MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW W CZASACH

KRYZYSU W PRZEDSIĘBIORSTWIE1

Anna Walecka

Katedra Zarządzania, Politechnika Łódzka

1. Istota procesu motywowania

Postępowanie ludzi zawsze wynika z określonych przyczyn. Mogą one być

bardzo różne. Mają jednak ważną cechę wspólną. Na motywację ludzi można

wpływać poprzez określone sterowanie tymi przyczynami. Zadaniem osób

kierujących pracą innych ludzi jest odpowiednie dopasowanie i przedstawienie

kierowanym różnych możliwości zrealizowania ich potrzeb, zarówno

o charakterze materialnym, jak i niematerialnym.

Kształtowanie i zaspokojenie, w sposób zamierzony, różnych wartości jakie

pracownik chce osiągnąć poprzez pracę lub w pracy, można nazwać

motywowaniem. Jest ono procesem niezwykle złożonym i trudnym do opisania.

Istnieje bardzo dużo definicji procesu motywowania i motywacji. Wysoki

stopień skomplikowania procesów motywowania sprawia, że poznanie potrzeb

i wartości pracowników oraz umiejętne ich wykorzystanie w systemie

motywacyjnym jest niezwykle trudne. System ten musi bowiem sprawiać, że

pracownicy za określone, pożądane przez organizację, zachowanie otrzymają

nagrody zgodne z ich oczekiwaniami.

Poznając prawidłowości, które rządzą powstaniem dążeń, poznajemy

możliwości, jakie zawarte są w psychice człowieka. Wówczas menedżerowie

mogą podjąć świadome wysiłki, aby wydobyć z ludzi te możliwości, które

sprzyjają rozwojowi indywidualnemu i społecznemu. Istota motywowania w

procesie kierowania odnosi się do roli człowieka w działaniu. Człowiek nie jest

biernym obiektem oddziaływania, lecz aktywnym podmiotem. Pod wpływem

oddziaływania zmienia się nie tylko on sam, ale również otoczenie nań

oddziaływujące. Motywacja jest różnie rozumiana, rozbudzana i utrwalana,

wiele jest bowiem czynników, które wpływają na ludzi.

1 Praca przygotowana w ramach realizacji projektu badawczego „Uwarunkowania zachowań

menedżerów w sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie” Nr N N115 258736 finansowanego przez

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

L. H. Haber uważa, że motywacja jest to psychologiczny stan

przyczyniający się do stopnia, w jakim człowiek się w coś angażuje. Obejmuje

on czynniki, które wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie zmierzające

w określonym kierunku. Motywowanie polega na stosowaniu zróżnicowanych

form zachęcania pracownika do jak najlepszego wykonania postawionego przed

nim zadania. Najczęściej motywacja uzależniona jest od ważności

i terminowości zleconej pracy. Zachęcanie wymaga znajomości cech osobowych

podległych pracowników i - gdy jest właściwie stosowane, kształtuje w nim

poczucie zadowolenia i zwiększa gotowość do wykonania zadań [6, s. 25].

Natomiast według H. Bienioka motywowanie polega na wpływaniu na postawy

i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które

przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność

[3, s. 247]. J. Penc w „Leksykonie biznesu” określił motywowanie jako proces

pobudzania i utrwalania motywacji. Proces świadomego i celowego

oddziaływania na motywy postępowania ludzi przez stwarzanie środków

i możliwości realizacji ich potrzeb i wartości dla osiągnięcia celów organizacji

[13, s. 264].

M. Armstrong wyraża pogląd, że motyw to powód robienia czegoś.

Motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi, by zachowali się

w określony sposób. Na motywację wpływają trzy składniki [1, s.106]:

− kierunek

– co stara się zrobić dana osoba,

− wysiłek

– jak bardzo się stara,

− wytrwałość

– jak długo się stara.

Motywowanie polega zatem na takim wpływaniu na innych, by poruszali się

w pożądanym przez nas kierunku. Motywowanie siebie, to z kolei niezależne

wytyczenie kierunku, a następnie podjęcie działań pozwalających na poruszanie

się w danym kierunku. Motywację można opisać jako zachowanie

ukierunkowane na cel. Ludzie są motywowani, gdy spodziewają się, że tryb

postępowania doprowadzi ich do osiągnięcia celu i cenionej nagrody – takiej,

która zaspokoi ich potrzeby.

Proces motywowania wiąże się z koniecznością ustalania potrzeb jednostek,

wywoływania chęci ich zaspokojenia, ustalania celów działania motywacyjnego

pracowników oraz przekazywania i osiągania założonych celów. Jeżeli pierwsza

sekwencja działań nie prowadzi do osiągnięcia celów, powinna być powtarzana

aż do skutku. Szeroko pojęty obszar motywowania w przedsiębiorstwie

obejmuje [8, s. 23]:

− aspekty kierowania pracownikami,

− wynagrodzenie materialne pracowników,

− wynagradzanie niematerialne pracowników (motywowanie niematerialne),

− ocenianie pracowników.

W sytuacji kryzysu gospodarczego nieodzownym elementem utrzymania się

przedsiębiorstwa na rynku jest dokonanie zmian, utrwalenie nowego systemu

funkcjonowania przedsiębiorstwa, zapewnienie realizacji jego nowej strategii.

Celem tych zmian jest odzyskanie, utrzymanie lub zwiększenie przewagi

konkurencyjnej na rynku. Możliwe jest to dzięki kształtowaniu i racjonalnemu

wykorzystywaniu wyróżniających przedsiębiorstwo zasobów, oraz zmianie jego

zasad funkcjonowania i organizacji.

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, a to oznacza że powstaje ono w

relacji z otoczeniem zewnętrznym, wpływając na nie i ulegając jego wpływom.

Podlega przy tym przekształceniom, których źródła tkwią wewnątrz organizacji,

ale również musi reagować zmianami na bodźce płynące z otoczenia. Zmiany

we współczesnych przedsiębiorstwach powinny zachodzić w sposób ciągły,

gdyż - jeżeli firma nie będzie elastyczna, zmniejsza się jej konkurencyjność oraz

szansa przetrwania w określonych realiach gospodarczych. Olbrzymią rolę w

procesie wprowadzania zmian odgrywają systemy motywacyjne. Mają one za

zadanie oddziaływać na swoich uczestników w taki sposób, żeby podejmowali

działania korzystne z punktu widzenia całości organizacji, zaś powstrzymywali

się od działań dla niej niekorzystnych [9, s. 128].

Między planowaną w przedsiębiorstwie zmianą a systemem motywacyjnym

istnieje wzajemne powiązanie. Aby skutecznie wdrażać zmiany, niezbędny jest

prawidłowo działający system motywacyjny. W pewnych sytuacjach jednak, to

właśnie wdrażana zmiana staje się czynnikiem motywującym personel do

zwiększonego wysiłku, a więc staje się częścią systemu motywacyjnego firmy

[15 s. 28].

Kryzys obniża niedoskonałości systemów zarządzania, także w obszarze

zarządzania ludźmi w organizacjach. Mimo złej sytuacji rynkowej, firma

przeżywająca kłopoty nie może pozwolić sobie na utratę kluczowych

pracowników lub na spadek ich motywacji. To czy firma znajdzie wyjście z

kryzysu, czy zniknie z rynku, w dużej mierze zależy od jakości motywacji jej

pracowników. Z pewnością, w sytuacji kryzysowej łatwiej jest motywować

pracowników korzystając z bodźców pozapłacowych. Nie można jednak

zapomnieć o całym wachlarzu środków finansowych, którymi dysponuje

organizacja i które to sprawiły, że kiedyś udało się pozyskać wysoko

kwalifikowane kadry z rynku pracy. Do najważniejszych działań, jakie należy

podjąć, zalicza się [11, s. 23]:

− wprowadzenie elastycznej polityki płac opartej na możliwościach firmy i

sytuacji rynkowej,

− odejście od sztywnej siatki płac,

− wprowadzenie elastycznych mechanizmów podwyżkowych i płacy opartej

na wynikach.

Ważnym

elementem

jest

wprowadzenie

rygorystycznej

kontroli

realizowanego budżetu wynagrodzeń oraz przemyślanej polityki w obszarze płac

zasadniczych.

W okresie kryzysu coraz większą rolę odgrywają bodźce z puli

pozafinansowej. W tym okresie dla pracownika liczy się bardzo mocno

poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji. Zarówno chodzi tu o poczucie

bezpieczeństwa w odniesieniu do własnej osoby w firmie, jak i poczucie

niezagrożonej, stabilnej pozycji „mojej” firmy na rynku.

W tym trudnym czasie wymaga się od firmy zmiany swojego systemu

wynagradzania w tym kierunku, by nadal wspierając realizacje strategicznych

celów organizacji zapewnić jej konkurencyjność przy jednoczesnej efektywności

kosztowej.

Spośród wielu funkcji zarządzania przedsiębiorstwem znaczącą rolę spełnia

motywowanie, które ma na celu odpowiednie rozbudzenie motywacji i takie nią

kierowanie, aby pracownicy właściwie angażowali się w swoją pracę

i obowiązki. Motywacje można pobudzać i kształtować w różny sposób i za

pomocą różnych środków. Można stosować ujemne bodźce motywacyjne,

stwarzając warunki zagrażające temu, co już pracownik osiągnął, bądź bodźce

dodatnie, umożliwiające mu pełniejsze osiągnięcie celów, do których dąży.

Można motywować przez zainteresowanie samą pracą, jej treścią,

kreatywnością, wyższymi zarobkami, większymi możliwościami awansu itp.

Każde przedsiębiorstwo może mieć inny system motywacji o innym układzie

i znaczeniu komponentów. Kadra kierownicza w różny sposób może więc

motywować swoich podwładnych.

Struktura motywów ma zawsze układ hierarchiczny. Największe znaczenie

w motywowaniu ma płaca, gdyż stwarza warunki poprawy poziomu konsumpcji,

umożliwia uwolnienie się od różnych deprawacji i wzbogacanie życia w czasie

wolnym od pracy. Jej wykorzystanie jako środka motywacji wymaga więc

uwzględnienia i skojarzenia różnych. Duże znaczenie w motywowaniu mogą mieć

również inne czynniki, takie jak organizacja pracy, komunikacja, czy systemy ocen

personelu.

2. Wybrane narzędzia motywowania pracowników

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, jednym z najważniejszych wymogów

wobec każdego pracownika, jest wysoka efektywność. Istnieje wiele rozmaitych

metod i narzędzi, które pozwalają zwiększyć wydajność ludzi w organizacji.

Techniki te, działają w oparciu o oddziaływanie procesów motywacyjnych,

opisanych w poprzedniej części opracowania.

Najczęstsze sposoby klasyfikacji narzędzi motywowania pracowników

przedstawiono poniżej.

Ze względu na zakres oddziaływania można wyróżnić:

− czynniki wewnętrzne (jak uznanie czy prestiż) – mają one długotrwały wpływ

na działanie pracowników,

− czynniki zewnętrzne (np. płaca, awans czy miejsce w hierarchii), które

posiadają natychmiastowy wpływ na postępowanie pracownika.

Ze względu na formę można wyróżnić:

− bodźce materialne, a w nich:

a) płacowe narzędzia motywacji (jak płace, premie czy nagrody pieniężne),

b) pozafinansowe narzędzia (jak nagrody materialne, służbowe narzędzia

np. komputer, telefon czy służbowy samochód),

− bodźce niematerialne (jak pochwały, miejsce na parkingu, kursy i inne).

Ze względu na kierunek oddziaływania wyróżnia się:

− czynniki pozytywne (nagrody) – wzmacniają pożądane zachowanie,

− czynniki negatywne (kary) – mające na celu eliminację zachowań

niepożądanych.

2.1. Płacowe bodźce motywowania

Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmuje wynagrodzenie,

co wynika ze spełnianych przez nie następujących funkcji [7, s. 179]:

− dochodowej – wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów osiąganych

przez pracownika,

− kosztowej – organizacja zatrudniając pracownika ponosi koszty działalności,

− bodźcowej - motywuje pracownika do określonych przez organizację

oczekiwań.

Do realizacji wymienionych funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej

organizacji odpowiedniego systemu wynagradzania, który określa [4, s. 65]:

− składniki wynagrodzenia,

− zasady kształtowania ustalania poszczególnych składników,

− formy płac,

− taryfikatory i tabele płac.

Pojęcie wynagrodzenia, mimo że jest powszechnie używane, nie jest jednak

jednoznaczne. W węższym znaczeniu może oznaczać płacę, w szerszym zaś

może obejmować zarówno płace, jak i inne korzyści pozapłacowe. Według

Z. Jasińskiego pod pojęciem wynagrodzenia rozumie się ekwiwalent

otrzymywany przez pracownika za wykonana pracę, obejmujący ogół

płacowych i pozapłacowych korzyści materialnych, których zakres wynika ze

stosunku pracy oraz odpowiednich przepisów prawa. Wewnętrzną strukturę

płacy tworzą składniki wynagrodzenia wchodzące w jej skład. W praktyce

polskich firm do składników tych zalicza się następujące [7 s.177]:

− płacę zasadniczą,

− deputaty węglowe, branżowe,

− dodatek za staż pracy,

− dodatek funkcyjny,

− premie,

− nagrody jubileuszowe,

− nagrody z funduszu mistrza,

− dodatek za pracę w warunkach uciążliwych i szkodliwych,

− dodatek za pracę w porze nocnej,

− dodatek za drugą zmianę,

− dodatek za pracę w godzinach nadliczbowych,

− dodatek za znajomość języków obcych,

− dodatek za posiadanie specjalizacji zawodowej,

− dodatek za tytuł mistrza w zawodzie,

− nagrodę z zysku,

− wynagrodzenie za postój niezawiniony,

− odprawę emerytalno – rentową,

− dodatek za wykonanie czynności nie wynikających z zadań na swoim

stanowisku pracy.

M. Gableta ujęła podstawowe składniki wynagrodzeń w cztery podstawowe

grupy związane z [5, s.108]:

− wymaganiami (wkładem) pracy i jej efektami (tj. płaca zasadnicza, premia,

dodatek funkcyjny),

− czasem pracy (tj. dodatek za prace w godzinach nadliczbowych i w porze

nocnej),

− warunkami pracy (tj. dodatek za pracę w warunkach szkodliwych

i niebezpiecznych),

− długoletnim zatrudnieniem (tj. dodatek stażowy i nagrody jubileuszowe).

Płaca zasadnicza jest głównym i stałym składnikiem wynagrodzenia,

wyznaczonym przez stawkę osobistego zaszeregowania, która zależy przede

wszystkim od stopnia trudności pracy. Dodatek funkcyjny traktowany jest często

w praktyce firmy jako element wynagrodzenia odróżniający pracę kierowniczą

od wykonawczej i stanowi zapłatę za realizowane funkcje kierownicze [8, s. 80].

O premii możemy powiedzieć, iż jest wynagrodzeniem za dodatkowe efekty

osiągane przez pracownika. Efekty te mogą mieć charakter ilościowy,

jakościowy, oszczędnościowy lub usprawniający pracę. R. A. Webber podaje

natomiast, iż premia oznacza pieniądze lub ich równowartość wypłaconą ponad

to, co się należy zgodnie z ustalonymi warunkami wynagradzania. Premia

stanowi nadwyżkę ponad spodziewaną sumę [16, s. 84]. Premiowanie powinno

mieć charakter pozytywny i selektywny: premiuje się tylko tych pracowników,

którzy osiągają określony poziom efektów, z reguły ponadprzeciętnych i jest

proporcjonalne do efektów. Premiowanie negatywne polega na tym, że z góry

określa się kwotę premii niejako należnej pracownikowi bez względu na wynik

jego pracy, a następnie część jej jest odbierana w razie rażących uchybień

w pracy.

Motywowanie

negatywne

jest

niewskazane

i

niezgodne

z elementarnymi zasadami motywowania [4, s. 276].

Mając na względzie potrzebę możliwie najlepszego usatysfakcjonowania

pracownika, można wzbogacić asortyment premii, budując ich zestaw na

zasadzie swoistego menu. W krajach zachodnich, tego rodzaju premiowanie

znane jest pod nazwą: kafeteryjne systemy wynagrodzeń. Polegają one na tym,

że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr

i usług rzeczowych, które sam wybiera. Prawo udziałów w kafeterii traktowane

jest jako nagroda za osiągnięcia, co sprawia, że ma on duże walory

motywacyjne. Zwłaszcza, że nie przysługuje ono każdemu i nie jest

przyznawane co miesiąc. Zamiast premii pracownik dostaje od przełożonego

tzw. bilet do kafeterii i sam sobie wybiera z całego zestawu opcji to, co mu

w danej chwili najbardziej odpowiada. To rozwiązanie ma wielu zwolenników,

gdyż pracownicy ze względu na różny wiek, potrzeby, czy sytuację rodzinną

mają różne preferencje.

Stosowanie kafeterii w warunkach polskich ma szanse powodzenia, ale –

także są czynniki, które uniemożliwiają wprowadzenie tego systemu. System

kafeteryjny może wprowadzić firma, której pracownicy osiągają zadowalający

poziom wynagrodzenia. Dopiero wówczas ludzie zaczynają poszukiwać

motywacji pozafinansowych. W przeciwnym przypadku „eksperyment

z benefitami” zamiast przynieść korzyści, może skończyć się zwiększeniem

frustracji personelu. Wprowadzenie systemu kafeteryjnego ogranicza również

trudna sytuacja na rynku pracy. Wielu pracodawców zrezygnowało

z wprowadzenia kafeterii, ponieważ dziś już nie potrzeba zabiegać o dobrego

pracownika. Wielu pracodawców jeszcze nie rozumie filozofii kafeterii.

W Polsce przypadki stosowania systemu kafeteryjnego są niezwykle rzadkie.

Nawet w firmach, które oferują pracownikom różne bonusy, pracodawca ciągle

decyduje za podwładnych, z jakich elementów będzie składać się

wynagrodzenie, a kafeteria polega na tym, że to pracownik wybiera skład swego

uposażenia. Polskie prawo podatkowe i ubezpieczeń społecznych nie sprzyja

systemowi kafeteryjnemu, lecz wręcz zniechęca firmy do wprowadzenia

pakietowych wynagrodzeń. Trudno np. rozliczyć niektóre koszty w urzędach

skarbowych [2, s. 23].

Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy,

należy je właściwie kształtować. Wyznacznikiem płacy zasadniczej powinien

być rodzaj realizowanej pracy, to jest jej stopień trudności, złożoności

odpowiedzialności i warunków, w jakich jest wykonywana.

Płaca stanowi silne narzędzie informacyjne. Poprzez wynagrodzenie firma

informuje pracownika, jak bardzo ceni jego wkład w jej sukces, ile jest skłonna

za to zapłacić oraz jakie warunki musi spełniać pracownik, aby otrzymać jeszcze

więcej. Metody przyjęte przez organizację w zarządzaniu płacami muszą być

spójne z jej szerszym podejściem do zarządzania. Oczywiście, głównym celem

jaki należy mieć na względzie jest, aby łącznym efektem zastosowania

przyjętych zasad była silna motywacja pracowników do realizowania zadań

firmy.

Najbardziej powszechnym sposobem podejścia do zarządzania płacami jest

stopniowe budowanie nowego systemu wynagradzania na podstawie

już istniejącego. Bieżące praktyczne potrzeby wyznaczają kształtowanie się

systemów płac, jednak taka sytuacja nie może być do zaakceptowania przez

dłuższy czas.

Zapobieganie takiemu rozwojowi wypadków powinno być elementem

polityki płac, realizowanej konsekwentnie we wszystkich działaniach

odnoszących

się

do

rozwijania

systemów

wynagradzania.

System

wynagradzania ma ogromne znaczenie w działaniach motywacyjnych, a celem

jego działania jest przyciągnięcie i zatrzymywanie ludzi potrzebnych organizacji

do osiągnięcia swoistych celów. Wybierając metodę motywowania poprzez

płacę należy pamiętać, iż jest to proces złożony i nie przebiega według prostej

reguły: wyższe płace – silniejsza motywacja. W praktyce skala motywacji

stwarzanej przez płace może być bardzo różna: wysoka lub niska.

Niewątpliwie, płaca wywiera wpływ na samopoczucie i postępowanie

człowieka, ponieważ ma znaczenie ekonomiczne. Dzięki niej osiągamy dobra

materialne, które zapewniają pracownikowi utrzymanie siebie i swojej rodziny.

Ważne jest również poczucie własnej wartości. Dla człowieka istotne jest

potwierdzenie własnej użyteczności jako członka społeczeństwa i własnych

kompetencji w oczach własnych i otoczenia.

2.2. Pozapłacowe bodźce motywowania

Istnieje wiele elementów o charakterze motywacyjnym, które nie są

związane z systemem wynagrodzeń czy też płac. Mogą to być motywacyjne

aspekty samej organizacji pracy, jak na przykład rotacja pracy, jej rozszerzenie

czy też wzbogacenie oraz grupowe formy organizacji pracy. Motywacyjną rolę

może też pełnić partycypacja pracownicza w zarządzaniu (jeden z elementów

uprawnień pracowniczych). W wielu wypadkach występują również inne, poza

organizacyjnymi formami, elementy motywacji niematerialnej. Może to być na

przykład rozmowa coachingowa, słowne docenianie czy też upominanie.

Rotacja pracy (przemienność czynności) polega na cyklicznej zmianie

(wymianie) zadań wykonywanych przez pracowników. Może ona być

realizowana w dwóch formach jako:

− zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,

− zmiana typu czynności, np. przejście od czynności podstawowych do

czynności pomocniczych.

Rotacja pracy stanowiła pierwszą próbę wykorzystania organizacji pracy

jako źródła motywacji wewnętrznej. Była reakcją na negatywne skutki daleko

posuniętej specjalizacji pracy. Krytycy takiego podejścia twierdzą, że nie ma

ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że

jest to tylko zamiana jednej niemotywującej czynności na inną również

niemotywującą czynność, co nadal prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza

możliwości rozwoju osobowości.

Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemysłach

wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych

warunkach.

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych

operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. Jego efektem jest

wydłużenie cyklu pracy, dające większą swobodę działania pracownikowi.

Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

− wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji,

− dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności

związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,

− przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wykonywaną

pracę, np. wprowadzenie samokontroli.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest

niewielka. Zastosowanie jej co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny

wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasadniczy ani treści

pracy ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty

motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy jest prowadzone

w ramach wzbogacania pracy.

Wzbogacanie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu

trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej.

Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać

napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby

i metody działania. Do szerszego zakresu pracy dochodzą więc czynności

związane z planowaniem swojej pracy, kierowaniem nią wraz z ponoszeniem za

nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy

pracowniczej, zaspokojenie ambicji. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy

osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi

wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę

oraz chęć do pracy.

Program wzbogacania pracy można stosować w stosunku do osób

o wysokich kwalifikacjach. Niewskazane i nieefektywne pod względem

motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich

kwalifikacjach, osób które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb

wyższego rzędu [7, s. 53-54].

Grupowe formy organizacji pracy stanowią najwyższą formę wzbogacenia

treści pracy. Łączy w sobie poprzednio wymienione: rotację, rozszerzanie

i wzbogacanie pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji

zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi

interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych to:

− niewielka liczba członków zespołu (5 – 20 osób),

− zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),

− zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu, tzw.

partnerstwo,

− dobrowolne uczestnictwo w zespole,

− wyraźna odrębność techniczno – produkcyjna,

− wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,

− zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Ze względu na motywację do działań najważniejszą cechą są uprawnienia,

które gwarantują członkom grup możliwość działania w określony sposób,

możliwość podejmowania decyzji, wypełniania określonych ról. Uprawnienia

stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym

ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy

zależą od nich samych.

Nie mniejsze znaczenie motywacyjne ma partnerstwo w zespole. Partnerski

układ oznacza likwidację hierarchicznej zależności między kierownikiem

a pozostałymi członkami w zespole. Kierownik staje się współpartnerem i nie

ma prawa do ingerencji w proces pracy pozostałych członków, a wyróżnia go

tylko funkcja reprezentowania zespołu na zewnątrz, którą często pełni okresowo,

niekiedy tylko w jakiejś określonej dziedzinie. Pracownicy przestają być zależni

od kierownika.

Współuczestnictwo wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji

zwiększa liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań, sprzyja

poprawie jakości decyzji.

Nie bez znaczenia dla motywacji działań są też takie cechy grupowych form

organizacji pracy jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału

w ustaleniu zarobków i ich podziale. Cechy te wzmacniają stosunki

międzyludzkie, a to gwarantuje pełniejsze zaangażowanie się w proces pracy,

wyższą wydajność pracy i dbałość o jej jakość.

Proces partycypacji pracowniczej ujmowany jako aktywny udział

pracowników w zarządzaniu ma bardzo istotne znaczenie motywacyjne. Udział

pracowników w podejmowaniu decyzji i zwiększenie obszaru samokontroli

powoduje wzrost wzajemnego zaufania oraz wzbudza zainteresowanie

podwładnych problemami firmy i zwiększa ich motywację do pracy.

Delegowanie przez przełożonych władzy na rzecz podwładnych jest

z oczywistych względów konieczne dla sprawnego funkcjonowania każdej

organizacji, gdyż żaden przełożony nie jest w stanie osobiście wykonać lub

w pełni nadzorować wszystkich jej zadań. Kierownicy powinni delegować nie

tylko rutynowe sprawy, ale także zadania wymagające myśli i inicjatywy, tak

aby pracownicy mieli swobodę działań w osiąganiu skuteczności swojej

organizacji. Delegowanie uprawnień często prowadzi do lepszych decyzji, gdyż

podwładni znajdujący się bliżej określonych problemów i sytuacji mają

jaśniejszy obraz faktów, czyli znają szczegóły, często niewidoczne na wyższym

poziomie hierarchii.

Efektywne wykorzystanie podwładnych wymaga określenia przez

menedżera rodzaju spraw, do których podwładni mają być włączeni. Istnieje tu

kilka możliwości wyboru, a mianowicie: wymiana informacji, konsultacje,

negocjacje i podjęcie decyzji.

Zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu uważa się za korzystne,

gdyż kreuje motywację zewnętrzną i wewnętrzną. Jest ponadto pełnym

instrumentem motywacji związanej z własnym ego, potrzebą samorealizacji

i wykonywania bardziej złożonych zadań. Poza tym opór pracowników wobec

nowych przedsięwzięć organizacyjnych można istotnie zredukować przez

angażowanie ich w proces wprowadzania zmian, gdyż opór przeciwko zmianie

jest tym mniejszy, im w większym stopniu ludzie czują się jej współtwórcami i realizatorami.

Wskazując na korzyści płynące z partycypacji pracowników w zarządzaniu

należy wymienić: zwiększenie satysfakcji i zadowolenia z pracy, poprawę

jakości podejmowanych decyzji, wzmocnienie motywacji podwładnych

w procesie wdrażania podjętej decyzji oraz wywieranie pozytywnego wpływu na

rozwój i doskonalenie pracowników – co w konsekwencji doprowadza do

wzrostu „kapitału ludzkiego” w organizacji.

Dość powszechnie przyjmuje się, że wraz ze wzrostem partycypacji

pracowników zwiększa się wydajność pracy. Należy jednak zaznaczyć, że aby to

twierdzenie było prawdziwe, musi zachodzić zgodność między możliwościami

partycypacji w życiu organizacji, a oczekiwaniami pracowników dotyczących

udziału i jego zakresu.

Biorąc powyższe pod uwagę, można stwierdzić, że partycypacja

pracowników w zarządzaniu przynosi korzyści nie tylko pracownikom, ale

i organizacji, a mianowicie: stanowi źródło satysfakcji osobistej i stwarza szansę

na sprawny przebieg procesu pracy i skuteczne osiąganie zamierzonych celów.

Delegowanie uprawnień na podległych pracowników (oczywiście dotyczy to

takiego zakresu uprawnień, który odpowiada aktualnym możliwościom

podejmowania przez nich racjonalnych decyzji) jest czynnikiem sprzyjającym

większej motywacji do pracy, aktywności, inicjatywie i zaangażowaniu

podwładnych.

Bardzo istotne, z punktu widzenia motywowania podwładnych, jest

docenianie pracowników. Najlepszym sposobem pochwalenia pracownika jest

uczynienie tego publicznie. Im niższe czyjeś stanowisko, tym większe

pragnienie bycia zauważonym i docenionym. Niektórzy sądzą, że jedynym

sposobem wynagrodzenia pracowników jest dawanie im pieniędzy, ale pieniądze

to jeszcze nie wszystko. Zwyczajne zabranie na obiad podwładnego może

zdziałać wiele [14, s. 79.].

Pieniądze nie są więc głównym czynnikiem motywującym pracownika do

pozostania w firmie lub do zwiększonego wysiłku na jej rzecz. Oprócz

finansowych środków motywacyjnych są jeszcze inne materialne sposoby

wynagradzania i motywowania. Należą do nich m.in.: samochód służbowy,

telefon komórkowy i wiele innych. Istnieje również cała gama środków

niematerialnych oddziaływujących na pracowników.

Niewątpliwie menedżer ma do dyspozycji cały wachlarz możliwości, by

pobudzić do pracy swoich podwładnych. Powinien on, w zależności od

okoliczności, umieć stosować je wszystkie tak, aby zrealizować swój obowiązek

w firmie – jak najlepiej zmotywować podwładnych, aby osiągnąć ich największą

efektywność.

W sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie ważne jest by motywować

pracowników motywatorami pozafinansowymi i wciągać ich w proces zmian w

firmie, które będą w tej sytuacji konieczne. Kryzys to dobra okazja do tego, by

kadra zarządzająca wykorzystała siłę motywacji pozafinansowej. Jak wynika

z hierarchii Maslowa, ludzie nie pracują tylko i wyłącznie dla pieniędzy, a na

ich zaangażowanie w pracę mają duży wpływ potrzeby pozamaterialne. Ważna

jest również satysfakcja z wykonywanej pracy oraz świadomość bycia

docenionym, możliwość wspólnego wyprowadzenia przedsiębiorstwa z kryzysu

czy „zrobienia czegoś naprawdę ważnego”.

Jak określił Warren Bennis „Najważniejszą cechą lidera w sytuacji kryzysu,

jest zdolność do tworzenia wizji przyszłego sukcesu”. Niewątpliwie wiara

kierownika w swoich ludzi, w to, że razem jako zespół mogą przetrwać, czy

nawet rozwinąć skrzydła w wyniku kryzysu, to podstawa skutecznej motywacji

w czasach recesji.

3. Metoda i zakres badań

W drugiej połowie 2010 przeprowadzono w Katedrze Zarządzania

Politechniki

Łódzkiej

badania

dotyczące

sytuacji

kryzysowych

w przedsiębiorstwach. Badaniami objęto grupę 70 menedżerów firm

województwa łódzkiego różnej wielkości. W badaniach tych zastosowano

metodę wywiadu skategoryzowanego, kwestionariuszowego. Narzędziem

badawczym był przygotowany samodzielnie kwestionariusz wywiadu.

Respondentami byli głównie menedżerowie, posiadający wykształcenie

wyższe ekonomiczne lub techniczne. Zdecydowana większość z nich to osoby

w przedziale wiekowym 31-40 lat oraz powyżej 50 lat. W badaniach wzięło

udział 41 kobiet oraz 29 mężczyzn, były to osoby zatrudnione przede wszystkim

na umowę o pracę (44 osoby) lub właściciele firm (23 osoby).

Szczegółową charakterystykę osób biorących udział w badaniach

przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Charakterystyka respondentów biorących udział w badaniach

Płeć

N

%

Stanowisko

N

%

kobieta

41

59%

wyższego szczebla

60

86%

mężczyzna

29

41%

średniego szczebla

9

13%

niższego szczebla

1

1%

Wiek

N

%

do 30 lat

6

9%

Stan cywilny

N

%

31-40 lat

29

41%

panna/kawaler

9

13%

41-50 lat

14

20%

mężatka/żonaty

54

77%

pow. 50 lat

21

30%

wolny związek

7

10%

Wykształcenie

N

%

Posiadane dzieci

N

%

wyższe

40

57%

brak

15

21%

średnie

27

39%

jedno

28

40%

zawodowe

3

4%

dwoje

23

33%

troje i więcej

4

6%

Kierunek

N

%

ekonomiczne

36

51%

Forma zatrudnienia

N

%

techniczne

27

39%

umowa o pracę

44

63%

inne

7

10%

kontrakt menedżerski

3

4%

właściciel

23

33%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Przedsiębiorstwa, które reprezentują respondenci to w przeważającej części

podmioty z sektora MSP (firmy średnie – 28 osób, firmy mikro i małe – 28

osób), działające w sektorze usług, handlu, budownictwa i przemysłu.

Szczegółowa charakterystyka tych przedsiębiorstw znajduje się w tabeli nr 2.

Tabela 2. Charakterystyka podmiotów reprezentowanych

przez menedżerów biorących udział w badaniach

Forma prawna

N

%

Forma własności

N

%

przedsiębiorstwa

spółka z o.o.

17

24%

prywatna

60

86%

spółka akcyjna

3

4%

państwowa

7

10%

przedsiębiorstwo

4

6%

inna

3

4%

państwowe

samodzielna

40

57%

działalność

inna

6

9%

Sektor działania

N

%

usługi

20

29%

Wielkość podmiotu

N

%

handel

17

24%

duży

14

20%

budownictwo

17

24%

średni

28

40%

przemysł

16

23%

mały

13

19%

mikro

15

21%

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Obliczeń i prezentacji statystycznych dokonano w arkuszu kalkulacyjnym

Microsoft Excel.

4. Opinie badanych na temat systemów motywacji w ich

przedsiębiorstwach

W czasach kryzysu gospodarczego, w wyniku którego zdecydowana

większość przedsiębiorstw odczuwa pewnego rodzaju kłopoty, problem

motywacji pracowników do pracy jest dość istotny. Wynika to przede wszystkim

z tragicznej często sytuacji finansowej samej organizacji.

Przeprowadzone przez Katedrę Zarządzania badania dowodzą, iż obecnie

sytuacje kryzysowe występują prawie w połowie firm. Aż 32 menedżerów

stwierdziło, że ich firmy znajdują się aktualnie w głębokim kryzysie i

odczuwają poważne problemy finansowe lub są zagrożone upadłością. 24

respondentów wskazało, że w przedsiębiorstwach, w których pracują nie

występują widoczne sytuacje kryzysowe, a 14 osób dostrzega w swojej

organizacji przejściowe kłopoty.

Występowanie kryzysów w przedsiębiorstwach skłania kadrę kierowniczą

do podejmowania różnych działań zaradczych. W literaturze podaje się wiele

sposobów przezwyciężania sytuacji kryzysowych. Do typowych przedsięwzięć

antykryzysowych zalicza się [10, s. 44-45]:

− racjonalizację zakresu działania firmy przez likwidowanie lub połączenie

części zakładów i koncentrację zdolności wytwórczych,

− sprzedaż aktywów oraz redukcję kosztów stałych dla uzyskania niezbędnych

do przetrwania środków finansowych,

− podjęcie działań innowacyjnych,

− zmiany technologii w przedsiębiorstwie,

− poprawę stosunków międzyludzkich (marketing wewnętrzny) i w relacjach z

otoczeniem (marketing partnerski),

− wzrost roli planowania i analiz strategicznych,

− aktywne uczestnictwo kadry menedżerskiej w procesie wdrażania zmian,

− monitoring zmian (porównywanie osiąganych wyników z wcześniejszymi

planami),

− zatrzymanie w organizacji najcenniejszych pracowników,

− regularną ocenę sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

Jak wynika z przeprowadzonych badań, zdecydowana większość

menedżerów w sytuacji kryzysu w przedsiębiorstwie skupiła się przede

wszystkim na ograniczeniu kosztów działalności kierowanego przez nich

przedsiębiorstwa, 48 osób wskazało na zatrzymanie nowych inwestycji, a 27

menedżerów zdecydowało się na ograniczenie zatrudnienia. 35 odpowiedzi

dotyczyło ograniczeń w grupie pracowników administracyjnych.

Oznacza to, iż kryzys to dość trudny czas dla pracowników. Bardzo często w

wyniku kłopotów przedsiębiorstwo decyduje się na zwolnienia. Dość istotnym w

związku z tym jest problem motywacji do pracy tych, którzy pozostali. Jak

zaznaczają respondenci, nie chodzi o to, by pracownicy bali się o każdy swój

dzień pobytu w firmie, gdyż strach jest dobrym motywatorem wyłącznie na

„krótką metę”.

Kiedy zapytano więc respondentów o stosowane w kryzysie narzędzia

motywacji zdecydowana większość badanych uznała, iż dzisiaj ich pracownicy

raczej nie mogą liczyć na wzrost płac, a firmy, chcąc przetrać na rynku muszą

zmienić swój sposób wynagradzania pracowników. Mogą to zrobić na przykład

poprzez zmniejszenie składników wynagrodzeń. W wielu firmach, zwłaszcza

produkcyjnych, płaca zasadnicza składa się z płacy podstawowej, dodatku

funkcyjnego, stażowego itp. Zamienienie tych składników na płacę podstawową

to tańszy i prostszy do kontrolowania system. Także wynagrodzenie

motywacyjne powinno wykorzystywać obiektywne wskaźniki — czyli premia

powinna być przyznawana za konkretne wyniki, a nie uznaniowo. Jak zauważają

badani, kryzys to dobry czas na odejście od regulaminowych premii dla

wszystkich i do wprowadzenia systemów motywacyjnych związanych z

produktywnością. System premiowy ma motywować do określonych zachowań i

postaw. Powinien się odzwierciedlać w wynikach i być powiązany ze strategią

firmy. Jeśli dla płynności finansowej przedsiębiorstwo obcina pensje, to

powinno zwiększyć budżet premiowy. Premie dla najlepszych pracowników to –

zdaniem badanych - konieczność. Inaczej ci zaczną się rozglądać za inną pracą.

Kiedy jednak przedsiębiorstwa same mają problemy z utrzymaniem

płynności finansowej, często menedżerowie decydują się na obniżenie

wynagrodzenia, nawet jeśli przekazują część obowiązków zwolnionych

pracowników innym, tym samym bardziej ich obciążając. Badani wiedzą, że

płaca dla pracowników jest bardzo istotnym elementem motywacji. Nie mogąc

jednak spełnić w pełni ich oczekiwań finansowych uciekają się do innych

rozwiązań. Najczęściej wymienione sposoby motywacji pozapłacowej

przedstawia tabela 3.

Tabela 3. Sposoby motywacji pozapłacowej stosowane przez respondentów

Narzędzia motywacji pozapłacowej

N

∗

%

docenienie pracy podwładnych poprzez stosowanie pochwał

69

99%

słownych i dyplomów uznania

publiczna pochwała za wybitne osiągnięcia

68

97%

posiadanie większego wpływu na sprawy firmy – partycypacja

65

93%

pracownicza.

budowanie pozytywnej atmosfery w pracy, która zaowocuje

lepszym samopoczuciem pracowników i przyczyni się do

65

93%

efektywniejszej pracy i chęci do działania.

wyznaczanie nowych, ambitniejszych celów dla pracowników

54

77%

zwiększenie odpowiedzialności i przyznanie bardziej ambitnych

48

69%

obowiązków zasłużonym pracownikom

budowanie kultury pracy zespołowej

43

61%

okazywanie zaufania pracownikowi poprzez większą swobodę w

40

57%

zakresie wykonywania powierzonych obowiązków

określenie celów rozwoju i awansu zawodowego

38

54%

zaproponowanie pracownikom elastycznego czasu pracy

16

23%

zaproponowanie pracownikom wykonywania części pracy w

7

10%

domu

Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań.

Jak wynika z tabeli 3 zdecydowana większość menedżerów stara się

motywować swoich pracowników poprzez docenianie wykonywanych przez

∗ Udziały % nie sumują się do 100%, ponieważ badani mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź.

nich zajęć oraz ich publiczną pochwałę. Menedżerowie zdają sobie sprawę z

ogromu pracy, jaki mają obecnie ich podwładni, szczególnie w czasach cięć

kadrowych. Dlatego też wykonywanie przez nich obowiązków zarówno swoich,

jak i zwolnionych kolegów musi spotkać się, zdaniem badanych, z właściwym

odzewem. Badani zdają sobie sprawę, że nie można używać tego typu narzędzia

„zawsze i wszędzie”, gdyż wtedy stanie się dla pracowników mniej cennym, ale

– jak sami przyznają – „dobre słowo nic nie kosztuje a może wiele zdziałać”.

Kolejnym stosowanym przez badanych instrumentem jest partycypacja

pracownicza. Jest on przez menedżerów traktowany jako aktywny udział

pracowników w zarządzaniu i jako zwiększenie wpływu pracowników na

decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie w życie tych decyzji w miejscu pracy.

Jak podkreślają badani, partycypacja pracownicza ma bardzo istotne znaczenie

motywacyjne. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji i zwiększenie

obszaru samokontroli powoduje wzrost wzajemnego zaufania oraz wzbudza

zainteresowanie podwładnych problemami firmy i zwiększa ich motywację do

pracy. Przejawia się ona m.in. poprzez delegowanie władzy na rzecz

podwładnych i jest – zdaniem badanych - konieczne dla sprawnego

funkcjonowania organizacji. Żaden przełożony nie jest w stanie osobiście

wykonać lub w pełni nadzorować wszystkich jej zadań. Jak zaznaczają badani,

menedżerowie powinni delegować nie tylko sprawy rutynowe, ale także zadania

wymagające myśli i inicjatywy, tak aby pracownicy mieli swobodę działań w

osiąganiu skuteczności swojej organizacji. Delegowanie uprawnień często

prowadzi do lepszych decyzji, gdyż podwładni znajdujący się bliżej określonych

problemów i sytuacji mają jaśniejszy obraz faktów.

Kolejnym bardzo istotnym czynnikiem motywacyjnym, zdaniem badanych,

jest kształtowanie właściwej atmosfery w pracy. Choć okres kryzysu to czas

częstych napięć i podejmowania decyzji np. pod przymusem presji czasu, badani

menedżerowie starają się włączyć swoich podwładnych we wspólne

„pokonywanie tej trudnej sytuacji”. Spotyka się to z dobrym odzewem wśród

pracowników. Jak zauważyli badani kryzys może generować pozytywne skutki

dla działalności przedsiębiorstwa. Do najczęściej wymienianych zaliczono:

− mobilizację wszystkich pracowników,

− wzmacnianie więzi w przedsiębiorstwie pomiędzy pracownikami, oraz

pracownikami i kadrą kierowniczą,

− wyciąganie wniosków na przyszłość – uczenie się organizacji na własnych

błędach,

− uczenie się pokory oraz świadomość, że nie zawsze podejmuje się właściwe

decyzje i trzeba być ostrożnym w swoich działaniach.

Jak zauważyli badani dzięki rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych w

przedsiębiorstwie znacznie poprawiają się stosunki międzyludzkie w firmie.

Pracownicy stają się bardziej odpowiedzialni za trudną sytuację w

przedsiębiorstwie i generalnie starają się wspomagać kierownictwo w

przezwyciężaniu kryzysu.

Kolejnymi stosowanymi narzędziami motywacji przez badanych są:

wyznaczanie nowych, ambitniejszych celów dla pracowników oraz zwiększenie

odpowiedzialności i przyznanie bardziej ambitnych obowiązków zasłużonym

pracownikom. Menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, że pracownicy często

wykonują swoje zajęcia po ty, by się rozwijać, realizować się zawodowo.

Dlatego też wskazanym jest – ich zdaniem – mobilizować najlepszych

pracowników poprzez zwiększenie zakresu odpowiedzialności i wytyczanie

nowych celów. Pracownicy ci często wykorzystywani są do tworzenia nowych

„kryzysowych” ofert dla klientów, pomagają w opracowaniu nowej strategii

działania przedsiębiorstwa itp.

Dość istotne – zdaniem badanych – jest również kształtowanie kultury pracy

zespołowej. Menedżerowie dostrzegają, iż w ostatnich latach można zauważyć

pewien trend do pracy zespołowej. Zespoły postrzegają jako pozytywny element

organizacji. Część organizacji badanych menedżerów zmieniło swoje hierarchie

i systemy formalne tak, by większość prac odbywa się w zespołach oraz z

udziałem pracy zespołowej. Zaczęto również dostrzegać, że efektywność

organizacji w dużej mierze uzależniona jest od efektywnych zespołów. Dlatego

też wielu badanych menedżerów stosuje w swoich firmach na przykład elementy

wynagrodzenia

zespołowego.

Czasami

płace

pracowników

stanowią

wynagrodzenie za całościowe zadanie wykonane przez zespół. Wynagrodzenia

poszczególnych członków zespołu kształtowane są na przykład w zależności od

oceny efektów pracy zespołu. Tworzony jest fundusz płac lub fundusz premii,

który następnie jest dzielony wśród członków zespołu w proporcji do ich płacy

zasadniczej lub w proporcji do oceny indywidualnych efektów pracy.

Najrzadziej stosowanymi przez menedżerów instrumentami motywowania

są: zaproponowanie pracownikom elastycznego czasu pracy oraz wykonywania

części pracy w domu. Elastyczny czas pracy wydaje się dość dobrym pomysłem

na uniknięcie np. zwolnień grupowych w przypadku pogarszającej się sytuacji

finansowej pracodawcy. Może przejawiać się na przykład poprzez zmniejszenie

obciążeń pracownika i ograniczenie jego wynagrodzenia, co uzyskuje się

poprzez zmniejszenie czasu pracy pracowników i podział prac. Jak zauważają

badani, celem takiego rozwiązania jest uchronienie pracowników przed

zwolnieniami, zmniejszenie kosztów pracy, a tym samym „przeczekanie gorszej

koniunktury”.

Wykonywanie części pracy w domu to kolejny, zdaniem badanych, sposób

na ograniczenie kosztów pracy. Jak zauważają respondenci, w dobie obecnego

kryzysu często zamiast likwidować miejsce pracy można zmienić formę

zatrudnienia pracownika. Rozwój technologiczny w ostatnim czasie daje

nieograniczone możliwości. Kontakt z pracownikiem zapewnia Internet czy

telefon. Dość mała popularność tego rozwiązania wynika w części ze specyfiki

branży reprezentowanej przez badanych. Jak wskazano na początku: 29%

respondentów to osoby pracujące w branży usługowej, po 24% reprezentuje

handel i budownictwo, 23% respondentów to osoby pracujące w przemyśle. O

ile np. w sektorze informatycznym zastosowanie takiego rozwiązania jest

oczywiste, o tyle w branży produkcyjnej, która często wymaga specjalistycznych

maszyn i odpowiednich warunków nie jest to możliwe. Jak zauważają

respondenci nie bez znaczenia w zastosowaniu tego typu rozwiązania są

indywidualne predyspozycje pracownika. Nie każdy – zdaniem badanych -

dysponuje wystarczającą motywacją by bez nadzoru wykonywać przydzieloną

mu pracę. A szkoda, bo korzyści z wyboru takiej formy zatrudnienia po stronie

pracownika są oczywiste: sam ustala sobie godziny pracy, bo liczy się efekt a

nie czas pracy. Praca w domu z reguły działa pozytywnie na jego samopoczucie

co z kolei wpływa na efektywność. Pracownik nie musi dojeżdżać do pracy, co

oznacza nie tylko oszczędność czasu, lecz jest szczególnie istotne z punktu

widzenia np. pracujących kobiet z dziećmi, które nie muszą zatrudniać

opiekunki. Wreszcie pracownik nie jest ograniczony tylko do świadczenia pracy

na terenie swojego miasta czy województwa i może pracować w dowolnym

miejscu w kraju czy na świecie, stając się niezależnym od zjawiska bezrobocia

w danym rejonie.

5. Podsumowanie i wnioski

Kryzys gospodarczy to niezwykle trudny czas, zarówno dla pracodawców,

jak i pracowników. Chcąc wyjść obronną ręką z sytuacji kryzysu

przedsiębiorstwa muszą uciekać się do takich rozwiązań, jak: racjonalizacja

zakresu działania firmy, sprzedaż aktywów oraz redukcja kosztów stałych dla

uzyskania niezbędnych do przetrwania środków finansowych, zmiany

technologii w przedsiębiorstwie czy monitorowanie zmian (porównywanie

osiąganych wyników z wcześniejszymi planami). Nie bez znaczenia jest tu

jednak zachowanie kluczowych pracowników w firmie; pracowników, dzięki

którym przedsiębiorstwo jest w stanie pokonać sytuację kryzysową.

Pracownicy ci jednak nie będą zainteresowani wspólną walką o „lepszy byt”

jeśli kadra zarządzająca nie będzie potrafiła właściwie ich zmotywować. Z

przeprowadzonych przez Katedrę Zarządzania PŁ badań wynika, iż kryzys to

najlepszy czas na odejście od regulaminowych premii dla wszystkich i do

wprowadzenia systemów motywacyjnych związanych z produktywnością.

Dlatego system premiowy stosowany w firmie ma motywować do określonych

zachowań i postaw.

Często jednak dostępne przez kadrę kierowniczą instrumenty płacowe nie są

wystarczające. Przy konieczności redukowania kosztów w firmie, w tym

kosztów pracy, niezbędne staje się docenienie przez menedżerów instrumentów

poza finansowych. Badani potwierdzają, że takie podejścia doceniające pracę

podwładnych poprzez stosowanie pochwał słownych, umożliwiają pracownikom

posiadanie większego wpływu na sprawy firmy, budują pozytywną atmosferę w

pracy, czy wyznaczają nowe, ambitniejsze cele dla pracowników, dając im

możliwość rozwoju i samorealizacji.

Niewątpliwie przeprowadzone analizy należy rozszerzyć o oceny

pracowników odnośnie zastosowanych w przedsiębiorstwach rozwiązań. Będzie

to przedmiotem dalszych badań, prowadzonych w Katedrze Zarządzania

Politechniki Łódzkiej.

Literatura

[1] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer

Business, Kraków 2007.

[2] Bartman K.: Benefity po polsku, Personel, 21/2003.

[3] Bieniok H. i zespół: Metody sprawnego zarządzania, Agencja

Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2004.

[4] Borkowska S.: Systemy motywowania w przedsiębiorstwie, Polskie

Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1999.

[5] Gableta M.: Potencjał pracy przedsiębiorstwa,, Wydawnictwo UE we

Wrocławiu, Wrocław 2006.

[6] Haber L.H.: Management Zarys zarządzania małą firmą, WPSB, Kraków

1993.

[7] Jasiński Z.: Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Wydawnicza

Placet, Warszawa 2007.

[8] Kozioł L.: Formy płacowe a system motywowania w przedsiębiorstwie,

Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 248, Kraków

1989.

[9] Koźmiński A.K., Piotrowski W.: Zarządzanie. Teoria i praktyka,

Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2007.

[10] Malewska K.: Strategie zarządzania kryzysem w przedsiębiorstwie, [w:]

Skalik J. (red.), Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych,

Wydawnictwo Cornetis, Wrocław 2003.

[11] Manikowski R.: Motywowanie w okresie recesji, Personel, 10/2002.

[12] Patora R.: Motywowanie w przedsiębiorstwie jako przykład działalności

pedagogicznej, „Przegląd Organizacji”, nr 1/2002.

[13] Penc J.: Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa

1997.

[14] Petersen J., Hillkirk J.: Praca zespołowa. Nowe pomysły na lata 90.

Doświadczenia i koncepcje zarządzania koncernem Forda, WNT,

Warszawa 1993.

[15] Pioch J.: Systemy motywacyjne a wdrażanie zmian w przedsiębiorstwie,

„Przegląd Organizacji”, nr 2/2000.

[16] Webber R. A.: Zasady zarządzania organizacjami, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 1996.