Dr Sylwester Marek Kania
Uniwersytet Gdański



Opór jest naturalną reakcją na zmiany. Określa się

go jako działania człowieka zmierzające do tego, by

zmiana otoczenia nie wystąpiła albo nie utrzymała

się, jeśli już została wprowadzona. Jest więc on

aktywnością umotywowaną i należy go odróżniać

od bierności wynikającej z niedostrzegania lub

ignorowania bodźca zewnętrznego.



Opór wobec zmian jest „wysiłkiem pracowników

skierowanym na utrzymanie swojego poprzedniego

statusu” W istocie w człowieku pojawia się

motywacja do zachowania starego porządku,

pragnienie utrzymania tego, co znane.



Opór może przybierać formę bierną bądź aktywną. Opór bierny może

mieć postać apatii, niechęci w powstrzymywaniu się od działań

naruszających status quo. Natomiast opór czynny może mieć postać

zachowań, wręcz utrudniających zmiany.



D.Vahs, wyróżnia trzy rodzaje oporu – opór racjonalny, opór

emocjonalny i opór polityczny.



opór racjonalny – podatny na argumenty i w związku z tym możliwy

do przezwyciężenia siłą argumentów.



opór emocjonalny – najtrudniejszy do pokonania bowiem w nim tkwi

problem wynikający głównie z lęku przed nową nieznana sytuacją.

Subiektywne postrzeganie zagrożenia jest istotą i prawdziwym

problemem w pokonywaniu oporów wobec zmiany. Jest on związany z

istotnymi wartościami, ale też z nastawieniem emocjonalnym

pracownika stającego przed oporem emocjonalnym.



opór polityczny, wynika z faktu, iż pracownicy obawiają się utraty

dotychczasowych wpływów i zajmowanego stanowiska. Opór ten jest

równie trudny do pokonania ze względu na to iż rzadko jest

problemem otwartym, jawnym, co utrudnia postępowanie w kierunku

przezwyciężenia.

Nastawienia

Wrogość Neutralność

Entuzjazm

Ludzie przejawiają Ludzie nie przejawiają Ludzie akceptują

zmianę

silnie negatywny żadnych silniejszych emocji
stosunek do zmian w stosunku do zmian

Zachowania

Opór Obojętność

Współpraca

Podwładni robią Podwładni nie przeszkadzają Podwładni

uczestniczą

wszystko, aby zmiana we wprowadzaniu zmian, ale w zmianie i wnoszą

nie zaistniała w nich nie uczestniczą swój wkład





czynniki osobowościowe, związane z

przyzwyczajeniami i z naturalną tendencją do

zachowania status quo,



czynniki proceduralne, tkwiące w sposobie

przeprowadzania zmiany,



czynniki grupowe tkwiące w kulturze, swego

rodzaju klimacie organizacyjnym oraz

stosunkiem do zwierzchników i kolegów z

zespołu,



oraz czynniki tkwiące w samej organizacji, a

związane z inercją organizacyjną.



Robert Kegan i Lisa Lahey powodów w trudnościach

w realizacji celów upatrują w czynniku, którzy

nazwali mianem sprzecznego zaangażowanie (ang.

Competing Commitment) człowieka, które polega na

podjęciu działań ”rywalizujących” z wyznaczonymi

przez niego samego celami i deklarowanymi

chęciami.





działania każdego człowieka determinowane są

przez jego główne założenia (ang. Big Assumption),

które istnieją w świadomości (lub nawet są często

nieuświadomione).



Założenia te mogą wynikać z własnych przekonań,

wcześniejszych doświadczeń lub obaw, co do np.

niewystarczających kompetencji.



Istotne jest to, że w ich konsekwencji człowiek może

zachowywać się nawet wbrew temu, co jest jego celem

oraz co świadomie popiera.



Pracownik zdeterminowany własnym głównym

założeniem może opierać się zmianom, mimo, że np.

akceptuje ich potrzebę i zdaje sobie sprawę z korzyści.



Dla przykładu z jednej strony zaakceptował już

inicjatywy zmian podejmowane przez menedżerów, ale

z drugiej - wewnętrznie ma główne założenie, że

identyfikując się z celami innej grupy (czyli właśnie

proponujących zmiany) – może zostać odrzucony przez

swój zespół. W takim przypadku nieświadomie działa

przeciwko podejmowanym działaniom (zjawisko

sprzecznego zaangażowania), mimo, że je przecież

świadomie akceptuje i jest do nich przekonany.



przekonanie, że ”zostanę uznany za

niekompetentnego, gdy pojawi się za

trudny dla mnie problem” skłania ludzi do

omijania

wszelkich

prób

poszukiwania

lepszych rozwiązań, stosowania w praktyce

nowych

pomysłów

oraz

podejmowania

dużych wyzwań;



wewnętrzna chęć posiadania kontroli nad

przebiegiem wszystkich zdarzeń ”tłumaczy”

ustalanie

swoich,

bardzo

wysokich

standardów, utrzymywanie ich na siłę oraz

robienie wszystkiego na swój (- „najlepszy z

możliwych”) sposób;



świadomość, że tworzenie nowych zespołów oraz

nawiązywanie współpracy zawsze wiąże się z

konfliktami i ”burzami” powoduje, że człowiek,

chcąc

uniknąć

sytuacji

trudnych,

nie

współpracuje i nie angażuje się w nowo podjęte

inicjatywy ani nowopowstające zespoły projektowe



obawa przed ”utratą twarzy” wobec swoich

podwładnych w przypadku postawienia zespołu w

zbyt trudnej sytuacji i nieskutecznością własnej

pomocy

bardzo

utrudnia

zaakceptowanie

jakiejkolwiek zmiany, gdy nie jest ona szczegółowo

zaplanowana i opisana a jej skutki dokładnie

przeanalizowane (po to, by uniknąć niemiłych

niespodzianek);



przekonanie: ”utracę poparcie szefa, gdy

będę się wychylał” wyklucza – w trosce o

dobre relacje z szefem - wychodzenie z

własną inicjatywą zmian, podejmowanie prób

przekonania „góry” do swoich działań oraz

gotowość do samodzielnego usprawniania

organizacji



chęć bycia lojalnym wobec własnego

zespołu determinuje utrzymywanie dużego –

w obawie przed odrzuceniem przez własnych

podwładnych - dystansu w stosunku do

inicjatorów zmian oraz zespołów

opracowujących nowe rozwiązania.



Bridges wprowadza rozróżnienie dwóch pojęć – zmiana i
transformacja.



Zmiana jest procesem zewnętrznym i dotyczy architektury
organizacji. Natomiast transformacja jest procesem wewnętrznym
i dotyczy przekształcenia nastawień i postaw w nową jakość.



Transformacja zgodnie z koncepcją jest trójfazowym procesem
przez który pracownicy przechodzą podczas przyswajania zmian i
adoptowania się do spowodowanej przez nie sytuacji.



Etapy te to: zakończenie, pożegnanie starej sytuacji, aby można
było przejść do następnego etapu zmiany, czyli do strefy
neutralnej, w której ludzie zazwyczaj muszą się oswoić.



Etap drugi jest swego rodzaju ziemią niczyją, w której
pracownik przygotowuje się do właściwego przekształcenia
postawy , zmiany myślenia.



etap trzeci, w którym pracownik jest już w nowej rzeczywistości,
gdzie rozwija się nowa tożsamość organizacyjna wspomagana
systemami, gratyfikującymi zdolność do nowych zachowań



Punktem wyjścia przy zarządzaniu transformacją
nie jest rezultat tak jak w zarządzaniu zmianą,
ale zakończenie, które należy zaakceptować w
celu przejścia do nowej sytuacji



Zarządzanie zmiana polega na osiąganiu stanu
docelowego, natomiast celem transformacji jest
przejście przez drogę, która wymaga porzucenia
starej tożsamości, zanim nastąpiła zmiana.



Brak zarządzania transformacją uniemożliwia
zarządzanie zmianą, czyli transformacja jest
częścią zmiany.



Działania jakie musi wykonać organizacja



Są to przede wszystkim wskazówki dla organizatorów
zmiany. Ważne jest aby kadra menedżerska w wizji zmiany
wyznaczyła granice tego, co firma pozostawia za sobą i
precyzyjnie przekazała pracownikom oczekiwania, co do
nowej sytuacji.





Bardzo ważne działania jakie oczekuje się przede wszystkim
od kadry kierowniczej, to pomoc pracownikom z wyzwolenia
się ze starej sytuacji i zaakceptowania tego stanu rzeczy.



Tutaj staje się ważne, jasna i rzetelna komunikacja
dotycząca tego, co dzieje się w organizacji, w jakim celu
organizacja zmierza. Celem powyższych działań jest
redukcja osamotnienia w procesie transformacji i danie
poczucia pewności w procesie zmian.



Powszechnym modelem opisujących proces przeprowadzania zmian
jest klasyczny już model K. Lewina zwany niekiedy teorią pola sił,
gdzie autor wyróżnia dwa rodzaje sił wpływających na zmiany –
siły napędowe i siły hamujące. Siły napędowe mają spowodować
przejście do stanu przyszłego, natomiast siły hamujące są związane
z oporami wobec zmian i negatywnym nastawieniem do zmiany.



Istotnymi zadaniem jakie organizacja musi podjąć jest sprawienie,
aby pojawiło się jak najwięcej sił napędzających, które w
konsekwencji osłabią siły hamujące, co będzie czynnikiem
ułatwiającym zmiany.



Zaproponowany przez K. Lewina trójczłonowy modelu zmian,
którego poszczególne elementy procesu to „rozmrożenie”, czyli
odejście od istniejącej równowagi, dokonanie zmiany poprzez
wprowadzenie nowych wzorów zachowań, postaw i wartości, oraz
„zamrożenia”, którego istotą było utrwalenie nowych zachowań,
postaw i wartości był bardzo dobrym rozwiązaniem , ale na lata 50,
60, ubiegłego wieku, gdyż warunki otoczenia nie zmieniały się tak
dynamicznie.



Innym znanym powszechnie modelem zmian jest model
Kottera. , na przebieg którego składa się osiem faz. Należą
do nich



określenie potrzeby zmian,



utworzenie silnej koalicji osób motywujących do zmian,



stworzenie wizji,



komunikowanie o wizji możliwie dostępnymi kanałami,



delegowanie uprawnień dla innych uczestników zmian by
mogli działać zgodnie z wizją poprzez kreowanie nowych
struktur, procedur i systemów facylitujących zmianę,



planowanie i tworzenie celów krótkoterminowych oraz
zdynamizowanie tempa ciągłych zmian,



zmienianie tych struktur, które nie są zgodne z obrazem
zmiany



usytuowanie zmian w organizacji w takim miejscu, aby
stałą się one częścią kultury organizacyjnej