Centrum
odpowiedzialności za
inwestycje

Dr hab. Mirosław Wasilewski, prof.
nadzw.

Idea centrum inwestycji

Słabą stroną centrum zysku jest traktowanie zysku

jako

parametru

podlegającego

sterowaniu

niekoniecznie za pełną wiedzą zarządu. Ponadto
centrum

zysku

nie

jest

zainteresowane

zarządzaniem

powierzonym

mu

majątkiem

(kapitałem) w dłuższej perspektywie czasowej.
Naturalnym rozwiązaniem jest więc przydzielenie
kierownictwu profit center odpowiedzialności za
powierzony majątek. Rozwiązanie to przybiera
postać centrum inwestycji. Ideą przewodnią tej
koncepcji

jest

generowanie

zysków

przez

posiadane

aktywa.

Decentralizacja

odpowiedzialności za zyski wymaga decentralizacji
kontroli większości aktywów organizacji.

H. Buk definiuje centrum inwestycji jako

segment organizacji odpowiedzialny za
większa liczbę parametrów finansowych niż
centra zysków, które sterują tylko wynikami
finansowymi. Centra inwestycji odpowiadają
dodatkowo za relację tych wyników do
zainwestowanego

kapitału.

Z

koli

D. Sołtys centra inwestycji określa jako
wyodrębnione

segmenty

działalności

przedsiębiorstwa,

których

kierownictwa

mają uprawnienia do podejmowania decyzji
(i

ponoszą

w

tym

zakresie

odpowiedzialność)

w

obszarze

kosztów,

przychodów

i

przedsięwzięć inwestycyjnych.

Centrum inwestycji określane jest jako centrum

zysków, w którym zarząd jest w stanie określić
koszt

otrzymanego

kapitału

bądź

koszt

korzystania
z

aktywów

operacyjnych

centrum.

Nie

wszystkie centra zysków mogą stanowić bazę
dla centrów inwestycyjnych.

Centrum inwestycji może stanowić zarówno

wyodrębniona

organizacyjnie

część

przedsiębiorstwa,

której

kierownik

odpowiedzialny jest za wyniki i inwestycje, jak
i podmiot gospodarczy, bądź to samodzielnie
funkcjonujący na rynku, bądź też pozostający –
przez powiązania kapitałowe – w określonej
strukturze

dużego

podmiotu

(koncerny,

holdingi).

Menedżer

centrum

inwestycji

ma

uprawnienia do podejmowania decyzji

inwestycyjnych. W dużych strukturach

przemysłowych

na

szczeblu

centrali

odpowiada on zazwyczaj za inwestycje

strategiczne, rozwojowe. Będzie więc

ponosić odpowiedzialność nie tylko za

poziom wyników korporacji, ale i za

trafność decyzji rozwojowych, których

rezultatem

jest

określony

poziom

aktywów i zaangażowanych kapitałów

kształtujący stopę zwrotu z tych aktywów.

Miernikiem tym posługują się inwestorzy

przy podejmowaniu decyzji dotyczących

angażowania kapitału w daną firmę.

Budżetowanie w centach inwestycji

Procedura budżetowania w centrach inwestycji

dostosowana

jest

do

ekonomicznych

i organizacyjnych uwarunkowań działalności
tych centrów. Dlatego przede wszystkim
należy ustalić liczbę poziomów w hierarchii
budżetowania,

metody

sporządzania

i

zatwierdzania budżetów, okres, którego
budżety

dotyczą,

procedurę

badania

odchyleń i reagowania na nie. Proces
budżetowania

należy

rozpocząć

od

opracowania budżetów szczegółowych. Ich
ilość i rodzaj będą zależały od struktury
controllingowej i ilości szczebli zarządzania.

W

koncernie

centra

inwestycji

będą

opracowywać budżet składający się z części

operacyjnej

i finansowej. Obydwie części składają się z

budżetów

cząstkowych,

a

ich

ilość

i

szczegółowość będą zależały od wielkości i

charakteru centrum inwestycji. Jeżeli oddział

dużej korporacji będzie stanowił centrum

inwestycji, to w zależności od obszaru

działania budżet będzie kumulował programy

inwestycyjne wielu spółek funkcjonujących na

danym obszarze. Budżet korporacji jako

centrum inwestycji strategicznych będzie

stanowił sumę budżetów centrów inwestycji

operacyjnych bądź quasi-centrów oraz budżety

wydatków i kosztów tych sfer zarządzania,

które pozostają w zakresie kompetencji

zarządu korporacji.

Proces budżetowania w centrach
inwestycji

Proces budżetowania obejmuje:



budżet wpływów i wydatków



budżet nakładów kapitałowych



budżetowany rachunek zysków i strat



budżet bilansu



budżetowany

rachunek

przepływów

pieniężnych.

Budżet wpływów i wydatków, zwany również

budżetem gotówki, prezentuje planowane
wpływy i wydatki gotówkowe dla danego
okresu.

W obszarze planowanych wpływów ujmuje się:



wpływy

ze

sprzedaży

bieżącej

i

z

poprzednich okresów powstające w związku
z odroczeniem płatności faktur,



zwroty podatków,



wpływy ze sprzedaży majątku trwałego,



wpływy z czynszów, dzierżaw, odszkodowań,



dochody z inwestycji finansowych w postaci
dywidend, odsetek, dyskonta itp.

Wydatki zazwyczaj ujmuje się w trzech grupach:



wydatki na pokrycie kosztów pieniężnych
(zakupy surowców i materiałów, płatności za
media, płace wraz z narzutami, płatności za
usługi obce itp.),



wydatki

finansowe

(koszty

ubezpieczeń

majątku, podatki, opłaty, odsetki i dyskonta z
tytułu

korzystania

z

obcych

źródeł

finansowania, opłaty i raty leasingowe, raty
kredytu,

wydatki

na

wykup

papierów

dłużnych),



wydatki

inwestycyjne

(zakupy

maszyn,

urządzeń,

nieruchomości,

inwestycje

finansowe itp.)

Dla centrum inwestycji istotnym budżetem

cząstkowym w części finansowej budżetu
głównego

jest

budżet

nakładów

kapitałowych

na

realizację

inwestycji.

Stanowi

on

część

długoterminowego

budżetu rozwoju firmy i obejmuje:



Zbiór zadań inwestycyjnych,

które będą

realizowane w danym okresie w układzie
wariantowym; stąd zadania te ujmuje się w
grupy:



przedsięwzięcia pierwszoplanowe,



przedsięwzięcia drugoplanowe,



przedsięwzięcia pozostałe.

W przypadku niedoboru źródeł finansowania

zarząd powinien wiedzieć, które zadania
muszą być zrealizowane, aby można było
przetrwać
i utrzymać firmę na rynku, a których realizację
można

odsunąć

w

czasie.

Podstawą

hierarchizacji zadań inwestycyjnych jest ich
efektywność i zmiany sytuacji rynkowej.



Zestawienie źródeł finansowania

, w tym plan

amortyzacji, wyniku finansowego, emisji akcji
czy obligacji, poziom planowanych kredytów
bankowych wraz z harmonogramem spłat i
kosztów ich wykorzystania.



Harmonogram

czasowy

realizacji

zadań

kontynuowanych i nowo rozpoczynanych w
ujęciu wariantowym.

Do ustalenia poziomu aktywów obrotowych i

źródeł ich finansowania w bilansie pro forma
wykorzystuje się:



metodę cykli,



metodę procentu od sprzedaży.

W obydwu z nich zakłada się zależność liniową

między

poziomem

zapasów,

należności,

zobowiązań spontanicznych a poziomem
realizacji sprzedaży.

Budżetowany rachunek przypływów środków

pieniężnych

jest

pomostem

pomiędzy

bilansem
i rachunkiem zysków i strat. Stąd jego
sporządzanie staje się relatywnie proste.

W części operacyjnej ujmuje się:



wynik finansowy,



amortyzację,



wybrane, dające się przewidzieć, korekty

wyniku finansowego (np. odsetki od kredytów),



przeniesione z bilansu zmiany stanu zapasów

należności i zobowiązań krótkoterminowych

(poza kredytami krótkoterminowymi).

Do części przepływów inwestycyjnych przenosi

się

z budżetu gotówki wpływy z planowanej

sprzedaży majątku trwałego, zaś z planu

inwestycyjnego planowane wydatki. W części

finansowej zawarte są źródła finansowania,

planowane kredyty, emisje oraz wydatki na

obsługę zadłużenia (odsetki, raty kredytu).

Stworzone sprawozdanie finansowe pro forma

powinno zostać ocenione pod kątem jego odbioru

przez dostarczycieli kapitału do centrum, a więc

zarządu, inwestorów, analityków bankowych

i giełdowych. Przy wykorzystaniu narzędzi analizy

finansowej

należy

określić,

czy

wizerunek

finansowy

centrum

lub

przedsiębiorstwa

wyłaniający

się

z budżetów pro forma poprawia się, czy pogarsza

w

stosunku

do

przeszłości

i

założonego

długoterminowego celu:



jak zmieni się rentowność sprzedaży i kapitałów,



jak zmieni się struktura bilansu: majątku i

kapitałów,



jak zmieni się zadłużenie i zdolność jego obsługi,



jak zmieni się sprawność działania, wykorzystania

zasobów.

Mierniki oceny centrum inwestycji

Na

szczeblu

centrum

inwestycji

jako

krótkookresowy cel działalności najczęściej
przyjmuje

się

zachowanie

wymaganej

płynności

finansowej

oraz

poprawę

efektywności działania. Te dwa obszary
działalności – przyjęte jako priorytetowe –
muszą podlegać rzetelnej ocenie, w celu
powiązania

osiągniętych

wyników

z

systemem motywacyjnym.

Jeśli chodzi o pierwszą grupę mierników, to

najczęściej przyjmuje się do oceny statyczne
wskaźniki

płynności

finansowej

bądź

wskaźniki oparte na cash flow.

Doświadczenia

praktyczne

wskazują,

że

częściej wykorzystuje się wskaźniki oparte
na cash flow niż wskaźniki statyczne
oparte na wielkościach zasobowych. Stąd
często

wykorzystuje

się

relację

operacyjnych przepływów pieniężnych do
zobowiązań krótkoterminowych.

Na problem efektywności należy patrzeć z

punktu widzenia:

1)

zdolności podmiotu do generowania zysku,
określanej

niekiedy

mianem

siły

dochodowej,

2)

poziom stopy zwrotu z zaangażowanych
aktywów operacyjnych.

Miarą siły dochodowej podmiotu gospodarczego

jest wielkość wypracowanej przez niego marży

brutto. Stanowi ona różnicę między przychodem

ze sprzedaży a kosztami zmiennymi związanymi

z jego uzyskaniem. Na szczeblu jednostki

gospodarczej będziemy mieli do czynienia z

łączną marżą brutto. Przy posługiwaniu się

marżą brutto do oceny możemy wykorzystać:

1)

strukturę marży brutto,

2)

zmianę marży brutto w badanym okresie

w stosunku do roku poprzedniego,

3)

stopę marży brutto,

4)

relację marży brutto do majątku trwałego,

5)

ROI (stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału).

6)

pieniężną stopę zwrotu z kapitału.

W mianowniku ROI aktywa operacyjne mogą być

rozumiane jako:



aktywa ogółem,



aktywa ogółem pomniejszone o majątek

stanowiący

własność

jednostki,

ale

wykorzystywany

przez

inne

podmioty

gospodarcze (majątek dzierżawiony, użyczony),

oraz grunty, które będą służyć przyszłemu

rozwojowi jednostki,



aktywa finansowane kapitałem stałym, czyli

sumą

kapitału

własnego

i

zobowiązań

długoterminowych,



aktywa

finansowane

tzw.

kapitałem

kosztowym, stanowiącym sumę kapitałów

stałych i tych kapitałów krótkoterminowych,

które generują koszty finansowe (papiery

dłużne i kredyty bankowe krótkoterminowe).

W praktyce najczęściej do obliczenia stopy zwrotu

z kapitału (ROI) przyjmuje się trzecie ujęcie

aktywów operacyjnych. Stopa ta udziela odpowiedzi

na pytanie, jaki jest poziom rentowności kapitału

zaangażowanego

w

realizowaną

działalność

Wartość informacyjna tego wskaźnika jest bardzo

duża. Jego poziom zależy bowiem od:



realizowanych przychodów ze sprzedaży,



ponoszonych koszów,



wielkości aktywów operacyjnych wykorzystywanych

przez centrum.

Stopę zwrotu z kapitału możemy zapisać jako relację:

RO

I

=

wynik działalności

operacyjnej

×

przychody ze

sprzedaży

przychody ze

sprzedaży

średnia wartość

aktywów

operacyjnych

Podstawy sterowania rentownością
operacyjną przy wykorzystaniu
wskaźnika ROI

Zapisy piramidalne ROI umożliwia analizę przyczyn

osiągnięcia danej wartości wskaźnika. Ma on

kilka zalet, ale przede wszystkim:



podkreśla wagę obrotu aktywami w uzyskiwaniu

określonej stopy zwrotu z kapitału,



podkreśla fakt, że poziom przychodów ze

sprzedaży jest równie ważnym czynnikiem

kształtującym stopę zwrotu, jak wielkość marży

brutto,



ukazuje

związek

między

sprzedażą

a

osiągniętym

w jej wyniku zyskiem operacyjnym. Niska marża

z dużą sprzedażą daje taką samą wartość jak

marża wysoka, osiągana w wyniku niższego

poziomu obrotu.

Przebieg ROI w zależności od
rentowności sprzedaży i rotacji
aktywów

Zbyt niski poziom wskaźnika ROI jest

sygnałem do poszukiwania sposobów jego
wzrostu:



poprzez restrukturyzację centrum, wzrost
przychodów ze sprzedaży, obniżkę kosztów
oraz

racjonalizację

poziomu

wykorzystywania aktywów operacyjnych,



bądź poprzez poszukiwanie innych obszarów
przedsiębiorczości,

dzięki

którym

przy

posiadanym

potencjale

(materialnym,

kadrowym, finansowym, pozycji rynkowej
itp.) może nastąpić pożądana zmiana
rentowności.

Wskaźnik ROI może być obliczany również jako

pieniężna stopa zwrotu z kapitału. Wykorzystuje

się wówczas następującą formułę:

RO
I

=

cash flow operacyjny

×

przychody ze

sprzedaży

przychody ze

sprzedaży

średnia wartość

aktywów

operacyjnych

Oprócz omówionych wcześniej czynników, na jego

poziom będą miały wpływ także takie czynniki,

jak

wielkość

amortyzacji

oraz

polityka

finansowa

firmy

w

działalności

operacyjnej,

kształtująca

wielkość zapasów, należności oraz zobowiązań

krótkoterminowych.

Piramida wskaźników struktury

W 1956 roku Ingham i Harrington (z British

Institute

of

Management)

stworzyli

piramidę wskaźników struktury (Pyramid
Structure of Ratios). Piramida ta składa się
z

trzech

poziomów:

pierwszorzędnego

(najwyższego),

drugorzędnego

(wspomagającego)
i trzeciorzędnego (objaśniającego).

Schemat piramidalnego ujęcia
rentowności kapitału całkowitego

Piramida wskaźników efektywności

System wskaźników Ratios au Tableau de Bord

(dosłownie oznacza to tablicę rozdzielczą w
kabinie

pilotów),

opracowany

przez

Francuzów

P.

Lauzela

i A. Ciberta, służy przede wszystkim do
dostarczania

informacji

o

własnym

przedsiębiorstwie. System ten ma kształt
piramidy.

Autorzy

systemu

widzą

przedstawioną piramidę jako część systemu
informacyjnego o przedsiębiorstwie.

Schemat Tableau de Bord

Za najważniejsze obszary funkcjonowania

przedsiębiorstwa uznano:

a)

techniczne warunki produkcji,

b)

rozwój sprzedaży,

c)

sytuację finansową,

d)

sytuację ekonomiczną,

e)

stan personelu.

Według autorów tablicy wskaźniki spełniają

rolę filtrów ograniczających nadmiar i
dostarczających

tylko

niezbędnych

informacji. System ten można uznać za
dynamiczny,

pod

warunkiem

stałej

aktualizacji danych.

Przy budowie Tableau de Bord należy:



zdefiniować

charakterystyczne

obszary

działalności

przedsiębiorstwa

oraz

możliwości wpływu na nie;



wybrać bądź stworzyć odpowiednie źródła
informacji dostarczanej regularnie do
Tableau de Bord;



wybrać pasujący do sytuacji środek
prezentacji wizualnej (wskaźnik, grafika);



na bieżąco analizować i interpretować
dostarczane informacje, z punktu widzenia
ich przydatności do rozwiązania problemu.

Na szczycie Tabelau de Bord stoi wskaźnik

całkowitej rentowności, czyli stosunek
zysku

do

zainwestowanego

kapitału.

Zmiana wskaźnika nastąpić może w wyniku
zmiany rotacji kapitału (sprzedaż w
stosunku do zainwestowanego kapitału)
oraz zmiany rentowności sprzedaży (zysk
w stosunku do sprzedaży). Ten podział na
dwie części określa całą budowę piramidy.

Po lewej stronie analizowana jest rotacja kapitału,

poprzez:

a)

analizę struktury kapitału (stosunek kapitału własnego

do

całkowitego,

kapitału

długoterminowego

do

całkowitego itp.);

b)

analizę struktury aktywów (stosunek majątku trwałego

do aktywów, sprzedaży do majątku obrotowego itp.);

c)

analizę polityki inwestycyjnej i amortyzacji (stosunek

kapitału stałego do majątku trwałego, kapitału

własnego

do

inwestycji

netto,

amortyzacji

do

inwestycji brutto, inwestycji brutto do sprzedaży itp.);

d)

analizę gospodarki magazynowej w przedsiębiorstwie

(stosunek sprzedaży do zapasów, zużycia materiałów

do poziomu ich zapasów itp.);

e)

analizę płynności finansowej (stosunek kapitału

pracującego do majątku obrotowego, zadłużenia w

banku

do

całkowitego

zadłużenia,

środków

finansowych do krótkoterminowych zobowiązań (3

stopnie), należności do sprzedaży itp.).

Po prawej stronie analizowana jest rentowność sprzedaży,

poprzez:

a)

analizę kosztów własnych,

b)

analizę kosztów według rodzajów (udział poszczególnych
rodzajów kosztów w kosztach całkowitych);

c)

analizę kosztów według miejsca ich powstawania (udział
kosztów

pojedynczego

centrum

kosztów

w

kosztach

całkowitych);

d)

analizę kosztów według nośników kosztów (analiza kosztów
w poszczególnych stadiach produkcji, analiza wahań kosztów
w zależności od wielkości zatrudnienia).

Przedstawiona

piramida,

opiera

się

na

zależnościach

rzeczowych. Jej budowa umożliwia zarówno syntezę, jak i
analizę

sytuacji

w przedsiębiorstwie, w zależności od punktu wyjścia. Bieżące
porównanie planowanych wskaźników z ich rzeczywistymi
wartościami oraz analiza odkrytych w ten sposób odchyleń
stanowi dodatkowe źródło informacji o przedsiębiorstwie.