RESTRUKTURYZACJA

PRZEDSIĘBIORSTW

Proces zarządzania

zmianami

Materiały do wykładu

Prof. dr hab. Cezary Suszyński

SHG Warszawa

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

2

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Proces zarządzania zmianami

Główne zagadnienia wykładu

1. WSPÓŁCZESNE ZMIANY – istota, charakter, konsekwencje w sferze

zarządzania przedsiębiorstwem

2. KULTURA STRATEGICZNA JAKO WYRAZ STOSUNKU PRZEDSIĘBIORSTWA

DO

ZMIAN

–

wyznaczniki

i

typy

kultury

strategicznej

przedsiębiorstw

3. RESTRUKTURYZACJA JAKO KONCEPCJA ZARZADZANIA ZMIANAMI W

PRZEDSIĘBIORSTWIE- podstawy restrukturyzacji przedsiębiorstw w

warunkach rozwiniętej gospodarki rynkowej

4.

RESTRUKTURYZACJA

PRZEDSIĘBIORSTW

W

WARUNKACH

TRANSFORMACJI SYSTEMU SPOŁECZNO-GOSPODARCZEGO – cechy,

rodzaje, obszary restrukturyzacji krajowych przedsiębiorstw w

latach 90. XX w.

5. OPERACYJNY WYMIAR RESTRUKTURYZACJI – diagnoza potrzeb

restrukturyzacyjnych

przedsiębiorstwa,

program,

plan,

harmonogram restrukturyzacji

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

3

LITERATURA DO WYKŁADU

Źródła podstawowe:

• S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie

przedsiębiorstwem w sytuacjach kryzysowych. WIG-Press,
Warszawa 2001.

• C. Suszyński, Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja

przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 2003.

Źródła dodatkowe:

• T. Copeland, T. Koller, J. Murrin – Wycena: Mierzenie i

kształtowanie wartości firmy. WIG Press, Warszawa 1997

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

4

WSPÓŁCZESNE ZMIANY

Istota, konsekwencje w sferze zarządzania (I)

DETERMINIZM vs. STOCHASTYCZNOŚĆ ZMIAN

• Daleko idące ograniczenie możliwości trafnego określania

(determinowania) przyszłych zmian i ich efektów

• Wzrost oddziaływania czynników losowych

(stochastycznych)

• ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

– „Ucieczka do przodu” - poszukiwanie i rozwój nowych obszarów,

rodzajów działalności, unikalnych produktów

– Liderzy tworzą rzeczywistość i kolejne wyzwania dla innych

– Coraz trudniej sprostać nowym (wyższym) standardom i wzorcom

prowadzenia działalności rynkowej

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

5

WSPÓŁCZESNE ZMIANY

Istota, konsekwencje w sferze zarządzania (II)

LINEARNOŚĆ vs. LATERALNOŚĆ ZMIAN

• Równoległe występowanie – obok głównego kierunku (trendu)

zmian – trendów bocznych, zmian mniej lub bardziej związanych

z podstawowym nurtem przeobrażeń

• Kumulacja i nakładanie się zmian

–

Trudności w „odczytywaniu” głównego kierunku zmian

–

Powstawanie rozległych obszarów synergicznych inspiracji i wyzwań

• ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

–

Coraz częstsze wychodzenie poza klasyczną formułę dywersyfikacji

–

Dążenie do wykorzystania dźwigni kompetencji: technologicznej,

systemu biznesowego, rynku produktów

–

Rozciąganie posiadanych kompetencji na trendy i zjawiska lateralne

–

Powstają innowacje o kluczowym znaczeniu dla całego nurtu

przemian (przykład: telekomunikacja)

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

6

WSPÓŁCZESNE ZMIANY

Istota, konsekwencje w sferze zarządzania

(III)

CIĄGŁOŚĆ ZMIAN vs. DYSKONTYNUACJA

• Zmiany przebiegają nieregularnie, mają charakter „rwany”

• Zjawiska i procesy często nie mają kontynuacji, trendy i

tendencje gwałtownie zanikają – podobnie jak niespodziewanie
mogą pojawić się ich nowe kierunki i postaci

• ZARZĄDZANIE przedsiębiorstwem

–

Imperatyw podejścia sytuacyjnego oraz strategii otwartej na
wykorzystanie pojawiających się niespodziewanie szans i okazji

–

Tworzenie sprzyjających temu elastycznych struktur organizacyjnych

–

Ewolucja funkcji w przedsiębiorstwie (np. menedżerów różnych
szczebli)

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

7

ZMIANA A PRZEDSIĘBIORSTWO

• PODEJŚCIE JEDNOSTKOWE - KLASYCZNE (H.I. Ansof)

– Wysoki stopień turbulencji otoczenia przedsiębiorstwa

– Dostosowanie do zmian - warunek przetrwania i rozwoju

przedsiębiorstwa

– Zgodność otoczenia, reakcji, kultury organizacji i umiejętności

ludzi - podstawa sukcesu w dostosowaniu przedsiębiorstwa

– Działania dostosowawcze - charakter bieżący (operacyjny) i

strategiczny (długofalowy)

• PODEJŚCIE ZBIOROWE

– Zmienność - ciągłe powstawanie nowych przedsiębiorstw

– Selekcja - tylko nieliczne mogą przetrwać dłużej

– Zachowanie - utrzymanie oraz instytucjonalizacja form

organizacyjnych, które pomyślnie przeszły etap selekcji

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

8

TYPY KULTURY STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

JAKO WYRAZ STOSUNKU DO ZMIAN (H.I. Ansoff)

WYZNACZNIKI

/TYPY KULTURY

STABILNA

REAKTYWNA

ANTYCYPA-

CYJNA

EKSPLORA-

CYJNA

KREATYWNA

ORIENTACJA

Przeszłość

Teraźniejszo
ść

Bliska
przyszłość

Nieznana
przyszłość

Nowatorskie
perspektywy

OBSZAR

WYBORU

Dotychcza
s-owe
warianty

Suma
doświadczeń

Ekstrapolow
a-ne
możliwości

Globalne
możliwości

Kreatywne
możliwości

OBSZAR

KONCENTRACJI

Organizacj
a

Organizacja

Organizacja i
otoczenie

Otoczenie

Otoczenie

PRZESŁANKA

ZMIANY

Kryzys

Niezadawala
-jąca
efektywność

Antycypowa
ny spadek
efektywnośc
i

Stałe
poszukiwani
e zmian

Stałe
poszuki-
wanie
nowator-
skich zmian

AKCEPTOWANY

STOPIEŃ

NIECIĄGŁOŚCI

Brak
akceptacji
(status
quo)

Minimalne
zmiany
status quo

Akceptowan
e cząstkowe
zmiany

Akceptowan
a nieciągłość

Akceptowany
nowatorski
charakter
zmian

SKLONNOŚĆ

DO RYZYKA

Awersja do
ryzyka

Minimalny
poziom
ryzyka

Akceptowan
y znany
poziom
ryzyka

Analiza
relacji:
ryzyko-
korzyści

Akceptowany
nieokreślony
poziom
ryzyka

DZIAŁY -

OSTOJA

DANEJ

KULTURY

Produkcja,
księgowoś
ć

Produkcja,
kontrola
finansowa

Marketing,
planowanie

Dział
rozwoju
nowych
produktów

Dział nowych
przedsięwzię
ć

HASŁO-

SLOGAN DANEJ

KULTURY

„Nie
przecią-gaj
struny!”

„Trzymaj
rękę na
pulsie!”

„Planuj!”

„Idź za
ciosem!”

„Stwórz
przyszłość!”

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

9

PRZEDSIĘBIORSTWO JAKO PODMIOT

PROJEKTUJĄCY ZMIANY

Określa podstawowe

wymagania

dotyczące zmianyRozwija pożądane

umiejętności

Eliminuje i/lub

przetwarza elementy

starej organizacji

Wprowadza w życie

nowe umiejętności

Architektura

procesu

zmian Projektowanie

procesu

Uszczegółowienie

procesu zmian

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

10

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA

zarządzanie procesem zmian w warunkach

rozwiniętego rynku

(S. Slatter, D. Lovett)

Dotyczy głównie firm lub jednostek operacyjnych, których wyniki

finansowe wskazują, że

brak szybkich działań naprawczych (zmian) spowoduje

upadek firmy w najbliższej przyszłości

Sprzedaż

Wzrost „ Dobry zysk” Zbyt mały zysk Strata

„nie wolniej
niż branża”

Stagnacja

„wzrost
niższy niż
w branży”

Spadek

w biznesie
podstawowym

Zyskowność

+

?

?

?

Wstęp do

kryzysu?

Kryzys?

?

Kryzys?

Kryzys?

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

11

PODSTAWOWE CELE RESTRUKTURYZACJI

PRZEDSIĘBIORSTWA

• Stabilizacja kryzysu • Zarządzanie kontaktami
• Przywództwo z grupami interesów

• Restrukturyzacja finansowa • Kwestie strategiczne

• Zmiany organizacyjne

• Ulepszenie

procesów

krytycznych dla działania firmy

OPANOWANIE

I LIKWIDACJABEZPOŚREDNICH

OBJAWÓW KRYZYSU

ODBUDOWA WSPARCIA

GRUP INTERESÓW

ZAPEWNIENIE PRZYSZŁYCH

ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

NAPRAWA (UZDROWIENIE)

PRZEDSIĘBIORSTWA

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

12

RESTRUKTURYZACJA JAKO PROCES KSZTAŁTOWANIA

WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA

(T. Copeland, T. Koller, J. Murrin)

Bieżąca wartość rynkowa

1

Bieżąca różnica Maksymalne
możliwości

w wycenie restrukturyzacji

RAMOWY

Wartość spółki 2 PLAN 5
Optymalna wartość wg stanu obecnego
RESTRUKTURYZACJI

po restrukturyzacji

Możliwości strategiczne Możliwości
oferowane

i operacyjne przez
inżynierię finansową

Potencjalna wartość po 3 4 Potencjalna
wartość po

usprawnieniach wewn.

Możliwości sprzedaży

usprawnieniach

wewn. i zewn.

lub przejęcia spółek

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

13

RESTRUKTURYZACJA JAKO PROCES KSZTAŁTOWANIA

WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA (II)

Analiza przypadku

Materiał dodatkowy – do indywidualnego przestudiowania

PRZYPADEK FIRMY EG CORPORATION

Źródło:

T. Copeland, T. Koller, J. Murrin – Wycena: Mierzenie i kształtowanie

wartości firmy. WIG Press, Warszawa 1997, s. 31- 63.

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

14

SPECYFICZNE WŁAŚCIWOŚCI RESTRUKTURYZACJI

PRZEDSIĘBIORSTW

W PROCESIE TRANSFORMACJI SYSTEMOWEJ

polskie doświadczenia dekady lat 90.

1. INTEGRALNY ELEMENT PRZEOBRAŻEŃ

– pochodna głębszych zmian, a także sposób i warunek ich

wdrażania

2. PODSTAWOWY SPOSÓB ZARZĄDZANIA ZMIANAMI W

PRZEDSIĘBIORSTWACH NIERENTOWNYCH

– konieczność pilnych działań naprawczych

3. PRIORYTET DOSTOSOWAŃ PRZEDSIĘBIORSTW DO ZMIAN

ZEWNĘTRZNYCH

– adaptacja do warunków rynku

4. OGRANICZONY ZAKRES ZMIAN ANTYCYPACYJYCH

– dominacja postaw reaktywnych - zwłaszcza w okresie

początkowym

5. SZCZEGÓLNE ZWIĄZKI ZE STRATEGIĄ PRZEDSIĘBIORSTW

– Przetrwanie i rozwój = „strategia restrukturyzacji”

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

15

RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

w warunkach rodzimych przemian lat 90.

• Złożony PROCES fundamentalnych zmian w

przedsiębiorstwach

• CEL - bieżące (operacyjne) i długofalowe (strategiczne)

kształtowanie atrybutów podmiotowości przedsiębiorstwa

–

Atrybuty ekonomiczne – własnościowe, finansowe, rynkowe

–

Atrybuty techniczno-organizacyjne (technologiczne)

–

Atrybuty społeczne (socjologiczne)

–

Atrybuty

prawne

–

forma

prawno-organizacyjna

przedsiębiorstwa

• UWARUNKOWANIA

– Priorytet dostosowań pod kątem zmian w otoczeniu

(mechanizmy rynku) jak również wewnętrznych potrzeb samych

przedsiębiorstw

• MASOWYCH CHARAKTER procesów restrukturyzacyjnych

–

Grupy przedsiębiorstw, branże, sektory gospodarki

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

16

RESTRUKTURYZACJA

Punkt wyjścia: zróżnicowanie zmian w układzie

DOSTOSOWANIE BIEŻĄCE - ROZWÓJ

PRZEDSIĘBIORSTWA

• RESTRUKTURYZACJA NAPRAWCZA

– selektywne, doraźne działania, wybrane obszary - horyzont do 1

roku

– nacisk na poprawę (odzyskanie) płynności finansowej firmy
– koncentracja na utrzymaniu dotychczasowej pozycji rynkowej
– dążenie do uzyskania szybko odczuwalnych korzyści

• RESTRUKTURYZACJA ROZWOJOWA

– koncentracja wokół decyzji strategicznych - okres powyżej 1

roku

– zmiany jakościowe i strukturalne - np. zmiana profilu firmy
– innowacyjność rozwiązań technicznych, produkcyjnych,

marketingowych

– ponadprzeciętne ryzyko podejmowanych przedsięwzięć
– antycypacyjne rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

17

RODZAJE RESTRUKTURYZACJI

Trzy podstawowe obszary zmian w

przedsiębiorstwach

1. RESTRUKTURYZACJA OPERACYJNA - działalność

– restrukturyzacja marketingowa (oferta, sprzedaż)
– restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa (ludzie, majątek)
– restrukturyzacja organizacyjna i zmiany systemu zarządzania

2. RESTRUKTURYZACJA FINANSOWA - pieniądz

– zmiany w strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa
– zmiany w strukturze jego aktywów
– zmiany wielkości i struktury kosztów

3. RESTRUKTURYZACJA WŁASNOŚCIOWA - władza

– prywatyzacja przedsiębiorstw
– dalsze zmiany w strukturze własności firmy

W WIĘKOSZOŚCI KRAJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW

NIEZBĘDNA BYŁA RESTRUKTURYZACJA

W KAŻDYM Z WYMIENIONYCH PRZEKROJÓW

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

18

RODZAJE I OBSZARY RESTRUKTURYZACJI

PRZEDSIĘBIORSTW

W WARUNKACH PRZEOBRAŻEŃ SYSTEMOWYCH

Analiza przypadków

Materiały dodatkowe – do indywidualnego przestudiowania

• Restrukturyzacja zasobów przedsiębiorstwa:

ZAKŁADY TWORZYW SZTUCZNYCH „ZĄBKOWICE-ERG”

S.A.

• Restrukturyzacja finansowa i własnościowa:

CEMENTOWNIA „CHEŁM” S.A.

Źródło:

Załącznik 1 i Załącznik 2 do Materiałów do wykładu
(Alternatywnie: C. Suszyński, Restrukturyzacja przedsiębiorstw.

Proces zarządzania zmianami. PWE, Warszawa 1999, s. 275-310)

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

19

FUNKCJE I PROCEDURY ZARZĄDZANIA

A RESTRUKTURYZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Operacyjne podstawy restrukturyzacji

Zarządzanie

zmianami

Procedury zarządcze

w przedsiębiorstwie

Procedury

restrukturyzacyjne

PLANOWANIE
zmian

Analiza strategiczna

Sformułowanie strategii
(planu strategicznego)

Określenie potrzeb
restrukturyzacyjnych
(diagnoza)

Opracowanie programu
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa

ORGANIZOWANIE
działań

Określenie taktyki działań

Przyjęcie planu i
harmonogramu
restrukturyzacji

KIEROWANIE
zmianami
(PRZYWÓDZTWO)

Realizacja (wdrażanie)
strategii przedsiębiorstwa

Wdrożenie programu
restrukturyzacji
przedsiębiorstwa

KONTROLA
działań

Ocena rezultatów
wdrażania strategii
przedsiębiorstwa

Monitorowanie procesu
restrukturyzacji

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

20

ROZPOZNANIE POTRZEB RESTRKTURYZACYJNYCH

PRZEDSIĘBIORSTWA

Diagnoza

1. ANALIZA OTOCZENIA

•

Analiza makrootoczenia

•

Analiza otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa

2. ANALIZA POTENCJAŁU STRATEGICZNEGO I OPERACYJNEGO

•

Wyjściowa ocena sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa

- analiza sytuacji prawnej
- analiza techniczno-technologiczna
- analiza systemu organizacji i zarządzania
- analiza zasobów przedsiębiorstwa
- analiza sytuacji finansowej

•

Analiza luki strategicznej i luki operacyjnej

•

Analiza progu rentowności

•

Analiza kluczowych czynników sukcesu (w tym analiza SWOT)

DIAGNOZA POTRZEB RESTRUKTURYZACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA

KORZYSTA Z SZEROKIEGO ZESTAWU NARZĘDZI ANALIZY STRATEGICZNEJ

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

21

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA (I)

1. GŁÓWNE WYZNACZNIKI STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA

•

Misja, wizja, cele strategiczne

2. NAJWAŻNIEJSZE CELE I CHARAKTER RESTRUKTURYZACJI

•

Restrukturyzacja naprawcza a restrukturyzacja rozwojowa

•

Priorytety – obszary koncentracji środków i działań

3. ZALECENIA I REKOMENDACJE RESTRUKTURYZACYJNE

•

Działalność operacyjna

•

System organizacji i zarządzania

•

Zasoby przedsiębiorstwa

•

Finanse

•

Struktura własnościowa

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

22

PODSTAWOWE ELEMENTY PROGRAMU

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA (II)

4. SPODZIEWANE EFEKTY I KOSZTYRESTRUKTURYZACJI

• Projekcja wyników

5. MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA RESTRUKTURYZACJI

• Ryzyko operacyjne (rynkowe)
• Ryzyko finansowe

KONIECZNYM DOPEŁNIENIEM

PROGRAMU RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

JEST PLAN I HARMONOGRAM DZIAŁAŃ RESTRUKTURYZACYJNYCH

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

23

PLAN I HARMONOGRAM DZIAŁAŃ W PROCESIE

RESTRUKTURYZACJI PRZEDSIĘBIORSTWA

DIAGNOZA STRATEGIA PROGRAM

PLAN

I

HARMONOGRAM

LUKA

STRATE-

GICZNA

LUKA
OPERA-
CYJNA

Jakie problemy Jak usunąć Co zmienić?
i możliwości ma problemy
przedsiębiorstwo? i wykorzystać okazje?

ZASOBY

RYNEK

FINANS

E

MISJA

STRATEGIA

DŁUGOTERM.

KONCEPCJA

DZIAŁAŃ

DORAŹNYCH

Działania

realizujące

strategię

ZASOBY

RYNEK

FINANSE

Działania

naprawcze

Czas

Wykonawc

y

Priorytety

ZASOBY

RYNEK

FINANSE

KTO I KIEDY

MA TO

ZROBIĆ?

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

24

REALIZACJA PROGRAMU RESTRUKTURYZACJI

KIEROWNIE PROCESEM WDRŻANIA ZMIAN

1. KOORDYNOWANIE DZIAŁAŃ

•

Łączenie przedsięwzięć restrukturyzacyjnych pod kątem
realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa

•

Koncentracja środków na zadaniach priorytetowych

•

Pełne wykorzystanie dostępnego potencjału ludzkiego

2. MOTYWOWANIE UCZESTNIKÓW ZMIAN

•

Motywacja ekonomiczna

•

Motywacja pozaekonomiczna

3. LIDERZY ZMIAN

•

Tworzenie nowej wizji przedsiębiorstwa

•

Mobilizowanie do większego zaangażowania w procesie zmian

•

Instytucjonalizowanie zmian

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

25

KONTROLA PRZEBIEGU I REZULTATÓW WDRAŻANIA

ZMIAN

KONTROLA STRATEGICZNA A PROGRAM RESTRUKTURYZACJI

STRATEGICZNY NADZÓR

STRATEGICZNA KONTROLA ZAŁOŻEŃ

STRATEGICZNA KONTROLA REALIZACJI

Analiza Formułowanie Organizacja prac Kierowanie
strategiczna strategii wdrożeniowych wdrażaniem zmian

PLANOWANIE STRATEGICZNE REALIZACJA STRATEGII

DIAGNOZA POTRZEB PROGRAM I PLAN RESTRUKTURYZACJI
RESTRUKTURYZACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

26

KONSOLIDACJA KRAJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW

JAKO KONTYNUACJA

PROCESÓW RRESTRUKTURYZACYJNYCH (I)

1. KONSOLIDACJA WEWNĘTRZNA – w obrębie poszczególnych

podmiotów

•

Na gruncie rozwiązań organizacyjnych – „szczupłe” i elastyczne

struktury

•

Na gruncie rozwiązań technologicznych - łańcuch wartości

•

Na gruncie rozwiązań własnościowych – struktury holdingowe,

outsourcing

Przykłady: KGHM, Henkel Polska

2. KONSOLIDACJA WOKÓŁ LIDERÓW (CENTRÓW) KONSOLIDACJI –

wyznaczniki pozycji lidera

•

Wielkość i skala prowadzonej działalności (potencjał gospodarczy)

•

Pozycja i udział w rynku (potencjał rynkowy)

•

Dynamika, elastyczność działań (potencjał rozwoju)

Przykłady: Agora, Morliny, Centrozap

SGH Warszawa

prof. dr hab. Cezary Suszyński

27

KONSOLIDACJA KRAJOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW

JAKO KONTYNUACJA

PROCESÓW RRESTRUKTURYZACYJNYCH (II)

3. KONSOLIDACJA SEKTORÓW (PODSEKTORÓW, BRANŻ) – często

duże struktury o strategicznym znaczeniu dla gospodarki

narodowej

• Związane z głęboką restrukturyzacja sektorów
• Zorientowane (choć w różnym stopniu) na wdrożenie mechanizmów

gospodarki rynkowej

• Silnie uzależnione od decyzji politycznych i administracyjnych

Przykłady: sektor energetyczny, paliwowy, chemiczny, zbrojeniowy,

górnictwo, hutnictwo

4.

KONSOLIDACJA RYNKÓW – głównie w sferze powiązań

przedsiębiorstw z finalnymi odbiorcami dóbr lub usług

• Budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez tworzenie wartości dodanej
• Relatywnie szybki zwrot zaangażowanych środków

Przykłady: konsolidacja rynku prywatnych usług medycznych, rynku usług

emerytalnych (OFE)