ZARZADZANIE ZMIANĄ

Zmiana-

- to proces ciągły, ktrego punkt nie istnieje,

- to przejście od stanu dotychczasowego do stanu innego ( przyszłego )

- to coś co stwarza okazję do wszystkiego co nowe i odmienne

ATRYBUTY ZMIANY;

- powinna być postrzegana jako nowego,

- powinna być działaniem świadomym - wynikiem racjonalnego wyboru i zangazowania,

- powinna mieć charakter empiryczny sprawdzalny ,

- zmianie towarzyszy ryzyko porażki,

- zmianie towarzyszy efekt domina,

- związana immanentnie z rolą kierownika (menadżera, lidera)

RODZAJE ZMIAN

a) źródło zmiany

- dobrowolna

- samodzielna

b) cele zmiany

- zachowawcze

- rozojowe

c) zakres zmiany

- całościowe

- fragmentaryczne

d) oryginalność

- innowacyjne

- adaptacyjne

e) korelacja czau zmiany ze zmianami otoczenia;

- reaktywne

- wyprzedzające

f) skutki zmiany

- negatywne

- pozytwyne

- obojetne.

ROZWÓJ- mozna definować jako długotrwały proces ukierunkowania zmiany.

KRYZYS- jest to wyjątkowy stan w życiu oraganizacji wynikajacy sie z pojawienia sie zdarzeń zakłucających jej bieżace funkcjonowanie albo wręcz zagrazajacych jej dalsze egzystencji.

INNOWACJA- to każde celowe działanie prowadzące do zmiany istniejącego stanu rzeczy relacje między elementami , które go strukturalizują, nie musi być bewzglednie zwiazne z czymś materialnym.

ZMIANA JAKO INWESTYCJA

Zmiane możemy potraktować jako inwestycję, wówczas;

- procesowi zmiany nadeje odpowiednią range w organizacji,

- proces zmiany zaczyna być zrozumiany przez pracowników organizacji,

- możliwość zagwarantowania odpowiednich zasobów finansowych, rzeczowych, organizacyjnych w celu wdrążenia zmiany

- procez wdrążenia zmiany jest wykony przy zastosowaniu ROI ( ZWROTU Z INWESTYCJI)

ROI- ZWROT Z INWESTYCJI

R- WARTOŚĆ KORZYŚCI WYRAŻONA W PIENIĄDZU W UJĘCIU ROCZNYM

B- WYSOKOŚĆ ŚRODKÓW ZAINWESTOWANYCH W ZMINĘ ( BUDZET ZMIANY)

PRZYGOTOWANIE PROCESU ZMIANY

SIEDEM PROCESÓW SUKCESU ZMIANY :

1) DETERMINANCJA DECYDENTA

2) ZROZUMIENIE ZMIANY

3) GOTOWOŚĆ ZMIANY

4) KOALICJA

5) WIZJA

6) LIDER ZMIANY

7) PLAN I REALIZAJA

DECYDENTEM- w organizacji moze być wiele osób zajmujacych najczęciej kluczowe stanowiska;

- DYREKTOR

- PREZES

- CZŁONEK RADY NADZORCZEJ

- SPONSOR PRZEDSIĘWZIĘCIA Z WPROWADZENIEM ZMIANY

- SPÓŁKA MATKA

DETERMINANCJA- jest istotna z uwagi na;

-Moc sprawozdawczą- przede wszystkim do eliminowania sprzeciwów wewnątrzorganizacyjnych;

- Utrzymanie wysokiego ,poziomu poparcia dla zmiany w sytuacji wstąpienia znacznych odstępstw od planu zmiany lub kryzysu wewnątrz organizacji,

- NIEWERBALNA KOMUNIKACJA- poparcia dla zmiany , minimalizująca opór członków organizacji wobec niej

-Ułatwienie wdrążenia rozwiązań lub konieczności prowadzenia drobiazgowych negocjacji i polityki wewnątrzorganizacyjnej.

KOALICJA - grupa wpływowych ludzi ( najczęściej kierowników wyższego i najwyższego szczebla ) która;

- dostrzega w zmianie możliwości realizacji swoich interesów lub własnej wizji działania organizacji

- AKTYWNIE POPIERA ZMIANE;

- WNOSI WKŁAD W PRZYGOTOWANIE ZMIANY I ROZWIĄZUJE PROBLEMY ZWIAZANE Z JEJ WDRĄŻANIEM

TWORZENIE I SKŁAD KOALIZJI ZMIANY;

1) Pozyskanie osób, które same popierają zmianę,

2) Zaangazowanie osób, ktore są potrzebne w procesie zmiany , lecz nie wykazują entuzjazmu dla przygotowanej zmiany

PRZY WYBORZE CZŁONKÓW KOALIZJI ZMIAN NALEŻY UWZGLĘDNIĆ SZCZEGÓLNĄ UWAGĘ;

- Pozycję osób w organizacji,

- Charakter osób,

- Wizerunek osób w organizacji

- Popularność osób w organizacji,

- Wzajemne powiąznie nieformalne i ewentualne animizacje

KOALIZJA ZMIANY JEST SKUTECZNA WÓWCZAS , GDY DZIELI SWOIM CZŁONKOM ŁĄCZY;

- FORMALNA WYSOKĄ POZYCJĘ W ORANIZACJI - przełamywanie oporów i eliminowanie pojawiajacych sie problemów staje sie łatwiejsze

- WIEDZĘ- w celu wypracowania wartościowych i akceptowanych przez decydentów rozwiązań

- ZAUFANIE- rozwiaznia zaproponowane przez koalizję muszą zyskać aprobatę sponsora jak i całej organizacji..

- PRZYWÓDZTWO- osoby które akceptuja zmianę muszą posiadać odpowiedni wpływ na pozostałych członków

WIZJA- opisuje oczekiwany rezultat zmiany w sposób porywający do działąnia , musi by c zrozumiała i oddziaływać na ludzi w sposób emocjonalny.

- Uświadamia i pojmuje pozytywne zachowania, jak również potępia negatywne działania zwiążane z wdrżaniem zmiany ,

- Inicjuje proces i pomaga w określeniu kluczowych wskaźników, które powinny zostać osiągnięte po wdrażeniu zmiany,

- Motywuje członków organizacji do podjmowania odpowiednich czynności w ramach procesu wdrążenia zmiany

- Ułatwia koordynowanie działań pracowników objętych zmianą

CECHY WIZJI;

PLASTYCZNA- pozwala wyobrazić sobie przyszłą organizację po zmianie

POŻADANA- jest spójna z długookresowymi założeniami organizacji

REALNA- jest prawdopodobna do osiągniecia

ZROZUMIAŁĄ- jednoznacznie interpertowana przez członków organizacji

ELASTYCZNA - jest dostatecznie ogólna, aby wspierać inicjatywę pracowników i wdrązać ich najlepsze pomysły

KOMUNIKATYWNA- łatwa do przekazywania i wyjaśnienia poszczególnym osobom

LIDER ZMIANY- kluczowa osoba w ramach koalizji zmiany, która obarczona jest odpowiedzialnością za proces wdrążenia zmiany i zarządzania zmianą

RODZAJE WŁADZY;

WŁADZA NAGRADZANIA- pośrednio przez wnioskowanie do przełożonych

WŁADZA KARANIA- pośrednio przez wnioskowanie do przełożonego

WŁADZA LEGALNA- umocnienie lidera w strukturze organizacyjnej jak najszybciej zarządu organizacji..

WŁADZA KOMPETENCJI- kompetencje w zakresie zarządzania zmianą

WŁADZA CHARYZMATYCZNA- osoba powszechnie szanowana, lubiana

PLAN I REALIZACJA

PLAN- zamiar,pomysł odnoszący sie do przyszłości i określający sekwencję przyszłych działań ( opcjonalnie z przypisanymi zasobami pozwalającymi wykonać dane działanie)

PLANOWANIE - nie jest czynnościa wykonywania jeden raz na początku prac, lecz wielokrotne zawsze po uzyskaniu nowych pełniejszych informacji.

REALIZACJA-wprowadzenie w życie wdrążenia zmiany, zgodnie z wcześniejszym wygenerowanym planem.

DOJRZAŁOŚĆ SYTUACJI

( PRAWDOPODOBIEŃSTWO SUKCESU ZMIANY )

N*W*F>O

N-NIEZDECYDOWANIE- brak satysfakcji z obecnego stanu rzeczy,

W- WIZJA- zrozumiłe przedstawienie stanu docelowego, do którgo dąży organizacja poprzez wprowadzenie zmiany

F- FAKTY DOKONANE- wykonane pierwsze działąnie pokazujące determinancje przy wproadzaniau zmiany

0-OPÓR- opór wobec zmiany

PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ W PROCESIE WDRĄŻENIA ZMIANY

1) PRZYCZYNY NIEPOWODZEŃ PROJEKTÓW ZMIANY

- niewłaściwe zarządzanie projektami zmany 20%

- niewłaściwe zrządznie budzetami 29%

- brak pośrednich kamieni milowych 34%

- niewystarczając akontrola 35%

- brak planowania 39% -

- zła komunikacja 57% !!!!!!!!

SAMOZADOWOLENIE

Stan samozadowolenia organizacji z obecnej sytuacji połączonych czesto z uśpieniem czujności organizacji

- niskie standardy efektywności

- zła konstrukacja wskażników

- zbyt wiele widocznych zasobów

- skłonność do negocjowana niewygodnych informacji

OPÓR WOBEC ZMIANY

RODZAJE OPORU;

a) BEZWŁADNOŚĆ- wynika z natury ludzkiej ,która przywiązuje sie do istniejącego stanu rzeczy, ponieważ jest znany , oraz bazuje na dotychczasowych doświadczeniach , wiąże sie z niedostrzegaiem celowoći podejmowania zmiany

b) OPÓR AKTYWNY- wynika z obaw przed pogoszeniem sie sytuacji członka organizacji

ŹRÓDŁA OPORU AKTYWNEGO

INFORMACJA- brak informacji na temat przyczyn, przebiegu, celu i stanu docelowego zmiany

- brak informacji na temat wpływu zmiany na poszczególnych jej uczestników

- nieporozumienie w przepływie informacji

- nieprawidłowa ocena sytuacji

ZAUFANIE -brak zaufania dla osób wprowadzających zmianę

- brak zaufania do poprawności i skuteczności procesu zmiany

- brak zaufania i niepoprawne realcje interpersonalne w całej organizacji

OSOBOWOŚĆ- mała tolerancja wobec zmiany

- zaściankowość i dbałość o własne dobro

- konformizm

LĘK - poczucie zagrożenia własnej pozycji , władzy, kompetencji

- obawa przed nieznanym, porażka, kompromitacja

KLASYFIKACJA OPORÓ WOBEC D. VAHSA

OPÓR RACJONALNY- związany z analizą informacji

OPÓR EMOCJONALNY - związany z lękiem i brakiem zaufania

OPÓR POLITYCZNY - związany ze stratami poszczególnych jednostek

POZYTWYNE ASPEKTY WYSTĘPOWANIA OPORU

- mobilizuje do wysiłku i twórczych rozwiązań

- brak oporu może wskazywać iż zmiany mają charakter marginalny lub pozorny

- zabespiecza przed zmianami nieprzygotowanymi, wprowadzonymi pośpiesznie lub nieefektywnymi

EROZJA UTRWALONEJ ZMIANY

- należy realnie zamknąć FAZĘ ŚWIADOMEGO KORZYSTANIA( należy zidentyfikować i wyeliminować udawaną akceptację zmiany)

- pracownicy których dotyczyła zmiana muszą zauważyc osobiste korzyści z jej wprowadzenia

ANALIZ POLA SIŁY

U jej podstawy leży założenie,że organizacje działają w stanie rownowagi, który generalnie jest nieprzychylny zmianom. Równowaga ta jest wynikiem działania w organizacji przeciwstawnych sił

SIŁA SPRZYJAJĄCA SIŁY PRZECIWDZIAŁĄJĄCE / TWORZACE OPÓR

- nowe kadry i personel 1) ZE STRONY JEDNOSTEK

- zmieniające sie rynki - obawy przed błędem

- skrócenie cyklu życia produktu - utrata statusu

- rynki globalne - przyzwyczajenia

- nowe technologie 2) ZE STRONY ORGANIZACJI

- silna kultura organizacyjna

- brak zasobów

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA TEORII POLE SIŁ

-zmiany są jednocześnie przyspieszane i opóźnionen przez określone siły

- siły te wyrażające się większością oddziaływania , kierunkiem i liczbą czynników

- gdy suma sił sprzyjających i hamujących jest równa wystepuje stan równowagi

- przewaga siły utrudniających powoduje, że zmiany nie nastepuja albo nastepują za późno

PRZECHODZENIU DO NOWEGO RÓWNOWAGI SŁUŻĄ TRZY STRATEGIE ;

1) WZMOCNIENIE SIŁY WPŁYWU CZYNNIKÓW SPRZYJAJĄCYCH

2) OSŁABIENIE SIŁY WPŁYWU CZYNNIKÓW ZACHOWAWCZYCH

3) POŁĄCZENIE OBU WYŻEJ WYMIENIONYCH STRATEGII

ETAP 1 - przedtawienie obszaru rzeczywistości organizacji , który ma polegać zmianie/ zmianą, nalezy odpowiedziec na pytanie Jaka sytuacja ma miejsce obecnie ? oraz Jaką sytuację pożądamy ?

ETAP 2 - zidentyfikowanie czynników sprzyjających prowadzenia zmiany oraz czynników ograniczonych jej wprowadzanie , istotne jest aby czynniki te odnosiły sie do róznych obsarów organizacji

ETAP 3 - wybór naistotniejszych czynników zidentyfikowanych w etapie poprzednim orza wskazanie działań ograniczających czynniki o chrakterze negatywnym i plegających czynniki o chrakterze pozytywnym

ETAP 4- opracowanie planu działania wyboru działan możliwych do realizacji najbardziej skutecznych do planowanych zmian - należy ponadto określić zasady które zostaną wykorzystane w trakcie wdrżenia zmiany.

TEMPO ZMIANY

- Nieporżadane są zarówno nadmierne wydłużenie procesu zmiany jak i nadmierne skrócenie czasu zmiany

- Dobór tempa zmiany zależy od rodzaju sanej zmiany i sytuacji w jakiej ona następuje ( teśc zmiany, jego zakres)

- Istnieje otwarty styl działania

- Odpowiednia wola kadry menadżerskiej

- Dobre przemyślenia, zaplanowanie zmiany

- Reakcje pracowników na zmianę.

ZARZĄDZANIE PORTFELEM ZMIAN

Jest to zarządzanie strumieniem ( wiązką) zmian przepływających zbiorem zmian ze sobą związanych albo tez nie mających ze sobą nic wspólnego realizowanych jednocześnie i prefendujacych do ograniczonej puli zasobów jakimi w danym czasie dysponuje organizacja.

Sprowadza się do dynamicznego procesu ciągłej selekcji zmian i dokonywania wyboru optymalnego zestawu zmian rzeczywistnianych worganizacji.

ELEMENTY SPÓJNE ZARZADZANIA PORTFELEM ZMIAN I ZARZADZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW

1) RÓNOWAŻENIE PORTFELA czyli OPTYMALIZACJA A JEGO ZAWARTOŚĆ- wybór odpowiedniej kombinacji zmian/ projektów które powinny zostać wdrążone w ramach organizacji.

2) PIORYTETYZACJA-nadawanie poszczególnym zmianą (projektom) które wchodzą w skład portfela odpowiedniej rangi . Piorytetyzacja wiąże się ponadto z wyznaczeniem odpowiedniej sekwencji wprowadzanych zmian (projektów) i przydzieleniem do nich ograniczonych zasobów

3) ZAPEWNIENIE SEKWENCJI- zientyfikowanie i ustalenie współzależności miedzy zmianami( projektami) w celu zapewniania jak najwyższego efektu synergii.

WYBÓR ZMIAN DO PORTFELA POWINIEN UWZGLĘDNIĆ NASTEPUJĄCE KRYTERIA

- Uwarunkowania determinujące potrzebę konieczności przeprowadzenia zmian( wewnętrzne, zewnętrzne)

- Przedmiot/zakres ( odniesienia do celów funkcji, procesów, zasobów , struktur)

- Strategi reagowania na impulsy (srategia unikania, strategia wzmocnienia)

- Sposobu przeprowadzenia zmian( ewolucyjny, rewolucyjny)

- Powiązania z innymi zmianami (sprężone niesprężone)

- Czas cyklu reakcji- ( skoncentowane działanie w czasie i rozłożone działania w czasie )

- Obarczone ryzkiem ( małe/ duże)

PIORYTETYZACJA ZMIANY

Czynniki wpływające na rangę zmiany;

- CZAS TRWANIA ZAMIANY ( D- DURATION) - lub długość okresów pomiedzy przeglądami

- DOPASOWANIE(I-PERFORMANCE INTEGRITY)- cechy i umiejętności członków zespołu do wymogów przeprowadzania zmiany

- ZAANGAŻOWANIE( COMMITMENT)- w zmiane kadry zarządzającej wyższego szczebla (c1) i pracowników , których zmiana dotyczy ( c2)

- DODATKOWY WYSIŁEK(E-FLORT)- którzy pracownicy muszą ponieść w związku ze zmianą wykraczający poza codzienne obowiązki.

W/W CZYNNIK TWORZĄCY tzw.KONTINUM

ZMIANY TE ZOSTAŁY SKONFIGUROWANE W tzw WSKAŹNIKA ''DICE ''

DICE= D+ (2xL) + (2xC1) = C2 + E

WSKAŹNIK TEN OPIERA SIĘ NA SUBIEKTYWNYCH OCENACH POSZCZEGÓLNYCH CZYNNIKÓW

Przyjmuje sie do niego skalę np. od 1 do 4 (dzie 1 moze oznaczać najwyższy wpływ na zakończenie wdrążenia zmiany z sukcesem , a 4 bedzie traktowane jako największy wpływ na zakończenie procesu wprowadzania zmiany- porażka)

3 SFERY

- 7-14 PUNKTÓW SFERA WYGRANEJ

- 13-17 PUNKTÓW SFERA WATPLIWOŚCI

- 16-25 PUNKTÓW SFERA ''WPADKI''

Wskażnik ten może byćwykorzystywany do monitorowania przebiegu zmiany oraz gospodarowania portfelem zmiany

BIEGUN SUKCESU

- krótki cykl procesu zmiany

- kompetentny , zintegrowany i zmotywowany zespół

- wsparcie kadry zarządzającej wyższego szczebla

- realizacja przez pracowników pozytywno nastawionych do zmian

- nie wymaga dotychczasowego wysiłku

BIEGUN PORAŻKI

- długi przeciągający się proces zamiany

- nikompletny, mało zaangażowany , niezintegrowany zespół

- brak wsparcia kierownictwa najwyższego szczebla

- sprzeciw pracowników, jednostek organizacyjnych zobligowanych do wdrżenia

- wymaga dodatkowego wysiłku