Orientacja na procesy i zarządzanie zmianą –
reinżynieria i lean management

Pojęcie procesu



Proces – jest całością złożoną z sukcesywnie
wykonywanych operacji zmierzających do
osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów.



Proces – to strumień działań przetwarzających
zaopatrzenie (surowce lub informacje)
pochodzące od dostawców w produkcję dla
klientów zawierającą wartość dodaną.

Identyfikacja procesów



Procesy operacyjne:



Rozumienie rynków i klientów



Opracowanie wizji i strategii



Wytwarzanie produktów i usług



Marketing i sprzedaż



Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach
przemysłowych



Produkcja i dostawy w przedsiębiorstwach
usługowych



Fakturowanie i obsługa klientów

Identyfikacja procesów



Procesy zarządzania i wspomagania:



Zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój personelu



Zarządzanie systemami informacyjnymi



Zarządzanie zasobami finansowymi i aktywnymi



Wdrażanie programów środowiskowych



Zarządzanie relacjami zewnętrznymi



Zarządzanie doskonaleniem i zmianami

Przechodzenie do przedsiębiorstwa
poziomego, zorganizowanego wg
procesów



Przekształcenie struktury przedsiębiorstwa w układ procesów
może przechodzić przez kilka etapów



ETAP I – uwzględnianie logiki procesów w organizacji opartej na
funkcjach i specjalnościach zawodowych



ETAP II – organizacja macierzowa.



- w tym stadium przekształceń nadal jest utrzymywany
podział na piony funkcjonalne, lecz ich menedżerowie
otrzymują dodatkowe zadania i ponoszą dodatkową
odpowiedzialność za jeden lub kilka procesów.



- można powiedzieć, że na tym etapie struktura oparta na
procesach zostaje nałożona na klasyczną strukturę
funkcjonalną.

Przechodzenie do przedsiębiorstwa
poziomego, zorganizowanego wg
procesów



ETAP III – przejście do poziomej struktury procesowej



Główne oznaki przejścia do struktury procesowej:



Poddanie przedsiębiorstwa restrukturyzacji, przypisanie
pracowników do procesów.



Zinstytucjonalizowanie odpowiedzialności za efekty
procesów.



zmiana kierowników dawnych pionów funkcjonalnych w
ekspertów, których zadaniem jest śledzenie rozwoju
kompetencji wykonawców.

Zarządzanie procesami



Główne zadania:



dokonywanie systematycznej oceny efektów,



podtrzymanie ich funkcjonowania



wprowadzenie korekt, jeśli osiągane rezultaty odbiegają od norm,



Ciągle doskonalenie procesów i preformułowywanie ich koncepcji.



CEL:



Stworzenie organizacji opartej na procesach i rzeczywiście
przesiąkniętej kulturą procesów



Przy doskonaleniu procesów szczególnie ważne są dwie następujące
sprawy:



Dążenie do stanu „zero defektów”



Ograniczanie czasu trwania cykli, co zazwyczaj skutkuje
zmniejszeniem kosztów, a często nawet liczby popełnianych
błędów, wzrasta wydajność i elastyczność.

Zarządzanie zmianą



Czynniki, wywołujące zmiany w organizacji:



Oczekiwania klientów



Presje na obniżanie cen



Wahania wyników finansowych



Zaostrzenie się konkurencji



Globalizacja rynków



Zmiany technologiczne

Podział zmian



Zmiany



Funkcjonalne



Strukturalne

Podział zmian



Zmiany



Ewolucyjne



Rewolucyjne

Podział zmian



Zmiany



organiczne



wymuszone

Przyczyny oporu wobec
zmian



Niepewność – obawy przed nowymi wymaganiami,

sytuacjami niejasnymi lub zagrożenie bezpieczeństwa

miejsca pracy



Zagrożenie osobistych interesów – obawa przed utratą

władzy czy wpływów



Odmienność spostrzegania – sprzeciw przed

podejmowanymi błędnymi decyzjami menedżerów



Uczucia straty – zagrożenie istniejących powiązań

społecznych

Przezwyciężanie oporu wobec
zmian



Współuczestnictwo

. Pracownicy uczestniczący w

planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej
przygotowani do zrozumienia ich powodów.
Zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia
osobistych interesów i stosunków społecznych.
Pracownicy, którym stworzono możliwość
wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia
podejścia innych, będą bardziej skłonni z
godnością przyjąć zmiany.

Przezwyciężanie oporu
wobec zmian



Edukacja i komunikowanie się

Uświadamianie i dobra komunikacja miedzy

menadżerem a pracownikami potrzeby zmian i
ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na
złagodzenie oporu. Wprowadzanie i
utrzymywanie w toku zmian otwartej
komunikacji może istotnie zmniejszyć
niepewność.

Przezwyciężanie oporu
wobec zmian



Procesy ułatwiające

, obejmujące m.in.

wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one
niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie
o planach ich wprowadzenia, a także
pozostawienie ludziom odpowiedniego czasu
na dostosowanie się do nowych metod
działania.

Przezwyciężanie oporu
wobec zmian



Analiza pola sił

Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie

powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił nie
sprzyjających zmianom i następnie próbować
je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć
ich wpływ.

Kategorie procesów:



Procesy związane z rozwojem biznesu



Procesy rozwoju produktu



Procesy obsługi klienta



Procesy dostarczania produktów



Procesy zarządzania finansami



Procesy zarządzania kadrami



Procesy zarządcze i administracyjne

Procesy związane z
rozwojem biznesu:



Analiza konkurencyjności



Prognozowanie



Kreowanie i zarządzanie szansami
biznesowymi



Badanie rynku



Ustalanie cen



Opracowanie ofert



Działania promocyjne



Sprzedaż

Procesy rozwoju produktu:



Identyfikacja potrzeb rynku



Rozwój produktu



Wprowadzanie nowego produktu
na rynek

Procesy dostarczania produktów:



Fakturowanie



Windykacja należności



Dystrybucja



Zarządzanie zapasami



Wytwarzanie



Realizacja zamówień



Planowanie produkcji



Zaopatrzenie materiałowe



Wybór dostawców i współpraca z nimi

Procesy zarządzania
finansami:



Zobowiązania



Należności



Auditing



Budżetowanie



Wydatki kapitałowe



Zarządzanie środkami płynnymi



Raportowanie finansów



Monitorowanie wyników



Zarządzanie lokatami

Procesy zarządzania
kadrami:



Planowanie karier



Zarządzanie płacami



Przeniesienia



Monitorowanie efektywności pracy
indywidualnej (wyrafinowane środki
techniczne) bądź zespołowej (systemu ocen
pracowników oraz nowoczesne systemy
motywujace)



Nabór i zwalnianie pracowników



Szkolenia

Procesy zarządcze i
administracyjne



Zarządzanie środkami trwałymi



Zarządzanie informacją



Przydzielanie zasobów



Zarządzanie bezpieczeństwem
pracy



Planowanie strategiczne i
taktyczne

Reengineering



koncepcja, która polega na
aktualizacji potrzeb klientów,
celem jej jest optymalizacja
podstawowych wyznaczników
efektywności: jakości, kosztu i
terminu realizacji.

Reengineering



Koncepcja reengineeringu została opublikowana przez
Michaela M. Hammera w 1990 r. w Harvard Business
Review. Wspólnie z Jamesem A. Champy w 1993 r.
napisali książkę "Re-engineering the corporation: A
manifesto for business revolution", która sprzedała się w
ponad 2,5 mln egzemplarzy i była ponad rok na liście
bestsellerów New York Times.

Cechy charakterystyczne



Radykalne zmiany, rekonstrukcja procesów lub
zorganizowanie ich na nowo.



Uwzględnianie istniejących ograniczeń.



Benchmarking[1] procesów.



Redukcja kosztów i skrócenie czasu trwania procesu.



Wykorzystanie nowych technologii informatycznych.



[1] Benchmarking - podpatrywanie i wdrażanie rozwiązań
najlepszych firm (liderów) w danej branży, lub w danym
obszarze działań

Podstawowe zasady
reinżynierii



stosowanie zasady ciągłej poprawy (zasada KAIZEN*),
unikanie marnotrawstwa);



synchronizacja procesów wytwórczych (just-in-time,
szybkie przestawianie produkcji);



bezpośredni kontakt i partnerska współpraca z dostawcami;



włączenie handlowców i klientów w procesy innowacyjne i
wytwarzania (lepsze dostosowanie produktu do popytu);



upowszechnienie dostępu do informacji;



skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go
na rynek.

Fazy reengineeringu

Proces realizacji projektu przebiega według następujących faz:



Wybór procesu (procesów) do rekonstrukcji



Utworzenie zespołu odpowiedzialnego za przeprowadzenie

zmian



Zrozumienie procesu



Rekonstrukcja procesu



Wdrożenie doskonałego procesu

Lean Management

(„odchudzone zarządzanie”)



to metoda zarządzania, której genealogia jest silnie
związana z japońską firmą Toyota.



Sytuacja Japonii po drugiej wojnie światowej była bardzo
trudna. Zniszczenia wojenne i restrykcyjna polityka USA
spowodowały, że Enji Toyota mógł liczyć na bardzo
ograniczone zasoby w produkcji samochodów. Nie mógł
sobie pozwolić na takie marnotrawstwo, jakie zauważył
w 1950 r. u Forda – wielkiego producenta z Detroit. Wraz
ze swoim współpracownikiem Taiicho Ohno rozpoczął
trwającą prawie 20 lat pracę nad kształtowaniem
systemu, którego credo można ująć w dwóch słowach:
unikanie marnotrawstwa.

Lean Management



- koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która zakłada
dostosowanie go do warunków gospodarowania panujących
na rynku na drodze przekształceń organizacyjnych i
funkcjonalnych; jest powolnym i ciągłym procesem
racjonalizacji całej organizacji oraz jej stosunków z
otoczeniem poprzez wprowadzenie licznych zmian w
zakresie działalności, w strukturze majątku oraz sposobach
zarządzania, ale także w dziedzinie przygotowania
zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników;
wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa

Podstawowe cechy lean
management’u



praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy;



maksymalizacja korzyści klienta (bliskość do rynku,
wysoki stopień innowacyjności);



uznanie pracowników za najważniejszy element
organizacji oraz stałe ich kształcenie i
doskonalenie;



płaska i elastyczna struktura organizacyjna;



niski stopień sformalizowania;



decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w
powiązaniu z decentralizacją systemu informacji i
samokontrolą;

Reinżynieria a lean management

Cechy współne



1. Analiza procesów związanych z zaspokajaniem
potrzeb klientów i ich systematyczne ulepszanie.
Tworzenie wartości dla klienta.



2. Praca grupowa przy ulepszaniu procesów. Przy
wdrażaniu procesów, szkolenia pracowników. Grupy
powiązane poziomo i pionowo. Ciągłe uczenie się i wymiana
doświadczeń. Zaangażowanie wszystkich pracowników i
wspólna odpowiedzialność.



3. Relacje wewnątrz przedsiębiorstw: dostawca – klient;
Pojęcie klientów wewnętrznych i zewnętrznych.

Reinżynieria a lean management

Cechy współne



4. Spłaszczenie struktur hierarchicznych,
decentralizacja decyzji, zmiana kultury
organizacyjnej i systemu wartości.



5. Stały monitoring przebiegu procesów i
wprowadzanie korekt w celu zwiększenia
efektywności ich funkcjonowania.

Różnice

REENGINERING

LEAN MANAGEMENT

Radykalne zmiany, rekonstrukcja

procesów lub zorganizowanie ich

na nowo.

Uwzględnianie istniejących

ograniczeń.

Benchmarking procesów.

Redukcja kosztów i skrócenie

czasu trwania procesu.

Wykorzystanie nowych

technologii informatycznych.

Upraszczanie procesów i ich

większa przejrzystość.

Rozróżnienie między wartością

dla klienta, a marnotrawstwem -

likwidacja procesów nie

wnoszących wartości dodanej.

„Odchudzanie się”

przedsiębiorstwa

Mniejszy nacisk na kontrolę

jakości, większy na bezusterkowe

wykonanie - błędy pozwalają

ulepszać proces.

Duża rotacja pracowników,

nieustanne pogłębianie wiedzy i

kwalifikacji.

„Kaizen”- ciągłe poszukiwanie

doskonałości.

LEAN MANAGEMENT



ZALETY :



Wzrost zdolności konkurencyjnych
firmy



Wzrost wydajności pracy



Zwiększenie zadowolenia klientów



Silniejsza motywacja do pracy

LEAN MANAGEMENT



WADY

:



Stres pracowników wynikający z usprawnień



Wzrost zapotrzebowania na siły fachowe przy
jednoczesnym zaniedbaniu pracowników o
niższych kwalifikacjach

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ ;)