MOTYWACJA I

MOTYWOWANIE

PRACOWNIKÓW

WYKŁ

K AD 6

Ocenianie efektów pracy

i zachowań pracowników

(część 2)

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Punktowe skale ocen

PUNKTOWA SKALA OCEN

pracownika ocenia się poprzez przypisanie mu w odniesieniu do każdego kryterium liczby punktów charakteryzujących sposób jego pracy

SKALA WAśONA

oprócz przypisywania pracownikowi oceny punktowej dla każdego kryterium, kryteria mają przypisane wagi zależne od tego, jak bardzo są kluczowe dla efektywności wykonywania zadań na stanowisku

SKALE ZAKOTWICZONE BEHAWIORALNIE BARS

(Be

B h

e a

h v

a i

v or

o al

a ly

y A

n

A c

n h

c o

h r

o ed

e

d Ra

R t

a ing

n

g S

c

S a

c l

a es

e )

s

ocenia się czy i w jakim natężeniu występują u pracownika zachowania określone jako incydenty krytyczne

SKALE OBSERWACJI BEHAWIORALNEJ BOS

(Behavioral Observation Scales)

pracownika ocenia się ze względu na częstość występowania w jego zachowaniu incydentów krytycznych w ocenianym okresie

SKALE OCENY KOMPETENCJI

pracownika ocenia się ze względu na poziom kompetencji opisany zachowaniami, które można zaobserwować

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Punktowa skala ocen

OCENA

KRYTERIUM

(SKALA 1 – 5)

kierowanie pracą zespołu

2

zaangażowanie

5

stosunek do klienta

4

ocena końcowa (średnia)

3,7

Przykładowy opis punktów na skali ocen:

1 – znacznie poniżej oczekiwań

2 – poniżej oczekiwań

3 – spełnia oczekiwania

4 – powyżej oczekiwań

5 – znacznie powyżej oczekiwań

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Ważona skala ocen

OCENA

WAGA

KRYTERIUM

(SKALA 1 – 5)

KRYTERIUM

kierowanie pracą

2

4

zespołu

zaangażowa

w nie

5

2

stosunek do

4

4

klienta

ocena końcowa

2 x 0,4 + 5 x 0,2 + 4 x 0,4 =

(średnia ważona) 0,8 + 1 + 1,6 = 3,4

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Kryteria z opisem stopni kryterium

ZAANGAśOWANIE

opis stopni kryterium

poziom 1 Pracownik pracuje, „ bo musi”; niekontrolowany unika robienia tego, co do niego należy, uważa, że jest zbyt zapracowany, aby zrobić cokolwiek innego.

poziom

m 2 Pracownik dobrze wykonuje zlecone obowiązki, ale unika dodatkowych 2 Pracownik dobrze wykonuje zlecone obowiązki, ale unika dodatkowych zobowiązań, wyraźnie oddziela czas pracy od czasu wolnego.

Pracownik nie odmawia przyjmowania dodatkowych obowiązków, jeśli pojawi poziom 3 się taka potrzeba, poświęca dodatkowy czas na pracę, jeśli zostanie o to poproszony.

poziom 4 Pracownik chętnie podejmuje dodatkowe obowiązki, jest gotowy do znacznych osobistych poświęceń dla sprostania oczekiwaniom firmy.

Uniwersytet Warszawski

(za: Sidor-Rządkowska, 2006)

Wydział Psychologii

Behawioralnie zakotwiczona skala ocen

Cierpliwy i taktowny w kontaktach z klientami, stara się w 6 ocena bardzo wysoka

pełni ich usatysfakcjonować poprzez udzielanie informacji i załatwianie spraw „od ręki” i z korzyścią dla klienta.

Niezwłocznie obsługuje klienta, zadaje dużo pytań, A

5

T

identyfikuje potrzeby klienta, udziela wyczerpujących N

informacji, wykazując takt i kulturę osobistą.

e

IE

n

:

L

z

y

c W uprzejmy sposób udziela jasnych i wyczerpujących n

I K

ty odpowiedzi na pytania klienta, ale nie stara się dotrzeć 4

ec G

ry

c

ry od

o

d i

st

s ot

o y

y jeg

e o

g

o p

o

p t

o rzeb

e

b w

c

e

c l

e u

u i

de

d n

e t

n yf

y ika

k c

a j

c i w

ym

y a

m g

a a

g ń

a .

ń

U

k

r o

Ł

r o

ty

ocena umiarkowana

ty

ia

S

ia

n Nie poświęca klientowi wystarczająco dużo czasu, na B

n

m

e pytania udziela bardzo ogólnych odpowiedzi, które nie 3

y

O

dy wyczerpują zakresu poruszonego przez klienta tematu.

W

Ć

c

Ś

In

O

Zaniedbuje klienta, zwleka z obsługą, a w jej trakcie K

wychodzi na zaplecze, odbiera telefony, podejmuje A

2

J

rozmowy ze współpracownikami.

Odnosi się do klientów z lekceważeniem, mówi

ocena bardzo niska

podniesionym głosem, udziela chaotycznych

informacji, stara się jak najszybciej pozbyć klienta.

1

Uniwersytet Warszawski

(na podstawie: Personel, 2000)

Wydział Psychologii

Skala obserwacji behawioralnej

ZNA CENY KONKURENCYJNYCH PRODUKTÓW.

(incydent krytyczny)

1--------------------2--------------------3--------------------4--------------------5

nigdy

rzadko

czasami

często

zawsze

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Skala oceny kompetencji

kompetencja „Przydzielanie zadań”

poziomy kompetencji

poziom 1

Nie potrafi efektywnie dzielić pracy między pracowników lub w ogóle (znacznie poniżej tego nie robi.

oczekiwań)

poziom 2

Zdarza mu się źle określić zadania lub przydzielić je niewłaściwym (po

p n

o i

n żej

e

os

o ob

o o

b m

o .

m

oczekiwań)

poziom 3

(spełnia

Właściwie określa zadania i przydziela je pracownikom.

oczekiwania)

poziom 4

Sposób w jaki formułuje zadania jest zawsze zgodny z polityką firmy (powyżej

w tym zakresie i stymuluje doskonalenie pracowników.

oczekiwań)

poziom 5

Konsekwentnie stosuje zasadę pozostawiania swobody decyzji i (wyróżniający

odpowiedzialności przy przydziale zadań pracownikom.

się)

Uniwersytet Warszawski

(opracowanie na podstawie: Sidor-Rządkowska, 2006)

Wydział Psychologii

Wymogi stawiane kryteriom oceny

ISTOTNOŚĆ

Kryteria powinny odnosić się do ważnych zadań realizowanych na stanowisku pracy.

WYCZERPUJĄCE OPRACOWANIE

Kr

K yter

e ia

i

a p

o

p w

o i

w n

i n

n y

n ob

o e

b j

e mow

o a

w ć

a cał

ca o

ł ść

o

ść ist

i ot

o nych

n

ych dl

d a

l

a da

d n

a e

n g

e o

g

o

stanowiska zachowań i wyników pracy.

ROZŁĄCZNOŚĆ

Kolejne kryteria nie powinny zawierać elementów

wchodzących w zakres kryterium poprzedniego.

Uniwersytet Warszawski

(za: Sidor-Rządkowska, 2006)

Wydział Psychologii

Zawartość arkusza oceny pracownika

dane administracyjne (nazwisko pracownika, jego stanowisko, dział, nazwisko przełożonego, jego stanowisko etc.)

części dotyczące oceny efektywności i kompetencji

ogólne komentarze oceniającego

ocenę ogólną (jako pochodną – niekoniecznie średnią – ocen)

komentarze osoby ocenianej

przyszłe zadania, szkolenia i kierunki rozwoju

da

d tę o

c

o eny

n

podpisy osoby oceniającej i osoby ocenianej

•

Elementem oceny może być samoocena, której arkusz stanowi fragment ogólnego arkusza oceny.

•

Samoocena powinna uwzględniać osiągnięcia, warunki realizacji zadań, bariery i czynniki sprzyjające, oczekiwania, możliwości i kierunki poprawy efektów.

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Ocena zachowania a ocena rezultatów

koncentracja

koncentracja

na ocenie

na ocenie

REZULTATÓW

ZACHOWANIA

może prowadzić do

nie pozwala wskazać

niskiej j

akości

pracown

w ików,

w którzy

wykonania

potrzebują rozwoju

nie dostarcza

ogranicza

informacji dot.

niekonwencjonalność

doskonalenia

w wyborze metod

wykonywania pracy

działania

Uniwersytet Warszawski

(za: Stefański, 1991)

Wydział Psychologii

Technika portfelowa

• porządkowanie wyników oceny okresowej

• przypisanie pracowników do jednej z kategorii wyróżnionych ze względu na efekty pracy oraz poziom kompetencji

KOMPETENCJE

E

NISKIE

WYSOKIE

FE

Ko

K n

o i

n eczne

n jest

t roz

o wijani

n e

Od

O

d pr

p acow

o ni

n ka m

o

m

na

K

żna

KT

kompetencji pracownika –

oczekiwać utrzymania

Y

WYSOKA dotychczasowe sukcesy mogą

efektywności oraz realizacji

-W

być wynikiem przypadku lub

bardziej ambitnych zadań w

nadmiernego wysiłku.

przyszłości.

NO

Pracownik może nie nadawać

Dotychczasowy brak sukcesów

Ś

się do wykonywanej pracy –

może być wynikiem przypadku

Ć

NISKA

najlepszym rozwiązaniem może

lub braku motywacji. Potrzebne

być przesunięcie go na inne

może być ukierunkowanie

stanowisko.

wysiłków pracownika.

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska, 1999)

Wydział Psychologii

Psychologiczne zniekształcenia ocen

• efekt „halo”

• etykietowanie i

• efekt „diabelski”

„promieniowanie” oceny

• efekt Pigmaliona

ogólnej

• efekt pierwszeństwa

• strategia konfirmacyjna

• efekt świeżości

• wpływ stereotypów

• efekt negatywności

(np. płci, wieku, etc.)

• ef

e ek

e t

k k

o

k n

o t

n ras

a t

s u

• wpł

p y

ł w

y n

a

n s

a t

s roj

o u

u o

s

o o

s b

o y

b

y

• efekt atrakcyjności

dokonującej oceny

• efekt podobieństwa

• tendencja do łagodności

• efekt kontaktu

(postawa adwokacka)

• błędy projekcji

• tendencja do surowości

• błędy atrybucji

(postawa prokuratorska)

• tendencja centralna

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

„Techniczne” błędy w procesie oceny

• niedopracowanie celów, zasad i metod

oceniania

• nieprzestrzeganie ustalonych procedur

• ni

n e

i w

e ła

ł ś

a c

ś i

c w

i ie

i

e o

p

o r

p ac

a o

c w

o an

a e

n

e k

r

k yt

y er

e ia

i

a

oceny

• brak konsekwencji w stosowaniu

przyjętych kryteriów oraz zasad

przebiegu procesu oceny

Uniwersytet Warszawski

(za: Sidor-Rządkowska, 2006)

Wydział Psychologii

Rozmowa oceniająca (1)

przed spotkaniem:

• Należy uzgodnić z wyprzedzeniem termin i miejsce spotkania oraz zadbać o wystarczającą ilość czasu.

• Oceniany powinien otrzymać formularz umożliwiający mu przygotowanie się do rozmowy.

• Oce

c n

e i

n aj

a ąc

ą y

c

y oc

o e

c n

e i

n a

a i o

d

o n

d o

n t

o ow

o uj

u e

e w

ni

n os

o k

s i

k d

o

d t

o yc

y z

c ą

z c

ą e

c

e

zachowań i efektywności pracownika.

• Oceniany

– przegląda wymagania dla stanowiska oraz cele wyznaczone na dany okres;

– wypełnia formularz samooceny;

– sporządza notatki na temat swoich sukcesów i porażek oraz specyficznych czynników, które mogły wpłynąć na jego pracę w danym okresie.

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Rozmowa oceniająca (2)

na spotkaniu:

•

Oceniający powinien:

– zachęcić pracownika do podzielenia się swoimi przemyśleniami na temat poziomu jego osiągnięć oraz ważnych czynników wpływających na jego wyniki;

– zidentyfikować niedociągnięcia oraz zbadać ich przyczyny (kompetencje?, motywacja?, okoliczności zewnętrzne?);

– zadbać o życzliwą atmosferę.

•

Oceniany powinien:

– podkreślić swoje osiągnięcia oraz wskazać to, co mogło na nie wpłynąć;

– wskazać te obszary, które mogą wymagać doskonalenia do lepszego wykonywania obecnej pracy oraz dalszej kariery;

– unikać obciążania innych winą za niepowodzenia (chyba, że są na to obiektywne dowody).

•

Na koniec spotkania oceniający i oceniany uzgadniają oceny, komentarze do nich oraz oddziaływania, które powinny zostać podjęte w celu budowania przyszłej efektywności, a także wypełniają i podpisują formularz oceny.

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Aktywizujące cele rozmowy oceniającej

typ

horyzont czasu definicje ról

główne cele

celu

realizacji celu

„nauczyciel” maksymali-

tylko taka

zacja

aktywizacja,

a

wyd

y aj

a nośc

ś i

c

kt

k óra

r

a w

iąż

ą e

e s

i

s ę

ę z

kty

pracownika

materialnymi lub

w

psycholo-

izu

krótki i średni

gicznymi

j

korzyściami

ąc

pracownika

e

„uczeń”

Uniwersytet Warszawski

(na podstawie: Personel, 1996)

Wydział Psychologii

Alokacyjne cele rozmowy oceniającej

horyzont

typ

definicje

czasu

główne cele

celu

ról

realizacji celu

„sędzia”

trafna ocena

maksymali-

zachowań i

zacja korzyści

wyników pracy

(płace, awanse)

w o

kr

k e

r s

e i

s e

a

e

lo

objętym oceną

ka

w celu podjęcia

c

właściwych

y

krótki i średni

j

decyzji

ne

płacowych i

personalnych

„nagradzany”

Uniwersytet Warszawski

(na podstawie: Personel, 1996)

Wydział Psychologii

Rozwojowe cele rozmowy oceniającej

typ

horyzont czasu

definicje

główne cele

celu

realizacji celu

ról

„doradca”

maksymali-

zbudowanie

zacja korzyści, skutecznej

jakie z rozwoju strategii rozwoju

zawodowego

zawodowego,

ro

pra

r c

a o

c wnik

i a

k

a

kt

k óra

r

a u

mo

m żl

ż iwi

zw

mogą wynikać osiągnięcie

o

dla

istotnych dla

jo

długi

organizacji;

pracownika

w

celów;

e

racjonalizacja

nakładów

maksymalizacja

„podmiot organizacji na nakładów

kierujący rozwój

organizacji na

własnym pracownika

rozwój

rozwojem i

pracownika

karierą”

Uniwersytet Warszawski

(na podstawie: Personel, 1996)

Wydział Psychologii

Nieformalna rozmowa oceniająca

• Kierownik na bieżąco obserwuje swoich pracowników i kształtuje wstępne wrażenia na temat ich efektywności i postępów w realizacji zadań.

• Kilka (3 - 5) razy w ciągu okresu podlegającego ocenie powinien spotkać się z pracownikiem w celu

omówienia:

– po

p s

o tępó

p w

ó w

r

eali

l z

i acji

j

i z

ada

d ń;

ń

– dotychczasowych osiągnięć oraz czynników, które na nie wpłynęły;

– trudności, jakie napotyka pracownik w realizacji zadań;

– potrzeb szkoleniowych pracownika.

• Rozmowa powinna zakończyć się uzgodnieniem

wszelkich działań, które mają doprowadzić do poprawy efektywności.

• Wnioski z rozmowy należy zanotować.

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Ocena metodą 360 stopni

przełożony

kierownicy

wyższego

zespołów

szczebla

zadaniowych

bezpośredni

pracownik

przełożony

działu HR

oceniany

pracownik

klienci

klienci

zewnętrzni

wewnętrzni

samoocena

podwładni

Uniwersytet Warszawski

(za: Sidor-Rządkowska, 2006)

Wydział Psychologii