Istota motywacji
Termin  motywacja pochodzi z łac. movere, czyli  poruszać
się . Tym samym motywować znaczy poruszać do działania,
Dr Rafał Kozłowski
to coś, co wprawia człowieka w ruch lub popycha naprzód.
Może to być potrzeba, pragnienie lub emocja.
rko lo ski@ s op ed pl
[e-mail]
M j ż k ślić kż j k
Motywację można określić także jako wewnętrzny stan
psychologiczny, zapoczątkowujący lub podtrzymujący jakieś
606111929 tylko sms
zachowania ludzkie.
Definicja ta zwraca uwagę na dwie fundamentalne sprawy
związane z motywowaniem:
Katowice 2007
- jest to stan wewnętrzny, nie da się go wymusić na kimś;
- istnienie zachowań pożądanych i niepożądanych.
www.wikipedia.pl
Adair J.  Anatomia biznesu i motywacji , wyd. I, STUDIO EMKA, Warszawa 2000, s. 169.
Czynniki charakteryzujące motywację
Skala stopnia zaangażowania
MOTYWACJA
SIA
A MOTYWACJI
BIERNOŚĆ WSPÓA
PRACA ZAANGAŻOWANIE
KIERUNEK NAT
ŻENIE WIELKOŚĆ MOTYWACJI
INTENSYWNOŚĆ
1
Kierunek jest wskazaniem celu, czyli oczekiwanego wyniku.
Schemat motywacyjny
Natężenie ma wpływ kilka parametrów: siła procesu motywacyjnego, wielkość oraz
intensywność.
POTRZEBA CEL
BODZIEC
(poczucie braku (pożądany stan
Za siłę procesu uważa się zdolność wyłączenia przez pracownika innych motywów, które w
czegoś) rzeczy)
momencie wykonywania danego zadania stają się konkurencyjnymi zachowaniami. Tym samym (zewnętrzny
czynnik
ik
siłą motywu jest odporność na stres psychologiczny pracownika oraz jego wytrwałość w
aktywizujący
dążeniu do zmian.
potrzebę i
pobudzający do
działanie
Od wielkości motywacji natomiast zależy rozmiar wyniku, czy też liczba czynności
MOTYW DZIAA
ANIE
prowadzącego do
zmniejszających napięcie motywacyjne. Im większa jest potrzeba, tym więcej trzeba
zaspokojenia
(wewnętrzny stan (zachowanie
przeznaczyć dóbr i zasobów by ją zaspokoić. Tym samym motywacja też jest większa.
potrzeby)
pobudzenia do celowe,
działania zmierzające do
Intensywność motywacji jest związana z możliwościami do mobilizacji samego organizmu
prowadzącego do osiągnięcia
związanego z realizacją zadania. zaspokojenia pożądanego stanu
potrzeby) rzeczy)
y
ródło: Przybyła M. (pod red.)  Organizacja i zarządzanie , wyd. I, WYDAWNICTWO AKADEMII EKONOMICZNEJ, Wrocław 2003, s. 267.
Taylora bodz
cowy system płac
- dla większości ludzi praca stanowi konieczną
nieprzyjemność;
- jest mało ważne co ludzie robią, natomiast liczy się to
Od strony stosunków międzyludzkich na pracownika
ile zarabiają;
działają następujące czynniki:
- niewiele osób chce oraz potrafi wykonywać pracę
niewiele osób chce oraz potrafi wykonywać pracę
twórczą, która wymaga samokierowania i samokontroli;
- możliwości i zdolności pracowników;
- kierownik powinien nadzorować i kontrolować
- system motywacyjny;
podwładnych w wykonywanych pracach, które powinny
- otoczenie.
Kisielnicki J.  Zarządzanie organizacją , wyd. II, WYŻSZA SZKOA
A HANDLU I PRAWA IM. RYSZARDA A
AZARSKIEGO, Warszawa 2001, s. 158.
być łatwe, powtarzalne;
- stworzenie instrukcji stanowiskowych oraz procedur
roboczych.
Stoner J., Wankel C.  Kierowanie , wyd. I, PWN, Warszawa 1996, s. 361.
2
Osiągnięcia Samorealizacja Ambitna praca
Podejście behawioralne  Mayo
Status Szacunek Stanowisko
zachowanie człowieka jest wynikiem reakcji na
służbowe
bodz
ce pochodzące z otoczenia. Te czynniki
zewnętrzne mogą oddziaływać na pracownika
Przyjaciele w
Przyjaz
ń Przynależność
pracy
dwojako: dodatnio (nagrody) lub ujemnie (kary).
W pracowniku wedle behawiorystów utrwaleniu
System
Stabilność Bezpieczeństwo
ulegają zachowania nagradzane, a karane
emerytalny
osłabieniu lub nawet eliminacji.
Płaca
Żywność Potrzeby fizjologiczne
podstawowa
Dwuczynnikową teorię potrzeb F. Herzberga  podzielił on potrzeby na
Podejścia psychodynamicznego, do których zaliczyć można:
czynniki higieniczne i motywujące. Pierwsze z nich mają pierwszeństwo w
-teorię ERG (Existance Relatendess Growth) C. Alderfera 
zaspokajaniu, a drugie powodują wzrost zadowolenia pracownika, czyli są
podzielił on potrzeby Maslowa na trzy grupy: egzystencji (potrzeby
stymulatorami.
fizjologiczne i bezpieczeństwa), kontaktów społecznych (związki
ludzi z otoczeniem) oraz wzrostu (rozwoju wraz z potrzebą
Propozycje Herzberga przedstawiają się następująco: częste dostarczanie
szacunku i samorealizacji). pracownikom informacji zwrotnych dotyczących ich wyników pracy,
k i li ji) ik i f ji h d hi h ikó
zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju
psychologicznego oraz możliwości samodzielnego tworzenia programu swojej
Teoria ta także w sposób hierarchiczny przedstawia potrzeby
pracy, wprowadzenie odpowiedzialności pracowników za pewną część
człowieka, to zakłada ona, że na człowieka może oddziaływać kilka
kosztów przedsiębiorstwa oraz elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta
czynników jednocześnie oraz może on nabyć nowe umiejętności.
komunikacja), a także rozliczanie pracowników z wyników pracy. Te działania
Dodatkowo człowiek wedle tego podejścia jest podatny na
pozwolą na zwiększenie wpływu motywowania na pracowników.
frustrację. Tym samym pracownik może się poruszać w obie strony
w hierarchii potrzeb teorii ERG.
3
Teoria oczekiwań Portera oraz Lawlera, która opiera się na
czterech zasadach:
WYSZCZEGÓNIENIE GDY S
GDY ICH NIE MA
- Zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników
Niezadowolenie
Czynniki higieniczne: Brak zadowolenia
występujących u danej osoby i w jej środowisku;
- przełożeni;
- warunki pracy;
- Ludzie podejmują decyzje o swoich zachowaniach w
- stosunki interpersonalne;
- płaca i bezpieczeństwo;
organizacji;
- polityka i administracja firmy.
- Ludzie mają odmienne potrzeby i pragnienia;
L d i j d i b i i i
-Ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych
zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie
Motywatory: Zadowolenie
Brak zadowolenia
- osiągnięcia; doprowadzi do pożądanego wyniku.
- uznanie;
- sama praca;
- odpowiedzialność;
-awanse i rozwój. Teoria oczekiwań oparta jest na przekonaniu, że skutkiem
zachowań oczekiwanych przez pracodawcę są nagrody.
Stoner J., Freeman R., Gilbert D.  Kierowanie , wyd. I, PWE, Warszawa 1996, s. 441.
Teoria wzmocnień Skinnera, która bazuje na
powtarzalności zachowań wynagradzanych.
Model oczekiwań Portera i Lawlera
Postrzeganie
słuszności nagród
Wartość nagrody
Układ warunków wzmocnienia
1. Wzmocnienie pozytywne. 3. Kara.
Zdolność Nagrody wewnętrzne Wzmocnienie zachowania przez obwarowanie go Osłabienie zachowania przez obwarowanie go
pożądanymi następstwami. następstwami niepożądanymi.
cechy
2. Unikanie. 4. Eliminacja.
Wzmocnienie zachowania poprzez dopuszcz- Osłabienie zachowania poprzez niedopusz-
Wysiłek Wykonanie Zadowolenie
czenie do unikania niepożądanych następstw. czenie do pożądanych następstw.
Postrzeganie
Nagrody zewnętrzne Harmonogramy stosowania wzmocnienia
roli
1. Ustalona częstotliwość. 3. Ustalony stosunek.
Przewidywane Wzmocnienie stosowane w stałych odstępach Wzmocnienie stosowane po stałej liczbie
prawdopodobieństwo
czasu, niezależne od zachowania. zachowań, niezależne od czasu.
relacji: wysiłek  nagroda
2. Zmienna częstotliwość. 4. Zmienny stosunek.
Wzmocnienie stosowane w zmiennych odstępach Wzmocnienie stosowane po zmiennej liczbie
y
ródło: Wajda A.  Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami:, wyd. I, DIFIN, Warszawa 2003,
s. 207.
czasu, niezależne od zachowania. zachowań, niezależne od czasu.
4
- koncepcja D. McClellanda, który oprał swoje założenia o trzy grupy potrzeb: władzy,
afiliacji i osiągnięć. Według jego teorii ludzie chcący dużo osiągnąć skłonni są do
podjęcia trudnych zadań, by osiągnąć wyznaczone cele i tym samym wykonać Jaka jest rola specjalistów do spraw zarządzania
efektywnie zadanie.
zasobami ludzkimi w ułatwianiu zmian i zarządzaniu
ą
Wajda A.  Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami:, wyd. I, DIFIN, Warszawa 2003, s. 201  203.
zmianą ?
Rola specjalisty
w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
Ulrich (1997) jest zdania, że jedną z najważniejszych ról, jakie mają do
Caldwell (2001) zauważa, że pracownicy personalni pośredniczący we
odegrania specjaliści ds. zasobów ludzkich jest działanie w charakterze
wprowadzaniu zmian działają w czterech płaszczyznach. Są to:
pośredników zmian, pomagających w transformacji organizacji i zmianie
1) transformacja duża - zmiana, mająca ogromny wpływ na politykę i praktykę
kultury organizacyjnej.
ZZL w całej organizacji,
J h i S h l (1993) d i ż i j d i
Johnson i Scholes (1993) są zdania, że organizacje z powodzeniem
2) zmiana stopniowa - stopniowe dostosowywanie polityki i praktyki ZZL,
zarządzające zmianą to te, które zintegrowały politykę zarządzania
mających wpływ na pojedyncze działania lub wielorakie funkcje,
zasobami ludzkimi ze strategią organizacji oraz procesami zmian
3) wizja ZL - zbiór wartości i przekonań legitymizujących funkcję personalną jako
strategicznych [...] szkolenia, stosunki z pracownikami, pakiety
strategicznego partnera biznesowego,
wynagrodzeń itp. to nie tylko zadania dla działu personalnego -
mają one ścisły związek ze sposobem, w jaki pracownicy odnoszą
4) fachowość w ZZL - wiedza i umiejętności określające wyjątkowy wkład
się do firmy, i kierunku, w którym ona zmierza, mogą więc specjalistów ds. ZZL w skuteczne zarządzanie ludz
mi.
zablokować zmiany strategiczne lub znacznie je ułatwić.
Według Caldwella w tych czterech płaszczyznach specjaliści ds. ZZL mogą
ułatwiać wprowadzanie zmian przyjmując role: mistrza zmian, adaptatora zmian,
konsultanta zmian i twórcy efektu synergii zmian.
5
Beer, Eisenstat i Spector (1990), którzy zauważyli, że:  Najskuteczniejszym sposobem
zmienienia zachowań [...] jest umieszczenie ludzi w nowym otoczeniu,
narzucającym im nowe role, zakresy odpowiedzialności i stosunki. Ta nowa
sytuacja zmusza ich do nowych postaw i zachowań". Twierdzą oni, że programy
zmian nie tworzą zmiany, ponieważ u ich podstawy leży z gruntu błędna teoria,
głosząca, że zmiany w zakresie postaw prowadzą do zmiany zachowań.  Zgodnie z
tym modelem zmiana jest trochę jak nawrócenie. Kiedy ktoś się nawróci, na pewno
zacznie się inaczej zachowywać".
Ulrich (1998) dowodzi, że rola agenta (animatora) zmiany
Celem przedstawionych poniżej zachodzących na siebie etapów jest stworzenie
samonapędzającego się cyklu zaangażowania, współpracy i kompetencji. Etapy te
nie jest najwygodniejsza ani najodpowiedniejsza dla
są następujące:
specjalistów ds. ZL, w związku z czym ich zadanie nie
1) zwiększenie zaangażowania w zmianę przez wspólną analizę problemów,
1) zwiększenie zaangażowania w zmianę przez wspólną analizę problemów
polega na wprowadzaniu zmiany, ale na spowodowaniu,
2) stworzenie wspólnej wizji metod organizacji i zarządzania zmierzaiącvch do
aby została ona dokonana.
osiągnięcia celów, takich jak konkurencyjność,
3) dążenie do konsensusu w sprawie nowej wizji oraz kompetentnego i spójnego jej
Pracownicy personalni, z racji swojego stanowiska, mają
wdrażania,
jednak możliwość określenia możliwych punktów oporu
4) szerzenie wizji odnowy we wszystkich działach bez odgórnego narzucania jej - nie
wobec zmian. Ułatwiając przepływ informacji oraz należy jej forsować, lecz pozwolić, by każdy dział wypracował drogę dostosowania
się do nowej sytuacji,
pomagając w zrozumieniu sensu zachodzących zmian,
5) instytucjonalizacja odnowy przez formalne wytyczne dotyczące polityki oraz przez
mogą pomóc w przezwyciężeniu tego oporu.
systemy i struktury,
6) monitorowanie i dostosowywanie strategii w odpowiedzi na problemy związane z
procesem odnowy.
Przydatne wytyczne (cytowane przez Ulricha 1998) co do sposobu, w jaki dział
personalny może ułatwić wprowadzanie zmiany, zostały opracowane w dziale ZZL Wprowadzanie innowacji
firmy General Electric. Należy:
" Spowodować, by pracownicy rozumieli przyczyny zmiany.
" Wyjaśnić pracownikom, dlaczego zmiana jest ważna i jakie korzyści przyniesie im
" Wytłumacz, co należy zmienić i dlaczego.
oraz przedsiębiorstwu w perspektywie długoterminowej i krótkoterminowej.
" Upewnij się, że to, co robisz, pasuje do strategii i kultury organizacji oraz sytuacji, w
" Wyszukać tych pracowników, których trzeba przekonać do zmiany, po to, by mogła
jakiej się ona znajduje.
ona być wprowadzona.
" Nie podążaj za modą - rób swoje.
" Stworzyć koalicję wspierającą zmianę.
" Dąż do prostoty - zbytnie skomplikowanie jest częstą przyczyną porażki.
" Stworzyć listę kluczowych pracowników firmy popierających zmianę.
" Nie spiesz się - zajmie to więcej czasu, niż myślisz.
" Wyjaśnić pracownikom związek między zmianą a innymi systemami ZZL, takimi jak
obsadzanie stanowisk, szkolenie, ocena, nagradzanie, struktura i komunikacja.
" Nie próbuj robić zbyt wielu rzeczy naraz - na ogół najlepsza jest metoda małych
kroków.
" Wyjaśnić, jakie skutki w systemie spowoduje wprowadzenie zmiany.
" Oceń wymagania w zakresie zasobów i kosztów.
" Określić wskaz
niki pomiaru sukcesu we wprowadzaniu zmiany.
" Przywiązuj dużą wagę do planowania projektu i zarządzania nim.
" Opracować plany monitorowania postępu we wdrażaniu zmiany.
" Pamiętaj, że powodzenie wprowadzanej innowacji co najmniej w takim samym
" Uzyskać poparcie dla pierwszych działań mających na celu rozpoczęcie procesu
stopniu zależy od skuteczności procesu wdrażania (umiejętności menedżera liniowego są
zmiany.
czynnikiem decydującym), jak od jakości koncepcji.
" Opracować plany utrzymania zainteresowania zmianą.
" Przywiązuj dużą wagę do procesu zarządzania zmianą - ważne są: porozumienie,
" Wyjaśnić konieczność odpowiedniego dostosowania zmiany po pewnym czasie i
zaangażowanie i szkolenie. .
zapewnić możliwość szybkiego stworzenia planów takiego dostosowania oraz
wdrożenia tych planów.
6
Kariera i rozwój zawodowy
Kariera i rozwój zawodowy
7