Zarządzanie strategiczne

Ćwiczenia 1

ANALIZA STRATEGICZNA

w sensie czynnościowym to zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, które umożliwiają opracowanie strategii zarządzania organizacja i jej realizację.

w sensie narzędziowym to zbiór metod analitycznych, które umożliwiają zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Zasadniczym celem analizy strategicznej jest dostarczenie menedżerom informacji, pozwalającej

na opracowanie i wdrożenie skutecznej strategii

dzia

i ła

ł nia

i p

rzedsię

i bio

i rstw

t a

CECHY SPECYFICZNE ANALIZY STRATEGICZNEJ TO:

jednoczesne badanie otoczenia i samego

przedsiębiorstwa i konfrontowanie wyników tych

badań;

interdyscyplinarność analizy strategicznej, czyli

wykorzystywanie zarówno metod ilościowych, jak i

jakościowych z wielu dziedzin nauki (ekonomii,

psychologii, socjologii, statystyki, demografii,

politologii, itp.).

Obszary analizy strategicznej

Makrootoczenie

Mikrootoczenie

Wymiary

Wymiary i

Właściciele

Konkurenci

polityczno-

czynniki

Organizacja

prawne

ekonomiczne

Związki

Kierownictwo

zaw

z

odow

od

e

Kul

u tur

u a/War

W toś

o c

ś i

Klienci

Zasoby ludzkie,

finansowe, rzeczowe,

Dostawcy

Sojusznicy

informacyjne

strategiczni

Wymiary i

Instytucje regulujące i

Wymiary

czynniki

egzekwujące prawo

technologiczne

międzynarodowe

Wymiary socjokulturowe

GRUPY METOD ANALIZY STRATEGICZNEJ WYRÓŻNIONE

ZE WZGLĘDU NA ZAKRES ANALIZY:

METODY ANALIZY OTOCZENIA ORGANIZACJI (na niższym poziomie szczegółowości dzieli się je na metody analizy makrootoczenia oraz metody analizy otoczenia konkurencyjnego organizacji);

METODY

ANALIZY

POTENCJAŁU

STRATEGICZNEGO

ORGANIZA

Z CJI (za

z sobów,

w zd

z oln

l ości

c i umi

m e

i j

e ęt

ę ności

c )

i

METODY

INTEGRUJĄCE

(w

ich

ramach

dokonuje

się

jednoczesnej

analizy

otoczenia

organizacji

oraz

jej

potencjału

strategicznego; pozwalają na dokonanie konfrontacji wyników badania otoczenia oraz samego przedsiębiorstwa)

Ta grupa metod ma integrujący charakter także z innego powodu, w trakcie ich stosowania najczęściej jest konieczne wykorzystywanie szczegółowych metod analitycznych z dwóch pierwszych grup.

Makrootoczenie przedsiębiorstwa – zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym, ekonomicznym, itp..

Makrootoczenie bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków.

Wybrane metody analizy

makrootoczenia:

• Analiza luki strategicznej

• Me

M to

t da d

elf

l ic

i ka, m

eto

t da Q

UES

E T

S

• Metoda PESTS ( PESTEL)

• Metody scenariuszowe

ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ (1)

Zastosowanie:

•

służy do analizy problemów strategicznych w długim okresie,

•

należy do technik ekstrapolacyjnych (analiza trendów i ich dynamiki),

•

może być stosowana jedynie do zjawisk mierzalnych (ilościowych) i powtarzalnych (ciągłych), np. wzrost sprzedaży, wzrost inwestycji, itp.

•

jest wykorzystywana do analizy makrootoczenia oraz otoczenia konkurencyjnego Cele metody:

•

jako narzędzie analizy makrootoczenia służy do identyfikacji i analizy trendów interesujących nas celów organizacji i odpowiadających im zjawisk w otoczeniu

(np. sprzedaż wyrobów danej organizacji w stosunku do popytu na dany wyrób na rynku), identyfikacji różnic między nimi (luki), a następnie analizie przyczyn i podjęciu działań zmierzających do likwidacji różnic.

ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ (2)

Ogólna procedura stosowania:

1.

Określenie przedmiotu badania oraz zebranie informacji charakteryzujących obecny stan, określenie prognozowanych zmian w procesa

s ch.

2.

Wykreślenie trendów rozwojowych procesów opisujących dane zjawisko.

Identyfikacja rodzaju luki (luka zgodności, luka nadmiaru, luka niedoboru). Dokonanie ich interpretacji, ustalenie przyczyn rozbieżności oraz ich skutków.

3.

Określenie działań zmierzających do eliminacji zidentyfikowanych błędów oraz wskazanie kierunków doskonalenia procesu budowy strategii.

ZGODNOŚĆ TRENDÓW

LUKA NADMIARU

P

P

O

DNE

D

R

N

T

ERT

O

CZAS

CZA

Z S

A

LUKA NIEDOBORU

O

DNE

P

RT

CZAS

Metody heurystyczne

(opinie ekspertów: metoda delficka; metoda QUEST) I. Zastosowanie metody:

Metody heurystyczne (intuicyjno-zdroworozsądkowe)

służą do

przewidywania nowych obrazów rzeczywistości zarówno tych, które

ór daj

da ą

j si

s ę

i opi

op sać w sposób il

i oś

o ci

c ow

i

y

ow ,

y jak i ja

j ko

a

ś

ko ciowy

ow .

y Są

S to

metody wykorzystywane do formułowania prognoz w oparciu o opinie ekspertów, oparte na ich intuicji, wiedzy i doświadczeniu.

METODA DELFICKA

•

Dotyczy badania opinii ekspertów na temat prawdopodobieństwa lub czasu zajścia przyszłych zdarzeń. Uzyskana prognoza jest sądem osób kompetentnych na określony temat.

Metodę cechuje:

•

niezależność opinii ekspertów,

•

anonimowość wypowiadanych sądów,

•

wi

w el

e oet

e ap

a owo

w ść postęp

ę owa

w n

a ia,

a wy

w k

y orz

r y

z s

y tan

a ie me

m t

e od

•

uzgadnianie i sumowanie opinii osób kompetentnych.

Wady metody:

•

konieczność zaangażowania dużego grona osób,

•

długotrwały czas badania,

•

brak możliwości przedyskutowania i wymiany poglądów,

•

możliwe małe zaangażowanie ekspertów, jeśli nie zostaną odpowiednio wprowadzeni,

•

trudność

w

uwzględnieniu

wzajemnych

powiązań

pomiędzy

czynnikami

determinującymi prognozowane zjawiska,

•

trudności w doborze osób oraz konstrukcji właściwych pytań w ankiecie,

•

trudności z weryfikacja prognoz, które dotyczą zjawisk w długim okresie czasu.

METODA QUEST

( Quick Environmental Scanning Technique)

•

Jest odmianą metody delfickiej, której celem jest oszacowanie przyszłych (prognozowanych) trendów i zdarzeń w otoczeniu, które będą miały znaczenie dla decyzji strategicznych konkretnej firmy.

•

Prognozę opracowuje zespół ekspertów (ok. 15 osób) pod kie

i r

e ownic

i t

c w

t em

e

m l

i

l d

i er

e a,

a k

tó

t ry

y w

yz

y n

z ac

a z

c a

z

a z

a

z d

a an

a ia

i

a i

i oprac

a o

c wuje

j

e r

ap

a ort

t

końcowy. Zespół metodą kolejnych przybliżeń ( w trakcie 3 sesji) określa tendencje do zmian w otoczeniu , czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Raport końcowy lidera jest jeszcze poddawany korekcie.

•

Posiada wszystkie wady i zalety metody delfickiej.

METODA PESTS/PESTEL

•

Służy do identyfikacji istotnych dla branży lub organizacji czynników makrootoczenia:

P - politycznych

E – ekonomicznych

S - społeczno-kulturowych

T – technologicznych

S-środowiska naturalnego

*Bardziej szczegółowy podział wyodrębnia także czynniki prawne (PESTEL – skrót z j.angielskiego: Political, Economic, Sociocultural, Technological, Environmental, Legal)

Etapy postępowania badawczego

w metodzie PESTS/PESTEL

1.

Wyróżnienie istotnych czynników dotyczących poszczególnych elementów(segmentów) otoczenia: zbiór potencjalnych czynników w formie listy kontrolnej.

2.

Ustalenie wpływu każdego z czynników na funkcjonowanie branży/organizacji: które z czynników są szczególnie istotne dzisiaj, a które będą w przyszłości.

3.

Określenie relacji między branżą/organizacją a makrootoczeniem, tzn.

określenie skutków jakie te czynniki mogą wywołać w branży/organizacji oraz określenie wzajemnych powiązań między tymi czynnikami.

CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA (I)

CZYNNIKI EKONOMICZNE

Faza cyklu ekonomicznego

Podaż pieniądza

Trendy rozwoju dochodu narodowego

Stopa inflacji

S

topa pro

r ce

c n

e towa

w

Polityka wewnętrzna

Poziom bezrobocia

Polityka podatkowa

Polityka płac i cen

Bilans płatniczy

CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA (II)

CZYNNIKI RZĄDOWE I POLITYCZNE

Regulacje dot. praw konsumentów

Regulacje antymonopolowe

Prawa dot. ochrony środowiska

Prawa podatkowe

R

e

R g

e ulacj

c e handlu mi

m ęd

ę zy

z naro

r dowe

w g

e o

Regulacje promocji

Stabilność rządu

CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA (III)

CZYNNIKI SPOŁECZNE

Podkreślanie roli jakości życia

Styl życia

Udział kobiet wśród zatrudnionych

O

c

O z

c e

z k

e i

k wa

w nia dotycz

c ą

z ce

c ka

k ri

r er

e y

r za

z wo

w dowe

w j

e

Aktywność konsumentów

Stopa wzrostu populacji

Przesunięcia demograficzne

CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA (IV)

CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE

Rządowe wydatki na badania i rozwój

Wydatki przedsiębiorstw na badania i rozwój

Skoncentrowanie wysiłków na technologii

Ochrona patentowa

N

o

N we

w pro

r dukt

k u

Transfer nowej technologii

Automatyzacja i robotyzacja

CZYNNIKI MAKROOTOCZENIA (V)

CZYNNIKI ŚRODOWISKA NATURALNEGO

Zanieczyszczenie środowiska

Zasoby energetyczne

Kurczenie się zasobów naturalnych

METODY SCENARIUSZOWE

Zastosowanie metody:

Metody scenariuszowe mają zastosowanie do analizy związków między zjawiskami występującymi w makrootoczeniu i otoczeniu konkurencyjnym, badaniu oddziaływania tych zjawisk na organizację i ich charakterystyki z różnych punktów widzenia. Stosuje się je do analizy zjawisk o charakterze nieciągłym, które nie poddają się analizie jak

a ości

c owe

w j

e ,

, a

a bad

a ac

a z

c

z nie

e dys

y ponuje

e d

ostat

a ec

e z

c n

z ą

ą wi

w ed

e zą

z

ą o p

ra

r w

a i

w dłowo

w ści

c ac

a h

c

opisywanych zjawisk. Scenariusze umożliwiają formułowanie hipotez co do możliwych stanów/zdarzeń w przyszłości oraz opracowanie adekwatnych do tych zdarzeń planów działania.

Rodzaje scenariuszy:

- scenariusze możliwych zdarzeń,

- scenariusze symulacyjne,

- scenariusze stanów otoczenia,

- scenariusze procesów w otoczeniu.

SCENARIUSZE STANÓW

OTOCZENIA

1. Procedura tworzenia:

1. Identyfikacja i wybór istotnych dla organizacji czynników w makrootoczeniu i otoczeniu konkurencyjnym (wykorzystanie metody PEST/PESTEL). Ustalenie hory

r z

y o

z ntu c

z

c a

z s

a owe

w g

e o ich

c an

a al

a izy

z .

y

2. Diagnoza tendencji w otoczeniu organizacji:

- określenie potencjalnego trendu dla każdego czynnika (wzrost, stagnacja, regres),

- określeni kierunku i siły wpływu danego czynnika na organizację,w skali od –5 do +5,

- określenie prawdopodobieństwa wystąpienia od 0 do 1 (suma prawdopodobieństwa dla każdego czynnika wynosi 1).

2. Formułowanie scenariuszy stanów

otoczenia

Pozytywnego - tworzonego na podstawie trendów tych czynników w poszczególnych sferach, które mają największy pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Pesymistycznego, tworzonego na podstawie czynników mających największy negatywn

w y

n w

pł

w yw

w na

f

unkcjonowa

onow nie or

ganizacji.

Najbardziej prawdopodobnego, tworzonego na podstawie czynników mających największe prawdopodobieństwo wystąpienia, bez względu na pozytywny i negatywny wpływ.

Niespodziankowego, tworzonego w oparciu o czynniki, które maja najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły wpływu.

3.Graficzna prezentacja scenariuszy stanów otoczenia i ich ocena.

Sposoby wnioskowania na podstawie danych graficznych: analiza rozpiętości pomiędzy scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, im większa rozpiętość tym większa burzliwość i zmienność otoczenia,

•

analiza r

ozpiętoś

o c

ś i s

c

s enariusz

us a na

jbardziej pr

awdopodobne

w

go, i

m więks

k z

s a

z

rozpiętość tym bardziej niejednorodne i słabe ustrukturyzowanie otoczenia,

•

analiza sfer w których występują największe szanse i największe zagrożenia,

•

oszacowanie wpływu i skutków zjawisk, które maja najniższe prawdopodobieństwo wystąpienia (budowanie na tej podstawie systemów wczesnego ostrzegania),

•

identyfikacja strategii dla każdego scenariusza oddzielnie,

•

opracowanie systemu monitorowania i systemu przejść z jednego scenariusza na inny w sytuacji, gdy obserwowane zdarzenia bardziej odpowiadają temu innemu scenariuszowi.

Analiza tendencji w otoczeniu

Czynniki/ trendy w

Trend

Siła wpływu

Prawdopodobieństwo 0-1

otoczeniu

-5 do +5

SFERA EKONOMICZNA

Popyt

wzrost

+4

0,5

stabilizacja

-1

0,2

regres

-5

0,3

PKB

wzrost

+4

0,7

stabiliz

i acja

j

+2

0,2

,

regres

-2

0,1

Koszty pracy

wzrost

-5

0,4

stabilizacja

-2

0,1

regres

+2

0,5

Wysokość

wzrost

-4

0,2

oprocentowania

stabilizacja

+2

0,3

kredytów

regres

+5

0,5

Tempo rozwoju

wzrost

+3

0,4

gospodarki światowej

stabilizacja

+1

0,3

regres

-3

0,3

Zalety i wady metod scenariuszowych

•

Zalety:

•

Wady:

-

pomagają kierownictwu firmy w

-

znajdują zastosowanie głównie w

wytyczaniu celów,

dużych przedsiębiorstwach,

-

są kosztowne,

-

zwiększają skuteczność

podejmowanych decyzji strategicznych,

-

wymagają dużego doświadczenia

wł

w as

a nyc

y h

c s

pec

e j

c al

a istów

w ora

r z

a

z ek

e sper

e t

r ów

w z

z

-

pobudzają do myślenia o przyszłości w

zewnątrz,

kategoriach zmian nieciągłych,

-

zespoły opracowujące scenariusze

-

stymulują uruchomienie procesu zmian,

muszą dysponować talentem, inwencją

-

pobudzają innowacyjność i

intuicją i wyobraźnią,

kreatywność, stymulują do szukania

-

zdarza się, że żaden ze scenariuszy nie

nowych rozwiązań,

pasuje do rzeczywiście zaistniałej

sytuacji,

-

zwiększają elastyczność działań

-

dysponowanie scenariuszami nie

przedsiębiorstwa.

gwarantuje skuteczności realizacji

strategii, jedynie może ją ułatwiać.