5 spotkań po dzisiejszym 4

Zajęcie się procesm kadrowym

Jest koncepcja przenalizowania

Gł . zagadnienia

1. temat : Podstawowe katergorje dotyczące rynku pracy.

2. temat: podstawy zarządzania zasobami ludzkimi.

3. temat: zatrudnianie pracowników. Planowanie i rekrutacja.

4. temat: selekcja, dobór i wprowadzanie do pracy.

5.temat: Rozwój pracowników planowanie i wspieranie karier zawodowych.

Zaliczenie: wstępnie na 17 czerwca egzamin. Kolokwium.

Po ostatnich zajęciach 3 czerwca trzeba się będzie grupą sprężyć i złożyć prace.

W ramach zaliczenia będzie punktowana aktywność 10pkt

A kolokwium na 20 pkt

W sumie 30 pkt

Skala ocen do oceny z kolokwium.

15-17,5 -3,0 +2pkt

18-21,5 -3,5 +3ptk

22-24,5 -4,0 +4ptk

25-27,5 – 4,5 +5pkt

28-30 - 5,0 +6pkt

Na pierwszych zajęciach stworzymy firmę opis firmy: chistorję, struktura organizacyjna firmy i szukamy człowieka na dane stanowisko w strukturze organizacyjnej.

Trzeba będzie przygotować ogłoszenie prasowe na stanowisko pracy

Profil stanowiska pracy : opisy zawodu, czynności wykonywane, jakie są wymagania

Plan rozmowy kwalifikacyjnej (rekrutacyjnej) , będzie trzeba zrobić przygotować testy np. sprawdzające sters, umiejętność 2 dowolne testy + test wiedzy . np. specjalistę do spraw marketingu

Ostantie ćwiczenie – opracownie ścieżki rozwoju, plan awanus, szkoleń , wysokość płac + benefity.

temat : Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi

1) definicja i fazy rozwoju funkcji personalnej.

Funkcja personalna, podobnie jak marketingowa, finansowa, produkcyjna itd., jest jedną z funkcji przedsiębiorstwa. Zajmuje się zarządzaniem potencjałem społecznym organizacji, czyli zarządzaniem zasobami ludzkimi. Ogólny kierunek tej działalności określa się, jako politykę personalną. Jest to jakby ogólna filozofia organizacji dotycząca potencjału społecznego, na wysokim poziomie abstrakcji (podobnie jak ogólna polityka biznesu – business policy jest ogólną abstrakcyjną filozofią firmy). Konkretyzacją polityki personalnej jest strategia personalna, (jeśli firma świadomie ją tworzy), zoperacjonalizowana następnie w postaci planów.

• Formułując strategię personalną kierownictwo firmy powinno odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

-gdzie jesteśmy, jaki jest stan organizacji pod względem zasobów ludzkich?

-gdzie chcemy być, jaki stan rzeczy chcemy uzyskać w długim określonym horyzoncie czasowym?

-jak zamierzamy to osiągnąć.

• Więc zasadniczą sprawą jest przełożenie długofalowych celów i zadań organizacji na personalne z uwzględnieniem uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych oraz próbie dostosowania tych dwóch obszarów (personalnego i ogólnego).

Działania w zakresie funkcji personalnej, jako wspomagające osiąganie celów organizacji mogą się wyrazić w pozyskiwaniu pracowników, ich rozwoju i motywowaniu a także rozwiązywaniu stosunku pracy. Takie mogą też być strategie personalne: strategia wejścia do organizacji, strategia przejścia (transformacji), strategia wyjścia z organizacji.

• Przedmiotem zarządzania kadrami są ludzie, jako podmioty (w ujęciu współczesnym – zmienna strategiczna) w procesie realizacji działań i osiągania celów organizacji. Są przy tym rozpatrywani, jako podmioty aktywne – czynniki sprawcze, a zarazem pomioty, które są kształtowane w procesie pracy, traktowane, jako przedmiot oddziaływania.

• W ZZL mamy też do czynienia z problematyką interdyscyplinarną obejmującą głównie „zagadnienia miękkie” nawiązujące do dorobku nauk społecznych tj. socjologia, psychologia i inne.

• W pozyskaniu materiału empirycznego za pomocą metod roboczych wykorzystywane są, zatem obserwacja, wywiad, ankieta, analiza źródeł pisanych (dokumentacji org., personalnej), eksperyment.

• Następnie na postawie uzyskanych danych (wywiadu, ankiety, obserwacji) metodą indukcyjną polegającą na dokonywaniu uogólnień, formułuje zasady i wytyczne

• Prowadzone badania mogą mieć charakter:

  • Deskryptywny – tj. opisujący przebieg i skalę jakiegoś zjawiska (np. ruchliwości pracowniczej) oraz oddziałujące na nie czynniki.

  • Eksplanacyjny- wyjaśniający przyczyny danych zjawisk.

  • Prognostyczny – zmierzający do nakreślenia prawdopodobnego rozwoju zjawisk, ich skali, skutków itp.

W konsekwencji badania te mają oprócz walorów poznawczych znaczenie aplikacyjne.

• W istocie rzeczy dobre firmy od złych różnią się, jakością personelu, będącą w dużej mierze wynikiem zarządzania kadrami. Dobre zarządzanie kadrami wpływa gł na:

  • Budowanie i popraw potencjału kadrowego firmy pod względem ilościowym jak i jakościowym.

  • Zintegrowanie zespołów pracowniczych i różnych obszarów działalności (synergia = 2+2 = 5).

  • Większe zaangażowanie pracowników w funkcjonowanie organizacji.

  • Zmniejszenie zjawisk patologicznych tj. fluktuacja, absencja, czy konflikty i poprawa morale pracowników.

  • Obniżka kosztów pracy.

Dzięki temu organizacje mogą sprawniej realizować swoje zadania od konkurencji i uzyskać przewagę konkurencyjną.

• Korzystne skutki właściwych decyzji kadrowych występują w odniesieniu do pracowników jak i otoczenia w przypadku pracowników takie decyzje mogą sprzyjać rozwojowi pracownika, zwiększenia satysfakcji z pracy i samorealizacji, co rzutuje na lepsze wyniki w pracy i w konsekwencji wzrost wynagrodzenia. W odniesieniu do otoczenia zgłasza w przypadku dużych organizacji w grę wchodzi pokój społeczny, ograniczenie zjawisk patologicznych i obniżenie stopy bezrobocia. Omawiane skutki mają zarówno wyraz sprawnościowy (wyniki pracy) jak i społeczny (humanistyczny).

Rola funkcji personalnej zmieniała się w czasie, od czysto operacyjnej przez taktyczną do strategicznej. Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w trzech fazach:

I - operacyjna, (lata 1900 – 1945). Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą. Mniej więcej w tym punkcie rozwoju znajduje się większość polskich przedsiębiorstw Anno Domini 1993.

II - menedżerska, taktyczna, lata 1945 – 1980. Dział personalny ulokowany był na ogół na szczeblu centralnym i odpowiedzialny za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy i za rekrutację pracowników. Zarządzanie potencjałem społecznym było funkcją sztabową, tj. służyć miało radą i wsparciem dyrektorom i kierownikom liniowym.

III - strategiczna, od lat 80. do chwili obecnej. Dział personalny bywa lokowany nie tylko na szczeblu centralnym, zarządzanie potencjałem społecznym często jest zdecentralizowane. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategią organizacji. Tym samym ranga funkcji znacznie wzrosła i w wielu nowoczesnych firmach dorównuje randze marketingu czy produkcji.

2) przyczyny wzrostu znaczenia funkcji personalnej.

Na wzrost znaczenia funkcji personalnej wpłynęły m.in. następujące czynniki:

• wysokie koszty pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie...;

• istotny wpływ, jaki funkcja wywiera na kształtowanie się trendów w zakresie produktywności, która przesądza w dużej mierze o konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku;

• zdolność potencjału społecznego do generowania innowacji; zdolność twórcza pracowników, będąca jednym z atutów organizacji, wymaga odpowiedniego wykorzystania;

• wrażliwość potencjału społecznego na nieodpowiednie traktowanie - pracownicy niezadowoleni pracują gorzej, mogą nawet dawać wyraz swemu niezadowoleniu poprzez strajki, sabotaż, protesty i inne niezwykle kosztowne i groźne dla organizacji akcje;

• rola kultury organizacyjnej w nowoczesnym zarządzaniu – funkcja personalna daje możliwość wpływu na kulturę organizacyjną, kształtowania jej w kierunku proefektywnościowym, integracji wszystkich uczestników wokół strategii i misji organizacji

3) zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimi, definicje i determinanty.

STRUKTURA FUNKCJI PERSONALNEJ – przez strukturę funkcji personalnej należy rozumieć zbiór tworzących ją składników i powiązań między nimi. Do najbardziej znanych modeli zarządzania kadrami i wyróżnionych w nich zmiennych nalżą model Michigan oraz model harwardzki.

Model Michigan jest powiązany ze strategiczną koncepcją zarządzania kadrami i obejmuje cztery składniki:

-dobór pracowników.

-ocena efektów pracy.

-wynagradzanie.

-rozwój pracowników

Subwencje te są powiązane i tworzą cykl zasobów ludzkich

rys. M. Michigan

Model harwardzki również uwzględnia 4 zmienne:

1) wpływ (partycypacja) pracowników.

2) ruchliwość (przepływ) pracowników ( do organizacji, w organizacji i z organizacji.

3) systemy wynagrodzeń.

4) systemy pracy.

• Zmienne te rozpatrywane z uwzględnieniem uczestników organizacji (stakeholders) –akcjonariuszy, menadżmentu, pracowników, związków zawodowych, władz rządowych i samorządowych oraz wynikających z zarządzania kadrami skutków bezpośrednich ( zaangażowania, produktywności organizacji i pracowników) i długofalowych (efektywności organizacji, dobrobytu jednostki i społeczeństwa). Skutki te prowadzą do sprzężenia zwrotnego, tworząc w efekcie wzajemne zależności, które składają się na model zarządzania kadrami.

Harwardzki model zarządzania kadrami.

Na podstawie idei cyklu działania zorganizowanego i zasady jego budowy można przedstawić zarządzanie kadrami składające się z takich części składowych jak:

1) planowanie kadr.

2) formułowanie zespołu pracowniczego

3) motywowanie (akwizycja)

4) kontrola zarządzania kadrami.

Strukturyzacja funkcji personalnej wyraża się z wielu ujęciach przykładowe ujęcie R.B. Petersona.

Rekrutacja pracowników:

-planowanie siły roboczej

-rekrutacja

-selekcja i rozmieszczenie

-wprowadzenie

Rozwój kariery:

-planowanie kariery

-przewodnictwo, ocena, szkolenie i doskonalenie.

-dyscyplina.

-wynagrodzenia.

-zdrowie i bezpieczeństwo.

-awansowanie, przenoszenie, degradacja, zwolnienie.

Stosunki pracy:

-polityka stosunków pracy.

-negocjacje.

-administrowanie skargami.

Wszystkie czynniki określające potrzeby kadrowe firmy można podzielić na:

Zewnętrzne, związane z otoczeniem organizacji,

Wewnętrzne, odnoszące się do organizacji oraz zatrudnionych pracowników.

Wenętrzne

• Przedmiotem zainteresowania funkcji personalnej w tym ujęciu są ludzie jako podmioty sprawcze w dążeniu do celów indywidualnych i organizacyjnych, a wiec pracownicy pod względem liczebności i cech jakościowych, ich zaangażowanie w działalności organizacji, osiągane wyniki oraz uwarunkowania tych zmiennych.

• Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia, postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy , doświadczenia, oczekiwania i aspiracje różnie też widzą swoją role w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnianiu jej celów. Dlatego też druga grupa determinantów, niejako osadzonych wewnątrz przedsiębiorstwa, odnosi się nie tylko do samej organizacji, ale również do zatrudnionych w niej osób.

• Do czynników związanych z organizacją można zaliczyć filozofię firmy, cele i strategię, plany, etapy rozwoju firmy, jej wielkość, branże i in. Filozofia firmy stanowi odbicie jej osobowości, będącej zbiorem wartości i sposobów postępowania kreowanych i realizowanych przez kierownictwo. Jest to czynnik ogólny i trudny do dokładnego zidentyfikowania, niemniej nawet na podstawie obserwacji można wskazać np. takie firmy, w których istnieje klimat sprzyjający kształtowaniu pracowników i które stanowią "kuźnię kadr", oraz takie, gdzie trudno o rozwój narybku kierowniczego.

• Szczególny wpływ na potrzeby kadrowe oraz na przyszłe decyzje w tym zakresie mają cele, plany i strategie firmy, których składowymi są ściśle z nimi powiązane cele, plany i strategia personalna. Przesłanki tego wpływu są tworzone już na etapie planowania. Podobnie jest z realizacją. Tak na przykład rozwój firmy jako cel działa oraz różnicowanie obszarów działania (strategia dywersyfikacji-rosrzeżenia działalności) będą wymagać wzmożonego doboru kadr, ukierunkowanego na nowe domeny (umiejętności, doświadczenia i kwalifikacje w innych dziedzinach).

• Istotny wpływ na procesy kadrowe ma również wielkość firmy. Chodzi tu w szczególności o liczebność kadry zarządzającej, skale decyzji personalnych i zachodzących zjawisk, tworzenie rezerwy i doskonalenie kadr. Czynnikiem wartym dostrzeżenia jest też etap rozwoju organizacji. Ma on znaczenie m.in. z punktu widzenia osobowości menedżerów. Na przykład w okresie początkowym działalności firmy i wejścia na rynek jest wymagana osobowość o cechach przedsiębiorczych, podczas gdy w okresie normalnego, stabilnego funkcjonowania - raczej menedżerowie o cechach biurokratycznych

• Warto jeszcze wspomnieć o wpływie branży. Jest to czynnik, co do którego istnieją przeciwstawne opinie - od takich, iż powinien on rozstrzygać np. o doborze na stanowisko menedżerskie nawet wyższego szczebla, do takich, że nie ma on istotniejszego znaczenia w tym zakresie. Kompetencje branżowe mają istotne znaczenie dla obsady stanowisk na niższych szczeblach zarządzania. W przypadku kierownictwa naczelnego znaczenie ich jest już mniejsze, chociaż nadal są ważne. Szczególnie takie dziedziny jak: energetyka, przemysł chemiczny, górnictwo, w których wielką rolę odgrywają środki pracy, wymagają gruntowniejszej znajomości specyfiki branży na wszystkich szczeblach organizacyjnych. W tej sytuacji czynnik ten ma znaczenie zarówno w procesach planistycznych ,jak też w doborze, doskonaleniu, przemieszczeniach i ocenie kierowników. Spośród czynników odnoszących się do samej kadry szczególne znaczenie mają cele i oczekiwania pracowników, u których podstaw leżą ich potrzeby i wartości. Każda z zatrudniających się osób wnosi do organizacji, gdzie są modyfikowane i gdzie wyrażają się w postawach i zachowaniach. Łącznie z wiedzą i umiejętnościami mogą być podstawą opracowania indywidualnych planów rozwoju, stanowiąc konkretne przesłanki decyzji kadrowych.

• Przedstawiony w zarysie zbiór zmiennych jest niezwykle złożony nierzadko trudno rozpoznawalny. Wspomniana złożoność wynika nie tylko z liczebności czynników (przedstawiono tu tylko wybrane), ale też z ich wzajemnego powiązania oraz dynamiki zmian, jakie w nich zachodzą.

• produkcja zadania

• uczestnicy organizacji, dynamika zatrudnienia, doświadczenie, płeć

Zewnętrzne:

Czynniki zewnętrzne mogą stanowić zarówno element najbliższego otoczenia, w którym organizacja się znajduje, jak i dalszego, związanego z gospodarką danego kraju czy procesami rynkowymi, finansowymi oraz społecznymi zachodzącymi na całym świecie.

Do czynników zewnętrznych wpływających na proces zarządzania kadrami zaliczyć można:

• globalizację - ogólnoświatowe procesy obejmujące technologię, komunikację i integrację polityczną, które wpływają na procesy gospodarowania i zarządzania w organizacji. Przy formułowaniu strategii zarządzania kadrami należy uwzględnić sytuację polityczną w danym kraju, kwestie dotyczące handlu światowego, zmiany kursów walut, kulturę danego kraju oraz kulturę organizacyjną gdyż jednym z zadań zarządzania kadrami jest przygotowanie pracowników do przemieszczania się w ramach tej samej organizacji oraz do innych krajów. Procesy globalizacyjne wymagają więc od organizacji, aby ta przemieszczała ludzi, ich pomysły i informacje po całym świecie w celu zaspokojenia potrzeb lokalnych.

• Konkurencja- związana jest z ograniczonością zasobów; organizacje muszą rywalizować o dostęp do informacji lub do niezwykle rzadkich zasobów. W takiej sytuacji niezbędne stają się więc umiejętności kadry zarządzającej związane z podejmowaniem decyzji strategicznych, dzięki którym nastąpić może redukcja organizacyjnej zależności od otoczenia lub zwiększenie kontroli nad zasobami. Związane jest to również z doborem pracowników, budowaniem systemów motywowania i wynagradzania czy szkoleniami. Konkurencyjność wymusza bowiem elastyczne działanie.

• Technologię- proces automatyzacji i komputeryzacji dla sprawniejszego proc. Produkcyjnego i wykorzystanie symulacji komp. Do podejmowania decyzji.

• rynek pracy – relacje między popytem a podażą. We współczesnej organizacji kładzie się nacisk na elastyczność działania, kreatywność, innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług czy kontaktów handlowych. To rodzi zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych, twórczych pracowników

• czynniki polityczno-prawne - przepisy administracyjno-prawne oraz polityka rządu. Szczególną rolę w zarządzaniu kadrami odgrywają przepisy prawa pracy, ustawy o związkach zawodowych, samorządzie, zatrudnieniu, również regulacje prawne w zakresie polityki społecznej i polityki kształcenia oraz czasu pracy czy też ochrony środowiska pracy.

• czynniki społeczno- kulturowe- kultura, system społeczny, religia, polityka, postawy filozoficzne, poziom rozwoju cywilizacyjnego. Są one nośnikami wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej, statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych czy organizacyjnych, wpływają także na preferencje poszczególnych jednostek i grup społecznych

• czynniki demograficzne– (rosnąca ilość młodych ludzi wchodzących na rynek pracy) determinują wprowadzanie zmian w kodeksie pracy dotyczących np. zwolnień pracowników nieefektywnych, elastyczności zatrudnienia, wprowadzenia większych możliwości zatrudnienia na czas określony czy też stopniowej eliminacji okresu obciążenia pracodawcy kosztami wynagradzania pracownika za okres, w którym jest on niezdolny do pracy.

4) proces kadrowy

- systematyczna procedur mająca na celu zapewnienie organizacji właściwych ludzi na właściwych stanowiskach we właściwym czasie

Etapy procesu kadrowego

1. Planowanie zasobów ludzkich (zatrudnienia zwalniania)

- oparte o plany strategiczne organizacji. Ma zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie potrzeb kadrowych organizacji. Obecne i przewidywane zapotrzebowanie, wakaty oraz rozwijanie ograniczanie poszczególnych działów

- analiza otoczenia - czyli rynku pracy w zakresie dostępności specjalistów, oraz poziomu i struktury edukacji

2. Nabór kandydatów (zespół czynności mających na celu obsadzenie stanowisk naj odpowiedniejszymi kandydatami.)

2.1 Rekrutacja – (zewnętrzna, wewnętrzna, źródła pozyskania ZZL i formy informowania: ogłoszenie, biura pracy, itp, opis stanowisk pracy i na tej podstawie profilu pracownika) Ma na celu informowanie, przyciągnięcie i motywowanie odpowiednich osób do składania aplikacji.

2.2 Selekcja –różnicowanie ofert kandydatów. Wnikliwa analiza dokumentacji aplikacyjnej, testów psych., Inteligencji., Wywiadu ogólnego, strukturyzowanego i pogłębionego prowadząca do wyłonienia najodpowiedniejszego kandydata.

2.3 Wprowadzenie do pracy – okres przygotowawczy i zapoznawczy do 3 miesięcy w Polsce

3. Oceny pracownicze (efektywności, wyników pracy)

4.Dosknoalenie i szkolenie – powinny wynikać z predyspozycji, kandydata i być zgodne z planem strategicznym organizacji.

5. ocena efektywności

6. Przeniesienie (awans, degradacja, zwolnienie)

7. Odejście pracownika

Ad1. Planowanie- planowanie kadr jest niezmiernie istotnym czynnikiem mającym wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Planowanie celów, środków i sposobów ich realizacji umożliwia firmie dostosowanie się do warunków otoczenia, przetrwanie i rozwój. Prawidłowo przeprowadzony proces planowania powinien się składać z kilku etapów są to:

1. Przyjęcie strategii planowania (określenie zadań jakościowych, metod i środków w odniesieniu do planowanego okresu działania, wynikająca z planu strategicznego).

2. Zbieranie informacji planistycznych.

3. Przetwarzanie informacji i budowa wariantów planu.

4. Przyjęcie szczegółowego kryterium wyboru wariantu planistycznego wybór planu.

Całość działań w zakresie planowania kadr obejmuje szereg czynności. Przede wszystkim należy ustalić potrzeby kadrowe (zarówno ilościowo jak i jakościowo), a następnie określić źródła i sposoby rekrutacji, metody doboru, doskonalenia, sposoby zorganizowania i aktywizowania oraz zaplanowanie rozwoju pracowników. Punktem wyjścia realizacji tego procesu są:

1. Identyfikacja i analiza posiadanego potencjału kadrowego, (czy posiadane zasoby ludzkie są wystarczające czy nie i czy sprosta wymaganiom w bliższej jak i dalszej przyszłości)

2. Określenie stanu pożądanego, (odbywa się na podstawie strategii firmy i w dużym stopniu zależy od określenia zadań firmy w przyszłości).

3. Ustalenie aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych, ze szczególnym uwzględnieniem kadry kierowniczej.

Do sprawnego przeprowadzenia procedury planowania konieczne są:

-odpowiedzenia i szczegółowa dokumentacja pracownicza,

-przeprowadzenie systematycznych i kompetentnych ocen pracowniczych.

-opracowanie odpowiednich narzędzi organizatorskich.

Opracowanie planów wiąże się z umiejętnością stosowania różnych technik planowania, czy też przewidywania potrzeb. Jedną z najprostszych technik jest wykorzystanie opinii lub osądu Judgmental forecasts (polega na wykorzystaniu opinii zainteresowanych kierowników o możliwościach i potrzebach w zakresie przyjęć, zwolnień, szkoleń i awansów podległych im pracownikom.)

Inną techniką jest analiza trendów. Jej istotą jest przeanalizowanie trendów zatrudnienia z kilku poprzednich lat i zdefiniowanie tych, które będą kontynuowane w przyszłości. Wymaga to stosowania technik statystycznych umożliwiających badanie wpływu jednego czynnika na drugi korelacja lub analizy wskaźnikowej.

Szczególnie godną polecenia techniką jest technika symulacyjna- przewiduje się w niej, jaki model zasobów kadrowych będzie najbardziej odpowiedni w planowanym okresie czasu. W tym celu na podstawie aktualnego zatrudnienia opracowuje się projekt tego czym te zasoby mają się stać w określonym terminie.

Wynikiem końcowym całej procedury są konkretne plany:

-plan zatrudnienia (liczba zatrudnionych, ich kwalifikacje, ewentualne zwolnienia, przyjęcia, źródła rekrutacji, metody doboru itp.)

-plan szkolenia kadr (liczba pracowników przewidzianych do przeszkolenia, rodzaje szkoleń, ich koszty)

-plan następstw (określenie zastępstw na stanowisku w razie odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej niegodności zatrudnionego na nimi pracownika)

-plany rozwoju pracowników (wskazanie poszczególnych etapów kariery z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustalenie rodzajów szkoleń itp.)

-plan działań motywacyjnych, obejmujących składniki materialne i niematerialne, służące odziaływaniu na postawy i zachowania pracowników.

Ad. 2 Doborem można nazwać zespół działań mający na celu pozyskanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy. Aby zapewnić firmie ciągłe i efektywne funkcjonowanie, proces doboru powinien zapewnić odpowiednią liczbę pracowników (aspekt ilościowy) z odpowiednimi kwalifikacjami (aspekt jakościowy) oraz w określonym wymiarze czasu na właściwych stanowiskach (aspekt strategiczny). Do podstawowych etapów doboru można zaliczyć: rekrutację, selekcję oraz wprowadzenie kadr do pracy. Każdy etap powinien wcześniej być odpowiednio przygotowany i opierać się na założeniach odpowiednich planów kadrowych oraz analizie potrzeb.

Aby osiągnąć wysoką efektywność doboru, należy przeanalizować potrzeby dotyczące kadr w powiązaniu z planowaniem i tworzeniem opisów stanowisk pracy oraz badaniem rynku pod względem popytu i podaży na kadrę.

Określając popyt na kadry, firma ustala przede wszystkim nakład zasobów ludzkich niezbędnych do wykonania założonych celów z punku widzenia koniecznych kwalifikacji.

Podaż jest określona przez specyfikację rynku pracy, czynniki demograficzne, edukacyjne, społeczne, geograficzne, modę, dominujące tendencje dotyczące określonego typu pracownika, a także poziom wynagrodzenia.

Błędy popełnione w czasie doboru, zwłaszcza na stanowiska kierownicze mogą w istotny sposób odbić się na sytuacji firmy. Procedura pozyskiwania kadr wiąże się ze znacznymi kosztami (rekrutacja, selekcja) a w razie niewłaściwego doboru – z tzw. Kosztami odroczonymi.

Przyjmując za podstaw doboru znajomość przez kandydatów merytorycznych kryteriów oceny przydatności kandydata oraz jego aktywności w całej procedurze, wyróżnia się dwie grupy metod:

• Metody doboru zamkniętego – kandydaci są osobami biernymi nie znają zasad i kryteriów doboru. Zalicza się tu dobór losowy, dobór przez uzgodnienie, stopniowy awans.

• Metody doboru otwartego- Kryteria są jawne i znane otoczeniu kandydat jest podmiotem aktywnym. Do metod doboru otwartego zalicza się pozyskanie kandydatów na podstawie konkursu stanowiące odbicie podmiotowego ujęcia do zarzadzania kadrami.

Istotnym kryterium podziału metod doboru jest miejsce pozyskania kadr- rodzaj rynków pracy. Dla tego wyróżniamy dobór wewnętrzny i zewnętrzny

• Metody doboru zewnętrznego- firma wyszukuje przyszły pracowników na zewnętrznym rynku pracy poza organizacją, a dopływ pracowników do organizacji odbywa się za pomocą form i źródeł rekrutacji zewnętrznej.

• Metody doboru wewnętrznego – podstawowym źródłem pozyskiwań pracowników są własne kadry, wewnętrzny rynek pracy.

Kolejnym kryterium doboru kadr jest rodzaj segmentu rynku pracy, na którym firma chce osiągnąć swoje cele i zamierzenia dotyczące pozyskania zasobów ludzkich.

• Metody doboru segmentowego (wąskiego) - firma określa szczegółowy charakter danego pracownika, jego cechy, umiejętności i specjalizacje określa wąski segment rynku pracy (grupę pracowniczą), z którego zamierza pozyskać pracowników. Metody te są stosowane gł. w doborze na stanowiska kierownicze i specjalistyczne.

• Metody doboru segmentowego (szerokiego) - pozyskanie pracowników jest realizowane na ogólnym rynku pracy, stosuje się do doboru mniej wykfalifikowanych pracowników bądź na niższe stanowiska w strukturze organizacyjnej.

Ad. 2.1 Rekrutacja – jest procesem poszukiwania informowania oraz przeciągnięcia wystarczająco dużej liczby kandydatów na określone stanowisko pracy w organizacji w celu jego obsady. Tak rozumując pojęcie rekrutacji można wydzielić trzy podstawowe jej zadania:

• Informacyjne – mające na celu przedstawienie warunków pracy i zatrudnienia.

• Motywacyjne- mająca na celu skupienie uwagi odpowiednich kandydatów pod względem (ilościowym jak i jakościowym)

• Oraz wstępną selekcję, –która powoduje początkową eliminacje niepotrzebnych zgłoszeń

nieodpowiadających wymaganiom stanowiska pracy.

Najważniejsze zagadnienia łączące się z pojęciem rekrutacji to jej formy i źródła:

• Przez formy rekrutacji należy rozumieć wszelkie możliwe sposoby i metody informowania otoczenia o potrzebie zatrudniania na wakujące stanowiska wskazane przez firmę oraz sposoby odcierania do potencjalnych pracowników.

  • Do form zaliczamy: ogłoszenia w biurach pracy (specjalistycznych firmach pośredniczących miedzy pracodawcami a parownikami), agencje doradztwa kadrowego, firmy typu head huters, ogłoszenia w mediach, ogłoszenia wewnątrz firmy, awans, penetracje centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół wyższych, kontakty osobiste, nieformalne, dni otwarte, hot-lines. Najczęściej stosowanymi źródłami są: własna kadra (kadra rezerwowa), własna baza danych, ośrodki akademickie, naukowe, pracownicy innych firm, aplikanci z ulicy, bezrobotni.

Podstawowym wyznacznikiem dzielącym stosowane formy i miejsca pozyskiwania kadr na dwie grupy jest rynek pracy wewnętrzny i zewnętrzny. Silna polityka dostosowania się do otocznia wskazywać będzie na stosowanie źródeł zewnętrznych odwrotna sytuacja, gdy organizacja stosuje silną politykę integracji firmy przemawia za stosowaniem źródeł wewnętrznych.

• Źródłami rekrutacji kadr- do organizacji są rynki pracy, na których firma wyznacza swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskania grup zawodowych, społecznych, oraz na których tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.

Podstawowym elementem planowania jest przygotowanie opisu stanowiska pracy, stanowiącego postawę do oceny kandydata w późniejszej fazie selekcji. Na jego podstawie tworzy się profil wymagań stanowiska pracy i kwalifikacji pracownika.

• Opis stanowiska pracy – będący wynikiem dokładnej analizy treści pracy, jest charakterystyką zadań, sposobów powiązania z innymi stanowiskami, zależności służbowych, odpowiedzialności, warunków pracy na danym stanowisku, a także wymaganego poziomu kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia oraz predyspozycji niezbędnych do pracy na wskazanym stanowisku. Pochodną opisu stanowiska pracy jest profil wymagań będący podstawą do sformułowania sylwetki pracownika poszukiwanego na wakujące miejsce pracy.

Proces rekrutacji kończy się wyselekcjonowaniem odpowiedniej grupy kandydatów spełniających kryteria rekrutacji i ubiegających się o dane stanowisko. Wynikiem tego jest oficjalne zgłoszenie przez kandydata odpowiednich dokumentów aplikacyjnych.

Ad. 2.2 Selekcja –przez selekcję będziemy rozumieli zespół działań mający na celu wybranie – według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy – odpowiedniego kandydata spośród określonej grupy. Sens procedury selektywnej można sprowadzić do uzyskania jak najmniejszej różnicy pomiędzy założoną sylwetką szukanego kandydata a prezentowa prze kandydata.

Po określeniu wymagań pierwszym etapem procedury selekcyjnej jest:

• Analiza dokumentacji kandydata- CV, listu motywacyjnego, formularza zgłoszeniowego, zaświadczenia o skończonych kursach, dyplomów, świadectw ukończenia szkół itp. Złożenie tych dokumentów uważa się za oficjalne zgłoszenie kandydata do procedury selekcyjnej. W jej trakcie analizuje się zawarte w nich informacje czy kandydata spełnia wymagania formalne uzasadniające ubieganie się o dane stanowisko. Ocena listu motywacyjnego pozwala poznać poziom aspiracji i dążeń kandydata. Zaleca się wnikliwą analizę aplikacji w celu skrócenia późniejszych etapów selekcji i związanych z nimi czasu i kosztów.

Następnym etapem jest powiadomienie o zakwalifikowaniu się do dalszej procedury i ewentualnym wypełnieniu przez nich kwestionariusza.

• Kwestionariusz- zaletą dodatkowego źródła inf. o kandydacie jest to, że musi on odpowiadać na pytania postawione przez firmę dotyczące dla niej rzeczy najistotniejszych, które mógł przemilczeć lub manipulować nimi podczas składania aplikacji. Ponad to kwestionariusz jest dobrym materiałem do stosowania określonych technik selekcji jak badanie czy wywiad.

• Wywiad wstępny- (pierwsza część pełnego wywiadu kwalifikacyjnego). Celem jest wstępne wyrobienie sobie opinii o kandydacie, sprawdzenie spełniania wymagań formalnych, konfrontacja oczekiwań stron wyjaśnienie jakichkolwiek wątpliwości związanych ze stanowiskiem pracy bądź etapami selekcji. Sprawdza się inf. ogólne o kandydacie i jego pracy za pomocą wywiadu strukturalizowanego jednocześnie można sprawdzić referencje i opinie potwierdzających wiarygodność kandydata.

  • Testy psychologiczne – odpowiednie dla danego stanowiska badające określone cechy kandydata ich poziom i występowalność tj. cechy osobowości, intelekt, predyspozycje zawodowe. Testy inteligencji przyjmuje się, że jest liniowy związek między inteligencją a efektywną pracą. Testy oparte na pracy- oceniają poziom kompetencji i tworzą reprezentacyjną próbkę na miejscu pracy. Testy psychologiczne powinny być stasowane i oceniane przez psychologów. Trzeba mieć na uwadze że większość testów psychologicznych powstało nie na potrzeby zarządzania czy organizacji dla tego proponuje się ich bardzo ograniczone stosowanie.

• Końcowym etapem jest wywiad pogłębiony z kandydatem- zazwyczaj jest przeprowadzany prze bezpośredniego przełożonego im wyżej w strukturze org. tym bardziej celowe jest, aby rozmowę prowadził kierownik wyższego szczebla. Procedura rozmowy kwalifikacyjnej jest podzielona na 3 części: wstępną, zasadniczą, podsumowującą. Rozmowa powinna mieć charakter szczery obustronnej wymiany informacji i po takiej rozmowie można podjąć decyzję.

W zależności od celu oceny (charakteru badanych inf.) przeprowadzonej za pomocą wywiadu można go podzielić na kilka rodzajów:

• Sytuacyjny, dotyczący wzorców zachowań, kompetencyjny, stresujący i inne

• W czasie wywiadu można obserwować takie obszary jak: wizerunek ogólny kandydata, sposób wyrażania się, ekspresja myśli, poziom argumentacji, wizja celów, orientacja na rozwój, poziom motywacji i oczekiwania płacowe, zdolności adaptacji do nowych warunków.

• W celu zapewniania maksymalnej efektywności należy się do rozmowy przygotować robić notatki zadając raczej pytania otwarte. Należy pozwolić kandydatowi zadawać pytania i dać możliwość ustosunkowania się do swoich wypowiedzi.

• Końcowym etapem procedury selekcji są obowiązkowe badanie lekarskie

2.3 Wprowadzenie na stanowisko pracy (w strukturę organizacyjną) – adaptacja na stanowisku pracy jest etapem przygotowującym pracownika do efektywnej pracy na danym stanowisku. Celem wprowadzenia jest bezkonfliktowe wdrożenie w obowiązki związane z dany stanowiskiem pracy i sprawne funkcjonowanie interpersonalne w danej społeczności pracowniczej. Proces dostosowawczy obejmuje dwa obszary:

• Wymiar organizacyjny- przygotowanie się do treści i warunków pracy, poznanie podstawowych procedur, zadań, obowiązków, zależności służbowych oraz zasad współpracy z innymi, wyposarzenie niezbędne środki i narzędzia pracy, wyposarzenie w odpowiednie informacje.

• Wymiar społeczny – poznanie środowiska pracy, współpracowników norm, zwyczajów, kultury, panujących zasad współżycia, wprowadzenie nieformalne do społeczności organizacyjnej. Jest to wymiar bardzo istotny ponieważ w odróżnieniu od poprzedniego- który w pewnym zakresie ustaje dostosowanie społeczne trwa przez cały okres pracy człowieka.

Do podstawowych działań składających się na wprowadzenie do pracy można zaliczyć: przyjcie kandydata przez bezpośredniego kierownika i naczelne kierownictwo, wręczenie odpowiedniego dokumentu, broszury o zakładzie, oprowadzenie po firmie, zapoznanie z jej działalnością wyznaczenie osoby odpowiedzialnej (coach) za proces adaptacji, opisanie struktury organizacyjnej i informacyjnej, zasady kontaktowania się z kierownictwem, rozmowy ze współpracownikami. Zazwyczaj okres wprowadzenia do pracy okres próbny wynosi najczęściej do 3 miesięcy.

Ad. 3 Oceny pracownicze „rozdział 11”

Ad. 4 Szkolenia „rozdział 8”

Ad. 5 Awans (przeniesienie-degradacja-zwolnienie) „rozdział 8”

5) strategiczne modele polityki personalnej. (model Sita i model kapitału ludzkiego)

Literatura:

Podręcznik tadeusz Listwan „zarządzanie kadrami” strona od 1 do 36.

M. Kostera „zarządzanie personelem” strony 22-23

Z. Ścibiorek „ inwestowanie w personel” strony od 60-93