącznie z wiedzą i umiejętnościami mogą być podstawą
opracowania indywidualnych planów rozwoju, stanowiąc konkretne przesłanki decyzji
kadrowych.



Przedstawiony w zarysie zbiór zmiennych jest niezwykle złożony nierzadko trudno
rozpoznawalny. Wspomniana złożoność wynika nie tylko z liczebności czynników
(przedstawiono tu tylko wybrane), ale też z ich wzajemnego powiązania oraz dynamiki zmian,
jakie w nich zachodzą.

Zewnętrzne:

Czynniki zewnętrzne mogą stanowić zarówno element najbliższego otoczenia, w którym organizacja
się znajduje, jak i dalszego, związanego z gospodarką danego kraju czy procesami rynkowymi,
finansowymi oraz społecznymi zachodzącymi na całym świecie.

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:



globalizację - ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację
polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji. Przy
formułowaniu strategii zarządzania kadrami należy uwzględnić sytuację polityczną w danym
kraju, kwestie dotyczące handlu światowego, zmiany kursów walut, kulturę danego kraju
oraz kulturę organizacyjną gdyż jednym z zadań zarządzania kadrami jest przygotowanie
pracowników do przemieszczania się w ramach tej samej organizacji oraz do innych krajów.
Procesy globalizacyjne wymagają więc od organizacji, aby ta przemieszczała ludzi, ich
pomysły i informacje po całym świecie w celu zaspokojenia potrzeb lokalnych.



Konkurencja- związana jest z ograniczonością zasobów; organizacje muszą rywalizować o

dostęp do informacji lub do niezwykle rzadkich zasobów. W takiej sytuacji niezbędne stają
się więc umiejętności kadry zarządzającej związane z podejmowaniem decyzji
strategicznych, dzięki którym nastąpić może redukcja organizacyjnej zależności od otoczenia
lub zwiększenie kontroli nad zasobami. Związane jest to również z doborem pracowników,
budowaniem systemów motywowania i wynagradzania czy szkoleniami. Konkurencyjność
wymusza bowiem elastyczne działanie.



Technologię- proces automatyzacji i komputeryzacji dla sprawniejszego proc.

Produkcyjnego i wykorzystanie symulacji komp. Do podejmowania decyzji.



rynek pracy – relacje między popytem a podażą. We współczesnej organizacji kładzie się

nacisk na elastyczność działania, kreatywność, innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług
czy kontaktów handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych,
twórczych pracowników



czynniki polityczno-prawne -

przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu.

Szczególną rolę w zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o
związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie
polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy też ochrony środowiska pracy.



czynniki społeczno- kulturowe- kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy
filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm
postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego,
ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają
także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych



czynniki demograficzne–

(rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy)

determinują wprowadzanie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników
nieefektywnych, elastyczności zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości
zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji okresu obciążenia pracodawcy
kosztami wynagradzania pracownika za okres, w którym jest on niezdolny do pracy.

4) proces kadrowy .

Etapy procesu kadrowego

1. Planowanie (zatrudnienia zwalniania) oparte o plany strategiczne organizacji.
2. Dobór (zespół czynności mających na celu obsadzenie stanowisk naj odpowiedniejszymi
kandydatami.)
2.1 Rekrutacja – (zewnętrzna, wewnętrzna, źródła pozyskania ZZL i formy informowania: ogłoszenie,
biura pracy, itp, opis stanowisk pracy i na tej podstawie profilu pracownika) Ma na celu
informowanie, przyciągnięcie i motywowanie odpowiednich osób do składania aplikacji.

2.2 Selekcja – Wnikliwa analiza dokumentacji aplikacyjnej, testów psych., Inteligencji., Wywiadu
ogólnego, strukturyzowanego i pogłębionego prowadząca do wyłonienia najodpowiedniejszego
kandydata.
2.3 Wprowadzenie do pracy – okres przygotowawczy i zapoznawczy do 3 miesięcy w Polsce
3. Oceny pracownicze (efektywności, wyników pracy)
4.Dosknoalenie i szkolenia. – powinny wynikad z predyspozycji, kandydata i byd zgodne z planem
strategicznym organizacji.
5. Przeniesienie (awans, degradacja, zwolnienie)

Ad1. Planowanie

- planowanie kadr jest niezmiernie istotnym czynnikiem mającym wpływ na

funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Planowanie celów, środków i sposobów ich realizacji umożliwia
firmie dostosowanie się do warunków otoczenia, przetrwanie i rozwój. Prawidłowo przeprowadzony
proces planowania powinien się składad z kilku etapów są to:
1. Przyjęcie strategii planowania (określenie zadao jakościowych, metod i środków w odniesieniu do

planowanego okresu działania, wynikająca z planu strategicznego).

2. Zbieranie informacji planistycznych.
3. Przetwarzanie informacji i budowa wariantów planu.
4. Przyjęcie szczegółowego kryterium wyboru wariantu planistycznego wybór planu.

Całośd działao w zakresie planowania kadr obejmuje szereg czynności. Przede wszystkim należy

ustalid potrzeby kadrowe (zarówno ilościowo jak i jakościowo), a następnie określid źródła i sposoby
rekrutacji, metody doboru, doskonalenia, sposoby zorganizowania i aktywizowania oraz
zaplanowanie rozwoju pracowników. Punktem wyjścia realizacji tego procesu są:
1. Identyfikacja i analiza posiadanego potencjału kadrowego, (czy posiadane zasoby ludzkie są

wystarczające czy nie i czy sprosta wymaganiom w bliższej jak i dalszej przyszłości)

2. Określenie stanu pożądanego, (odbywa się na podstawie strategii firmy i w dużym stopniu zależy

od określenia zadao firmy w przyszłości).

3. Ustalenie aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych, ze szczególnym uwzględnieniem kadry

kierowniczej.

Do sprawnego przeprowadzenia procedury planowania konieczne są:

-odpowiedzenia i szczegółowa dokumentacja pracownicza,
-przeprowadzenie systematycznych i kompetentnych ocen pracowniczych.
-opracowanie odpowiednich narzędzi organizatorskich.

Opracowanie planów wiąże się z umiejętnością stosowania różnych technik planowania, czy też
przewidywania potrzeb. Jedną z najprostszych technik jest wykorzystanie opinii lub osądu
Judgmental forecasts (polega na wykorzystaniu opinii zainteresowanych kierowników o
możliwościach i potrzebach w zakresie przyjęd, zwolnieo, szkoleo i awansów podległych im
pracownikom.)

Inną techniką jest analiza trendów. Jej istotą jest przeanalizowanie trendów zatrudnienia z

kilku poprzednich lat i zdefiniowanie tych, które będą kontynuowane w przyszłości. Wymaga to
stosowania technik statystycznych umożliwiających badanie wpływu jednego czynnika na drugi
korelacja lub analizy wskaźnikowej.

Szczególnie godną polecenia techniką jest technika symulacyjna- przewiduje się w niej, jaki

model zasobów kadrowych będzie najbardziej odpowiedni w planowanym okresie czasu. W tym
celu na podstawie aktualnego zatrudnienia opracowuje się projekt tego czym te zasoby mają się
stad w określonym terminie.
Wynikiem koocowym całej procedury są konkretne plany:
-plan zatrudnienia (liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje, ewentualne zwolnienia, przyjęcia,
źródła rekrutacji, metody doboru itp.)
-plan szkolenia kadr (liczba pracowników przewidzianych do przeszkolenia, rodzaje szkoleo, ich
koszty)
-plan następstw (określenie zastępstw na stanowisku w razie odejścia, zwolnienia, przesunięcia
lub czasowej niegodności zatrudnionego na nimi pracownika)
-plany rozwoju pracowników (wskazanie poszczególnych etapów kariery z uwzględnieniem
wymagao stawianych pracownikowi, ustalenie rodzajów szkoleo itp.)
-plan działao motywacyjnych, obejmujących składniki materialne i niematerialne, służące
odziaływaniu na postawy i zachowania pracowników.

Ad. 2 Doborem

można nazwad zespół działao mający na celu pozyskanie odpowiednich ludzi do

organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy. Aby zapewnid firmie

ciągłe i efektywne funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewnid odpowiednią liczbę
pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifikacjami (aspekt jakościowy) oraz w
określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach (aspekt strategiczny). Do podstawowych
etapów doboru można zaliczyd: rekrutację, selekcję oraz wprowadzenie kadr do pracy. Każdy etap
powinien wcześniej byd odpowiednio przygotowany i opierad się na założeniach odpowiednich
planów kadrowych oraz analizie potrzeb.

Aby osiągnąd wysoką efektywnośd doboru, należy przeanalizowad potrzeby dotyczące kadr w

powiązaniu z planowaniem i tworzeniem opisów stanowisk pracy oraz badaniem rynku pod
względem popytu i podaży na kadrę.

Określając popyt na kadry, firma ustala przede wszystkim nakład zasobów ludzkich

niezbędnych do wykonania założonych celów z punku widzenia koniecznych kwalifikacji.

Podaż jest określona przez specyfikację rynku pracy, czynniki demograficzne, edukacyjne,

społeczne, geograficzne, modę, dominujące tendencje dotyczące określonego typu pracownika, a
także poziom wynagrodzenia.

Błędy popełnione w czasie doboru, zwłaszcza na stanowiska kierownicze mogą w istotny

sposób odbid się na sytuacji firmy. Procedura pozyskiwania kadr wiąże się ze znacznymi kosztami
(rekrutacja, selekcja) a w razie niewłaściwego doboru – z tzw. Kosztami odroczonymi.

Przyjmując za podstaw doboru znajomośd przez kandydatów merytorycznych kryteriów

oceny przydatności kandydata oraz jego aktywności w całej procedurze, wyróżnia się dwie grupy
metod:



Metody doboru zamkniętego – kandydaci są osobami biernymi nie znają zasad i kryteriów
doboru. Zalicza się tu dobór losowy, dobór przez uzgodnienie, stopniowy awans.



Metody doboru otwartego- Kryteria są jawne i znane otoczeniu kandydat jest podmiotem
aktywnym. Do metod doboru otwartego zalicza się pozyskanie kandydatów na podstawie
konkursu stanowiące odbicie podmiotowego ujęcia do zarzadzania kadrami.

Istotnym kryterium podziału metod doboru jest miejsce pozyskania kadr- rodzaj rynków

pracy. Dla tego wyróżniamy dobór wewnętrzny i zewnętrzny



Metody doboru zewnętrznego- firma wyszukuje przyszły pracowników na zewnętrznym
rynku pracy poza organizacją, a dopływ pracowników do organizacji odbywa się za
pomocą form i źródeł rekrutacji zewnętrznej.



Metody doboru wewnętrznego – podstawowym źródłem pozyskiwao pracowników są
własne kadry, wewnętrzny rynek pracy.

Kolejnym kryterium doboru kadr jest rodzaj segmentu rynku pracy, na którym firma chce

osiągnąd swoje cele i zamierzenia dotyczące pozyskania zasobów ludzkich.



Metody doboru segmentowego (wąskiego) - firma określa szczegółowy charakter danego
pracownika, jego cechy, umiejętności i specjalizacje określa wąski segment rynku pracy
(grupę pracowniczą), z którego zamierza pozyskad pracowników. Metody te są stosowane gł.
w doborze na stanowiska kierownicze i specjalistyczne.



Metody doboru segmentowego (szerokiego) - pozyskanie pracowników jest realizowane na
ogólnym rynku pracy, stosuje się do doboru mniej wykfalifikowanych pracowników bądź na
niższe stanowiska w strukturze organizacyjnej.

Ad. 2.1 Rekrutacja

– jest procesem poszukiwania informowania oraz przeciągnięcia

wystarczająco dużej liczby kandydatów na określone stanowisko pracy w organizacji w celu jego
obsady. Tak rozumując pojęcie rekrutacji można wydzielid trzy podstawowe jej zadania:



Informacyjne – mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia.



Motywacyjne- mająca na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów pod względem
(ilościowym jak i jakościowym)



Oraz wstępną selekcję, –która powoduje początkową eliminacje niepotrzebnych zgłoszeo
nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

Najważniejsze zagadnienia łączące się z pojęciem rekrutacji to jej formy i źródła:



Przez formy rekrutacji należy rozumied wszelkie możliwe sposoby i metody informowania
otoczenia o potrzebie zatrudniania na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz
sposoby odcierania do potencjalnych pracowników.

o Do form zaliczamy: ogłoszenia w biurach pracy (specjalistycznych firmach

pośredniczących miedzy pracodawcami a parownikami), agencje doradztwa
kadrowego, firmy typu head huters, ogłoszenia w mediach, ogłoszenia wewnątrz
firmy, awans, penetracje centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół
wyższych, kontakty osobiste, nieformalne, dni otwarte, hot-lines. Najczęściej
stosowanymi źródłami są: własna kadra (kadra rezerwowa), własna baza danych,
ośrodki akademickie, naukowe, pracownicy innych firm, aplikanci z ulicy, bezrobotni.

Podstawowym wyznacznikiem dzielącym stosowane formy i miejsca pozyskiwania kadr na dwie
grupy jest rynek pracy wewnętrzny i zewnętrzny. Silna polityka dostosowania się do otocznia
wskazywad będzie na stosowanie źródeł zewnętrznych odwrotna sytuacja, gdy organizacja
stosuje silną politykę integracji firmy przemawia za stosowaniem źródeł wewnętrznych.



Źródłami rekrutacji kadr- do organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje
docelowe segmenty, miejsca pozyskania grup zawodowych, społecznych, oraz na których
tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

Podstawowym elementem planowania jest przygotowanie opisu stanowiska pracy,

stanowiącego postawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji. Na jego podstawie
tworzy się profil wymagao stanowiska pracy i kwalifikacji pracownika.



Opis stanowiska pracy – będący wynikiem dokładnej analizy treści pracy, jest
charakterystyką zadao, sposobów powiązania z innymi stanowiskami, zależności służbowych,
odpowiedzialności, warunków pracy na danym stanowisku, a także wymaganego poziomu
kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia oraz predyspozycji niezbędnych do pracy na
wskazanym stanowisku. Pochodną opisu stanowiska pracy jest profil wymagao będący
podstawą do sformułowania sylwetki pracownika poszukiwanego na wakujące miejsce
pracy.

Proces rekrutacji kooczy się wyselekcjonowaniem odpowiedniej grupy kandydatów
spełniających kryteria rekrutacji i ubiegających się o dane stanowisko. Wynikiem tego jest
oficjalne zgłoszenie przez kandydata odpowiednich dokumentów aplikacyjnych.

Ad. 2.2 Selekcja

–przez selekcję będziemy rozumieli zespół działao mający na celu wybranie –

według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy – odpowiedniego kandydata
spośród określonej grupy. Sens procedury selektywnej można sprowadzid do uzyskania jak
najmniejszej różnicy pomiędzy założoną sylwetką szukanego kandydata a prezentowa prze
kandydata.

Po określeniu wymagao pierwszym etapem procedury selekcyjnej jest:



Analiza dokumentacji kandydata- CV, listu motywacyjnego, formularza zgłoszeniowego,
zaświadczenia o skooczonych kursach, dyplomów, świadectw ukooczenia szkół itp. Złożenie
tych dokumentów uważa się za oficjalne zgłoszenie kandydata do procedury selekcyjnej. W
jej trakcie analizuje się zawarte w nich informacje czy kandydata spełnia wymagania
formalne uzasadniające ubieganie się o dane stanowisko. Ocena listu motywacyjnego
pozwala poznad poziom aspiracji i dążeo kandydata. Zaleca się wnikliwą analizę aplikacji w
celu skrócenia późniejszych etapów selekcji i związanych z nimi czasu i kosztów.

Następnym etapem jest powiadomienie o zakwalifikowaniu się do dalszej procedury i
ewentualnym wypełnieniu przez nich kwestionariusza.



Kwestionariusz- zaletą dodatkowego źródła inf. o kandydacie jest to, że musi on odpowiadad
na pytania postawione przez firmę dotyczące dla niej rzeczy najistotniejszych, które mógł
przemilczed lub manipulowad nimi podczas składania aplikacji. Ponad to kwestionariusz jest
dobrym materiałem do stosowania określonych technik selekcji jak badanie czy wywiad.



Wywiad wstępny- (pierwsza częśd pełnego wywiadu kwalifikacyjnego). Celem jest wstępne
wyrobienie sobie opinii o kandydacie, sprawdzenie spełniania wymagao formalnych,
konfrontacja oczekiwao stron wyjaśnienie jakichkolwiek wątpliwości związanych ze
stanowiskiem pracy bądź etapami selekcji. Sprawdza się inf. ogólne o kandydacie i jego pracy
za pomocą wywiadu strukturalizowanego jednocześnie można sprawdzid referencje i opinie
potwierdzających wiarygodnośd kandydata.

o Testy psychologiczne – odpowiednie dla danego stanowiska badające określone

cechy kandydata ich poziom i występowalnośd tj. cechy osobowości, intelekt,
predyspozycje zawodowe. Testy inteligencji przyjmuje się, że jest liniowy związek
między inteligencją a efektywną pracą. Testy oparte na pracy- oceniają poziom
kompetencji i tworzą reprezentacyjną próbkę na miejscu pracy. Testy psychologiczne
powinny byd stasowane i oceniane przez psychologów. Trzeba mied na uwadze że
większośd testów psychologicznych powstało nie na potrzeby zarządzania czy
organizacji dla tego proponuje się ich bardzo ograniczone stosowanie.



Koocowym etapem jest wywiad pogłębiony z kandydatem- zazwyczaj jest przeprowadzany
prze bezpośredniego przełożonego im wyżej w strukturze org. tym bardziej celowe jest, aby
rozmowę prowadził kierownik wyższego szczebla. Procedura rozmowy kwalifikacyjnej jest
podzielona na 3 części: wstępną, zasadniczą, podsumowującą. Rozmowa powinna mied
charakter szczery obustronnej wymiany informacji i po takiej rozmowie można podjąd
decyzję.
W zależności od celu oceny (charakteru badanych inf.) przeprowadzonej za pomocą
wywiadu można go podzielid na kilka rodzajów:

 Sytuacyjny, dotyczący wzorców zachowao, kompetencyjny, stresujący i inne
 W czasie wywiadu można obserwowad takie obszary jak: wizerunek ogólny kandydata,

sposób wyrażania się, ekspresja myśli, poziom argumentacji, wizja celów, orientacja na
rozwój, poziom motywacji i oczekiwania płacowe, zdolności adaptacji do nowych
warunków.

 W celu zapewniania maksymalnej efektywności należy się do rozmowy przygotowad robid

notatki zadając raczej pytania otwarte. Należy pozwolid kandydatowi zadawad pytania i
dad możliwośd ustosunkowania się do swoich wypowiedzi.



Koocowym etapem procedury selekcji są obowiązkowe badanie lekarskie

2.3 Wprowadzenie na stanowisko pracy

(w strukturę organizacyjną) – adaptacja na stanowisku

pracy jest etapem przygotowującym pracownika do efektywnej pracy na danym stanowisku. Celem
wprowadzenia jest bezkonfliktowe wdrożenie w obowiązki związane z dany stanowiskiem pracy i
sprawne funkcjonowanie interpersonalne w danej społeczności pracowniczej. Proces dostosowawczy
obejmuje dwa obszary:



Wymiar organizacyjny- przygotowanie się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych
procedur, zadao, obowiązków, zależności służbowych oraz zasad współpracy z innymi,
wyposarzenie niezbędne środki i narzędzia pracy, wyposarzenie w odpowiednie informacje.



Wymiar społeczny – poznanie środowiska pracy, współpracowników norm, zwyczajów, kultury,
panujących zasad współżycia, wprowadzenie nieformalne do społeczności organizacyjnej. Jest to
wymiar bardzo istotny ponieważ w odróżnieniu od poprzedniego- który w pewnym zakresie
ustaje dostosowanie społeczne trwa przez cały okres pracy człowieka.

Do podstawowych działao składających się na wprowadzenie do pracy można zaliczyd: przyjcie
kandydata przez bezpośredniego kierownika i naczelne kierownictwo, wręczenie odpowiedniego
dokumentu, broszury o zakładzie, oprowadzenie po firmie, zapoznanie z jej działalnością wyznaczenie
osoby odpowiedzialnej (coach) za proces adaptacji, opisanie struktury organizacyjnej i informacyjnej,
zasady kontaktowania się z kierownictwem, rozmowy ze współpracownikami. Zazwyczaj okres
wprowadzenia do pracy okres próbny wynosi najczęściej do 3 miesięcy.

Ad. 3 Oceny pracownicze „rozdział 11”

Ocena pracowników – spełnia dwie funkcje



Ewaluacyjną- ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej, jakośd, wywiązywanie się
z powierzonych obowiązków stopieo przydatności na zajmowanym przez pracownika
stanowisku. Z punktu widzenia funkcji ewaluacyjnej wyniki oceny mogą byd wykorzystane do
podziału wynagrodzeo, przeprowadzenia zmian w strukturze zatrudnienia (np. przesunięcia
pracowników, degradacje, zwolnienia) lub do oceny posiadanego systemu selekcji i
rekrutacji.



Rozwojową- ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i
chęci współpracy.

 Proces oceny realizowany jest w następujących etapach:

1. Ustalanie standardów wyników: określenie, jakie efekty są uznawane za istotne, co

charakteryzuje wyniki dobre, a co przeciętne i złe.

2. Wybór metody oceny: takiej, która najbardziej odpowiada ze względu na możliwości

pomiaru intersujących nas wyników, dokładności, istotności, rzetelności pomiarów, a
także kosztów jej przygotowania i stosowania.

3. Szkolenie oceniających; wybór osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie oceny i

wyposażenie ich w odpowiednie kwalifikacje.

4. Przeprowadzenie oceny,
5. Omówienie wnyków oceny z oceniającymi pracownikami.
6. Wyciągniecie praktycznych konsekwencji wobec pracowników, zgodnie z wcześniej

przyjętymi ustaleniami.

7. Wyciągniecie wniosków na przyszłośd; krytyczna ocena obecnego systemu ocen ma na

celu wyeliminowanie jego słabych stron, udoskonalenie metod oceny i dostosowanie
systemu do wymagao, jakie stawia przed nim realizacja strategii organizacji.

Problemy i słabości systemu ocen:
-nieobiektywnośd oceniającego
-jedna cecha pracownika może rzutowad na ocenę innych cech (doskonałe wyniki w pracy
mogą tak zaślepid oceniającego, że nie dostrzegamy konfliktowego charakteru pracownika
lub tak nas razi jego niepunktualnośd, że nie dostrzegamy jego zdolności twórczych)
-tendencja do uśredniania wyników (na wszelki wypadek wszystkim przyznaję się średnią
ocenę – tak jest najłatwiej)
-zbytnia łagodnośd oceniającego (oceniający zbyt łagodnie traktuje ocenianych, by nie
skrzywdzid i zyskad ich sympatie)
-zbytnia surowośd- oceny są zbyt surowe, aby podnieśd autorytet oceniającego i uchodzid za
stanowczego.
-nieaktualnośd – prowadzi do niesprawiedliwych ocen, ponieważ pracownik mógł mied gorszy
okres a w chwili obecnej jego wydajnośd wróciła do normy.

-trudności z oceną ogólną „za całokształt”, którą wystawid jest bardzo trudno –łatwiej jest
ocenid konkretne zadania, zachowanie czy cechy)

 Metody oceny:

Ocena absolutna – polega na porównywaniu wynków pracownika z ustalonymi standardami (
czy spełnia normę 3 z egzaminu zaliczony norma wyrobiona)
Oceny relatywna - dokonywana jest na podst. Porównania pracowników są najbardziej
rozpowszechnionych absolutnych metod oceny tj.:
-ilościowe standardy pracy,
-punktowa skala ocen,
-ocena opisowa,
-test,
-metoda wydarzeo krytycznych (Critical Incidents),
-skale behawioralne (Behabiorally Anchored Raiting Scales BARS)
-zarządzanie przez cele (ZPC; menagment by objectives; MBO).
- do najbardziej popularnych metod relatywnych należą ranking, metoda rozkładu
normalnego, porównywanie parami.

Ad. 4 Szkolenia „rozdział 8”

Ad. 5 Awans (przeniesienie-degradacja-zwolnienie) „rozdział 8”

5) strategiczne modele polityki personalnej. (model Sita i model
kapitału ludzkiego)

Model sita- (filter approach) model polityki personalnej- kultura organizacyjna oparta na konkurencji
i rywalizacji między uczestnikami. Opiera się na złożeniu, że dorosły człowiek jest istotą w pełni
ukształtowaną. Przyjmuje się, zatem najlepszych z pośród kandydatów do pracy, których poddaje się
dalszej selekcji najlepsi są awansowani najgorsi zwalniani.

Model kapitału ludzkiego- (human capital approach) - model polityki generuję kulturę organizacyjną
opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy. Model kapitału ludzkiego opiera się na założeniu,
że człowiek jest zdolny i skłonny do rozwoju. Przyjmuje się do pracy osoby chętne do rozwoju,
współpracy i posiadające harmonijną osobowośd. W momencie zatrudnienie org. przyjmuje funkcje
opiekuocze nad pracownikiem troszczy się o jego rozwój, profesjonalny i osobisty dba o jego dobre
samopoczucie i zadowolenie z pracy.

Literatura:

Podręcznik tadeusz Listwan „zarządzanie kadrami” strona od 1 do 36.

M. Kostera „zarządzanie personelem” strony 22-23

Z. Ścibiorek „ inwestowanie w personel” strony od 60-93