Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 3 X 2006 r.

Literatura podstawowa:

1. „Zarządzanie operacyjne. Towary i usługi” Donald Waters

2. „Zarządzanie. Produkcja i usługi” Alan Muhlemann

3. „Zarys zarządzania produkcją” Kazimierz Pasternak

Literatura uzupełniają ca:

1. „Ekonomika małych i średnich przedsiębiorstw” G. Kobczyk

2. „Inżynieria zarządzania” I. Duplik

3. „Operations management” L. Krajeński

Ogólne zagadnienia przedmiotu:

1. Istota zarządzania produkcją

2. Planowanie produktu

3. Planowanie produkcji

4. Organizacja procesu produkcyjnego

5. Zarządzanie zdolnością produkcyjną

6. Planowanie zasobów

7. Gospodarka materiałowa

8. Lokalizacja zakładu

10 X 2006 r.

Przedsiębiorstwo – to jednostka prowadząca działalność gospodarczą na własny

rachunek i na własne ryzyko w celu uzyskania korzyści zwłaszcza materialnych, zaspokajając potrzeby innych podmiotów życia społeczno-gospodarczego przez wytworzenie produktów.

Klasyfikacja przedsiębiorstw według rodzajów działalności:

1. Produkcyjne – wytwarzające dobra materialne

a. Przemysłowe

-

Przemysł wydobywczy

-

Przemysł wytwórczy

b. Budowlane

c. Rolnicze

2. Usługowe – świadczące usługi

a. Handlowe

b. Transportowe

c. Banki

d. Zakłady ubezpieczeń

e. Usług komunalnych, gastronomicznych, oświatowych, zdrowotnych, kulturalnych,

turystycznych, informatycznych

f.

Inne

Produkt – to wszystko, co można zaoferować w celu zaspokojenia potrzeb lub

pragnienia. Może przybierać postać materialną jak i niematerialną. „To cokolwiek, co może znaleźć się na rynku, zyskać uwagę, zostać nabyte, użyte czy skonsumowane zaspokajając czyjeś pragnienie lub potrzebę” P. Kotler.

Produkt – zbiór konkretnych korzyści i wartości, charakteryzujących się określonym zestawem materialnych (i/lub) niematerialnych cech, które zaspokajają potrzeby klientów.

- 1 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Usługa – każda czynność, która zawiera w sobie element niematerialności; która polega na oddziaływaniu na klienta lub na przedmiot tego klienta, a która nie przenosi praw własności.

Pięć kategorii oferty rynkowej:

1. Czyste dobro

2. Dobro materialne z usługą towarzyszącą

3. Kombinacja dobra materialnego i usługi o równorzędnym znaczeniu, np. restauracja

4. Usługa z towarzyszącymi jej dobrami materialnymi

5. Czysta usługa, np. ubezpieczenie

Cztery podstawowe cechy odróżniające usługę od dobra materialnego:

1. Niematerialność (nienamacalność)

2. Różnorodność (zmienność)

3. Nierozdzielność (nierozłączność)

4. Nietrwałość (nieskładowalność)

Działalność operacyjna – działalność, na którą składa się cała aktywność związana z wytwarzaniem produktu.

Produkcja – to proces w ramach, którego świadoma i celowa działalność ludzka przekształca przedmioty pracy w produkty, używając do tego środków pracy.

Zarządzenie operacyjne – funkcja zarządzania odpowiedzialna za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu.

Model łańcucha wartości dodawanej:

1. Działania podstawowe

a. Logistyka wewnętrzna

b. Operacje produkcyjne

c. Logistyka zewnętrzna

d. Marketing i sprzedaż

e. Serwis (obsługa klientów)

2. Działania pomocnicze

a. Zaopatrzenie

b. Rozwój technologii

c. Zarządzanie zasobami ludzkimi

d. Infrastruktura państwowa

Sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa:

- Produkcja

- Działalność badawczo-rozwojowa

- Zarządzanie jakością

- Logistyka zaopatrzeniowa

- Marketing

- Zatrudnienie

- Organizacja i zarządzanie

- Finanse

- Zjawiska i zasoby niewidzialne (mogą mieć kluczowe znaczenie ze względu na

budowanie przewagi konkurencyjnej)

- 2 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Najważniejsze to: PRODUKCJA, FINANSE, MARKETING

Model funkcjonowanie przedsiębiorstwa:

KLIENT

ZASOBY

PRODUKCJA

OFERTA

KLIENT

Gdzie klient jest zarówno dawcą informacji jak i odbiorcą produktu. Zasoby to potencjał

przedsiebiorstwa (zespół materialnych i niematerialnych zasobów). Oferta – zespół

zintegrowanych instrumentów marketingowych.

17 X 2006 r.

Model osiągania przez przedsiębiorstwo sukcesu na rynku

Potrz eby i

Konkurencyjność

Konkurencyjność

ocze

kiwania

przedsiębiorstwa

PRODUKCJA

przedsiębiorstwa na

klient ów

w sferze zasobów

rynku docelowym

Wyższa

Sukces przedsiębiorstwa jako

wartość dla

przejaw realizacji zakładowych

klienta

celów strategicznych

Orientacje przedsiębiorstw

Orientacja

Orientacja

Orientacja

produkcyjna

sprzedażowa

marketingowa

Czas trwania

Do lat 20 XX w.

Lata 30-50 XX w.

Po latach 50 XX w.

Charakter

Rynek producenta

Rynek zrównoważony

Rynek klienta

rynku

Popyt > Podaż

Popyt = Podaż

Popyt < Podaż

Stosowane

Standardowy

Standardowy produkt lub

Wzajemnie zintegrowane

instrumenty

(homogeniczny) produkt

różnicowanie produktu

instrumenty

konkurowania

oraz instrumenty

marketingowe (koncepcja

aktywizacji sprzedaży

4P)

Cel działania

Osiąganie zysku przez Osiąganie zysku przez Osiąganie zysku przez

wzrost gospodarczy

agresywną sprzedaż

satysfakcję i lojalność

klienta

Zarządzanie operacyjne – to funkcja zarządzania odpowiedzialna za wszystkie

działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu, tj. za gromadzenie i angażowanie składników wejściowych, a następnie przetwarzania ich w planowane produkty końcowe.

- 3 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Schemat zarządzania operacyjnego

Decyzje

Menedżerowie

Decyzje

Informacje

Informacje

Wyjście

Wejście

Wytwarzanie

Produkty i inne

Zasoby

instrumenty

konkurowania

Potrzeby i poziom

Klienci

Oferta rynkowa

satysfakcji

Otoczenie – całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jego stosunki wymienne, możliwość sprzedaży, zakres działania i perspektywy rozwojowe. J. Penc

Otoczenie dalsze (makrootoczenie) – sprowadza się do obszaru tych warunków

zewnętrznych, których zmiany wpływają na działalność przedsiębiorstwa bez zachodzenia oddziaływań w przeciwnym kierunku.

Otoczenie bliższe (konkurencyjne) – to ta część otoczenia, która wpływa na

przedsiębiorstwo, ale też jego wpływom nie podlega.

Makrootoczenie – zewnętrzne warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa w ramach

makrootoczenia

- Ekonomiczne

- Społeczne

- Technologiczne

- Polityczno-prawne

- Demograficzne

- Kulturowe

- Wypływające z międzynarodowych stosunków zwłaszcza polityczno-gospodarczych

Otoczenie konkurencyjne – tworzy warunki, w których toczy się rywalizacja

pomiędzy konkurentami.

Siły napędzające konkurencję wewnątrz sektora:

- Groźba wejścia do sektora nowych przedsiębiorstw

- Rywalizacja między konkurentami wewnątrz sektora

- Naciski związane z produktami substytucyjnymi

- Siła przetargowa nabywców

- Siła przetargowa dostawców

- 4 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Funkcje realizowane przez menedżera:

- Planowanie – ustalanie cen i sposobów ich osiągnięcia

- Organizowanie – tworzenie struktury organizacyjnej

- Zatrudnienie – zapewnienie odpowiedniego personelu

- Zarządzanie – powierzanie odpowiednich zadań

- Motywowanie – zachęcanie do dobrze wykonanej pracy

- Alokacja – przypisywanie zasobów do poszczególnych prac

- Kontrolowanie – podejmowanie działań korekcyjnych

- Monitorowanie – bieżące sprawdzanie procesów, prac

- Informowanie – powiadamianie o postępach w organizacji

Podział decyzji ze względu na ich wagę:

- Strategiczne

- Taktyczne

- Operatywne

Podstawowe cechy decyzji:

- Poziom zarządzania

- Czas realizacji

- Stopień zaangażowania zasobów

- Poziom ryzyka związany z decyzją

Pozostałe cechy decyzji:

DECYZJA

Strategiczna

Taktyczna

Operatywna

Niepewność

Wysoka

Średnia

Niska

Stopień szczegółowości

Ogólny

Umiarkowany

Wysoki

Dostępność danych

Niewielka

Średnia

Pełna

Struktura

Nieustrukturalizowane

W niewielkim stopniu

Formalne

Zakres działania

Cała organizacja

Dział

Poszczególne

jednostki

Przepływ informacji i decyzji

Decyzje

Naczelne

Decyzje

kierownictwo

strategiczne

Kierownictwo

średniego szczebla

Decyzje taktyczne

Informacje

Kierownictwo

niższego szczebla

Decyzje

operatywne

- 5 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 7 XI 2006 r.

Strategia przedsiębiorstwa – Koncepcja systemowego działania (plan działania) polegająca na formułowaniu długofalowych celów i ich motywacji w zależności od zmian zachodzących w

otoczeniu oraz określeniu zasobów niezbędnych do realizacji tych celów i sposobów postępowania, zapewniających optymalne ich wykorzystanie.

Elementy składowe:

- Plan działania

- Cele

- Sposoby i środki realizacji

- Otoczenie

- Zmiany

Podstawowe elementy treści strategii:

1. Misja przedsiębiorstwa

2. Domena działania

3. Przewaga konkurencyjna

4. Cele strategiczne

5. Funkcjonalne programy działania

Misja przedsiębiorstwa:

- Stwierdzenie określające cele(powód) istnienia przedsiębiorstwa

- Precyzyjne wyrażenie, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia,

długofalowych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa

Misja ułatwia koncentrację wszystkich zatrudnionych na pracy w określonym kierunku.

Ukierunkowuje pracowników. Pozwala unikać konfliktów. Ułatwia alokację zasobów. Jest punktem wyjścia do podejmowania decyzji. Tworzy bardzo ogólne ramy ideologiczne funkcjonowania przedsiębiorstwa, nadając tym samym pewną atmosferę, klimat.

Atrybuty strategiczne misji:

- Dotyczy przyszłości

- Posiada motywujący i wręcz marzycielski charakter

- Jest wiarygodna

3 zasady formułowania misji:

- Powinna być lapidarna, a jednocześnie pełna treści

- Powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać operacyjną drogę do jego

realizacji

- Powinna być jednocześnie ogólna i konkretna

Domena działania – sprowadza się do określenia:

- Co (produkt)?

- Gdzie (rynek)?

- I jak (technologia)? Przedsiębiorstwo zamierza wytwarzać i sprzedawać.

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa składa się z dwóch przewag cząstkowych:

zasobowej i rynkowej.

- 6 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

Przewaga zasobowa – atuty (mocne strony) potencjału konkurencyjności, których

wykorzystanie umożliwia efektywne kreowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i wspierających instrumentów konkurowania.

Przewaga rynkowa – efekt zastosowania na rynku skutecznych instrumentów konkurowania,

wyrażających się w preferowaniu oferty danego przedsiębiorstwa przez potencjalnych klientów.

Parametry przewagi konkurencyjnej:

1. Rodzaj – przywództwo kosztowe i odróżnianie się

2. Wielkość – różnica parametrów opisujących dany rodzaj przewagi konkurencyjnej zdobytej przez określone przedsiębiorstwo i tychże parametrów osiągniętych przez konkurentów.

3. Trwałość – okres przez który przedsiębiorstwo dzięki uzyskanej przewadze może osiągać wyniki lepsze od konkurentów (zależy od aktywności konkurencji oraz

oczekiwań i preferencji klientów)

4. Zasięg występowania przewagi

14 XI 2006 r.

Cele strategiczne

Warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa jest rozwój wyrażony w zmianach jakościowych oraz wzrost przedsiębiorstwa wyrażony w zmianach ilościowych.

Cele finansowe, cele marketingowe i cele zasobowe. Są one współzależne.

Cele strategiczne – perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją w korzystnej pozycji w przyszłości.

Funkcjonalne programy działania – przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania firmy i na codzienne zachowanie każdego pracownika.

Strategie funkcjonalne:

Misja

Strategia

Strategia produkcji

Strategia marketingowa

Strategia finansów

- 7 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Strategia produkcji – określa główne cele i strategiczne cele podejmowane w ramach funkcji produkcji, a wynika bezpośrednio ze strategii przedsiębiorstwa.

Treść strategii produkcji:

1. Jakie produkty wytwarza przedsiębiorstwo?

2. Jakiego typu procesów (metod wytwarzania) używa?

3. W jaki sposób zapewnia jakość produktów?

4. Gdzie (w jakim regionie) działa?

5. W jakie sposób planuje moce produkcyjne?

6. Na czym koncentruje swoje działania, na produkcie czy na procesach wytwarzania?

Planowanie produktu – obejmuje wszystkie decyzje dotyczące wprowadzenia nowych

produktów, zmian w obecnie wytwarzanych oraz wycofania z rynku produktów schyłkowych

(starych).

Podstawowe problemy w planowaniu produktów:

1. Zmienność potrzeb w czasie, wynikająca z:

a. Zmian potrzeb, gustów i preferencji klientów

b. Tendencji w modzie

c. Zmian sezonowych

d. Nowinek technologicznych

e. Nowych technologii wytwarzania

2. Szerokość asortymentu:

a. Szeroki asortyment pozwala zaspokoić potrzeby różnych, a zatem wielu

klientów

b. Wąski asortyment daje korzyści wynikające ze standaryzacji produktu i

procesu wytwarzania

Korzyści z małego zróżnicowanie produktów:

1. Standaryzacja wyposażenia i procesu wytwarzania, co umożliwia wysoką

produktywność

2. Możliwość produkcji w długich seriach – skrócenie czasu przygotowania maszyn

3. Uzyskanie dużej wprawy i rutyny w procesie produkcji

4. Podniesienie doświadczenia i skuteczności kadry (załogi) w zakresie różnych działań, np. zakupów, kontroli, itp.

5. Motywacja do długotrwałej poprawy produktu

6. Redukcja czasu szkolenia kadry (załogi)

7. Obniżenie poziomu zapasów części i surowców

Etapy opracowania nowego produktu:

1. Generowanie pomysłów

2. Wstępne selekcje pomysłów

3. Wstępny projekt, opracowania i testy

4. Analiza rynkowo-ekonomiczna

5. Końcowe dopracowanie produktu

6. Ostateczna postać produktu

7. Wprowadzenie produktu na rynek

Etap 2 i 4 – tzw. studium wykonalności.

- 8 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Generowanie pomysłów – pomysły pojawiają się w komórkach badawczo-rozwojowych,

komórkach marketingu, wśród pracowników produkcji.

21 XI 2006 r.

Wstępna selekcja pomysłów – odrzucenie nawet do 80% pomysłów.

Kryteria wstępnej selekcji pomysłów:

− Czy proces wytworzenia nie jest zbyt skomplikowany? Czy istnieją możliwości

produkcji?

− Czy dany produkt nie był już rozpatrywany lub wdrażany?

− Czy czasami ten pomysł nie jest zbyt wierną kopią wytwarzanego dotychczas

produktu?

− Czy zdolności przedsiębiorstwa są wystarczające, żeby wytwarzać ten produkt?

− Czy produkt ten można wytworzyć według dotychczasowych procedur?

Weryfikacja techniczna – podstawowe pytania dotyczące koncepcji pomysłu, a następnie pytania specyficzne dotyczące produktu.

Pytania podstawowe:

− Czy w ogóle pod względem technicznym można wytworzyć dany produkt?

− Czy pomysł jest oparty na rozsądnych założeniach?

− Czy dział badawczo-rozwojowy jest skłonny zająć się nowym pomysłem produktu?

− Czy istnieją problemy patentowe?

− Czy produkt jest całkowicie nowy czy jest to bardziej modyfikacja dotychczasowego?

Pytania specyficzne:

− Czy zaproponowane rozwiązanie jest technicznie możliwe do wykorzystania?

Analiza rynkowo-ekonomiczna:

− Czy przewidywane przychody pokryją koszty?

− Czy pojawią się zyski i na jakim poziomie?

− Czy można zmniejszyć koszty, zwiększyć przychody?

− Weryfikacja popytu

Końcowe dopracowanie produktu – modyfikacja prototypu do ostatecznej wersji produktu. W

jej ramach określa się:

− Funkcjonalność

− Atrakcyjność

− Łatwość do wykonania

Trzy wymogi do projektowania produktu:

1. Funkcjonalność – musi spełniać zadania do jakich został przeznaczony

2. Atrakcyjność – produkt powinien mieć wygląd (postać) przypadający do gustów klientów

3. Łatwość wykonania – produkt powinien być wytworzony w taki sposób, aby możliwie

minimalizować koszty jego powstania

Idealny produkt z punktu widzenia producenta to taki który:

− Jest wytwarzany w możliwie najprostszym procesie

− Jest wytwarzany tylko w kilku etapach

− Jest łatwy do wytworzenia

− Wymaga minimalnych nakładów pracy

- 9 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

− Ma mało odmian

− Składa się za standardowych części (podzespołów) wymiennych między modelami

− Jest zbudowany z materiałów o wysokiej jakości, tak że minimalizuje się przeróbki i

braki

Sposoby porównywania projektów produktu:

− Modele oceny punktowej – ocena zbioru czynników świadczących o wartości

produktu, takich jak: cena, wygląd, efektywność, itp.

− Próg rentowności – określenie wielkości produkcji pozwalającej na osiągnięcie zysku

− Wartość obecna netto projektu (NPV) – porównywanie wpływów i kosztów

uzyskiwanych w różnym czasie poprzez ich dyskontowanie

− Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) – określenie stopy dyskontowej, przy jakiej wartość

obecna netto jest równa zero

Model oceny punktowej produktu:

1. Przygotowanie liczby najważniejszych czynników przy wyborze produktu (projektu)

2. Określenie względnej ważności wszystkich czynników poprzez przyznanie im

konkretnych wag

3. Analiza poszczególnych produktów, polegająca na ustaleniu ocen punktowych

(przyznaniu punktów) każdemu czynnikowi (cesze) w ramach określonych wag

4. Podsumowanie punktów dla każdego produktu

5. Przedyskutowanie wyniku i podjecie ostatecznej decyzji

Próg rentowności – punkt graniczny, w którym przychody ze sprzedaży pokrywają poniesione koszty. To liczba jednostek, jaka musi zostać sprzedana, zanim organizacja pokryje wszystkie koszty i zacznie osiągać zyski.

Ks

n =

c − kzj

n – liczba sprzedanych jednostek

Ks – koszty stałe

c – cena za jednostkę

kzj – jednostkowe koszty zmienne

Ujęcie graficzne progu rentowności

Koszty,

przychód

przychody

Kc

Próg rentowności

- 10 –

n

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Cykl życia produktu

ty

ro

b

O

I

II

III

IV

V

Czas

Fazy:

I – wprowadzenie

II – wzrost

III – dojrzałość

IV – spadek

V – wycofanie

Produkcja globalna

cjak

Produkcja globalna

ud

roP

Czas

- 11 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 28 XI 2006 r.

Cykl życia produktu a decyzje w ramach zarządzania operacyjnego

1. Zalecane zbiory typowych działań w każdej fazie cyklu życia produktu

2. Relacje pomiędzy wielkościami finansowymi, tj. kosztami, przychodami i dochodami

w każdej fazie cyklu życia produktu

3. Strategie „wejścia” i „wyjścia” dotyczące konkretnego produktu

Strategie „wejścia” i „wyjścia”

1. Nastawiona na badania

Gdy firma jest skuteczna w badaniach i rozwoju, innowacyjna ze stałymi zmianami w produkcie, posiada wysoką jakość i wysoki koszt, ma małą sprzedaż, jest powolna w dostawach.

2. Eksploratora nowego produktu

Gdy firma rozpoznaje nowe produkty o dużym popycie, potrafi rozwijać nowe procesy produkcyjne, posiada silny i kreatywny marketing, posiada wysoką jakość wraz z malejącym kosztem, produkuje masowo.

3. Lidera kosztowego

Gdy firma posiada duże rozmiary niskonakładowej produkcji, wprowadza mało

innowacji, koncentruje się na dotychczasowych produktach, ma niskie ceny i szybką dostawę, posiada zautomatyzowaną produkcję lub linie montażowe.

Proces produkcyjny

Proces produkcyjny – opisuje poszczególne operacje wykonywane podczas wytwarzania produktu.

Proces produkcyjny może dotyczyć zmiany:

− Postaci fizycznej

− Struktury chemicznej

− Właściciela

− Położenia

− Wieku

− Kondycji (stanu)

− Informacji

Planowanie procesu produkcyjnego wiąże się z podjęciem decyzji o rodzaju procesu produkcyjnego. Daje szczegółowy opis operacji potrzebny do wytworzenia produktu.

Decyzje dotyczące procesu produkcyjnego podejmowane są gdy:

− Wprowadza się nowy produkt

− Zmienia się stary produkt

− Następują zmiany popytu

− Zmienia się koszt lub starzeje się proces produkcyjny

− Dotychczasowe osiągnięcia są niezadowalające

Typy procesów produkcyjnych według częstotliwości z jaką zmienia się produkt:

1. Produkcja jednostkowa (pojedynczy projekt)

2. Produkcja małoseryjna (rzemieślnicza)

- 12 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 3. Produkcja seryjna

4. Produkcja masowa

5. Produkcja ciągła

Produkcja jednostkowa:

− Wytwarzane są pojedyncze produkty dostosowane do indywidualnych wymagań

klienta

− Wytwarzany produkt jest jedyny w swoim rodzaju (rzadki)

− Proces produkcyjny charakteryzuje się niską standaryzacją (duża różnorodność)

− Produkcja charakteryzuje się dużą elastycznością

− Wykorzystywany jest unikatowy sprzęt i narzędzia

− Wymagany jest wysoko wykwalifikowany personel, prowadzony przez kierownika

projektu

− Produkcja jest zazwyczaj pracochłonna i czasochłonna, a koszt jednostkowy wysoki

− Np. statki, satelity, most, oprogramowanie do konkretnej firmy, bolid F1

Produkcja małoseryjna:

− Zwykle stosowana w małych zakładach rzemieślniczych

− Wytworzona jest mała liczba różnorodnych produktów (wąski asortyment produktów

o dużej różnorodności)

− Produkty wykonuje się według opisu klienta

− Każdy produkt przechodzi inne sekwencje operacji

− Każdy produkt wymaga użycia tylko niektórych zasobów

− Wymagana jest elastyczność różnorodnego sprzętu

− Występuje rozbieżność pomiędzy zdolnościami produkcyjnymi a wielkością

zamówień

− Wymagany jest wysoko wykwalifikowany personel

− Planowanie i kontrola pracy sprawia wiele trudności

− Niskie koszty stałe, a wysokie jednostkowe koszty zmienne

− Np. ślusarz,

Produkcja seryjna:

− Wytwarzana jest niewielka liczba produktów tymi samymi narzędziami (przy

zastosowaniu tego samego sprzętu)

− Wytwarzana jest średnia wielkość produkcji

− Produkty są mniej zróżnicowane (większa standaryzacja)

− Pojawiają się koszty przestawienia urządzeń przy wytwarzaniu nowego (innego)

produktu

− Pojawia się konieczność magazynowania produktów

− Istnieje możliwość redukcji jednostkowych kosztów zmiennych poprzez zwiększenie wielkości produkcji

− Wymagana jest grupa wykwalifikowanych pracowników ze względu na częste zmiany

w procesie produkcyjnym

− Wyposażenie jest raczej uniwersalne, choć często też jest wyspecjalizowane

− Np. odzież, książki

Produkcja masowa:

− Wytwarzana jest duża ilość danego produktu

− Występuje małe zróżnicowanie produktów

− Każdy produkt przechodzi stałą sekwencję operacji

- 13 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

− Produkcja opiera się na wysokim i równomiernym popycie

− Ma miejsce niewiele przerw w produkcji

− Stosuje się wyspecjalizowany sprzęt

− System raz uruchomiony wymaga niewielkiego wysiłku by utrzymać jego

funkcjonowanie (automatyzacja)

− Poziom kosztów jednostkowych jest raczej niski

− Każdy pracownik wykonuje małą część całości produkcji

− Praca jest raczej rutynowa, często monotonna i nudna

− Np. samochody, sprzęt AGD, żywność

5 XII 2006 r.

Produkcja ciągła:

- Wytwarzana jest duża ilość pojedynczych produktów lub grupy pokrewnych

produktów

- Produkt jest raczej strumieniem materii niż zestawem pojedynczych elementów

- Wymagany jest najczęściej wysoce wyspecjalizowany sprzęt, który może pracować 24

godziny na dobę bez zakłóceń

- Produkcja jest wyjątkowo kapitałochłonna, ale wymaga niskich nakładów pracy

- Duże rozmiary produkcji pozwalają uzyskać niskie koszty jednostkowe

- Np. cukier, olej, ropa, audycje radiowe, gazeta, papier

Różnice między procesami produkcyjnymi

Produkcja

Jednostkowa

Małoseryjna

Seryjna

Masowa

Ciągła

Wielkość

Pojedyncze

Ciągły

Mała

Średnia

Bardzo wysoka

produkcji

egzemplarze

strumień

Zmienność

Każdy

Znacząca

Rzadka

Mała

śadna

produktu

produkt inny

Częstość

zmian

Ciągła

Częsta

Sporadyczna

śadna

śadna

produktu

Poziom

kwalifikacji

Wysoki

Wysoki

Średni

Niski

Niski

personelu

Wyposażenie

Raczej

Uniwersalne

Uniwersalne

Specjalistyczne Specjalistyczne

specjalistyczne

Koszty

Bardzo

Niskie

Niskie

Średnie

Wysokie

kapitału

wysokie

Koszty

Wysoki

Wysokie

Średnie

Niskie

Niskie

jednostkowe

- 14 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Procesy produkcyjne – zależności:

Wielkość produkcji

Ciągła

Bardzo

Średnia

Niska

Bardzo

wysoka

niska

śadne

Ciągły

przepływ

(petrochemia)

Niskie

Produkcja

Zaniechana,

masowa

w

zbyt

(samochody)

tó

wysokie

ku

Średnie

Produkcja

d

koszty

seryjna

ro

Zaniechana,

jednostkowe

(ubrania)

zbyt duży

ie p

Wysokie

Produkcja

n

koszt kapitału

a

małoseryjna

w

(grafiki)

icon

Bardzo

Produkcja

ż

ró

wysokie

jednostkowa

Z

(statki)

Czynniki wpływające na wybór typu produkcji:

- Projekt produktu, elastyczność produktu, jakość produktu

- Wielkość popytu, zmiany w popycie

- Zasoby ludzkie (kadra kierownicza i siła robocza)

- Stopień automatyzacji

- Zaangażowanie klientów

- Kwestie finansowe

- Liczba integracji pionowych

- Poprawa wydajności procesów nieciągłych

- Reorganizacja operatorów maszyn

- Wykorzystanie elastycznej automatyzacji

- Zwiększenie rozmiarów serii (za pomocą technologii grupowej)

Produkcja małoseryjna

szty

Produkcja seryjna

oK

Produkcja masowa

Małoseryjna

Seryjna

Masowa

Ilość produkcji

- 15 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Relacje pomiędzy cyklem życia produktu a typem produkcji:

- Produkcja jednostkowa – planowanie produktu

- Produkcja małoseryjna – wprowadzenie produktu

- Produkcja seryjna – etap wzrostu produktu

- Produkcja masowa – dojrzałość produktu

Rodzaje procesów produkcyjnych ze względu na technikę wytwarzania:

1. Produkcja (system) ręczna

2. Produkcja (system) zmechanizowana

3. Produkcja (system) zautomatyzowana

a. Automatyzacja sztywna

b. Automatyzacja programowalna – systemy produkcyjne wspomagane

komputerowo, elastyczne systemy produkcyjne

Produkcja ręczna

Operator sprawuje pełną kontrolę nad obrabiarkami, które wymagają jego ciągłej kontroli (operator uruchamia, obsługuje i zatrzymuje obrabiarkę).

Korzyści:

- Elastyczność produkcji

- Niskie koszty inwestycyjne

- Niskie ryzyko inwestycyjne

Cechy negatywne:

- Wysoki koszt jednostkowy produkcji

- Potrzeba wykwalifikowanej załogi

- Zmienna jakość

- Niska wydajność (zakup nowej maszyny i zatrudnienie nowego pracownika, zmiana procesu)

Produkcja zmechanizowana

Operator uruchamia sprzęt, który może dalej pracować bez jego ingerencji do zakończenia zadania, czyli wyłączenia urządzenia bądź też wymaga wykonywania części operacji i ingerencji w razie problemu

Korzyści:

- Szeroka produkcja jednostkowych produktów

- Niskie koszty jednostkowe produkcji

Cechy negatywne:

- Wysokie koszty inwestycji

- Nieelastyczność produkcji

Produkcja zautomatyzowana

Urządzenia wykonują wiele zadań bez zaangażowania operatora, często nie wymagają żadnej

interwencji operatora

Korzyści:

- Masowa produkcja jednakowych produktów

- Wysoka specjalizacja produkcji

- Stała wysoka jakość

- Produkcja efektywna

- Niskie koszty jednostkowe produkcji

Cechy negatywne:

- Ograniczona elastyczność produkcji

- 16 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 12 XII 2006 r.

Roboty przemysłowe – stacjonarne obrabiarki posiadające reprogramowalnego manipulatory

do przenoszenia materiałów w ramach różnych żądań do wykonania określonego zakresu działań.

Najczęstszy zakres prac – zgrzewanie punktowe, spawanie, malowanie, testowanie,

automatyczna kontrola, montaż.

Zastosowanie:

- Używane w miejscach trudno dostępnych, szkodliwych, niebezpiecznych dla

człowieka

- Do wykonania bardzo precyzyjnych czynności, obliczeń, pomiarów

- Do przenoszenia niebezpiecznych substancji (wybuchowych, radioaktywnych,

gorących)

Elastyczny system produkcji – część wyposażenia przedsiębiorstwa składająca się z kilku obrabiarek, transporterów; sterowana przez jeden centralny komputer. Najwyższy stopień zaawansowania techniki w procesach produkcyjnych.

Zalety elastycznego systemu produkcyjnego:

- Raz zaprogramowany system może pracować przy niewielkiej interwencji człowieka

- Umożliwia szybsze i tańsze zmiany procesu produkcyjnego między jednym a drugim

produktem

- Koszty robocizny są zredukowane do minimum

- Trudności związane z optymalnym harmonogramem i ustaleniem kolejności zadań

spoczywają na komputerze

- Ma miejsce wysokie wykorzystanie obrabiarek

- Komputer może sterować także remontami i zapasami surowców oraz produkcją w toku

- Produkcja ma stałą wysoką jakość

Wady elastycznego systemu produkcyjnego:

- Zakup i instalacja wyposażenia są kapitałochłonne

- Istnieją ograniczenia powodujące utratę elastyczności, mimo że system może być zaprogramowany, by wytwarzać wiele różnych produktów

- Obrabiarki nie mogą wytwarzać wyspecjalizowanych rzadkich produktów (posiadają np. stałą wydajność)

- System musi być dostosowany do obecnej produkcji (mogą wystąpić problemy z

wprowadzeniem zmian w produkcji)

- System działa najsprawniej w przypadkach wytwarzania podobnych produktów,

wymagających niewielkich zmian

- Technologia ciągle się rozwija i często występują problemy z wprowadzeniem

nowych technik

Czynniki wyboru poziomu technologii:

- Koszty inwestycji (kapitałochłonność)

- Koszty produkcji

- Wydajność produkcji

- Gwarancja jakości produktu

- 17 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- Elastyczność procesu produkcyjnego

- Różnorodność produktów

- Możliwość wykorzystania umiejętności załogi

- Ciągłość i niezawodność procesu produkcyjnego

Zarządzanie zdolnością produkcyjną

Zdolność produkcyjna – maksymalna liczba produktów, jaką przedsiębiorstwo jest w stanie wytworzyć w danej jednostce czasu.

Zarządzanie zdolnością produkcyjną:

1. Prognoza popytu

2. Określenie aktualnych zdolności produkcyjnych

3. Nałożenie na siebie 1 i 2, weryfikacja

4. Poszukiwanie wariantów wyjścia z tej sytuacji

5. Wybór wariantu optymalnego

n ⋅ h ⋅ z ⋅ d

Zdol. prod =

T

n- ilość maszyn

z- ilość zmian

d- ilość dni

T- czas niezbędny na wytworzenie jednostki produktu

Zarządzanie zdolnością produkcyjną jest realizowane na wszystkich szczeblach zarządzania.

19 XII 2006 r.

Korzyści z większych zmian w zdolnościach produkcyjnych:

- Zdolność produkcyjna może sprostać popytowi w dłuższym okresie czasu

- Istnieje niższe ryzyko utraty części potencjalnej wielkości sprzedaży

- Istnieją warunki do wykorzystania mogących pojawić się korzyści skali

- Można uzyskać przewagę konkurencyjną

- Znacznie rzadziej pojawiają się zakłócenia w procesach produkcyjnych

Wady związane z większymi zmianami w zdolnościach produkcyjnych:

- Zdolność produkcyjna niezbyt dokładnie pokrywa się z zapotrzebowaniem

- Zakłócenia, które mogą się pojawić są bardziej poważne

- Mamy do czynienia z wysokimi kosztami kapitałowymi

- Występuje mały stopień wykorzystania zdolności

- Występuje duże ryzyko w przypadku zmian popytu

- Jest to mało elastyczny sposób postępowania

Krótkookresowe dopasowanie popytu od zdolności produkcyjnej:

- Zróżnicowanie ceny

- Zmiana natężenia działań marketingowych

- Oferowanie dodatkowych zachęt, np. bezpłatne próbki produktów, bonifikaty

- 18 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- Modyfikacja podobnych produktów, aby umożliwić substytucję produktów o dużym

zapotrzebowaniu

- Utrzymanie zapasów magazynowych na później

- Różnicowanie czasu wprowadzania produktu na rynek

- Korzystanie z systemu rezerwacji i zamówień

Krótkookresowe dostosowanie zdolności produkcyjnej do popytu:

- Zmiana liczby godzin wypracowanych w danym czasie

- Zatrudnienie personelu na część (np. pół) etatu

- Ustalenie rozkładu zatrudnienia tak, aby zmieniało się ono liniowo w czasie wraz ze wzrostem popytu

- Wykorzystanie zewnętrznych kooperantów lub wynajęcie dodatkowych maszyn,

przestrzeni roboczej

- Regulacja procesu produkcji, np. przez wydłużenie serii w celu zredukowania czasów

przygotowawczych

- Ponowne rozplanowanie okresów napraw maszyn

- Zaangażowanie klienta do wykonania operacji

Mierniki wyników w sferze produkcji:

- Zdolność produkcyjna (wydajność) – maksymalna ilość produktu, jaka może zostać wytworzona w określonym czasie

- Stopień wykorzystania zdolności – odsetek (część) dostępnej zdolności produkcyjnej,

która jest rzeczywiście wykorzystana

- Produkcja (wielkość produkcji) – całkowita ilość produktu, powstała w trakcie procesu

- Produktywność – wielkość produkcji w stosunku do ilość zużytego zasobu (lub zasobów)

- Sprawność – stosunek aktualnej wielkości produkcji do wielkości faktycznie możliwej

do osiągnięcia

Zdolność produkcyjna planowana – maksymalna produkcja z procesu realizowanego w warunkach idealnych.

Zdolność produkcyjna efektywna – maksymalna produkcja, którą można realnie oczekiwać w

warunkach normalnych.

Pr

.

Stopień w

. ykorzys tan ia( sw)

od rzeczywista

=

Zdol. prod. planowana

Pr od r

. zeczywista

Sprawnoś p( s) =

Zdol. prod e

. fektywna

Efekty

Pr oduktuwność( P) =

-

Nakady

Sposoby podnoszenia produktywności:

- Podnoszenie skuteczności – przez podejmowanie trafniejszych decyzji

- Poprawienie wydajności – przez angażowanie mniejszych nakładów do uzyskania

złożonych efektów

- 19 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski

- Poprawienie wyników innymi sposobami, np. przez mniejszą liczbę zakłóceń, braków,

wyższą jakość, itp.

- Skuteczne motywowanie – przez poprawienie morale pracowników, stosowanie

nagród, zachęt

Przykłady produktywności:

- Produktywność wyposażenie (maszyn)

- Produktywność pracy (wydajność)

- Produktywność kapitału

- Produktywność surowca (np. energii)

Obszary stosowania produktywności:

- Porównania dynamicznych zmian (w czasie)

- Porównania względem konkurentów (w przestrzeni)

- Porównania wewnątrz przedsiębiorstwa (różne działy)

- Pomiary efektów wprowadzonych zmian

- Wspieranie wewnętrznej działalności (np. systemu motywacyjnego, systemu

planowani, itp.)

Krzywa uczenia się:

a n

y

n

trzeb

erację

o

p

oą

n

zas p

C

jed

Liczba powtórzeń

Wyznaczenie optymalnego czasu pomiędzy przeglądami:

Optymalny czas

a

ie

szt n

o

zen

k

d

Krzywa awaryjności

ity

rzą

wo u

on

ałk

C

jed

Krzywa konserwacji

Czas pomiędzy

okresami konserwacji

- 20 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 9 I 2007 r.

Zaopatrzenie – zakres działalności, która jest odpowiedzialna za zakup materiałów potrzebnych organizacji. Generalnie jest odpowiedzialne za dostarczanie materiałów od dostawców do organizacji.

Elementy zaopatrzenia:

- Kupno

- Kontrakt

- Realizacja kontraktu

- Podejmowanie materiałów

- Transport

- Magazynowanie

- Odbieranie od dostawców

Zadania zaopatrzenia:

- Kupno niezbędnych materiałów

- Zapewnienie ich wystarczająco wysokiej jakości

- Wybór właściwych dostawców

- Negocjowanie korzystniejszych cen

- Utrzymanie niskiego poziomu zapasów

- Finalizowanie dostaw we właściwym czasie

- Ścisła współpraca z działami wykorzystującymi materiały

- Monitorowanie i analiza cen materiałów

Główny plan produkcji – szczegółowy plan produkcji dla każdego produktu w ramach wytwarzanego asortymentu, który określa liczbę pojedynczych produktów wytworzonych w określonym czasie.

Planowanie zapotrzebowania materiałowego MRP – rozwinięcie głównego plany produkcji w

celu zaplanowania zaopatrzenia procesu produkcyjnego w niezbędne materiały, czyli stworzenia szczegółowego schematu dostarczania materiałów w odpowiednim momencie.

Parametry systemu MRP

1. Potrzeba netto = potrzeba brutto – zapas w magazynie – zapas w toku = wielkość zamówienia

2. Czas realizacji zamówienia

Procedura systemu MRP:

1. Ustalenie potrzeb brutto na podstawie głównego planu produkcji

2. Odjęcie istniejących zapasów w celu otrzymania potrzeby netto i ustalenie czasu rozpoczęcia produkcji, aby materiały mogły być w porę dostarczone

3. Użycie zestawienie materiałów dla kolejnych poziomów niezbędnych materiałów, aby

przekształcić potrzeby netto określonego poziomu na potrzeby brutto poziomu

następnego (jeżeli nie ma więcej poziomów przejście do 5)

4. Wyznaczenie ilości materiałów dla danego poziomu, a następnie:

a. Odjęcia zapasów na składzie i zaplanowanie produkcji, aby ustalić wielkość

materiałów do zamówienia

- 21 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski b. Ustalenie czasu realizacji zamówień i innych informacji, aby znaleźć czas

zamówienia

5. Zakończenie harmonogramu jeśli nie ma już żadnych poziomów materiałów

Wejście:

Wyjście:

proces

Główny plan produkcji

Zestawienie materiałowe

Harmonogram

planowania

Stan magazynów w przedsiębiorstwie

zamówień

Czas realizacji zamówień

Zalety systemy MRP:

1. Niski poziom zapasów – oszczędność kapitału oraz miejsca i kosztów magazynowania

2. Wysoki obrót zapasami

3. Lepsza obsługa klienta (w tym mniejsze ryzyko opóźnień wywołanych deficytem materiałów)

4. Bardziej pewny i szybszy czas dostawy

5. Materiały są zawsze dostępne, kiedy są potrzebne

6. Krótszy czas przygotowania zamówienia

7. Wymusza optymalne (wiarygodne) planowanie

8. Ustala pierwszeństwo realizowanych prac

Wady systemu MRP, brak możliwości zastosowania systemu jeśli:

1. Nie został przygotowany główny plan produkcyjny

2. Główny plan produkcji jest niedokładny

3. Plany są często zmieniane

4. Plany nie są sporządzane wystarczająco wcześnie

Metody ustalania wielkości zamówienia:

1. Partia za partią

2. Stała wielkość zamówienia

3. Okresowa wielkość zamówienia

4. Dzielenie na partie

Wyznaczanie optymalnej wielkości zamówień:

2 R

n( n + )

1 D + >

n 1

M

n – okres

D – zapotrzebowanie z okresu n+1

R – koszt zamówienia

M – koszt magazynowania

- 22 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski 16 I 2007 r.

Projekt – unikalne zdarzenie, którego efektem jest pojedynczy produkt. Ma określony

moment rozpoczęcia i zakończenia, a wszystkie prace w tym przedziale czasowym muszą być

koordynowane.

Zarządzanie projektami – to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej

wiedzy, narzędzi, metod i technik do działań mających na celu realizację projektu na czas, zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami zleceniodawcy.

Zarządzanie projektem – zajmuje się wszystkimi aspektami planowania, organizowania,

zatrudniania przy pracach i ich koordynowania oraz kontroli i wykonania zadań.

Faza planowania projektu:

1. Definiowanie projektu

2. Testowanie wykonywalności projektu

3. Ustanowienie celów

4. Opracowanie szczegółów prac

5. Przypisywanie zasobów

6. Ustalenie czasu wykonania

Faza wykonania projektu:

1. Zakup i dostarczenie materiałów

2. Zatrudnienie wykonawców

3. Koordynowanie i wykonanie poszczególnych prac

4. Przekazanie gotowego produktu

5. Przeprowadzenie badania i rozruch

Główne funkcje menedżera projektu:

- Identyfikacja wszystkich zadań projektu wraz z kolejnością ich wykonania

- Ocena czasu trwania każdego zadania i całego projektu

- Znajdowanie elastyczności czasu każdego zadania

- Oszacowanie całkowitego kosztu zadania

- Efektywna alokacja zasobów i ich planowanie

- Monitorowanie przebiegu procesu (reagowanie na odchylenia, dokonywanie

stosownych zmian)

- Przewidywanie problemów i podejmowanie działań im zapobiegających

- Regularne raportowanie postępu prac

Umiejętności menedżera projektu:

- Ogólna wiedza techniczna

- Zdolności administracyjne

- Istotne zdolności interpersonalne

- Zdolności przywódcze

Głównym celem projektu jest połączenie wiązki trzech celów cząstkowych:

1. Dostarczenie klientowi produktu zgodnego z zamówieniem

2. Zamknięcie projektu w terminie

3. Utrzymanie dyscypliny budżetu

- 23 –

Utworzony przez Martucha

Wykłady – Zarządzanie produkcją – dr Waldemar Glabiszewski Podstawowe parametry projektu:

1. Wymagania (katalog wymagań)

2. Koszty realizacji

3. Czas realizacji

Rozwinięcie podstawowych parametrów projektu:

1. Zakres

2. Jakość

3. Zasoby

Realizacja projektu jest najczęściej kompromisem między czasem a kosztami.

- 24 –

Utworzony przez Martucha