ZARZĄDZANIE PROCESAMI
(Business Process Management)

Dr Renata Brajer-Marczak

Procesy gospodarcze, podobnie jak produkty, pracownicy i inne zasoby przedsiębiorstwa powinny być zarządzane.

Zarządzanie procesami definiuje się szeroko i wąsko.

Podstawowe założenia zarządzania procesami:

• Analiza i dokumentowanie procesów,

• Procesy zorientowane na potrzeby klientów,

• Udokumentowanie procedur,

• Pomiar działań,

• Ciągłe doskonalenie,

• Zmiana kultury organizacyjnej

Zarządzanie procesami w wąskim ujęciu

Oznacza planowanie zmian usprawniających procesy zachodzące w przedsiębiorstwie i kontrolę stopnia ich realizacji.

W szczególności jest ono ukierunkowanym na strategię przedsiębiorstwa analizowaniem, oceną, kształtowaniem (usprawnianiem), sterowaniem i kontrolą procesów tworzenia wartości w i między przedsiębiorstwami.

W ujęciu najszerszym zarządzanie procesami można określić jako:

• w miarę kompleksowe (obejmujące nie tylko przedsiębiorstwo, ale jego kontrahentów, dostawców i odbiorców),

• ciągłe (powtarzalne w czasie) i

• usystematyzowane (prowadzone według pewnych zasad i procedur) stosowanie odpowiednich koncepcji, metod i narzędzi (technik) oddziaływania na procesy zachodzące w organizacji (przedsiębiorstwie, instytucji),

tak, aby w pełni zrealizować cele organizacji oraz jak najlepiej zaspokoić  potrzeby jej klientów zewnętrznych i wewnętrznych.

Continous Process Improvement

Zarządzanie procesami zakłada, że zawsze istnieją możliwości usprawniania procesów i oznacza konieczność stałego monitorowania ich przebiegu (aktywna obserwacja podstawowych parametrów i wyników procesu) i ciągłego doskonalenia (ang. CPI )

Cele zarządzania procesami

Sprowadzają się do możliwie najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów poprzez poprawę skuteczności i efektywności funkcjonowania procesów.

Odbywa się to poprzez identyfikowanie, analizowanie, strukturalizowanie, projektowanie i optymalizowanie procesów, a także sterowania ich przebiegiem, biorąc pod uwagę przyjęte cele (strategiczne i operacyjne) przedsiębiorstwa i wymogi jego klientów.

Ponadto za cel zarządzania procesami, w wymiarze strategicznym, można przyjąć wprowadzanie do przedsiębiorstwa procesowo zorientowanej struktury organizacyjnej, adekwatnej do jego możliwości i potrzeb.

Podejście całościowe do zarządzania procesami

W zarządzaniu procesami bardzo istotne jest podejście całościowe. Oznacza to, że chcąc skutecznie (tzn. zgodnie z przyjętymi celami) zarządzać procesami, efektywność organizacji (przedsiębiorstwa) należy rozpatrywać na trzech poziomach:

• całej organizacji

• procesów

• stanowiska pracy.

Efektywność procesów

Na efektywność funkcjonowania na każdym z tych trzech poziomów organizacji wpływają: cele, sposób zaprojektowania i sposób zarządzania.

Te trzy poziomy są współzależne, co znaczy że np. stanowisko pracy nie może być właściwie opisane, bez zrozumienia procesów, w które jest zaangażowane.

Procesy nie mogą być usprawniane, jeśli wcześniej nie zdefiniuje się celów i zasad projektowania i zarządzania całą organizacją.

Zarządzanie procesami a strategia przedsiębiorstwa

Zarządzanie procesami jest ściśle związane ze strategią przedsiębiorstwa.

Kierownictwo przedsiębiorstwa musi w ramach celów strategicznych jasno określić, jakie procesy gospodarcze są szczególnie istotne.

Zarządzanie procesami a strategia przedsiębiorstwa

Ze strategii wyprowadza się wymagania odnośnie procesów gospodarczych.

To oznacza, że procesy gospodarcze są koniecznym warunkiem i sposobem wdrażania strategii przedsiębiorstwa.

Początkowym etapem zarządzania procesami jest identyfikacja procesów, która powinna odpowiedzieć na pytanie, jakie procesy są niezbędne w danej organizacji, aby klienci otrzymali oczekiwane świadczenia.

Dla ograniczenia zakresu prac identyfikacyjnych (ale także kolejnych czynności, związanych z zarządzaniem procesami) pożądane jest dokonanie wyboru spośród wszystkich zidentyfikowanych procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych tych, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces danej organizacji (zagwarantują przewagę strategiczną i odpowiedni zwrot z inwestycji w ich usprawnianie) i zapewniają największą satysfakcję klientów.

Takich procesów gospodarczych jest najczęściej tylko kilka - kilkanaście.

Zalecane jest następnie mapowanie procesów (wizualizacja graficzna) oraz przeprowadzenie analizy.

Na etapie analizy procesów wykorzystuje się informacje o poszczególnych parametrach procesu (czasie, kosztach, jakości).

Identyfikuje się ich słabe ogniwa, co daje podstawę do ich usprawniania lub gruntownego przemodelowania.

Analizując strukturę procesów interesuje nas odpowiedź na następujące pytania:

• jakie operacje składają się na proces?

• w jakiej kolejności są wykonywane?

• która operacja nie może się zacząć, dopóki inne nie będą zakończone?

• jak długo trwa każda operacja?

• czy pomiędzy wykonywanymi operacjami istnieją jakieś momenty tzw. bezczynności?

Odpowiedzi na tak postawione pytania powinny dać obraz przebiegu procesu.

W dalszej kolejności możemy (w oparciu o wyniki analizy) proponować potencjalne zmiany i szukać usprawnień.

Wcześniej jednak należy dokonać rangowania (ustalenie wagi) procesów: te z nich, które wymagają radykalnej zmiany lub tylko cząstkowej poprawy przechodzą do fazy modelowania, zanim dotrą do etapu kierowania.

Pozostałe procesy kluczowe przechodzą bezpośrednio do etapu kierowania.

Ostatecznie w tym etapie określa się rodzaj, liczbę, treść i ogólną strukturę procesów, istotnie ważnych i niezbędnych dla realizacji celów przedsiębiorstwa i wymagań klientów.

Modelowanie procesów

Modelowanie procesów sprowadza się do przedstawienia, najczęściej za pomocą metod graficznych, procesów przebiegających w organizacji.

Modelowanie pozwala wyodrębnić procesy oraz zasoby niezbędne do ich realizacji i zaprojektować od nowa taki system procesów i zasobów, gdy zajdzie taka potrzeba.

Rezultatem modelowania są modele procesów, będące uproszczonym, niematerialnym odzwierciedleniem realnych procesów lub stanami pożądanymi.

Ze względu na technikę pracy można wyodrębnić dwa sposoby modelowania procesów: ręczny i komputerowy.

Natomiast ze względu na sposób podejścia (punkt wyjścia) można zastosować podejście:

- Diagnostyczne (zadajemy pyt. Jak jest?)

- Prognostyczne (zadajemy pyt. Jak by było gdyby?) [doczytać na ten temat: H.Bieniok, Metody sprawnego zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola, Placet, Warszawa 2011]

Modelowanie procesów

Modelowanie procesów powinno dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

- jak działa organizacja?

- jakie procesy są realizowane przez organizację i czy są one odpowiednio efektywne?

- czy jest możliwe usprawnienie procesów?

- czy procesy są realizowane zgodnie z założeniami strategicznymi?

Uzyskanie odpowiedzi na zadane wyżej pytania prowadzi do wyłonienia obszarów, w których należy zweryfikować i usprawnić, a jeżeli to konieczne zaprojektować od nowa procesy czy proces.

Narzędzia modelowania procesów

- programy do tworzenia diagramów, służą do wizualizacji i mapowania procesów za pomocą diagramów, jak też ich dokumentowania (np. MS Office Visio, Flowcharter),

- narzędzia CASE (Computer Adided System Engineering) – służą one do modelowania procesów, szczególnie wtedy, gdy mogą być integrowane z rozwiązaniami informatycznymi, np. Designer/2000 Oracle

Narzędzia modelowania procesów

- zaawansowane narzędzia projektowania i doskonalenia procesów, dzięki którym można przeprowadzić zaawansowane analizy i symulacje takie, jak: Aris Toolst, Adonis, Workflow oraz narzędzia modelowania procesów w ramach systemów ERP.

Narzędzia informatyczne zapewniają właściwy opis procesów, stwarzają możliwości prowadzenia analiz i stałego doskonalenia procesów.

Gwarantują, że podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów są wskaźniki ich efektywności.

System informatyczny pozwala zarządzać całym cyklem życia procesu, zaczynając od jego zaprojektowania, poprzez wdrożenie, eksploatację, pomiary i ponowne wdrożenie.

Kontrola wyników procesów

Służy zabezpieczeniu osiągnięcia określonych dla nich celów, przez wcześniejsze rozpoznawanie i korygowanie odchyleń, a w konsekwencji wzrostowi skuteczności i efektywności procesów.

Etapy kontroli procesu

• mierzenie stanu rzeczywistego w obszarach objętych pomiarem

• określenie odchyleń przez porównanie celów z wielkościami rzeczywiście osiągniętymi

• ocena istotności odchylenia i analiza przyczyn odchyleń

• opracowanie sposobów zaradczych niwelujących obecne odchylenia oraz zapobiegające ich wystąpieniu w przyszłości

• pozyskiwanie informacji (zbieranie doświadczenia) dla przyszłości

Audyt procesów

Według normy ISO 9000:2000 audyt to „ systematyczny”, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia stopnia spełnienia kryteriów audytu.

Przyjmując za kryterium kontrolowany przedmiot rozróżnia się audyt systemu jakości, audyt procesu i audyt produktu (świadczenia).

W audycie procesu kontroluje się wypełnienie wymagań ustalonych dla procesów.

Audyt procesów

Służy on wyższemu kierownictwu do niezależnej oceny procesu i jest tylko wówczas skuteczny, gdy kierownictwo reaguje na wyniki audytu i podejmuje na tej podstawie działania usprawniające.

Audyty mogą być przeprowadzane przez samą organizację, jako wewnętrzne i służą zidentyfikowaniu i zlikwidowaniu słabych miejsc.

Mogą mieć też charakter zewnętrzny, gdy są prowadzone przez klientów organizacji lub zewnętrzne organizacje niezależne (prowadzące certyfikację).

7