Etyka czy kompetencja?

Można przyjąć, że posiadanie i wykorzystywanie kompetencji w zarządzaniu ma wymiar
etyczny. Kierownik etyczny kieruje się dobrem całej organizacji oraz jej interesariuszy.
Jednakże przyjmując taką definicję, rysujemy tezę, iż kierownik niekompetentny jest
nieetyczny, co wydaje się być dosyć radykalne. W tym momencie trzeba powiedzieć sobie
jasno, że nie ma osoby w pełni kompetentnej. Wyróżnić można bowiem blisko 40
kompetencji kierowniczych uwzględnionych przez fachowców zajmujących się zagadnieniem
zarządzania i kształceniem kadr kierowniczych. Samokształcenie, kursy, warsztaty i szkolenia
pozwalają na zwiększanie kompetencji, ale oczywistym wydaje się być fakt, iż nie jest realne,
aby osiągnąć stan idealny. Jak to rozwiązać? Głównym punktem jest co najmniej bardzo
dobre wywiązywanie się z wyznaczonych zadań związanych z kluczowymi kompetencjami
oraz przestrzegać zasad zwanych potocznie „Zasadami kompetentnego zarządzania”.
Stanowi to bowiem, należyte minimum do spełnienia względem kompetencji kierowniczych
oraz ogólnych norm etycznych. Jeżeli ktoś nie chce lub nie potrafi go spełnić, nie powinien
zajmować kierowniczego stanowiska.

Kluczowe kompetencje zależą głównie od sektora i branży, ale również od poziomu
kierowania. W przypadku naczelnego kierownictwa są to najczęściej kompetencje
strategiczne oraz kompetencje dotyczące skutecznego i etycznego przywództwa tj.

- kształtowanie misji, strategii organizacji oraz kontakt z otoczeniem zewnętrznym

- podejście systemowe, całościowe, holistyczne

- przygotowanie z zakresu profesjonalnego zarządzania

- dobra znajomość branży oraz danej organizacji

- umiejętności podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji

Menadzer najwyższego szczebla powinien być przede wszystkim strategiem zdolnym do
skutecznego zarządzania organizacją i osiągania założonych celów. Cechować się powinien
kreatywnością, przedsiębiorczością oraz co istotne musi być dynamiczny. Niezwykle cenne są
kompetencje osobiste tj. odpowiedzialność, uczciwość, wytrwałość w dążeniu do celu
opanowanie oraz odwaga cywilna. Cech można by wymienić jeszcze kilka, nie mniej jednak,
niezwykle trudno, aby jeden człowiek posiadał je wszystkie i to w odpowiednim stopniu
rozwinięte, dlatego istotne przy tym jest dobranie sobie współpracowników w taki sposób,
aby mieć w zespole osoby uzupełniające te brakujące mu kompetencje. W każdej organizacji
potrzebny jest odpowiedni wachlarz kompetencji, co nie oznacza, że wszystkie te
kompetencje powinien posiadać szef.

Kluczowymi kompetencjami kadry kierowniczej średniego szczebla są najczęściej
kompetencje z zakresu integracji, co ułatwia zintegrować i skoordynować działania w tzw.
„Poziomie”, czyli z innymi równorzędnymi kierownikami. Pomocne przy tym są wysoko
rozwinięte umiejętności interpersonalne. Podobnie jak w przypadku wyższego szczebla,
kierownictwo szczebla średniego powinno być przygotowane z zakresu profesjonalnego
zarządzania, wyposażone w umiejętności podejmowania decyzji oraz ich realizacji. Kwestia
cech charakteru jest niemalże identyczna jak w przypadku naczelnego kierownictwa.

Kierownik niższego szczebla nie musi być profesjonalnym menadżerem, jednakże powinien
posiadać pewne predyspozycje oraz potrzebną wiedzę do efektywnej pracy i możliwie
bezkonfliktowej współpracy z ludźmi. Istotne w tym przypadku są przede wszystkim
kompetencje miękkie.

Kierownik, lider czy menadzer ma sens w firmie tylko wtedy, gdy jest w danym miejscu
rzeczywiście potrzebny. Niepotrzebny szef zmniejsza samodzielność pracowników, przy tym
często odbierając im satysfakcję z wykonywanej pracy. Niekiedy przypisuje sobie większą
także część zasług odniesionych przez zespół.

Kompetentny, etyczny szef unika nakazowego stylu kierowania, szczególnie wtedy, gdy
pracuje z kompetentnymi pracownikami.

Wg Galbraitha w nowoczesnej korporacji są szefowie i podwładni, kierujący i kierowani, ale
w całej strukturze uznaje się konieczność i celowość negocjowania, która łagodzi ten
nakazowy stosunek. Porusza on również temat, że problem pojawia się w przypadku
celebrowania władzy, którego należy unikać.

Natomiast Drucker twierdzi iż, nie jest ważne kierowanie ludzmi, a przewodzeniem nim, aby
wykorzystać ich specyficzne umiejętności w celu zwiększenia wzrostu wydajności.

Zasady przywództwa powinny również obejmować zasady etyczne, właśnie taką propozycję
przedstawił Covey wyróżniając cztery główne zasady:

1. Wiarygodność
2. Zaufanie
3. Powierzenie odpowiedzialności
4. Elastyczność

Menadzerowie postępujący wg zasad dostrzegają, że pracownicy mają więcej energii
twórczej, możliwości i inicjatywy, niż wymaga tego ich obecna sytuacja. Kierując się zasadami
dajemy dowody nowego spostrzegania ludzi.