Adaptacja pracownicza
i motywowanie pozafinansowe
Wykład 4
Przygotowanie i prowadzenie
dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Adaptacja pracowników
Definicja
Adaptacja jest to proces integracji pracownika z przedsiębiorstwem i
proces wdro\
enia go do efektywnej realizacji zadań na danym
stanowisku.
Proces wprowadzenia do pracy powinien obejmować dwa podstawowe
obszary dostosowawcze:
wymiar organizacyjny;
wymiar społeczny.
W praktyce mo\
na mieć do czynienia z: adaptacją spontaniczną (nie
sterowaną) oraz adaptacją zorganizowaną (sterowaną).
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
1
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Fazy procesu adaptacji
1. Przed podjęciem pracy  przekazanie pracownikowi jak największej
ilości informacji o firmie i o stanowisku pracy, dostarczenie mu opisu
stanowiska pracy, przedstawienie celów strategicznych, filozofii, misji
firmy, struktury organizacyjnej firmy, statutu, ewentualnie informacji
giełdowych firmy.
2. Pierwszy dzień/tydzień pracy  zapoznanie pracownika ze
współpracownikami, podwładnymi i przeło\
onymi, a tak\
e pokazanie
mu zakładu pracy, miejsca jego stanowiska pracy, zapoznanie go z
planami i zadaniami na najbli\
szy okres, szkolenie BHP, obserwacja
pracy innych, przedstawienie firmy i wszelkich innych materiałów o
firmie; pokazanie, jak tę samą pracę wykonują inni. Pracownik jest
oprowadzany przez kogoś z działu kadr lub działu personalnego
(mentora).
3. Adaptacja właściwa (przeciętnie 90 dni).
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Elementy procesu adaptacji
" Ustalenie opiekuna (dobra funkcja dla doświadczonych mened\
erów);
" Przygotowanie zespołu i kierownika na przyjęcie nowego pracownika;
" Dokonanie oficjalnej prezentacji;
" Wcześniejsze zapoznanie pracownika z dokumentacją organizacyjną;
" Dokładne opisy stanowiska pracy, procedury, instrukcje, regulaminy, zasady
prowadzenia działalności, misja, strategia, kodeks etyczny, itp.;
" Dokładne zaplanowanie pierwszych dni pracy;
" Ułatwienie wejścia w realizację nowych zadań poprzez przedstawienie
konkretnych, realnych do wykonania zadań (stopniowe podnoszenie poprzeczki)
lub te\
 próba ognia ;
" Okresowe rozmowy z nowym pracownikiem (przeło\
ony bezpośredni, dział
personalny)  dokonanie oceny po pierwszym tygodniu i miesiącu pracy,
dokonanie oceny końcowej po zamknięciu okresu próbnego.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
2
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Motywowanie
Definicja
Motywowanie jest to takie oddziaływanie na pracowników,
które ma na celu:
pobudzenie zachowań pracowników i wyników ich
działań ( nadawanie energii );
skoncentrowanie lub ukierunkowanie zachowań w
po\
ądanym kierunku;
podtrzymanie po\
ądanych zachowań i działań.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Schemat motywacyjny
Wybór zachowania
Poszukiwanie sposobów
Potrzeba (brak) pozwalajacego
zaspokojenia potrzeby
zaspokoić potrzebę
Określenie przyszłych potrzeb i
Ocena stopnia
poszukiwanie (wybór) sposobu
zaspokojenia potrzeby
ich zaspokojenia
[z
ródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, str. 458]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
3
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Krótki rys historyczny motywowania
1. Model tradycyjny (Taylor i szkoła naukowej organizacji)
Zadaniem kierownika jest to, by robotnicy mo\
liwie najsprawniej wykonywali swe nu\
ące,
powtarzalne zadania. Pogląd ten zakładał, \
e robotnicy są z natury leniwi i \
e kierownicy
rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników mo\
na jedynie motywować
wynagrodzeniem pienię\
nym  im więcej produkują, tym więcej zarabiają.
2. Model stosunków współdziałania (Elton Mayo)
Wa\
ne są towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy. Nuda i powtarzalność zadań same z
siebie ograniczają motywację. Kierownicy zatem powinni motywować pracowników uznając ich
potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Pracownicy powinni
mieć pewną swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy. Powinni być informowani o zamiarach
kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.
3. Model zasobów ludzkich (m. in. McGregor, Maslow)
Motywacja składa się z bardzo wielu czynników (nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia),
lecz tak\
e z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Większość ludzi jest z góry motywowana do
dobrej pracy i nie traktuje jej automatycznie jako niepo\
ądanej. Pracownicy mogą uzyskać
zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy wynikającej z zadowolenia, jak to miało miejsce
w modelu stosunków współdziałania). Mo\
na pracownikom zatem powierzać znacznie większy
zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wykonane zadania.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Motywowanie na początku XXI wieku
4. Model sytuacyjny
Niesłuszne jest głoszenie tezy o bezwzględnej wy\
szości któregoś z modeli
motywowania, bez względu na warunki. Dlatego propagowane jest tzw. sytuacyjne
podejście do motywowania. Oznacza ono, \
e w ka\
dym przypadku potrzebna jest
diagnoza kultury firmy, celów strategicznych, zasobów, by zdecydować, który
model będzie efektywny w konkretnych warunkach. Istotnym czynnikiem
wyznaczającym kształt systemu motywacyjnego jest przeciętny poziom
wynagrodzeń osiągany w danej firmie. Niemniej jednak celem oddziaływania
motywacyjnego w nowocześnie zarządzanej firmie staje się wyzwolenie potencjału
twórczego pracowników. Zgodnie z nim nale\
y opierać się na wspólnych
wartościach, współdziałaniu oraz współodpowiedzialności, a nawet współwłasności.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
4
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Przegląd najwa\
niejszych teorii motywacji
Istnieje podział na cztery podstawowe grupy teorii motywacji:
teorie treści  zajmujące się tym  co motywuje człowieka  Maslow
(teoria potrzeb), McGregor (teoria X, Y), Herzberg
(dwuczynnikowa teoria motywacji), McClelland (teoria osiągnięć),
Alderfer (teoria ERG);
teorie procesu  koncentrujące się na tym  jak się motywuje ludzi 
Vroom (teoria oczekiwań), Adams (teoria sprawiedliwości);
teorie wzmocnienia  kładące nacisk na sposób uczenia się zachowań 
Skinner (teoria warunkowania instrumentalnego)
współczesne teorie motywacji  akcentujące nowe czynniki
warunkujące motywację człowieka (systemowy pogląd na motywację
Portera i Mylesa, teoria ustalania celów Locke a, podejście
japońskie).
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria motywacji Abrahama Maslowa
Człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w
danym momencie. Siła potrzeby zale\
y od bie\
ącej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka.
Ka\
da potrzeba fizjologiczna musi być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba
zapragnie zaspokojenia potrzeby wy\
szego rzędu.
V V
SAMO-
pasjonująca
REALIZACJI praca,
korzyści osobiste,
autonomia decyzji
mo\
liwosć awansu,
odpowiedzialna praca,
UZNANIA IV IV
docenienie kompetencji
przyjemna atmosfera pracy,
dobre stosunki z przeło\
onymi,
PRZYNALEśNOŚCI III III
skuteczna łączność wewnętrzna
praca bezpieczna i stabilna,
rozbudowane zaplecze socjalne,
BEZPIECZEC
STWA II II
silne związki zawodowe
wynagrodzenie,
warunki pracy,
FIZJOLOGICZNE I
5-dniowy tydzień pracy
POTRZEBY MOTYWACJE
Rys. Piramida potrzeb Maslowa i motywatory zaspokajające te potrzeby
[opracowanie własne]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
5
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria Alderfera (ERG)
Litery E, R i G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty
społeczne (relatedness) i wzrost albo rozwój (growth). Teoria ta rozbiła
hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble.
Chocia\
teoria ERG przyjmuje, \
e motywowane zachowanie układa się w
hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa,
obie koncepcje dzielą jednak dwie wa\
ne ró\
nice:
1. Teoria ERG sugeruje, \
e ludzkie działanie mo\
e być wywołane
jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb;
2. Teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w
koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Dwuczynnikowa teoria motywacji
Fredericka Herzberga
Zadowolenie
Ujęcie klasyczne
zadowolenie niezadowolenie
Teoria Herzberga
motywatory czynniki higieniczne
zadowolenie brak zadowolenia brak niezadowolenia niezadowolenie
Rys. Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
[z
ródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, str. 465]
Motywatory  związane z samą pracą, jej treścią, istotą i mo\
liwościami rozwoju
zawodowego pracownika (osiągnięcia, awanse, uznanie, treść pracy, mo\
liwość rozwoju
osobistego, odpowiedzialność);
Czynniki higieny (utrzymujące)  związane z warunkami zewnętrznymi (w tym społecznymi),
w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem (kontekstem) pracy (polityka
przedsiębiorstwa i zarządzanie, nadzór, stosunki z przeło\
onymi, z innymi kierownikami, z
podwładnymi, wynagrodzenie, pewność pracy, \
ycie osobiste, warunki \
ycia, zajmowana pozycja).
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
6
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria Davida McClellanda
MOTYWACJA
potrzeba władzy potrzeba przynale\
ności potrzeba osiągnięć
- postawa władzy uspołecz- - gotowość do uczestnicze- - współzawodnictwo ze
nionej kontra postawa nia w działaniach społecz- standardem doskonałości,
władzy osobistej, nych, - współzawodnictwo z inny-
cechy władzy uspołecznio- - nawiązywanie więzi osobis- mi,
nej: tych, - motyw osiągnięć (syndrom
* troska o dobro instytucji, - kontakty interpersonalne, zachowania) - ocena zacho-
* poszanowanie reguł, proce- - koncentracja na pracowni- wań,
dur, kach, z którymi wzajemne - ogromna rola sprzę\
enia
* poczucie odpowiedzial- stosunki układają się najle- zwrotnego,
ności, piej, - postrzeganie ludzi pod ka-
* rezygnacja z przymusu - zadowolenie kierownika o tem ich przydatności do o-
cechy władzy osobistej: silnej potrzebie przynale\
- siągnięcia sukcesu
* nadgorliwość w sprawowa- ności wynika z dobrych kon-
niu funkcji, taktów interpersonalnych
* tacy ludzie wymagają uleg-
łości od podwładnych, którzy
są lojalni wobec nich, a nie
firmy
Rys. Teoria motywacji Davida McClellanda
[z
ródło: opracowanie własne]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria McGregora (teoria X, Y)
Zało\
enia teorii X:
1. Przeciętna ludzka istota z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie mo\
liwe.
2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet
grozić im karami.
3. Przeciętna ludzka jednostka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma
stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.
Zało\
enia teorii Y:
1. Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie czy wypoczynku.
2. Zaanga\
owanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.
3. Ludzie w słu\
bie celów, w odniesieniu do których anga\
ują się, sprawują samokierowanie i
samokontrolę.
4. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie
odpowiedzialność, ale i dą\
y do niej.
5. Wyobraz
nia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są
rozpowszechnione w populacji pracowników.
6. W warunkach współczesnego \
ycia przemysłowego intelektualne mo\
liwości przeciętnej istoty ludzkiej
są jedynie częściowo wykorzystywane.
Teorie X i Y upraszczają motywację człowieka. Nie ka\
dego motywują pozafinansowe aspekty pracy,
nie mo\
na te\
doprowadzić do tego, by ka\
da praca z natury stanowiła wyzwanie i dawała zadowolenie.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
7
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria oczekiwań Victora Vroom a
Motywacja zale\
y od dwóch czynników  od tego, jak silnie czegoś pragniemy oraz od
oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.
Zatem przyjmuje się, \
e motywacja jest połączeniem sił tkwiących w człowieku i w otoczeniu.
Ponadto ludzie mają ró\
ne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie zakłada równie\
, \
e
ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na
postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do po\
ądanych
rezultatów.
Wynik Wartościowość
Otoczenie
Wynik Wartościowość
Motywacja Wysiłek Osiągnięcia Wynik Wartościowość
Wynik Wartościowość
Mo\
liwości
Wynik Wartościowość
Rys. Teoria oczekiwań Victora Vrooma
[z
ródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, str. 470]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria sprawiedliwości J. Stacy Adamsa
Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w
porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.
Teoria ta sugeruje, \
e ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z
wnoszonym wkładem, porównując ich relacje z odpowiednią proporcją u
innych. Ci  inni to mo\
e być jeden z członków grupy roboczej lub średnia grupowa
lub jakiś wynik łączny. Proces porównywania wygląda następująco:
wyniki (my) wyniki (inni)
?
nakłady (my) = nakłady (inni)
Implikacje dla mened\
erów: jeśli nagrody mają motywować pracowników,
muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Ponadto mened\
erowie
muszą brać pod uwagę charakter  innych , z którymi dany pracownik się
porównuje.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
8
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera
Teoria uwarunkowania instrumentalnego zakłada, \
e istotny wpływ na poziom
motywacji człowieka ma otoczenie zewnętrzne, a szczególnie sposób, w jaki ono
karze lub nagradza nasze zachowania.
Bodziec Reakcja Konsekwencje Przyszłe reakcje
Rys. Proces modyfikacji zachowań
[z
ródło: opracowanie własne]
Teoria wymienia cztery główne skutki zachowania się pracownika:
a) wzmocnienie pozytywne  po zachowaniu następuje bodziec, odczuwany przez
pracownika jako przyjemny;
b) wzmocnienie negatywne  niedopuszczenie bodz
ca nieprzyjemnego (awersyjnego).
Stanowi ono formę specyficznej nagrody. Nagrodą jest tu jednak fakt uniknięcia
negatywnej konsekwencji;
c) zaniechanie wzmocnienia  niedopuszczanie bodz
ca odczuwanego jako przyjemny
(wstrzymanie się od wzmocnienia pozytywnego);
d) kara  po zachowaniu następuje bodziec odczuwany jako nieprzyjemny.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera, c.d.
Typowe Konkretne
Mo\
liwe Typ
zachowanie zachowanie
działanie wzmocnienia
pracownika pracownika
Bodziec
1. Pochwalić i
1. Przyniósł - jak Wzmocnienie
publicznie do-
zwykle - raport pozytywne
cenić zachowanie
na czas (nagroda)
pracownika
1. Z reguły na
czas dostarcza
raporty
2. Zaniechać
2. Spóz
nił się - pochwał i publicz- Zaniechanie
wyjątkowo - z nego docenienia, wzmocnienia
Ty (jako
raportem które pracownik (brak nagrody)
mened\
er)
sobie ceni
chcesz mieć
raporty finansowe
sporządzane na
3. Wyjątkowo
Wzmocnienie
czas
udało mu się 3. Nie ganić
negatywne
zrobić raport na pracownika
(brak kary)
czas
2. Z reguły
spóz
nia się z
raportem
4. Znowu oddał
4. Upomnieć
raport z Kara
pracownika
opóz
nieniem
Rys. Typy wzmocnień przydatne dla menad\
erów
[z
ródło: opracowanie własne]
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
9
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera, c.d.
Na wzmocnienie negatywne wskazuje:
" praca wykonywana jest w momentach szczytu, przed zbli\
ającymi się
terminami;
" nieprzychylne uwagi pracowników typu:  Pracujemy pod du\
ą presją ,
 Zbyt wiele mam na głowie ,  To nie nale\
y do moich obowiązków ;
" uwagi kierownictwa:  Za to mi płacą ,  Powinni sami chcieć, a nie
tylko robić, to im się ka\
e .
Na wzmocnienie pozytywne wskazuje:
" komentarze w rodzaju:  Mo\
emy to zrobić ,  Czy mógłbym jakoś
pomóc ,  Zastanawiam się jak to poprawić .
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera, c.d.
Nie nagradzać wszystkich jednakowo
Brak reakcji równie\
mo\
e modyfikować zachowania
Nale\
y mówić podwładnym, co mogą zrobić, aby
uzyskać wzmocnienie
Nale\
y mówić podwładnym co robią z
le
Nie udzielać kary w obecności innych
Nale\
y być sprawiedliwym
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
10
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Systemowy pogląd na motywację
Lymana Portera i Raymonda Mylesa
Do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest
uwzględnienie całego zbioru sił oddziałujących na pracownika. Taki system
składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w
organizacjach:
" cech indywidualnych  zainteresowania, postawy i potrzeby wnoszone przez
człowieka do sytuacji roboczej;
" cech stanowiska  cech zadań pracownika. Obejmują one zakres
odpowiedzialności, ró\
norodność zadań oraz atrakcyjność pracy na danym
stanowisku. Praca, która z natury sprawia zadowolenie, dla większości ludzi
będzie bardziej motywująca, ni\
praca tego pozbawiona;
" cech sytuacji roboczej  cech środowiska pracy danego pracownika (np. czy
koledzy zachęcają do podnoszenia czy obni\
ania wydajności, czy przeło\
eni
wynagradzają osiągnięcia czy je pomijają, czy kultura organizacji sprzyja trosce
o jej członków, czy te\
skłania do zimnego i obojętnego formalizowania).
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Teoria ustalania celów E.A. Locke a
Wg tej teorii mened\
er i podwładny powinni wspólnie i w sposób
systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać
umiarkowany stopień trudności, powinny te\
być konkretne, a przy tym
takie, by pracownik był je w stanie zaakceptować i zaanga\
ować się w ich
realizację. Mened\
erowie natomiast powinni bezpośrednio wiązać nagrody
z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów.
Teoria ustalania celów pomaga mened\
erom dopasować nagrody do
indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i
utrzymać systematyczne wzmocnienie. Są więc wszelkie przesłanki ku temu,
by oczekiwać  mimo i\
teoria ta liczy sobie kilkadziesiąt lat  \
e będzie ona
zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
11
Politechnika Lubelska, Wydział Zarządzania
Podejście japońskie
Podejście japońskie nie jest właściwie \
adną teorią czy
modelem motywacji ale raczej filozofią zarządzania, która
zdobywa sobie coraz większą popularność. Podstawowym
celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do
wytworzenia się partnerskich stosunków między
kierownictwem firmy i robotnikami, tak aby postrzegali
się oni jako jedna grupa w organizacji.
Zarządzanie zasobami ludzkimi dr in\
. Anna Zarębska
12