1

TRIKI NEGOCJACYJNE

Jedn ze sztuczek stosowanych podczas negocjacji płacowych jest celowa pomyłka w postaci

nieznacznych zmian wprowadzanych do umowy w czasie negocjacji - bez wiedzy strony

przeciwnej. Jest to zagrywka bezczelna, ale przewa nie skuteczna: niewiele osób cierpliwie

czyta cały kontrakt po ka dej rozmowie negocjacyjnej, szczególnie, gdy ma on kilkana cie

stron. Jedna strona wysyła do drugiej projekt umowy z adnotacj o proponowanych zmianach,

np. w rozdziale dotycz cym sposobu płatno ci. "Zapomina" jednak doda , e w innym

miejscu usuni to akapit dotycz cy na przykład zobowi zania si do pokrycia kosztów

leczenia.

Innym trikiem stosowanym w negocjacjach jest tak zwane

oskubywanie (inaczej zwane

metod salami). Polega na wymuszaniu kolejnych, niewiele znacz cych ust pstw, które

w sumie stanowi jednak bardzo powa ne ust pstwo. Przedstawiciel Handlowy danej firmy

w trakcie rozmowy dotycz cej poza-finansowych metod gratyfikacji mo e przykładowo

powiedzie : „Skoro otrzymuj od was zwrot kosztów za paliwo to mo e zaproponujecie mi

słu bowy samochód?” Je li pracodawca przystanie na tak propozycj najprawdopodobniej

kolejnym daniem b dzie przydział słu bowego mieszkania.

Mo na tak e stosowa tak zwan

eskalacj da . Stosuje si j , gdy wymagania strony

przeciwnej rosn , za ka dym razem stanowi c podstaw do zerwania rozmów. "Panie Nowak,

doszli my do porozumienia w tak wielu kwestiach, chyba nie pozwolimy, by negocjacje

zostały zerwane z powodu marnych kilkuset złotych?" - zapewne w takiej sytuacji pracownik

przestraszony wizj zerwania rozmów dotycz cych pracy ch tnie zgodzi si na takie „małe

ust pstwo” nawet je li oznaczałoby to znaczne zani enie wynagrodzenia. Z reguły, bowiem

rozmowa nigdy nie ko czy si na jednym ust pstwie. Sytuacja mo e oczywi cie wygl da

odwrotnie. Strategiczny sprzedawca, wypracowuj cy najwy szy współczynnik sprzeda y

mo e dzi ki takiej sztuczce nieracjonalnie podnosi swoje wynagrodzenie.

Bardzo cz sto uczestnicy negocjacji pragn

zmi kczy drug stron , wystawiaj c jako

negocjatora osob o powa nie brzmi cym tytule, znan osobisto czy eksperta w danej

dziedzinie. Zazwyczaj post puj tak pracodawcy w celu pozyskania wa nego pracownika.

Najwa niejszy jest tu efekt psychologiczny. Je li jedn ze stron b dzie przykładowo dyrektor

Generalny działu HR- pracownik b dzie bardziej skłonny do akceptowania wszystkiego, ni

gdyby był ni szeregowy pracownik tego działu. Oczywi cie nie mówimy tu o przypadku

gdzie obecno takiej osoby jest niezb dna z uwagi na rang zatrudnianej osoby.

Kolejn cz sto stosowan technik jest tak zwany

front wschodni. Polega na stawianiu osoby

przed trudnym wyborem pomi dzy zgod na dania lub zagro eniami wynikaj cymi z jej

braku. Przykładowo pracodawca mo e poda jako dwa jedyne mo liwe terminy spotkania

pi tek wieczór albo sobot rano, wiedz c uprzednio, e w sobot pracownik z jakiego

powodu nie b dzie si mógł pojawi . W takiej sytuacji automatycznie zaakceptuje on pi tek

wieczór, pomimo, i po całym tygodniu pracy b dzie z pewno ci zm czony. Jego stan

psychofizyczny mo e pomóc pracodawcy w wynegocjowaniu jak najkorzystniejszych, z jego

punktu widzenia, warunków.

2

Osoby bior ce udział w negocjacjach wynagrodzenia po raz pierwszy zupełnie nie doceniaj

wagi otoczenia, w którym b d prowadzone rozmowy. Tym samym podatne s na celowo

budowan przez drug stron

presj psychiczn . Do standardowych technik maj cych

poirytowa i wyczerpa psychicznie, nale y zmuszanie osoby do rokowa w zimnym lub

rozgrzanym pomieszczeniu, w oparach papierosowego dymu lub w hała liwym otoczeniu. Ta

technika cz ciej stosowania jest przez pracodawców, gdy to oni zazwyczaj kontroluj

przebieg i miejsce rozmowy. Pracodawca mo e przykładowo posadzi pracownika plecami

do drzwi, które nieustannie zamykaj si i otwieraj . Wszystko to ma odwróci uwag od

tematu negocjacji i pozwoli na wymuszenie dodatkowych ust pstw, lub pomini cie pewnych

zobowi za .

Zarówno pracownicy jak i pracodawcy stosuj

presj czasu. Wyst puje ona zazwyczaj

w formie tzw. nieprzekraczalnego terminu zako czenia negocjacji lub w formie opó niania

rozmów, a do momentu, gdy przedstawione zostan ostateczne dania. Trik ten stosuje si

cz sto wobec osoby bezrobotnej. Wywieranie presji czasowej spowoduje najprawdopodobniej

w takim przypadku zgod na wszystkie warunki w celu jak najszybszego podpisania umowy.

Metoda ta mo e mie tak e zastosowanie, gdy pracodawca dysponuje wiedz dotycz c

ogólnej sytuacji finansowej rodziny pracownika. Przykładowo pracownik mógł jaki czas

temu zaci gn kredyt na dom, który teraz regularnie musi spłaca . Pracodawca wiedz c o

tym mo e to wykorzysta . B d c pewnym, e pracownik nie mo e zrezygnowa z pracy ze

wzgl du na zobowi zania finansowe, mo e on przykładowo odmówi mu podwy ki.

Powszechn form tak zwanych chwytów poni ej pasa jest

rozmy lne oszustwo. Jedna ze

stron podaj c fałszywe informacje, wprowadza drug w bł d, co pozwala jej na osi gni cie

zaplanowanego celu. Taka technika wyst puje cz sto, gdy pracodawca nie chc c ponie

wynagrodzenia wymawia si rzekom zł sytuacj firmy. Ma to miejsce zwłaszcza

w wypadku pracowników maj cych niewiele wspólnego z działem ksi gowo ci. Tacy

pracownicy nie s dobrze zorientowani w rzeczywistej sytuacji przedsi biorstwa

i niejednokrotnie daj wiar fałszywym faktom.

Najbardziej bezpo rednia metoda zdominowania oponenta to

frontalny atak. Ma on na celu

podwa enie wiarygodno ci oponenta, wytkni cie bł dów w jego wnioskowaniu,

niekonsekwencji lub braku spójno ci w my leniu. Na szcz cie w negocjowaniu wynagrodze

ten trik jest rzadko stosowany.

Cz sto z kolei pracodawcy posługuj si tak zwan

obietnic w raju, czyli wskazywaniem na

korzy ci, jakie rzekomo si pojawi , gdy druga strona wyka e wol ust pstw. Zamiast

negocjowa rzeczywiste wynagrodzenie zawarte w umowie, pracownik zostaje dosłownie

oczarowany pi kn , ale do niejasn wizj przyszłych awansów i premii. Nie chodzi tu

bynajmniej o jasny system motywowania pracowników oparty na przyznawaniu premii

zale nej od wyniku. Metoda ta odnosi si do sytuacji, w której pracownik nie dostaje adnych

konkretnych deklaracji w kwestii sposobów wynagradzania. Obietnice wysokich zarobków s

co prawda bez pokrycia, ale ich wizja zach ca pracownika do tego aby obni ył on swoje

pocz tkowe dania.

Inna technika opiera si na pozyskiwaniu sympatii drugiej strony poprzez wskazanie

podobie stw pomi dzy obiema osobami. Nie zawsze jest to oczywi cie technika

manipulacyjna, a samo nawi zywanie kole e skich stosunków, jest w pracy jak najbardziej

po dane. Gdy jednak chodzi o technik nazywan

wspólnot psychiczn chodzi w niej nie

3

o nawi zanie przyjaznych relacji, ale o wykorzystanie drugiej strony. Negocjuj c

wynagrodzenia pracodawcy cz sto spoufalaj si z pracownikiem wskazuj c na ich wspólne

cechy. To skrócenie dystansu i przej cie na nieformalny ton mog okaza si dla pracownika

nieopłacalne. Pracodawca korzystaj c z miłej atmosfery mo e zani y warto danego

stanowiska: „Wiesz Jasiu jak to jest, musimy sobie nawzajem pomaga , dlatego wierz , e

mnie zrozumiesz i zgodzisz si na te warunki. W ko cu gramy w tej samej dru ynie.” Tak

potraktowany pracownik mo e poczu si zaszczycony i nie zwróci uwagi na meritum

rozmowy, którym s wła nie warunki wynagrodzenia.

Popularna metoda manipulowania przebiegiem negocjacji nazywana

wóz albo przewóz,

opiera si na skłanianiu do podj cia decyzji bez jakiejkolwiek dyskusji. W ko cowym etapie

negocjacji wynagrodze jedna ze stron mo e postawi ultimatum: „Zgadzasz si na te

warunki albo nici z umowy”. W takiej sytuacji czasu na decyzje jest zazwyczaj bardzo mało.

Osoba postawiona w takiej przysłowiowej podbramkowej sytuacji najcz ciej widzi tylko

dwa wyj cia – odst pienie od negocjacji, albo przystanie na warunki.

Triki manipulacyjne pozwalaj równie skutecznie broni ust pstw. Metody te sprowadzaj

si do tego, e raz wynegocjowane warunki nie ulegaj zmianie. Wypracowane wspólnie, w

trakcie rozmowy rekrutacyjnej, warunki płacowe nie s renegocjowane nawet przy kolejnym

przedłu aniu kontraktów, bo pracodawcy ka dorazowo stosuj który z trików. Pomagaj w

tym takie taktyki defensywne jak:

• odwrócenie ról – postawienie drugiej osoby we własnym poło eniu, w taki sposób, aby

dostrzegła trudno ci i brak mo liwo ci czynienia ust pstw. Jest to taktyka podobna do

wspólnoty psychologicznej z tym, e ty nacisk poło ony jest na wykorzystywanie empatii

drugiej strony. Pracownik mo e na przykład d y do zawy enia premii wi tecznej

opowiadaj c pracodawcy o swojej wieloosobowej rodzinie, w której ka dy czeka na

sowite prezenty.

• ograniczone pełnomocnictwo – oparte o wskazanie własnej bezsilno ci wobec braku

mo liwo ci działania, przy jednoczesnej, wielokrotnie podkre lanej woli kooperacji

(zazwyczaj nieprawdziwej). Zasłanianie si polityk firmy jest cz sto u ywanym

frazesem przy stosowaniu tej techniki. Przykładowo w danej firmie, w której zarobki

odbiegaj od przeci tnego wynagrodzenia pracownicy s przez szefa informowani, e

mimo jego ch ci podwy szenia im pensji nie mo e on tego zrobi z uwagi na strategiczne

cele firmy. Oczywi cie ani szczegóły polityki ani strategii nie s w takim przypadku

wyjawiane.

• nacisk trzeciej strony – działaj cy na zasadzie wskazania osób (lub okoliczno ci), które

uniemo liwiaj swobodne poruszanie si po kontinuum negocjacji. Taka sytuacja ma

cz sto miejsce w spółkach córkach, lub przedsi biorstwach z udziałem kapitału

zagranicznego. Pracodawcy negocjuj c wynagrodzenie wskazuj na naciski ze strony

współudziałowców, uniemo liwiaj ce zmian warunków umowy.

W omawianych przykładach modelu negocjacji opartych na manipulacjach kompromis jest

mo liwy wył cznie dzi ki ust pstwom jednej, b d drugiej strony. Jedna ze stron mo e

oczywi cie respektowa tutaj zasad „co za co ”. Jednak, mimo, e zasada ta powinna

opiera si na zadowoleniu obu stron, w tym wypadku jest traktowana jako narz dzie

wywierania nacisku. Najprostszym przykładem jest deprecjonowanie ust pstw poczynionych

przez partnera negocjacji, a wyolbrzymianie znaczenia własnych „po wi ce ”, jako wyrazu

dobrej woli i ch ci kooperacji. Oto przykładowy dialog negocjacji płacowych opartych

o ust pstwa tylko jednej ze stron, z wyst puj c dodatkowo presj czasow .

4

Pracownik: Przepraszam dyrektorze, czy mogliby my chwil porozmawia ?

Pracodawca: Słucham panie Nowak, ale z góry uprzedzam, e mam tylko 5 minut, zaraz

wychodz na zebranie.

Pracownik: Dzi kuj , dyrektorze. Chodzi o moj premi . W cało ci zrealizowałem plan

sprzeda y za ten miesi c, wi c chyba na ni zasługuj ?

Pracodawca: Przecie dostał pan ju w tym miesi cu bony wi teczne a na dodatek

pomy lałem specjalnie o panu i kazałem wymieni u pana komputer.

Pracownik: Tak, dzi kuj , ale je li chodzi o wyniki...

Pracodawca: Doprawdy daj panu komputer bony towarowe i jeszcze panu mało? Wcale nie

musiałem zleci tej wymiany w tym miesi cu. A w innych firmach bony wydaje si nieraz

dopiero w ostatni dzie przed wi tami. Ale ja o pa stwa zadbałem, mam na uwadze wasze

dobre samopoczucie.

Pracownik: Tak wszyscy to wiedz dyrektorze jednak e...

Pracodawca: A tak na marginesie to przecie podniesiono w tym miesi cu obowi zuj ce

wyniki sprzeda y. No gdyby wyrobił pan i za zeszły miesi c obowi zuj c w tym miesi cu

norm to inaczej by my rozmawiali, ale w tej sytuacji sam pan rozumie.

Pracownik: A gdybym w przyszłym miesi cu nadrobił te wyniki?

Pracodawca: Tak... My l , e w tedy mo emy porozmawia , prosz si do mnie zgłosi w

przyszłym miesi cu po rozliczeniach za wypracowane wyniki.

Powy szy przykład ilustruje, jak manipuluj c rozmow jedna ze stron mo e odnie korzy

kosztem drugiej. Nie ma jednak sytuacji nie do rozwikłania, a kluczem do nieulegania

podst pnym taktykom jest wiedza z zakresu negocjowania reguł i rozmów opartych na

schemacie wygrana-wygrana.

Aleksandra Badura

wynagrodzenia.pl

Bibliografia

1.

http://edukacjaprawnicza.pl/pliki/materialy_seminaryjne_fortuna.pdf

2.

Fisher, R. i Ury, W. Dochodz c do TAK, PWE:2000

3.

Ury, W. Odchodz c od NIE, Warszawa, PWE: 1995.