Jedn ze sztuczek stosowanych podczas negocjacji płacowych jest celowa pomyłka w postaci
nieznacznych zmian wprowadzanych do umowy w czasie negocjacji - bez wiedzy strony
przeciwnej. Jest to zagrywka bezczelna, ale przewa nie skuteczna: niewiele osób cierpliwie
czyta cały kontrakt po ka dej rozmowie negocjacyjnej, szczególnie, gdy ma on kilkana cie
stron. Jedna strona wysyła do drugiej projekt umowy z adnotacj o proponowanych zmianach,
np. w rozdziale dotycz cym sposobu płatno ci. "Zapomina" jednak doda , e w innym
miejscu usuni to akapit dotycz cy na przykład zobowi zania si do pokrycia kosztów
leczenia.
Innym trikiem stosowanym w negocjacjach jest tak zwane oskubywanie (inaczej zwane
metod salami). Polega na wymuszaniu kolejnych, niewiele znacz cych ust pstw, które
w sumie stanowi jednak bardzo powa ne ust pstwo. Przedstawiciel Handlowy danej firmy
w trakcie rozmowy dotycz cej poza-finansowych metod gratyfikacji mo e przykładowo
powiedzie : „Skoro otrzymuj od was zwrot kosztów za paliwo to mo e zaproponujecie mi
słu bowy samochód?” Je li pracodawca przystanie na tak propozycj najprawdopodobniej
kolejnym daniem b dzie przydział słu bowego mieszkania.
Mo na tak e stosowa tak zwan eskalacj da . Stosuje si j , gdy wymagania strony
przeciwnej rosn , za ka dym razem stanowi c podstaw do zerwania rozmów. "Panie Nowak,
doszli my do porozumienia w tak wielu kwestiach, chyba nie pozwolimy, by negocjacje
zostały zerwane z powodu marnych kilkuset złotych?" - zapewne w takiej sytuacji pracownik
przestraszony wizj zerwania rozmów dotycz cych pracy ch tnie zgodzi si na takie „małe
ust pstwo” nawet je li oznaczałoby to znaczne zani enie wynagrodzenia. Z reguły, bowiem
rozmowa nigdy nie ko czy si na jednym ust pstwie. Sytuacja mo e oczywi cie wygl da
odwrotnie. Strategiczny sprzedawca, wypracowuj cy najwy szy współczynnik sprzeda y
mo e dzi ki takiej sztuczce nieracjonalnie podnosi swoje wynagrodzenie.
Bardzo cz sto uczestnicy negocjacji pragn zmi kczy drug stron , wystawiaj c jako
negocjatora osob o powa nie brzmi cym tytule, znan osobisto czy eksperta w danej
dziedzinie. Zazwyczaj post puj tak pracodawcy w celu pozyskania wa nego pracownika.
Najwa niejszy jest tu efekt psychologiczny. Je li jedn ze stron b dzie przykładowo dyrektor
Generalny działu HR- pracownik b dzie bardziej skłonny do akceptowania wszystkiego, ni
gdyby był ni szeregowy pracownik tego działu. Oczywi cie nie mówimy tu o przypadku
gdzie obecno takiej osoby jest niezb dna z uwagi na rang zatrudnianej osoby.
Kolejn cz sto stosowan technik jest tak zwany front wschodni. Polega na stawianiu osoby
przed trudnym wyborem pomi dzy zgod na dania lub zagro eniami wynikaj cymi z jej
braku. Przykładowo pracodawca mo e poda jako dwa jedyne mo liwe terminy spotkania
pi tek wieczór albo sobot rano, wiedz c uprzednio, e w sobot pracownik z jakiego
powodu nie b dzie si mógł pojawi . W takiej sytuacji automatycznie zaakceptuje on pi tek
wieczór, pomimo, i po całym tygodniu pracy b dzie z pewno ci zm czony. Jego stan
psychofizyczny mo e pomóc pracodawcy w wynegocjowaniu jak najkorzystniejszych, z jego
punktu widzenia, warunków.
1
Osoby bior ce udział w negocjacjach wynagrodzenia po raz pierwszy zupełnie nie doceniaj
wagi otoczenia, w którym b d prowadzone rozmowy. Tym samym podatne s na celowo
budowan przez drug stron presj psychiczn . Do standardowych technik maj cych
poirytowa i wyczerpa psychicznie, nale y zmuszanie osoby do rokowa w zimnym lub
rozgrzanym pomieszczeniu, w oparach papierosowego dymu lub w hała liwym otoczeniu. Ta
technika cz ciej stosowania jest przez pracodawców, gdy to oni zazwyczaj kontroluj
przebieg i miejsce rozmowy. Pracodawca mo e przykładowo posadzi pracownika plecami
do drzwi, które nieustannie zamykaj si i otwieraj . Wszystko to ma odwróci uwag od
tematu negocjacji i pozwoli na wymuszenie dodatkowych ust pstw, lub pomini cie pewnych
zobowi za .
Zarówno pracownicy jak i pracodawcy stosuj presj czasu. Wyst puje ona zazwyczaj
w formie tzw. nieprzekraczalnego terminu zako czenia negocjacji lub w formie opó niania
rozmów, a do momentu, gdy przedstawione zostan ostateczne dania. Trik ten stosuje si
cz sto wobec osoby bezrobotnej. Wywieranie presji czasowej spowoduje najprawdopodobniej
w takim przypadku zgod na wszystkie warunki w celu jak najszybszego podpisania umowy.
Metoda ta mo e mie tak e zastosowanie, gdy pracodawca dysponuje wiedz dotycz c
ogólnej sytuacji finansowej rodziny pracownika. Przykładowo pracownik mógł jaki czas
temu zaci gn kredyt na dom, który teraz regularnie musi spłaca . Pracodawca wiedz c o
tym mo e to wykorzysta . B d c pewnym, e pracownik nie mo e zrezygnowa z pracy ze
wzgl du na zobowi zania finansowe, mo e on przykładowo odmówi mu podwy ki.
Powszechn form tak zwanych chwytów poni ej pasa jest rozmy lne oszustwo. Jedna ze
stron podaj c fałszywe informacje, wprowadza drug w bł d, co pozwala jej na osi gni cie
zaplanowanego celu. Taka technika wyst puje cz sto, gdy pracodawca nie chc c ponie
wynagrodzenia wymawia si rzekom zł sytuacj firmy. Ma to miejsce zwłaszcza
w wypadku pracowników maj cych niewiele wspólnego z działem ksi gowo ci. Tacy
pracownicy nie s dobrze zorientowani w rzeczywistej sytuacji przedsi biorstwa
i niejednokrotnie daj wiar fałszywym faktom.
Najbardziej bezpo rednia metoda zdominowania oponenta to frontalny atak. Ma on na celu
podwa enie wiarygodno ci oponenta, wytkni cie bł dów w jego wnioskowaniu,
niekonsekwencji lub braku spójno ci w my leniu. Na szcz cie w negocjowaniu wynagrodze
ten trik jest rzadko stosowany.
Cz sto z kolei pracodawcy posługuj si tak zwan obietnic w raju, czyli wskazywaniem na
korzy ci, jakie rzekomo si pojawi , gdy druga strona wyka e wol ust pstw. Zamiast
negocjowa rzeczywiste wynagrodzenie zawarte w umowie, pracownik zostaje dosłownie
oczarowany pi kn , ale do niejasn wizj przyszłych awansów i premii. Nie chodzi tu
bynajmniej o jasny system motywowania pracowników oparty na przyznawaniu premii
zale nej od wyniku. Metoda ta odnosi si do sytuacji, w której pracownik nie dostaje adnych
konkretnych deklaracji w kwestii sposobów wynagradzania. Obietnice wysokich zarobków s
co prawda bez pokrycia, ale ich wizja zach ca pracownika do tego aby obni ył on swoje
pocz tkowe dania.
Inna technika opiera si na pozyskiwaniu sympatii drugiej strony poprzez wskazanie
podobie stw pomi dzy obiema osobami. Nie zawsze jest to oczywi cie technika
manipulacyjna, a samo nawi zywanie kole e skich stosunków, jest w pracy jak najbardziej
po dane. Gdy jednak chodzi o technik nazywan wspólnot psychiczn chodzi w niej nie
2
o nawi zanie przyjaznych relacji, ale o wykorzystanie drugiej strony. Negocjuj c
wynagrodzenia pracodawcy cz sto spoufalaj si z pracownikiem wskazuj c na ich wspólne
cechy. To skrócenie dystansu i przej cie na nieformalny ton mog okaza si dla pracownika
nieopłacalne. Pracodawca korzystaj c z miłej atmosfery mo e zani y warto danego
stanowiska: „Wiesz Jasiu jak to jest, musimy sobie nawzajem pomaga , dlatego wierz , e
mnie zrozumiesz i zgodzisz si na te warunki. W ko cu gramy w tej samej dru ynie.” Tak
potraktowany pracownik mo e poczu si zaszczycony i nie zwróci uwagi na meritum
rozmowy, którym s wła nie warunki wynagrodzenia.
Popularna metoda manipulowania przebiegiem negocjacji nazywana wóz albo przewóz,
opiera si na skłanianiu do podj cia decyzji bez jakiejkolwiek dyskusji. W ko cowym etapie
negocjacji wynagrodze jedna ze stron mo e postawi ultimatum: „Zgadzasz si na te
warunki albo nici z umowy”. W takiej sytuacji czasu na decyzje jest zazwyczaj bardzo mało.
Osoba postawiona w takiej przysłowiowej podbramkowej sytuacji najcz ciej widzi tylko
dwa wyj cia – odst pienie od negocjacji, albo przystanie na warunki.
Triki manipulacyjne pozwalaj równie skutecznie broni ust pstw. Metody te sprowadzaj
si do tego, e raz wynegocjowane warunki nie ulegaj zmianie. Wypracowane wspólnie, w
trakcie rozmowy rekrutacyjnej, warunki płacowe nie s renegocjowane nawet przy kolejnym
przedłu aniu kontraktów, bo pracodawcy ka dorazowo stosuj który z trików. Pomagaj w
tym takie taktyki defensywne jak:
• odwrócenie ról – postawienie drugiej osoby we własnym poło eniu, w taki sposób, aby
dostrzegła trudno ci i brak mo liwo ci czynienia ust pstw. Jest to taktyka podobna do
wspólnoty psychologicznej z tym, e ty nacisk poło ony jest na wykorzystywanie empatii
drugiej strony. Pracownik mo e na przykład d y do zawy enia premii wi tecznej
opowiadaj c pracodawcy o swojej wieloosobowej rodzinie, w której ka dy czeka na
sowite prezenty.
• ograniczone pełnomocnictwo – oparte o wskazanie własnej bezsilno ci wobec braku
mo liwo ci działania, przy jednoczesnej, wielokrotnie podkre lanej woli kooperacji
(zazwyczaj nieprawdziwej). Zasłanianie si polityk firmy jest cz sto u ywanym
frazesem przy stosowaniu tej techniki. Przykładowo w danej firmie, w której zarobki
odbiegaj od przeci tnego wynagrodzenia pracownicy s przez szefa informowani, e
mimo jego ch ci podwy szenia im pensji nie mo e on tego zrobi z uwagi na strategiczne
cele firmy. Oczywi cie ani szczegóły polityki ani strategii nie s w takim przypadku
wyjawiane.
• nacisk trzeciej strony – działaj cy na zasadzie wskazania osób (lub okoliczno ci), które
uniemo liwiaj swobodne poruszanie si po kontinuum negocjacji. Taka sytuacja ma
cz sto miejsce w spółkach córkach, lub przedsi biorstwach z udziałem kapitału
zagranicznego. Pracodawcy negocjuj c wynagrodzenie wskazuj na naciski ze strony
współudziałowców, uniemo liwiaj ce zmian warunków umowy.
W omawianych przykładach modelu negocjacji opartych na manipulacjach kompromis jest
mo liwy wył cznie dzi ki ust pstwom jednej, b d drugiej strony. Jedna ze stron mo e
oczywi cie respektowa tutaj zasad „co za co ”. Jednak, mimo, e zasada ta powinna
opiera si na zadowoleniu obu stron, w tym wypadku jest traktowana jako narz dzie
wywierania nacisku. Najprostszym przykładem jest deprecjonowanie ust pstw poczynionych
przez partnera negocjacji, a wyolbrzymianie znaczenia własnych „po wi ce ”, jako wyrazu
dobrej woli i ch ci kooperacji. Oto przykładowy dialog negocjacji płacowych opartych
o ust pstwa tylko jednej ze stron, z wyst puj c dodatkowo presj czasow .
3
Pracownik: Przepraszam dyrektorze, czy mogliby my chwil porozmawia ?
Pracodawca: Słucham panie Nowak, ale z góry uprzedzam, e mam tylko 5 minut, zaraz
wychodz na zebranie.
Pracownik: Dzi kuj , dyrektorze. Chodzi o moj premi . W cało ci zrealizowałem plan
sprzeda y za ten miesi c, wi c chyba na ni zasługuj ?
Pracodawca: Przecie dostał pan ju w tym miesi cu bony wi teczne a na dodatek
pomy lałem specjalnie o panu i kazałem wymieni u pana komputer.
Pracownik: Tak, dzi kuj , ale je li chodzi o wyniki...
Pracodawca: Doprawdy daj panu komputer bony towarowe i jeszcze panu mało? Wcale nie
musiałem zleci tej wymiany w tym miesi cu. A w innych firmach bony wydaje si nieraz
dopiero w ostatni dzie przed wi tami. Ale ja o pa stwa zadbałem, mam na uwadze wasze
dobre samopoczucie.
Pracownik: Tak wszyscy to wiedz dyrektorze jednak e...
Pracodawca: A tak na marginesie to przecie podniesiono w tym miesi cu obowi zuj ce
wyniki sprzeda y. No gdyby wyrobił pan i za zeszły miesi c obowi zuj c w tym miesi cu
norm to inaczej by my rozmawiali, ale w tej sytuacji sam pan rozumie.
Pracownik: A gdybym w przyszłym miesi cu nadrobił te wyniki?
Pracodawca: Tak... My l , e w tedy mo emy porozmawia , prosz si do mnie zgłosi w
przyszłym miesi cu po rozliczeniach za wypracowane wyniki.
Powy szy przykład ilustruje, jak manipuluj c rozmow jedna ze stron mo e odnie korzy
kosztem drugiej. Nie ma jednak sytuacji nie do rozwikłania, a kluczem do nieulegania
podst pnym taktykom jest wiedza z zakresu negocjowania reguł i rozmów opartych na
schemacie wygrana-wygrana.
Aleksandra Badura
wynagrodzenia.pl
Bibliografia
1. http://edukacjaprawnicza.pl/pliki/materialy_seminaryjne_fortuna.pdf
2. Fisher, R. i Ury, W. Dochodz c do TAK, PWE:2000
3. Ury, W. Odchodz c od NIE, Warszawa, PWE: 1995.
4