Centra
odpowiedzialności
za wyniki

Pojęciem centrum odpowiedzialności

za wyniki (profit center, centrum zysku)

określa się obszar przedsiębiorstwa,

którego

zadania

są

budowane

z

uwzględnieniem obiektów sterowania, a

odpowiedzialność zorientowana jest na

wynik. Profit center, zwane także

obszarem zysku czy obszarem biznesu,

jest więc zorganizowana jednostką

przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna

jest zarówno za stronę przychodów, jak

i za dużą część kosztów, których to

różnica określa wynik tej jednostki.

W literaturze określone są trzy niezbędne

wymagania warunkujące utworzenie profit

center na podstawie wyrobów.

Po pierwsze, asortyment wyrobów musi być

zbywany bezpośrednio na rynku i być

technicznie

oddzielony

od

innego

asortymentu.

Po drugie, sprzedaż produktów wymaga

specyficznego technicznego know-how lub

klienci nie mogą być identyczni; muszą

istnieć oddzielne kanały dystrybucji dla

poszczególnych profit centers.

Po

trzecie,

produkcja,

przynajmniej

ważniejszych części, musi odbywać się w

oddzielnych wydziałach, a nawet zakładach.

W centrach zysków przejawiają się wszelkie

zalety delegowania uprawnień na niższe

szczeble zarządzania, takie jak:



odciążenie zarządu od spraw operacyjnych,



jednoznaczne podstawy oceny wyników pracy

kierowników, na które mają bezpośredni

wpływ,



satysfakcja kierowników centrów zysków,

wynikająca z przełożenia podjętych przez nich

decyzji na wyniki finansowe przedsiębiorstwa,



lepsze

motywowanie

kierowników

przez

zwiększanie samodzielności w zarządzaniu,



szkolenie przyszłych następców generalnych

menedżerów.

Do najczęstszych kryteriów wyodrębniania

profit centers zalicza się:



grupy produktów,



obszary

geograficzne

(region,

kraj,

zagranica),



kanały dystrybucji (hurt, przedstawiciele

handlowi),



grupy klientów (przemysł, handel).

Rozróżnić można rzeczywiste (pełne) i

pozorne profit centers. Te drugie określa
się niekiedy mianem quasi-centrum zysku.
W rozróżnieniu tym rzeczywiste centrum
odpowiedzialności za wynik ma dostęp do
rynku zaopatrzenia i rynku zbytu oraz
dysponuje

maszynami

i

urządzeniami

produkcyjnymi.

Dlatego

tworzenie

rzeczywistych centrów wyników możliwe
jest

w

relatywnie

dużych

przedsiębiorstwach. Zalety profit center są
możliwe

do

uzyskania

także

w

przedsiębiorstwach

lub

ich

częściach

niespełniających powyższych warunków
dzięki tworzeniu pozornych profit centers.

Spełnione

muszą

być

do

tego

następujące

przesłanki:



istnieją centra kosztów z osobami ponoszącymi

odpowiedzialność za te centra i mającymi wpływ

na ponoszone przez nie koszty;



możliwe

jest

pełne

porównanie

kosztów

planowanych

(POWINNO

BYĆ)

z

kosztami

rzeczywiście ponoszonymi (JEST) dla każdego

z centrów kosztów;



możliwe

jest

określenie

wartości

usług

wykonywanych przez quasi-centrum zysku na

rzecz

innych

jednostek

przedsiębiorstwa

–

możliwość określenia ceny i ilości tych usług; ceny

określa się na podstawie ofert składanych przez

inne przedsiębiorstwa (cena rynkowa) bądź

poprzez naliczenie marży zysku na poniesione

koszty.

Przykładami takich quasi-profit centers mogą

być:

dział

reklamy

traktowany

jako

samodzielna

agencja

reklamowa,

dział

konstrukcyjny jako biuro inżynieryjne, dział
organizacyjny

jak

zewnętrzne

przedsiębiorstwo doradcze czy dział szkoleń
jako instytut treningowy.

Przynależność działów reklamy, badań rynku,

zaopatrzenia i przetwarzania danych jest

różnie określona. Można wymienić następujące

czynniki wpływające na centralizację bądź

decentralizację tych działów:



bliskość do produktu,



gotowość i możliwość podziału kompetencji,



ekonomiczność,



jednorodność wykonywanych zadań,



terminowość zadań,



strategiczny charakter zadań,



wielkość przedsiębiorstwa,



styl zarządzania panujący w przedsiębiorstwie.

W ośrodkach odpowiedzialności za wyniki kierownik

powinien:



mieć możliwość wpływu na to, za realizację czego

będzie odpowiadał (odpowiedzialność wynika

z uprawnień);



mieć zdefiniowany zakres swobody działania

(zdefiniowane

granice

tolerancji

odchyleń

wyniku);



być ocenianym według możliwości wykonania

przez niego planowanych zadań (w przypadku

odebrania

mu

zasobów

umożliwiających

wykonanie zamierzonych działań nie może być za

nie odpowiedzialny);



być wyłącznie odpowiedzialnym za tę część

funkcjonowania centrum, która mu bezpośrednio

podlega.

Wyznaczenie zadań ośrodkom
odpowiedzialności

Budżetowanie

poprzedzone

jest

przekazaniem

przez

zarząd

wytycznych i założeń, w których
zawarte są cele firmy jako całości i
które muszą być uwzględnione przy
budowaniu budżetów cząstkowych.
Dotyczą one głównie sprzedaży i
parametrów kształtujących koszty.

W założeniach najczęściej określane są:



ogólne trendy gospodarcze,



trendy rozwojowe przedsiębiorstwa,



poziom sprzedaży z lat poprzednich i plany sprzedaży

w firmie ogółem,



nowe

produkty

wprowadzone

na

rynek

przez

przedsiębiorstwo lub przez konkurencję,



zamierzona polityka cenowa przedsiębiorstwa,



planowana kampania reklamowa i promocyjna,



przewidywane zachowania konkurencyjne,



przewidywany poziom inflacji,



prognozy w zakresie zmian cen surowców, materiałów i

paliw,



warunki dostaw surowców i materiałów,



długofalowa strategia firmy w obszarze zatrudnienia i

płac,



inne czynniki kształtujące przychody i koszty.

Przebieg procesu wyznaczenia
zadań
w centrum odpowiedzialności za
wynik

Założenia

zarządu firmy

Budżet zapasów

wyrobów

gotowych

Budżet

sprzedaży

Budżet kosztów

Budżet

zmiennych

kosztów

produkcji

Budżet kosztów

stałych

Budżetowany

rachunek marż

pokrycia

Budżet produkcji

Budżet

zaopatrzenia

Budżet

zatrudnienia

Budżet energii

Inne budżety

czynników

produkcji

Wypracowane przez centrum zysków

kwoty wyniku finansowego zależą od
stymulowania dwóch głównych grup
czynników:

1)

kształtujących

przychodu

ze

sprzedaży,

2)

kształtujących koszty.

Wykorzystując te parametry, menedżer centrum zysku może

oddziaływać na:



wzrost sprzedaży produktów dotychczas wytwarzanych

i wprowadzenie na rynek nowych produktów,



ceny produktów, dla zachowania ich konkurencyjności

na rynku,



zmianę struktury obsługiwanych klientów na kierunki grup,

na których realizuje najwyższą marżę,



strukturę asortymentową produktów w celu wzrostu

w sprzedaży ogółem udziału produktów o najwyższej marży

pokrycia kosztów,



organizację

sprzedaży

i doskonalenie kontaktów z

klientami,



realizację z pracownikami produkcyjnymi, od których zależy

poziom kosztów zmiennych, dotrzymanie norm zużycia

surowców, materiałów i energii, norm pracochłonności i

innych elementów kosztów,



poziom kosztów stałych centrum, w celu jego utrzymania

zwłaszcza przy zmianach czynników mających na niego

wpływ.

Krótkookresowy rachunek marż
pokrycia

1

Przychody ze sprzedaży brutto

Ilość × cena

2

 Planowane zmniejszenie

przychodów

Rabaty, opusty cenowe z tytułu

reklamacji, roszczenia

nieściągalne

3

= Przychody ze sprzedaży netto 1

 2

4

 Koszty zmienne

Ilość sprzedanej produkcji ×

jednostkowy koszt zmienny

5

= Marża pokrycia I

3  4

6

Szczególne koszty stałe



grupy produktów



obszaru sprzedaży



grupy klientów



zakładu produkcyjnego

7

Marża pokrycia II

5  6

8

Koszty stałe firmy

przypadające na dane centrum

Koszty ogólne zarządu i

sprzedaży przeniesione kluczem

na dane centrum

9

Marża pokrycia III

7  8

Wynik finansowy centrum zysku

Rachunek marż pokrycia kosztów dla grup
produktów

Wyszczególnienie

Suma

A+B+C+

D

Produkty

A

B

C

D

Przychody ze sprzedaży
 Opusty i rabaty
= Przychody ze sprzedaży netto
 Koszty zmienne
= Marża pokrycia I



Marża pokrycia na jeden produkt



Udział marży pokrycia w sprzedaży (%)



Marża pokrycia na jednostkę „wąskiego

gardła”

 Koszty stałe kontrolowane przez
menedżera
= Marża pokrycia II
 Koszty stałe niekontrolowane (niezależne
od menedżera)
= Marża pokrycia III
 Koszty stałe przypadające na centrum
zysku
= Marża pokrycia IV (wynik centrum zysku)

Istniejące „wąskie gardła” można przezwyciężyć,

korzystając z zewnętrznych usług innych
przedsiębiorstw. Wówczas:



wyroby i towary o ujemnej marży nie wchodzą
do programu produkcji i sprzedaży,



wyroby o dodatniej marży, których nie można
produkować we własnym zakresie, lecz można
sprzedać, wchodzą do programu sprzedaży w
ilości maksymalnej sprzedaży, gdyż ich dodatnia
marża

pokrywa

poniesione

koszty

stałe

przedsiębiorstwa,



wyroby, dla których własna marża pokrycia jest
niższa niż marża obca, są kupowane tam, gdzie
możliwe jest uzyskanie wyższej marży pokrycia
w ilości maksymalnej możliwej sprzedaży,

cd.:



wyroby, dla których własna marża pokrycia jest
większa niż marża obca, wchodzą do programu
produkcji

w

kolejności

od

największe

do najmniejszej relatywnej marży, obliczonej
jako różnica między marżą własną a obcą
podzielona

przez

wielkość

istniejącego

„wąskiego gardła”,



dla wyrobów o własnej marży pokrycia
dodatniej
i obcej marży pokrycia ujemnej oblicza się
relatywną marżę (marża pokrycia własna
dzielona przez wielkość istniejącego „wąskiego
gardła”
i uwzględnia się ją w punkcie poprzednim.

Rachunek marż pokrycia w centrum zysku
zorganizowanym według grup klientów

Wyszczególnienie

Sprzeda

ż razem

Grupy klientów

odbiorcy

produkcyj

ni

hurto
-wnie

detal

Przychody ze sprzedaży
 Opusty i rabaty
= Przychody netto
 Koszty zmienne
= Marża pokrycia kosztów I



Udział marży pokrycia kosztów I w
przychodach (%)

 Bezpośrednie koszty stałe kierowania
sprzedażą
= Marża pokrycia kosztów II



Udział marży pokrycia koszty II w
przychodach
ze sprzedaży (%)

 Ogólne koszty stałe centrum
= Marża pokrycia kosztów III
 Koszty stałe firmy
= Marża pokrycia kosztów IV (wynik centrum
zysku)

System oceny centrum zysku

Wskaźniki oparte na marżach pokrycia

Lp. Wskaźniki

Konstrukcja wskaźnika

Uwagi,
pożądany
poziom

1

Stopień realizacji
planowanej marży
pokrycia

marża pokrycia kosztów II

wykonana

marża pokrycia kosztów II

planowana

> 100%

2

Struktura marży
pokrycia

koszty stałe centrum

marża pokrycia kosztów II

constans lub
spadek

3

Stopa marży brutto

marża pokrycia kosztów II

przychody ze sprzedaży

lub

zmiana marży pokrycia II

zmiana przychodów ze

sprzedaży

wyższy

interpretacja
wielokierunko
wa

4

Jednostkowa marża
pokrycia

marża pokrycia kosztów

ilość produkcji

lub

cena sprzedaży produktu minus

koszt zmienny produktu

wyższy

cd. Wskaźniki oparte na marżach pokrycia

Lp. Wskaźniki

Konstrukcja wskaźnika

Uwagi,
pożądany
poziom

5

Marża na
roboczogodzinę

marża pokrycia kosztów II

ilość roboczogodzin

lub

zmiana marży pokrycia II

ilość przepracowanych

roboczogodzin

wyższy

6

Marża pokrycia na
maszynogodzinę

marża pokrycia kosztów II

przepracowane maszynogodziny

lub

zmiany marży pokrycia II

przepracowane maszynogodziny

wyższy

7

Marża pokrycia na
jednostkę posiadanych
mocy produkcyjnych

marża pokrycia kosztów II

poziom zdolności produkcyjnych

lub

zmiana marży pokrycia II

poziom zdolności produkcyjnych

wyższy

8

Marża pokrycia na
jednego klienta

marża pokrycia II

liczba klientów centrum

lub

zmiana marży pokrycia

liczba klientów centrum

im wyższy
tym lepsza

Mierniki służące do pomiaru stopnia
budżetu kosztów w centrum zysku

Mierniki

Konstrukcja miernika

Pożądany

poziom lub

kierunek

zmian

Wskaźnik dotrzymania
budżetu kosztów
zmiennych (%)

koszty zmienne poniesione

koszty zmienne budżetowane

x
100

spadek

Udział kosztów
zmiennych w
przychodach ze
sprzedaży (%)

koszty zmienne

przychody ze sprzedaży centrum

zysku

x
100

spadek

Wskaźnik dotrzymania
limitu kosztów stałych
(%)

koszty stałe poniesione

koszty stałe budżetowane

x
100

100%

Obciążenie przychodów
ze sprzedaży kosztami
stałymi (%)

koszty stałe centrum

przychody ze sprzedaży centrum

zysku

x
100

spadek

Obciążenie kosztów
zmiennych kosztami
stałymi (zł/zł)

koszty stałe centrum zysku

Koszty zmienne centrum zysku

spadek

Mierniki oceny wybranych obszarów
zarządzania w centrum zysku

Mierniki

Konstrukcja miernika

Pożądany

poziom lub

kierunek

zmian

Stopień wykorzystania
czasu pracy
pracowników (%)

efektywny czas pracy

pracowników

nominalny czas pracy

pracowników

x
100

wzrost

Stopień wykorzystania
czasu pracy maszyn
i urządzeń (%)

maszynogodziny przepracowane

maszynogodziny potencjalne

x
100

wzrost

Stopień wykorzystania
mocy produkcyjnych
(%)

produkcja wykonana

produkcja potencjalna

x
100

wzrost

Fundusz płac na 1
roboczogodzinę (tys. zł)

koszt wynagrodzeń

efektywny czas pracy

pracowników

constans lub
spadek

cd. Mierniki oceny wybranych obszarów
zarządzania w centrum zysku

Mierniki

Konstrukcja miernika

Pożądany

poziom lub

kierunek

zmian

Poziom jakości
produkcji (%)

liczba braków

produkcja wykonana

wartość produkcji zareklamowanej

przychody ze sprzedaży centrum

zysku

x
100

x
100

spadek

spadek

Wydajność gotówkowa
sprzedaży (zł/zł)

gotówka operacyjna

przychody ze sprzedaży centrum

zysku

wzrost

Płynność finansowa (%)

gotówka operacyjna

zobowiązania krótkoterminowe

x
100

wzrost

Udział należności
przeterminowanych w
należnościach ogółem

należności przeterminowane

należności ogółem

x
100

spadek

Mierniki oceny stopnia wykorzystania
zasobów w centrum zysku

Mierniki

Konstrukcja miernika

Pożądany

poziom lub

kierunek

zmian

Wydajność pracy
(tys. zł/rh)

wartość dodana

liczba efektywnie przepracowanych

roboczogodzin

wzrost

Wydajność pracy
(tys. zł/1
pracownika)

wartość dodana

liczba zatrudnionych

wzrost

Produktywność
majątku rzeczowego

przychody ze sprzedaży

wartość rzeczowych składników majątku

trwałego

wzrost

Produktywność
czynnika ludzkiego

wartość dodana

koszty pracy

wzrost

cd. Mierniki oceny stopnia
wykorzystania zasobów w centrum
zysku

Mierniki

Konstrukcja miernika

Pożądany

poziom lub

kierunek

zmian

Cykl zapasów
(dni)

średni stan zapasów w okresie x liczba dni w

okresie

przychody ze sprzedaży centrum zysku

constans lub
spadek

Cykl należności
(dni)

średni stan należności w okresie x liczba dni w

okresie

przychody ze sprzedaży centrum zysku

constans lub
spadek

Cykl zobowiązań
krótkoterminowyc
h bez kredytów
(dni)

średni stan zobowiązań krótkoterminowych

(bez kredytów i emisji kpd) x liczba dni w

okresie

przychody ze sprzedaży centrum zysku

constans lub
spadek

Cykl konwersji
gotówki

cykl zapasów + cykl należności  cykl

zobowiązań krótkoterminowych

spadek