51

Katarzyna GÓRECKA
Wy

ż

sza Szkoła Bezpiecze

ń

stwa z siedzib

ą

w Poznaniu

ZNACZENIE I PRZEDMIOT ZARZ

Ą

DZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi jest nowym podej

ś

ciem do tematyki zarz

ą

-

dzania personelem w organizacji spopularyzowanym w latach osiemdziesi

ą

tych

w Stanach Zjednoczonych.

1

W polskiej literaturze równie

ż

mo

ż

na spotyka

ć

wiele

okre

ś

le

ń

działa

ń

personalnych w instytucjach: zarz

ą

dzanie kadrami, gospodarka

kadrowa, polityka personalna, zarz

ą

dzanie personelem, polityka kadrowa, zarz

ą

-

dzanie potencjałem pracy, kierowanie kadrami oraz zarz

ą

dzanie zasobami ludzki-

mi. Najcz

ęś

ciej jednak stosowanymi terminami s

ą

: zarz

ą

dzanie personelem oraz

zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi.

2

Zarz

ą

dzanie personelem ma wspóln

ą

płaszczyzn

ę

z zarz

ą

dzaniem zasobami

ludzkimi w niektórych kluczowych zagadnieniach, poszukiwanie skutecznych

ś

rod-

ków zwi

ą

zanych z selekcj

ą

, szkoleniami, ocen

ą

, rozwojem oraz z nagradzaniem,

ale istniej

ą

równie

ż

pewne punkty rozbie

ż

no

ś

ci.

3

Syntetyczne uj

ę

cie ró

ż

nic miedzy

zarz

ą

dzaniem personelem a zarz

ą

dzaniem zasobami ludzkimi przedstawia tabela

nr 1.

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi jest stosunkowo nowym podej

ś

ciem do za-

rz

ą

dzania potencjałem społecznym organizacji. Podejmuj

ą

c prób

ę

zdefiniowania

zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi, nale

ż

y przede wszystkim wyja

ś

ni

ć

pojecie zasobu

ludzkiego. Po pierwsze, nale

ż

y przyj

ąć

,

ż

e ludzie nie s

ą

zasobami, lecz dysponuj

ą

zasobami, czyli ogółem cech i wła

ś

ciwo

ś

ci uciele

ś

nionych w nich. Do najwa

ż

niej-

szych składników zasobu ludzkiego nale

żą

: wiedza, zdolno

ś

ci, umiej

ę

tno

ś

ci, zdro-

wie, postawy i warto

ś

ci oraz motywacje. Po drugie, nale

ż

y pami

ę

ta

ć

,

ż

e wła

ś

cicie-

lami zasobu ludzkiego s

ą

poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decyduj

ą

o stopniu zaanga

ż

owania tego zasobu podczas pracy. Oznacza to,

ż

e organizacja

ma tylko ograniczon

ą

władz

ę

nad zasobem ludzkim, który wykorzystuje w proce-

sach biznesowych.

4

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi zdaniem M. Armstronga definiuje si

ę

jako

„strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy zwi

ą

zane z kierowa-

niem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsi

ę

biorstwa, przy czym

ka

ż

dy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarz

ą

dzania organizacj

ą

jako

cało

ś

ci

ą

. W istocie zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi oznacza pewn

ą

ideologi

ę

, opar-

t

ą

na przekonaniu, i

ż

organizacje (struktury) istniej

ą

po to, by dostarcza

ć

klienta

pewnych warto

ś

ci (dóbr). Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi postrzega ludzi jako

cenne

ź

ródło sukcesów firmy i traktuje ich nie jako koszty zmienne, lecz raczej jako

maj

ą

tek trwały, st

ą

d te

ż

stoi na stanowisku, i

ż

nale

ż

y im zapewni

ć

jak najlepszych

przywódców i mo

ż

liwo

ś

ci pełnego rozwoju posiadanych zdolno

ś

ci.”

5

1

A. Andrzejczak: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Pozna

ń

1998, s. 5

2

A. Letkiewicz, T. Szankin: Podstawy Zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi. W: H. Czubasiewicz (red.):

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 2001, s. 9

3

E. McKenna, N. Beech: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Warszawa 1999, s. 11

4

A. Pocztowski: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Kraków 2003, s. 36

5

M. Armstrong: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Kraków 1996, s. 9

52

Natomiast A. Pocztowski zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi ujmuje jako „okre-

ś

lon

ą

koncepcj

ę

zarz

ą

dzania w obszarze funkcji personalnej przedsi

ę

biorstw,

w której zasoby ludzkie postrzega si

ę

jako składnik aktywów firmy i

ź

ródło konku-

rencyjno

ś

ci, postuluje si

ę

strategiczn

ą

integracj

ą

spraw personalnych ze sprawami

biznesowymi, aktywn

ą

rol

ę

kierownictwa liniowego w rozwi

ą

zywaniu kwestii perso-

nalnych oraz wskazuje si

ę

na potrzeb

ę

kształtowania kultury organizacyjnej, inte-

gracji procesów personalnych oraz budowania zaanga

ż

owania pracowników jako

narz

ę

dzi osi

ą

gania celów”.

6

W

ś

ród autorów nie ma pełnej zgodno

ś

ci w definiowaniu funkcji personalnej

przedsi

ę

biorstwa. A. Pola

ń

ska dokonuje krótkiej charakterystyki 5 podr

ę

czników

z tej literatury. Pokazuje,

ż

e maj

ą

one ró

ż

ne tytuły, ale s

ą

podobne w tre

ś

ci. Uwa

ż

a

ona,

ż

e nie ma merytorycznych argumentów, by stosowa

ć

ró

ż

ne nazwy na t

ę

sam

ą

dziedzin

ę

wiedzy. Zdaniem A. Pola

ń

skiej mo

ż

emy si

ę

zatem w j

ę

zyku polskim

posługiwa

ć

terminem, który uznajemy za najlepszy.

Tabela nr 1. Ró

ż

nice mi

ę

dzy zarz

ą

dzaniem personelem a zarz

ą

dzaniem

zasobami ludzkimi

ZAGADNIENIA

ZARZ

Ą

DZANIE

PERSONELEM

ZARZ

Ą

DZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Przekonania i zało

ż

enia

Umowa

Staranne przygotowanie umów
na pi

ś

mie

Celem jest wyj

ś

cie „poza umow

ę

”

Zasady

Nacisk na jasne zasady,
wzajemne wymagania

Perswazja, niech

ęć

do zasady

Sposób post

ę

powa-

nia kierownictwa

Procedura, kontrola zgodno

ś

ci

z przepisami

„Potrzeby firmy”, elastyczno

ść

,

oddanie

Wzorce zachowania

Normy tradycje i praktyka

Warto

ść

, poczucie misji

Zadania kierownictwa Sterowanie

Kształtowanie

Rodzaje zwi

ą

zków

Pluralistyczne

Unitarystyczne

Konflikty

Sformalizowane

Nie podkre

ś

la si

ę

Standaryzacja

Wysoki stopie

ń

np. kwestia

„równorz

ę

dno

ś

ci”

Niski stopie

ń

, np. nie przykłada

si

ę

wagi do „równorz

ę

dno

ś

ci”

Aspekty strategiczne

Główne zwi

ą

zki

Robotnicy – kierownictwo

Firma – klient

Inicjatywy

Fragmentaryczne,
odosobnione

Zintegrowane

Wizja (plan cało

ś

ci)

Kwestia marginalna

Kwestia podstawowa

Szybko

ść

podejmo-

wania decyzji

Wolno

Szybko

Kierownictwo linowe

Funkcje

Okre

ś

lone przepisami

Role przywódcze

Główni przeło

ż

eni

Specjali

ś

ci ds. personelu

i warunków przemysłowych

Dyrektorzy generalni, kierownicy
zakładu, kierownicy liniowi

Cenione umiej

ę

tno

ś

ci

kierownicze

Negocjowanie

Uprzyst

ę

pnianie

Zagadnienia

Zarz

ą

dzanie personelem

w warunkach przemysłowych

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi

6

A. Pocztowski, op. cit., s. 37

53

ZAGADNIENIA

ZARZ

Ą

DZANIE

PERSONELEM

ZARZ

Ą

DZANIE

ZASOBAMI LUDZKIMI (ZZL)

Kluczowe mechanizmy

Podstawy
do interweniowania

Przepisy dotycz

ą

ce personelu

Szeroko poj

ę

te wytyczne

dotycz

ą

ce kultury, personelu

i organizacji.

Selekcja, dobór

Oddzielne zadania
o marginalnym znaczeniu

Zintegrowane zadania
o podstawowym znaczeniu

Płace

Ocena pracy; wielostopniowa
sztywna skala ocen

Powi

ą

zana z wynikami pracy;

kilkustopniowa skala ocen, je

ś

li

jest stosowana

Warunki

Negocjowane osobno

Zharmonizowane

Robotnicy - kierow-
nictwo

Zbiorowe negocjacje umów

Zmierza do umów
indywidualnych

Relacje z przedsta-
wicielami zwi

ą

zków

Regulaminowo stworzone
udogodnienia oraz szkolenia

Kwestia marginalna (nie licz

ą

c

negocjowania zmian)

Komunikowanie

Ograniczony zasi

ę

g,

niebezpo

ś

rednie

Wzmo

ż

one, bezpo

ś

rednie

Model pracy

Podział pracy

Praca zespołowa

Rozwi

ą

zanie

konfliktów

Osi

ą

gni

ę

cie tymczasowych

porozumie

ń

(„zawieszenie

broni”)

Wpływanie na atmosfer

ę

i kultur

ę

zachowania

Szkolenie i rozwój

Kontrolowane uczestnictwo
w kursach

Firma nastawiona na nauk

ę

Ź

ródło: E. Niedzielski, R. Walkowiak: Zarz

ą

dzanie potencjałem społecznym w przedsi

ę

biorstwie.

Olsztyn 2000, s. 10

Termin zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi rozumie

ć

nale

ż

y jako strategiczn

ą

koncepcj

ę

, traktuj

ą

c ten zasób organizacji, jakimi s

ą

jej pracownicy w sposób pod-

miotowy – uwzgl

ę

dniaj

ą

c ich potrzeby oczekiwania oraz optymalnie wykorzystuj

ą

c

ów zasób w odpowiednim miejscu i czasie zarówno pod wzgl

ę

dem ilo

ś

ciowym, jak

i jako

ś

ciowym, zgodnie z celami, a tak

ż

e misj

ą

organizacji.

7

Przedmiotem zainteresowania ZZL s

ą

ludzie jako podmioty sprawcze w d

ąż

e-

niu do celów zarówno indywidualnych, jak i organizacyjnych. W kr

ę

gu zaintereso-

wa

ń

ZZL b

ę

dzie liczba oraz cechy jako

ś

ciowe pracowników, ich zaanga

ż

owanie

w realizacj

ę

celów organizacji i osi

ą

gane przez nich w tym zakresie wyniki.

Celem ZZL jest d

ąż

enie do stanu, w którym wszystko, czyli tradycja, styl pracy

i struktury organizacyjnej, a tak

ż

e jako

ść

, zaanga

ż

owanie i motywacja zatrudnio-

nych – zbli

ż

a przedsi

ę

biorstwo do upragnionego sukcesu. Aby to osi

ą

gn

ąć

, podej-

muje si

ę

działania, które zmierzaj

ą

do osi

ą

gni

ę

cia celów organizacji przy jednocze-

snym rozwoju pracowników.

Bezpo

ś

rednim celem zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi jest ukształtowanie

sprawnego personelu oraz pobudzenie go do po

żą

danych zachowa

ń

. Prowadzi to

w konsekwencji do szybkiej i wła

ś

ciwej realizacji zada

ń

organizacji oraz zaspoko-

jenia potrzeb zatrudnionych osób. Zaspokojenie potrzeb kadry obejmowa

ć

mo

ż

e

zapewnienia poczucia sprawiedliwego traktowania, dostrzegania zatrudnionego
jako podmiotu, stwarzania warunków rozwoju, m.in. przez podnoszenie kwalifikacji

7

L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope

ć

: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka.

Warszawa 2000, s. 25

54

oraz umo

ż

liwienie osi

ą

gania sukcesu. Ogólne cele ZZL mog

ą

by

ć

dezagregowane

i przybiera

ć

posta

ć

bardziej konkretn

ą

i zró

ż

nicowan

ą

w zale

ż

no

ś

ci od rodzaju

firmy, okresu jej rozwoju, przyj

ę

tej strategii itp.

8

Cele zwi

ą

zane z ZZL mo

ż

na okre

ś

li

ć

nast

ę

puj

ą

co:

- cele organizacji mog

ą

by

ć

osi

ą

gni

ę

te dzi

ę

ki jej najbardziej warto

ś

ciowym

zasobom – sile roboczej;

- poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga

zaanga

ż

owania si

ę

ludzi na rzecz sukcesu organizacji;

- spójna polityka personalna i zbiór procedur powi

ą

zane z efektywnym wy-

konywaniem działa

ń

przez organizacj

ę

, jest warunkiem koniecznym do

optymalnego wykorzystania zasobów w osi

ą

ganiu celów gospodarczych;

- powinno si

ę

d

ąż

y

ć

do ingerencji polityki ZZL z celami działalno

ś

ci firmy;

- polityka ZZL musi wspiera

ć

kultur

ę

organizacyjn

ą

tam, gdzie to mo

ż

liwe lub

zast

ę

powa

ć

j

ą

lepsz

ą

tam, gdzie jest ona uwa

ż

ana za niedoskonał

ą

;

- klimat organizacji powinien sprzyja

ć

indywidualnej kreatywno

ś

ci i przedsi

ę

-

biorczo

ś

ci; zapewni to solidne podstawy dla pracy zespołowej, innowacji

i globalnego zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

;

- system organizacyjny powinien by

ć

elastyczny, zdolny do reagowania

i przystosowania si

ę

oraz pomagania firmie w osi

ą

ganiu celów w otoczeniu

konkurencyjnym;

- powinno si

ę

zapewnia

ć

zwi

ę

kszenie elastyczno

ś

ci jednostki w odniesieniu

do jej czasu pracy i pełnionych funkcji;

- przydziela

ć

zadania i stworzone odpowiednie warunki pracy powinny

sprzyja

ć

wykorzystaniu mo

ż

liwo

ś

ci pracowników;

- podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produktów/usług powinno

by

ć

dokonywane równolegle.

Istniej

ą

dwa modele ZZL: jeden nazywany jest „twardym”, drugi – „mi

ę

kkim”.

Nie oznacza to jednak,

ż

e jeden z nich jest trudny, drugi – łatwy. Modele te s

ą

u

ż

ywane w kontek

ś

cie rozwi

ą

zywania problemów i podejmowania decyzji. Twarde

podej

ś

cie jest bliskie „Szkole Michigan”, a mi

ę

kkie jest podobne do „Szkoły

Harvardzkiej”.

9

„Twarde” zarz

ą

dzanie realizowane jest w oparciu o bezpo

ś

rednie relacje kie-

rownika z jednostkami i zespołem pracowniczy. Pracownicy s

ą

wł

ą

czeni w działa-

nia na rzecz podniesienia jako

ś

ci i wydajno

ś

ci, lecz najcz

ęś

ciej nie uczestnicz

ą

w podejmowaniu decyzji. W modelu „Michigan” szczególnie istotne s

ą

nast

ę

puj

ą

ce

kwestie:

- opracowanie systemu selekcji i awansowania, który wesprze realizacj

ę

strategii organizacji;

- stworzenie wewn

ę

trznego przepływu personelu w celu dostosowania go do

wymogów strategii organizacji;

- obsadzenie samodzielnych stanowisk pracowniczych odpowiednimi

lud

ź

mi;

- uczulenie kierowników, aby przywi

ą

zywali tak

ą

sam

ą

wag

ę

do spraw za-

sobów ludzkich jak do innych dziedzin, takich jak finanse, marketing czy
produkcja.

8

A. Letkiewicz, T. Szankin, op. cit., s. 11

9

E. McKenna, N. Beech, op. cit., s. 17

55

W modelu Michigan wyró

ż

nia si

ę

cztery funkcje zarz

ą

dzania zasobami ludz-

kimi, a mianowicie:

- selekcj

ę

;

- ocenianie;
- wynagradzanie;
- rozwój.
Wymienione składniki systemu zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi s

ą

wzajemnie

poł

ą

czone, tworz

ą

c cykl zasobów ludzkich co ilustruje rys. 1. Odpowiednie ukształ-

towanie poszczególnych elementów cyklu umo

ż

liwia skuteczne oddziaływanie na

zachowania pracowników, które prowadz

ą

do osi

ą

gni

ę

cia celów odnosz

ą

cych si

ę

do efektywno

ś

ci.

10

Rysunek nr 1. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan.

Ź

ródło: N.M. Tichy, C.J. Fombrun, M.A. Devanna: Strategic Human Resource Management. W:

„Sloan Management Review”. 1982, nr 2, s. 50

W „mi

ę

kkiej” wersji nacisk kładzie si

ę

na komunikowanie, motywowanie

i przywództwo. Wi

ę

kszo

ść

działa

ń

skierowana jest na zdobycie oddania ludzi po-

przez informowanie ich o celach, planach i kondycji firmy. Pracownicy uczestnicz

ą

tak

ż

e bezpo

ś

rednio w organizowaniu pracy. Zasadnicze zało

ż

enia „szkoły

harvardzkiej” s

ą

nast

ę

puj

ą

ce:

- konieczne s

ą

aktywne przemiany całego systemu, ze szczególnym

uwzgl

ę

dnieniem tych elementów, które wi

ążą

zarz

ą

dzanie zasobami ludz-

kimi z planowaniem strategicznym i zmianami kulturowymi;

- ludzie stanowi

ą

społeczny kapitał, który ci

ą

gle potrafi si

ę

rozwija

ć

;

- mo

ż

liwe jest wytworzenie

ś

wiadomo

ś

ci wspólnoty interesów mi

ę

dzy po-

szczególnymi osobami zaanga

ż

owanymi finansowo w przedsi

ę

biorstwo;

- d

ąż

y si

ę

do zachowania równowagi władzy, aby dominowało zaufanie

i współpraca;

- tworzy si

ę

kanały komunikacji, aby podbudowa

ć

zaufanie i po

ś

wi

ę

cenie;

- koncentruje si

ę

na d

ąż

eniu do celu;

10

A. Pocztowski, op. cit., s. 24

SELEKCJA

EFEKTY

OCENIANIE

ROZWÓJ

WYNAGRO-

DZENIE

56

- kładzie si

ę

nacisk na udział i

ś

wiadomy wybór pracowników.

Niezale

ż

nie od realizowanej wersji „twardej” lub „mi

ę

kkiej” wyst

ę

puje pewna

cykliczno

ść

działa

ń

polegaj

ą

ca na planowanym i celowym doborze i koordynacji

poszczególnych elementów systemu ZZL oraz na dostosowaniu ich strategii orga-
nizacji. We wszystkich organizacjach zachodz

ą

procesy selekcji, oceny, nagradza-

nia oraz rozwoju, które maj

ą

istotny wpływ na kształtowanie si

ę

warunków pracy.

Model cyklu zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi uznaje wyniki pracy za kluczow

ą

zmienn

ą

(rys. 2.).

11

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi jest rozumiane w ró

ż

ny sposób. Jedni autorzy

podkre

ś

laj

ą

wyra

ź

nie,

ż

e chodzi o pełniejsze wykorzystanie ludzkich umiej

ę

tno

ś

ci

w celu uzyskania lepszych wyników przedsi

ę

biorstwa, inni na pierwszym miejscu

stawiaj

ą

samorealizacj

ę

i rozwój pracowników jako człowieka. Niektórzy pisz

ą

o ZZL jako podej

ś

ciu strategicznym lub umiej

ę

tno

ś

ci, inni stosuj

ą

to poj

ę

cie wy-

miennie z polityk

ą

kadrow

ą

rozumian

ą

jako jedna z funkcji zarz

ą

dzania, jeszcze

inni jako pewn

ą

filozofi

ę

, ideologi

ę

czy wr

ę

cz ruch.

Rysunek nr 2. Podstawowe elementy modelu zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi

Ź

ródło: A. Andrzejczak: Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi. Pozna

ń

1998, s. 8

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi wymaga ogromnej precyzji. Nie wystarcza

ogólna koncepcja, mglista wizja – wszystko musi by

ć

zaplanowane w najdrobniej-

szych szczegółach, dopracowane, ka

ż

dy detal musi pasowa

ć

. ZZL mo

ż

na porów-

na

ć

do pracy nad skomplikowanym mechanizmem. Ci, którzy zajmuj

ą

si

ę

zarz

ą

-

dzaniem zasobami ludzkimi, maj

ą

do czynienia z lud

ź

mi. S

ą

, wi

ę

c potrzebni „in

ż

y-

nierowie ludzkich dusz”. Ludzie po pierwsze – posiadaj

ą

wolna wol

ę

i nie musz

ą

wcale post

ę

powa

ć

tak, jak kto

ś

sobie tego

ż

yczy. Po drugie – ich działania nie da

si

ę

do ko

ń

ca przewidzie

ć

.

Ludzie, chocia

ż

z pozoru mog

ą

wydawa

ć

si

ę

podobni do siebie, jednak w isto-

cie bardzo si

ę

ró

ż

ni

ą

. Maj

ą

za sob

ą

odmienne do

ś

wiadczenia, pochodz

ą

z ró

ż

nych

ś

rodowisk, maj

ą

zró

ż

nicowany temperament. To, co dla jednych jest nagrod

ą

, dla

drugich mo

ż

e by

ć

kar

ą

. I na to wszystko musi zwraca

ć

uwag

ę

osoba zajmuj

ą

ca si

ę

zarz

ą

dzaniem lud

ź

mi.

Zarz

ą

dzanie zasobami ludzkimi mo

ż

na, wi

ę

c nazwa

ć

sztuk

ą

, i to sztuk

ą

po-

trzebn

ą

, bo o zwyci

ę

stwie na rynku nie decyduje technika, lecz przede wszystkim

to, co niepowtarzalne: pomysł, charyzma, odwaga, błysk szale

ń

stwa. Wszystko,

czego nie sposób oczekiwa

ć

od maszyny, a co mo

ż

e wnie

ść

tylko umysł ludzki.

12

11

A. Andrzejczak, op. cit., s. 7

12

K. Szydzi

ń

ska: Mi

ę

dzy administrowaniem a filozofi

ą

. W: „Przegl

ą

d personalny”. Marzec 2000, s. 3-5

PLANOWANIE

OCENA

OBSADA

MOTYWACJA

ROZWÓJ

UCZESTNICTWO