Centra
odpowiedzialności
za wyniki
Pojęciem centrum odpowiedzialności
za wyniki (profit center, centrum zysku)
określa się obszar przedsiębiorstwa,
którego
zadania
są
budowane
z
uwzględnieniem obiektów sterowania, a
odpowiedzialność zorientowana jest na
wynik. Profit center, zwane także
obszarem zysku czy obszarem biznesu,
jest więc zorganizowana jednostką
przedsiębiorstwa, która odpowiedzialna
jest zarówno za stronę przychodów, jak
i za dużą część kosztów, których to
różnica określa wynik tej jednostki.
W literaturze określone są trzy niezbędne
wymagania warunkujące utworzenie profit
center na podstawie wyrobów.
Po pierwsze, asortyment wyrobów musi być
zbywany bezpośrednio na rynku i być
technicznie
oddzielony
od
innego
asortymentu.
Po drugie, sprzedaż produktów wymaga
specyficznego technicznego know-how lub
klienci nie mogą być identyczni; muszą
istnieć oddzielne kanały dystrybucji dla
poszczególnych profit centers.
Po
trzecie,
produkcja,
przynajmniej
ważniejszych części, musi odbywać się w
oddzielnych wydziałach, a nawet zakładach.
W centrach zysków przejawiają się wszelkie
zalety delegowania uprawnień na niższe
szczeble zarządzania, takie jak:
odciążenie zarządu od spraw operacyjnych,
jednoznaczne podstawy oceny wyników pracy
kierowników, na które mają bezpośredni
wpływ,
satysfakcja kierowników centrów zysków,
wynikająca z przełożenia podjętych przez nich
decyzji na wyniki finansowe przedsiębiorstwa,
lepsze
motywowanie
kierowników
przez
zwiększanie samodzielności w zarządzaniu,
szkolenie przyszłych następców generalnych
menedżerów.
Do najczęstszych kryteriów wyodrębniania
profit centers zalicza się:
grupy produktów,
obszary
geograficzne
(region,
kraj,
zagranica),
kanały dystrybucji (hurt, przedstawiciele
handlowi),
grupy klientów (przemysł, handel).
Rozróżnić można rzeczywiste (pełne) i
pozorne profit centers. Te drugie określa
się niekiedy mianem quasi-centrum zysku.
W rozróżnieniu tym rzeczywiste centrum
odpowiedzialności za wynik ma dostęp do
rynku zaopatrzenia i rynku zbytu oraz
dysponuje
maszynami
i
urządzeniami
produkcyjnymi.
Dlatego
tworzenie
rzeczywistych centrów wyników możliwe
jest
w
relatywnie
dużych
przedsiębiorstwach. Zalety profit center są
możliwe
do
uzyskania
także
w
przedsiębiorstwach
lub
ich
częściach
niespełniających powyższych warunków
dzięki tworzeniu pozornych profit centers.
Spełnione
muszą
być
do
tego
następujące
przesłanki:
istnieją centra kosztów z osobami ponoszącymi
odpowiedzialność za te centra i mającymi wpływ
na ponoszone przez nie koszty;
możliwe
jest
pełne
porównanie
kosztów
planowanych
(POWINNO
BYĆ)
z
kosztami
rzeczywiście ponoszonymi (JEST) dla każdego
z centrów kosztów;
możliwe
jest
określenie
wartości
usług
wykonywanych przez quasi-centrum zysku na
rzecz
innych
jednostek
przedsiębiorstwa
–
możliwość określenia ceny i ilości tych usług; ceny
określa się na podstawie ofert składanych przez
inne przedsiębiorstwa (cena rynkowa) bądź
poprzez naliczenie marży zysku na poniesione
koszty.
Przykładami takich quasi-profit centers mogą
być:
dział
reklamy
traktowany
jako
samodzielna
agencja
reklamowa,
dział
konstrukcyjny jako biuro inżynieryjne, dział
organizacyjny
jak
zewnętrzne
przedsiębiorstwo doradcze czy dział szkoleń
jako instytut treningowy.
Przynależność działów reklamy, badań rynku,
zaopatrzenia i przetwarzania danych jest
różnie określona. Można wymienić następujące
czynniki wpływające na centralizację bądź
decentralizację tych działów:
bliskość do produktu,
gotowość i możliwość podziału kompetencji,
ekonomiczność,
jednorodność wykonywanych zadań,
terminowość zadań,
strategiczny charakter zadań,
wielkość przedsiębiorstwa,
styl zarządzania panujący w przedsiębiorstwie.
W ośrodkach odpowiedzialności za wyniki kierownik
powinien:
mieć możliwość wpływu na to, za realizację czego
będzie odpowiadał (odpowiedzialność wynika
z uprawnień);
mieć zdefiniowany zakres swobody działania
(zdefiniowane
granice
tolerancji
odchyleń
wyniku);
być ocenianym według możliwości wykonania
przez niego planowanych zadań (w przypadku
odebrania
mu
zasobów
umożliwiających
wykonanie zamierzonych działań nie może być za
nie odpowiedzialny);
być wyłącznie odpowiedzialnym za tę część
funkcjonowania centrum, która mu bezpośrednio
podlega.
Wyznaczenie zadań ośrodkom
odpowiedzialności
Budżetowanie
poprzedzone
jest
przekazaniem
przez
zarząd
wytycznych i założeń, w których
zawarte są cele firmy jako całości i
które muszą być uwzględnione przy
budowaniu budżetów cząstkowych.
Dotyczą one głównie sprzedaży i
parametrów kształtujących koszty.
W założeniach najczęściej określane są:
ogólne trendy gospodarcze,
trendy rozwojowe przedsiębiorstwa,
poziom sprzedaży z lat poprzednich i plany sprzedaży
w firmie ogółem,
nowe
produkty
wprowadzone
na
rynek
przez
przedsiębiorstwo lub przez konkurencję,
zamierzona polityka cenowa przedsiębiorstwa,
planowana kampania reklamowa i promocyjna,
przewidywane zachowania konkurencyjne,
przewidywany poziom inflacji,
prognozy w zakresie zmian cen surowców, materiałów i
paliw,
warunki dostaw surowców i materiałów,
długofalowa strategia firmy w obszarze zatrudnienia i
płac,
inne czynniki kształtujące przychody i koszty.
Przebieg procesu wyznaczenia
zadań
w centrum odpowiedzialności za
wynik
Założenia
zarządu firmy
Budżet zapasów
wyrobów
gotowych
Budżet
sprzedaży
Budżet kosztów
Budżet
zmiennych
kosztów
produkcji
Budżet kosztów
stałych
Budżetowany
rachunek marż
pokrycia
Budżet produkcji
Budżet
zaopatrzenia
Budżet
zatrudnienia
Budżet energii
Inne budżety
czynników
produkcji
Wypracowane przez centrum zysków
kwoty wyniku finansowego zależą od
stymulowania dwóch głównych grup
czynników:
1)
kształtujących
przychodu
ze
sprzedaży,
2)
kształtujących koszty.
Wykorzystując te parametry, menedżer centrum zysku może
oddziaływać na:
wzrost sprzedaży produktów dotychczas wytwarzanych
i wprowadzenie na rynek nowych produktów,
ceny produktów, dla zachowania ich konkurencyjności
na rynku,
zmianę struktury obsługiwanych klientów na kierunki grup,
na których realizuje najwyższą marżę,
strukturę asortymentową produktów w celu wzrostu
w sprzedaży ogółem udziału produktów o najwyższej marży
pokrycia kosztów,
organizację
sprzedaży
i doskonalenie kontaktów z
klientami,
realizację z pracownikami produkcyjnymi, od których zależy
poziom kosztów zmiennych, dotrzymanie norm zużycia
surowców, materiałów i energii, norm pracochłonności i
innych elementów kosztów,
poziom kosztów stałych centrum, w celu jego utrzymania
zwłaszcza przy zmianach czynników mających na niego
wpływ.
Krótkookresowy rachunek marż
pokrycia
1
Przychody ze sprzedaży brutto
Ilość × cena
2
Planowane zmniejszenie
przychodów
Rabaty, opusty cenowe z tytułu
reklamacji, roszczenia
nieściągalne
3
= Przychody ze sprzedaży netto 1
2
4
Koszty zmienne
Ilość sprzedanej produkcji ×
jednostkowy koszt zmienny
5
= Marża pokrycia I
3 4
6
Szczególne koszty stałe
grupy produktów
obszaru sprzedaży
grupy klientów
zakładu produkcyjnego
7
Marża pokrycia II
5 6
8
Koszty stałe firmy
przypadające na dane centrum
Koszty ogólne zarządu i
sprzedaży przeniesione kluczem
na dane centrum
9
Marża pokrycia III
7 8
Wynik finansowy centrum zysku
Rachunek marż pokrycia kosztów dla grup
produktów
Wyszczególnienie
Suma
A+B+C+
D
Produkty
A
B
C
D
Przychody ze sprzedaży
Opusty i rabaty
= Przychody ze sprzedaży netto
Koszty zmienne
= Marża pokrycia I
Marża pokrycia na jeden produkt
Udział marży pokrycia w sprzedaży (%)
Marża pokrycia na jednostkę „wąskiego
gardła”
Koszty stałe kontrolowane przez
menedżera
= Marża pokrycia II
Koszty stałe niekontrolowane (niezależne
od menedżera)
= Marża pokrycia III
Koszty stałe przypadające na centrum
zysku
= Marża pokrycia IV (wynik centrum zysku)
Istniejące „wąskie gardła” można przezwyciężyć,
korzystając z zewnętrznych usług innych
przedsiębiorstw. Wówczas:
wyroby i towary o ujemnej marży nie wchodzą
do programu produkcji i sprzedaży,
wyroby o dodatniej marży, których nie można
produkować we własnym zakresie, lecz można
sprzedać, wchodzą do programu sprzedaży w
ilości maksymalnej sprzedaży, gdyż ich dodatnia
marża
pokrywa
poniesione
koszty
stałe
przedsiębiorstwa,
wyroby, dla których własna marża pokrycia jest
niższa niż marża obca, są kupowane tam, gdzie
możliwe jest uzyskanie wyższej marży pokrycia
w ilości maksymalnej możliwej sprzedaży,
cd.:
wyroby, dla których własna marża pokrycia jest
większa niż marża obca, wchodzą do programu
produkcji
w
kolejności
od
największe
do najmniejszej relatywnej marży, obliczonej
jako różnica między marżą własną a obcą
podzielona
przez
wielkość
istniejącego
„wąskiego gardła”,
dla wyrobów o własnej marży pokrycia
dodatniej
i obcej marży pokrycia ujemnej oblicza się
relatywną marżę (marża pokrycia własna
dzielona przez wielkość istniejącego „wąskiego
gardła”
i uwzględnia się ją w punkcie poprzednim.
Rachunek marż pokrycia w centrum zysku
zorganizowanym według grup klientów
Wyszczególnienie
Sprzeda
ż razem
Grupy klientów
odbiorcy
produkcyj
ni
hurto
-wnie
detal
Przychody ze sprzedaży
Opusty i rabaty
= Przychody netto
Koszty zmienne
= Marża pokrycia kosztów I
Udział marży pokrycia kosztów I w
przychodach (%)
Bezpośrednie koszty stałe kierowania
sprzedażą
= Marża pokrycia kosztów II
Udział marży pokrycia koszty II w
przychodach
ze sprzedaży (%)
Ogólne koszty stałe centrum
= Marża pokrycia kosztów III
Koszty stałe firmy
= Marża pokrycia kosztów IV (wynik centrum
zysku)
System oceny centrum zysku
Wskaźniki oparte na marżach pokrycia
Lp. Wskaźniki
Konstrukcja wskaźnika
Uwagi,
pożądany
poziom
1
Stopień realizacji
planowanej marży
pokrycia
marża pokrycia kosztów II
wykonana
marża pokrycia kosztów II
planowana
> 100%
2
Struktura marży
pokrycia
koszty stałe centrum
marża pokrycia kosztów II
constans lub
spadek
3
Stopa marży brutto
marża pokrycia kosztów II
przychody ze sprzedaży
lub
zmiana marży pokrycia II
zmiana przychodów ze
sprzedaży
wyższy
interpretacja
wielokierunko
wa
4
Jednostkowa marża
pokrycia
marża pokrycia kosztów
ilość produkcji
lub
cena sprzedaży produktu minus
koszt zmienny produktu
wyższy
cd. Wskaźniki oparte na marżach pokrycia
Lp. Wskaźniki
Konstrukcja wskaźnika
Uwagi,
pożądany
poziom
5
Marża na
roboczogodzinę
marża pokrycia kosztów II
ilość roboczogodzin
lub
zmiana marży pokrycia II
ilość przepracowanych
roboczogodzin
wyższy
6
Marża pokrycia na
maszynogodzinę
marża pokrycia kosztów II
przepracowane maszynogodziny
lub
zmiany marży pokrycia II
przepracowane maszynogodziny
wyższy
7
Marża pokrycia na
jednostkę posiadanych
mocy produkcyjnych
marża pokrycia kosztów II
poziom zdolności produkcyjnych
lub
zmiana marży pokrycia II
poziom zdolności produkcyjnych
wyższy
8
Marża pokrycia na
jednego klienta
marża pokrycia II
liczba klientów centrum
lub
zmiana marży pokrycia
liczba klientów centrum
im wyższy
tym lepsza
Mierniki służące do pomiaru stopnia
budżetu kosztów w centrum zysku
Mierniki
Konstrukcja miernika
Pożądany
poziom lub
kierunek
zmian
Wskaźnik dotrzymania
budżetu kosztów
zmiennych (%)
koszty zmienne poniesione
koszty zmienne budżetowane
x
100
spadek
Udział kosztów
zmiennych w
przychodach ze
sprzedaży (%)
koszty zmienne
przychody ze sprzedaży centrum
zysku
x
100
spadek
Wskaźnik dotrzymania
limitu kosztów stałych
(%)
koszty stałe poniesione
koszty stałe budżetowane
x
100
100%
Obciążenie przychodów
ze sprzedaży kosztami
stałymi (%)
koszty stałe centrum
przychody ze sprzedaży centrum
zysku
x
100
spadek
Obciążenie kosztów
zmiennych kosztami
stałymi (zł/zł)
koszty stałe centrum zysku
Koszty zmienne centrum zysku
spadek
Mierniki oceny wybranych obszarów
zarządzania w centrum zysku
Mierniki
Konstrukcja miernika
Pożądany
poziom lub
kierunek
zmian
Stopień wykorzystania
czasu pracy
pracowników (%)
efektywny czas pracy
pracowników
nominalny czas pracy
pracowników
x
100
wzrost
Stopień wykorzystania
czasu pracy maszyn
i urządzeń (%)
maszynogodziny przepracowane
maszynogodziny potencjalne
x
100
wzrost
Stopień wykorzystania
mocy produkcyjnych
(%)
produkcja wykonana
produkcja potencjalna
x
100
wzrost
Fundusz płac na 1
roboczogodzinę (tys. zł)
koszt wynagrodzeń
efektywny czas pracy
pracowników
constans lub
spadek
cd. Mierniki oceny wybranych obszarów
zarządzania w centrum zysku
Mierniki
Konstrukcja miernika
Pożądany
poziom lub
kierunek
zmian
Poziom jakości
produkcji (%)
liczba braków
produkcja wykonana
wartość produkcji zareklamowanej
przychody ze sprzedaży centrum
zysku
x
100
x
100
spadek
spadek
Wydajność gotówkowa
sprzedaży (zł/zł)
gotówka operacyjna
przychody ze sprzedaży centrum
zysku
wzrost
Płynność finansowa (%)
gotówka operacyjna
zobowiązania krótkoterminowe
x
100
wzrost
Udział należności
przeterminowanych w
należnościach ogółem
należności przeterminowane
należności ogółem
x
100
spadek
Mierniki oceny stopnia wykorzystania
zasobów w centrum zysku
Mierniki
Konstrukcja miernika
Pożądany
poziom lub
kierunek
zmian
Wydajność pracy
(tys. zł/rh)
wartość dodana
liczba efektywnie przepracowanych
roboczogodzin
wzrost
Wydajność pracy
(tys. zł/1
pracownika)
wartość dodana
liczba zatrudnionych
wzrost
Produktywność
majątku rzeczowego
przychody ze sprzedaży
wartość rzeczowych składników majątku
trwałego
wzrost
Produktywność
czynnika ludzkiego
wartość dodana
koszty pracy
wzrost
cd. Mierniki oceny stopnia
wykorzystania zasobów w centrum
zysku
Mierniki
Konstrukcja miernika
Pożądany
poziom lub
kierunek
zmian
Cykl zapasów
(dni)
średni stan zapasów w okresie x liczba dni w
okresie
przychody ze sprzedaży centrum zysku
constans lub
spadek
Cykl należności
(dni)
średni stan należności w okresie x liczba dni w
okresie
przychody ze sprzedaży centrum zysku
constans lub
spadek
Cykl zobowiązań
krótkoterminowyc
h bez kredytów
(dni)
średni stan zobowiązań krótkoterminowych
(bez kredytów i emisji kpd) x liczba dni w
okresie
przychody ze sprzedaży centrum zysku
constans lub
spadek
Cykl konwersji
gotówki
cykl zapasów + cykl należności cykl
zobowiązań krótkoterminowych
spadek