1. Jak rozumiesz pojęcie kryzysu?

Kryzys jest to punkt zwrotny, przełomowy, moment, w którym coś się rozstrzyga,

może być to również sytuacja decyzyjna, która prowadzi do punktu zwrotnego w

rozwoju. Jest to również trudna, niekorzystna sytuacja, która bądź już istnieje, bądź

dopiero może nastąpić. Kryzys nie zawsze musi oznaczać coś negatywnego. Może

prowadzić do zmian, które okażą się korzystne.

2. Klasyfikacja kryzysu

W zależności od wywołujących go czynników

• Wywołane siłami przyrody (naturalne)

• Wywołane działalnością człowieka

o Wywołane rozwojem cywilizacyjnym (technologiczne)

o Wywołane złym zarządzaniem

Polityczne

Społeczne

Gospodarcze

W skali makro

W skali mikro

3. Podaj 3 przykłady poważniejszych kryzysów na świecie

- fuzja daimler/Clysler

- zamach terrorystyczny na WTC 11 września

- wybuch promu kosmicznego Columbia

- katastrofa samolotu Comodore

- listy z wąglikiem

- wybuch w Czarnobylu

Itd.

4. Podaj 3 przykłady sytuacji kryzysowej organizacji

- trudności kadrowe (odejście kluczowego personelu)

- utrata podstawowych rynków zbytu, licencji, czy głównego dostawcy

- szczególnie ryzykowne zmiany technologiczne

- opóźnianie w rozwoju w stosunku do konkurencji

- procesy sądowe toczące się przeciwko jednostce

5. Wymień 3 symptomy zagrożenia egzystencji przedsiębiorstwa

- zmniejszenie przychodów

- szybki przyrost kosztów

- spadek zysku

- zwiększone zapotrzebowanie na kredyt

- kłopoty z egzekucją należności

- wolny obrót zapasami

- wyprzedaż majątku trwałego

- zaleganie z płatnościami

- problemy z zakończeniem rozpoczętych inwestycji

- nasilenie zmian personalnych w zarządzie i radzie nadzorczej

6. Scharakteryzować, co to jest kredyt kupiecki

Kredyt kupiecki (handlowy, towarowy) – kredyt udzielany przez sprzedawcę

kupującemu mający formę odroczonego terminu płatności. Jest to pozabankowa forma

finansowania działalności gospodarczej.

Ogólnie rzecz biorąc sprowadza się to do zgody sprzedającego na otrzymanie zapłaty za dostarczony towar po terminie dostawy.

(Kupuję jakieś dobra, nie płacąc za nie, sprzedaję je, i dopiero wtedy oddaję

należność)

7. Dlaczego kryzysy są tak częstym zaskoczeniem dla organizacji

- nieumiejętność odróżnienia objawów powoli narastającego kryzysu od codziennych

trudności (wynika zazwyczaj z braku odpowiedniego instrumentarium)

- postawa ukrywania, negowania lub wprost otwartego zaprzeczania występowaniu zjawisk kryzysowych.

8. Klasyfikacja Krystka (1,2, 3, 4 typu)

- kryzysy typu I (gwałtowne, krótkotrwałe, charakteryzujące się bardzo dużą

intensywnością działań destrukcyjnych)

- kryzysy typu II (przebiegające szybko, lecz w dłuższym czasie ze zmienną

intensywnością działań destrukcyjnych)

- kryzysy typu III (o długotrwałym przebiegu i powoli wzmagających się działaniach destrukcyjnych)

9. Wskaźniki kryzysu organizacji – wskaż: (presja czasu, nagłe wystąpienie, niepewność)

- presja czasu

- nagłe wystąpienie (zaskoczenie)

- niepewność wynikająca z braku dostatecznej i właściwej informacji

- zagrożenie istotnych wartości

10. Wymień 3 obserwatorów kryzysu i ich obserwacje

a. Przeciętny człowiek - oferta wykupu przedsiębiorstwa, nieoczekiwana utrata

dyrekcji przedsiębiorstwa, większa katastrofa, przestarzałe technologicznie

produkty, nadzwyczaj słabe wyniki finansowe

b. Udziałowca, akcjonariusz – powtarzające się nieudane próby wprowadzenia

nowych wyrobów na rynek, publiczna niezgoda między dyrekcją przedsiębiorstwa

co do strategii organizacji, gwałtowna wymiana menedżerów najwyższego

szczebla, nieudana integracja firmy po przejęciu

c. Analityk finansowy – brak strategii albo możliwości jej wdrożenia, utrata

kluczowego personelu, ukrywany konflikt między zarządzającymi, brak

inwestowania w nowe technologie, utrata kluczowych klientów kontraktów,

niskie morale

d. Biegły rewident, auditor – utrata wiarygodności menedżerów wyższego szczebla

zarządzania, słabe zarządzanie kapitałem pracującym, cele operacyjne nie

uszeregowane według żadnej strategii lub nie realizowane, nieprawidłowe praktyki

finansowe, niska jakość analiz

e. Dostawca, klient – pogorszenie się warunków umów handlowych, opóźnienie

płatności faktur, pogorszenie się poziomu jakości obsługi klientów, wzmożone

spory z dostawcami prowadzące do wstrzymania dostaw, factoring faktur

odbiorców – liczenie na zapłatę ze strony klientów

f. Pracownicy – alarmowe i nadzwyczajne zebrania zarządu, wszechobecny strach, paraliż zarządzania, brak współpracy między poszczególnymi obszarami

funkcjonalnymi organizacji

11. Podaj klasyfikację przyczyn kryzysu i wskaż po 1 przykładzie z każdej kategorii a. Przyczyny zewnętrzne pozaekonomiczne – kataklizmy przyrodnicze, katastrofy

przemysłowe, działania o charakterze terrorystycznym

b. Przyczyny zewnętrzne ekonomiczne – ogólnoświatowe kryzysy gospodarcze,

wahanie koniunktury, kryzys w przedsiębiorstwie kooperującym

c. Przyczyny wewnętrzne pozaekonomiczne – wypadki i awarie, akty sabotażu ze

strony pracowników, strajki pracownicze

d. Przyczyny wewnętrzne ekonomiczne – błędy w planowaniu i prognozowaniu,

niewłaściwa struktura organizacyjna, brak innowacji produktowych

12. Co to jest złudzenie poznawcze

Złudzenia poznawcze sprawiają, że nie dostrzegamy lub nie doceniamy zbliżających

się kryzysów.

- skłonność do przypuszczania, że sprawy mają się lepiej niż jest to w rzeczywistości (zakładamy, że potencjalne kłopoty ominą nas, albo, że ich konsekwencje nie będą na tyle poważne, żeby zasługiwały na podjęcie decyzji zapobiegawczych – „jakoś to

będzie”)

- przywiązywanie dużej wagi do tego, co potwierdza koncepcje przyjęte przez nas z góry, pomijanie tego, co stawia je pod znakiem zapytania

- zwracanie zbyt małej uwagi na to, co robią inni, w efekcie nie potrafimy

przewidzieć zaskoczeń wynikających z ich decyzji i działań

- życie teraźniejszością, staranie się, by utrzymać status quo, przywiązywanie

mniejszego znaczenia do tego, co będzie – osłabia to naszą motywację i odwagę

potrzebną, by zapobiec odległej katastrofie (wolimy uniknąć odrobiny bólu dziś, niż wielkiego bólu jutro)

- nie widzimy konieczności zapobiegania problemom, których osobiście nie

doświadczyliśmy, działamy, gdy poniesiemy poważną szkodę lub gdy wyraźnie

możemy wyobrazić sobie zagrożenie dla nas samych.

13. Przedstawić cykl zarządzania kryzysowego

⟶ zapobieganie(wykrywanie sygnałów, diagnoza organizacji) ⟶ przygotowanie ⟶

reagowanie (przezwyciężenie kryzysu, ograniczenie jego negatywnych skutków) ⟶

odbudowa ⟶ uczenie się ⟶

14. Jakie mogą być efekty fuzji? (jakie są oczekiwane efekty fuzji)

15. Omów działania organizacji w wybranym etapie cyklu zarządzania kryzysowego

• Sygnały ostrzegawcze

Wszelkie kryzysy dają zazwyczaj znać o sobie pewnymi sygnałami

ostrzegawczymi

Istotną sprawą jest umiejętność wyodrębnienia spośród natłoku takich

sygnałów, tych, które rzeczywiście informują o nadchodzącym

niebezpieczeństwie.

Mechanizm zaprogramowany pod kątem określonego typu zagrożeń,

nie zawsze jest w stanie wyłapać odpowiednio wcześnie sygnały

informujące o zagrożeniach innego typu.

• Przygotowanie / zapobieganie

Przygotowanie na okoliczność kryzysu – polega na nieustannej kontroli

działania i struktur zarządzania.

Nie jest możliwe całkowite zabezpieczenie przed kryzysami wszystkich

typów

Cel działań przygotowawczych: zrobić wszystko, żeby ustrzec się

przed kryzysami i lepiej poradzić sobie z tymi, które powstaną.

Wypracowanie odpowiednich mechanizmów i procedur albo wzorców

działania oraz ustanowienie właściwych organów reagowania i podział

odpowiedzialności.

• Powstrzymywanie kryzysu / ograniczanie szkód

Położenie kresu skutkom kryzysu (na przykład przez ochronę przed

negatywnymi skutkami kryzysu tych części organizacji i jej

środowiska, które nie zostały jeszcze dotknięte)

Praktyka pokazuje, że często nie ma najmniejszej możliwości

stworzenia mechanizmów czy działań powstrzymujących rozwijanie

się kryzysu, kiedy ten już się rozpoczął

W pierwszej fazie kryzysu należy się skoncentrować na utrzymaniu

organizacji przy użyciu, jeśli to się uda i najostrzejsza faza kryzysu

zostanie opanowana – można opracować zestaw działań naprawczych.

• Normalizacja

Działania naprawcze: obejmują krótko- i długoterminowe programy

powrotu do normalności w szczególności:

Minimalny zestaw procedur i działań operacyjnych koniecznych, aby

organizacja mogła normalnie prowadzić swoją działalność

Najistotniejsze działania i zadania, które musza być wykonane, aby

zapewnić obsługę najważniejszych klientów organizacji

Utrzymanie więzi komunikacyjnej z najważniejszymi klientami

Wyznaczenie alternatywnych miejsc do prowadzenia najważniejszych

operacji produkcyjnych/handlowych

• Uczenie się

Przemyślenie najważniejszych wniosków, jakie można wyciągnąć z

własnych sytuacji kryzysowych i przeżytych kryzysów oraz tych,

których doświadczyli inni

Usprawnienie przyszłej zdolności zarządzania zjawiskami

kryzysowymi i rozwiązanie obecnych problemów.

16. Jaki powinien być język w komunikacji kryzysowej

• Jasny

• Zwięzły

• Odbiurokratyzowany

• Prosty

• Pozytywny

• Zdania powinny być krótkie: podmiot, orzeczenie, dopełnienie

17. Dekalog

• Informuj media przez 24h na dobę, aż do chwili kiedy nie będą już

zainteresowane

• Zawsze mów prawdę

• Popieraj swoje oświadczenia i racje niezależnymi ekspertyzami

• Przyjmuj do wiadomości postawy odmienne od twoich

• Okaż współczucie – dla mediów i opinii publicznej, najważniejsi są ludzie

• Bądź przygotowany na krytykę – rzeczowo odpieraj argumenty

• Wykazuj, że organizacja działa efektywnie i skutecznie – ważne jest, by media

przedstawiły organizację jako aktywnie dążącą do rozwiązania kryzysu

• Odwołuj się do uczuć

18. Na czym polega efekt halo

Jest to tendencja do automatycznego, pozytywnego lub negatywnego przypisywania

cech osobowościowych na podstawie pozytywnego lub negatywnego wrażenia. Istotą

efektu halo jest przypisanie komuś ważnej pozytywnej lub negatywnej cechy

wewnętrznej.

19. Kolejność zaspokajania wierzycieli

• Kategoria 1 – koszty postępowania upadłościowego, należności z tytułu

składek na ubezpieczenia emerytalne, rentowe, chorobowe pracowników,

należności ze stosunku pracy, renty należne za wywołane choroby,

niezdolności do pracy, kalectwa lub śmierci, ciążące na upadłym zobowiązania

alimentacyjne, należności powstałe wskutek działalności syndyka lub zarządcy

• Kategoria 2 – podatki, inne daniny publiczne oraz niepodlegające zaspokojeniu

w kategorii 1 należności z tytułu składek za ubezpieczenia społeczne należne

za ostatni rok przed datą ogłoszenia upadłości wraz z należnymi odsetkami i

kosztami egzekucji.

• Kategoria 3 – inne wierzytelności, jeśli nie podlegają zaspokojeniu w kategorii 4 wraz z odsetkami za ostatni rok, odszkodowaniami i kosztami procesu

• Kategoria 4 – odsetki, a także sądowe i administracyjne kary grzywny oraz

należności z tytułu darowizn i zapisów.

20. Przykładowe propozycje układowe między dłużnikiem a wierzycielem

• Odroczenie spłaty długu

• Rozłożenie spłaty długo na raty

• Zmniejszenie sumy długów

• Wskazanie zabezpieczenia wykonania zobowiązań dłużnika

• Zamiana wierzytelności na udziały w przedsiębiorstwie

21. Co to jest upadłość i jakie są 2 warunki upadłościowe.

Upadłość – kategoria prawna wynikająca z postanowienia sądu, w sprawie niewypłacalności firmy dłużnika, w celu przymusowego i równomiernego zaspokojenia jego wierzycieli.

• Utrata zdolności płatniczej (dłużnik jest niewypłacalnym, jeśli nie wykonuje swych wymaganych zobowiązań

• Niedobór majątkowy, gdy zobowiązania przekraczają wartość majątku, nawet gdy

dłużnik na bieżąco je reguluje.

22. Wymienić 4 podmioty zarządzania kryzysowego

• Kierownictwo przedsiębiorstwa

• Gremia nadzorujące przedsiębiorstwa

• Doradcy zewnętrzni

• Syndyk masy upadłościowej

23. Wymienić organy zarządzania kryzysowego

• Komórka do spraw zarządzania kryzysowego

• Komisje i komitety zarządzania kryzysowego (sztaby antykryzysowe)

• Zespoły zadaniowe

• Doradcy zewnętrzni

• Przypisywanie zadań zarządzania kryzysowego istniejącym już komórkom

24. Wymienić cechy menedżera na czas kryzysu

• Wybitne cechy przywódcze

• Elastyczność i umiejętność słuchania i modyfikowania poglądów

• Zdolność i odwaga do podejmowania szybkich decyzji w oparciu o minimum

danych i analiz, analityczny umysł i zdolność do szybkiego wartościowania

• Umiejętność zrównoważenia krótko- i długoterminowych wizji

• Odwaga do podejmowania niepopularnych decyzji

• Wysoka prawość i uczciwość

• Zaufanie i wara w swoje umiejętności

• Doświadczenie w kierowaniu zmianami w ciężkich czasach

• Przedsiębiorczość

25. Istota (2 wymiary) zarządzania kryzysowego, aktywna i reaktywna forma zarządzania kryzysowego

• Aktywne zarządzanie kryzysowe (zarządzanie antykryzysowe)

Jest skierowane na unikanie kryzysów w przedsiębiorstwie, czynności

wewnętrznej lub zewnętrznej kadry kierowniczej, której dane przedsiębiorstwo

powierzono, ma charakter ofensywny i ukierunkowane jest na te zjawiska

kryzysowe, z których nie wynikają jeszcze żadne bezpośrednie zagrożenia,

zadanie aktywnego zarządzania kryzysowego polega na tym, aby przez

wyprzedzenie myślowe i zorientowaną na przyszłość kompensację lub

wczesne rozpoznanie oraz zwalczanie prewencyjne w miarę możliwości

zapobiegać ewentualnym lub ukrytym, a już istniejącym procesom kryzysu

• Reaktywne zarządzanie kryzysowe (zarządzanie w kryzysie)

Ukierunkowanie jest na przełamywanie i rozwiązywanie kryzysów już

zaistniałych

Ma charakter pasywny, typowo obronny i jest reakcją na zdarzenia,

które już nastąpiły

Jego zadania polegają na odpieraniu ostrych kryzysów w

przedsiębiorstwie lub łagodzeniu ich nieuniknionych skutków

W zakres zarządzania reaktywnego wchodzą też takie formy

pokonywania kryzysów, które nie skutkują utrzymaniem istnienia

organizacji, a więc w szczególności postępowanie układowe i

upadłościowe oraz dobrowolna likwidacja organizacji lub

przekształcenie jej w inną.

26. Które z zaleceń Taylora wydają się aktualne dziś

- sprzedaż aktywów i redukcja kosztów stałych

- redukowanie centralnej administracji

- kontrola strategii przez budżetowanie

- internacjonalizacja działalności przedsiębiorstwa przez lokowanie części zakładów lub nowych technologii w krajach rozwijających się.

27. Opisz sposób zachowania organizacji na unikanie kryzysu wywołanym

przyczynami pozaekonomicznymi.

Dobra i subiektywnie postrzegana rzeczywista sytuacja organizacji ⟶ skanowanie

otoczenia organizacji w poszukiwaniu potencjalnych przyczyn jej kryzysu ⟶ ocena

zagrożenia kryzysem organizacji wywołanym konkretnymi przyczynami ⟶

przygotowanie organizacji na wystąpienie kryzysu określonego typu:

• Przygotowanie planów i procedur postępowania na wypadek najbardziej

prawdopodobnych i szkodliwych kryzysów

• Określenie środków materialnych i technicznych służących do dyspozycji.

28. Wymień uczestników zjawisk kryzysowych organizacji

a. Wewnątrz przedsiębiorstwa:

• Pracownicy

• Kierownictwo organizacji

• Dawcy kapitału własnego (akcjonariusze, udziałowcy)

b. Na zewnątrz przedsiębiorstwa

• Odbiorcy, klienci

• Dostawcy

• Konkurenci

• Dawcy kapitału obcego (instytucje finansowe, inne przedsiębiorstwa)

• Państwo

29. Po co się tworzy mapy pracowników – narysować

Konstruowanie map pracowników ma uświadomić kierownictwu organizacji, na kogo może liczyć podczas kryzysu:

a. Analitycy, rzemieślnicy – lojalni, skoncentrowani na realizacji celów, ale zagubieni, gdy procedury działania zostają zaburzone

b. Uprzejmi – najważniejsza jest dla nich dobra atmosfera w pracy, nie nadają się do pełnienia samodzielnych funkcji, nie należy liczyć na ich wsparcie w czasie kryzysu c. Przywódcy – mają talent organizacyjny i potrafią zmobilizować współpracowników do działania, pokonanie kryzysu traktują jako sprawę osobistą.

d. Wizjonerzy – potrafią zawalczyć w trudnych chwilach, kierują się emocjami, etyką i poczuciem piękna, do nowych pomysłów zapalają się powoli, chyba, że spodobają im

się od razu.

30. Jaki wpływ może mieć kryzys na zachowanie pracowników

• Zakończenie lub znaczne opóźnienie kariery zawodowej

• Nieograniczone szanse kariery dla pracowników, którzy sprawdzili się w

trakcie kryzysu

• Szkody materialny lub moralne lub zagrożenie utratą miejsca pracy

• Nawiązanie nowych więzi społecznych

• Zerwanie lub zakłócenie więzi społecznych

31. Wady i zalety metod ilościowych i jakościowych ocen zagrożenia bankructwem organizacji

a. Ilościowe

- zapewniają duży obiektywizm

- uwzględniają tylko informacje mierzalne

- dają programy pomocne tylko krótkoterminowo

- rezultaty są silnie uzależnione od przyjętego zbioru zmiennych

b. jakościowe

- uwzględniają informacje niekwantyfikowane i trudno kwantyfikowalne

- głęboki subiektywizm i słaba weryfikalność tego subiektywizmu

- konieczność odwołania się do wiedzy fachowej badacza.

32. Czym różnią się metody wskaźnikowe od analizy Altmana (dyskryminacyjnej) a. Metoda wskaźnikowa

Istnieją 2 podejścia:

- podejście bilansowe

L = x1 + 0.7x2 + 0.5x3 – x4 – x5

L – wartość likwidacyjna organizacji

X1 – gotówka + papiery wartościowe, które można upłynnić

X2 – wartość księgowa zapasów, należności i zaliczek

X3 – wartość księgowa innych aktywów

X4 – zobowiązania krótkoterminowe

X5 – zobowiązania długoterminowe

- podejście przepływowe

5 wskaźników: rentowności, płynności finansowej, aktywności gospodarowania, zadłużenia, wartości rynkowej

b. Metoda Altmana

Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + 1.0X5

Z – wskaźnik kondycji organizacji

X1 – kapitał pracujący

X2 – wynik netto

X3 – dochód przed spłatą odsetek i opodatkowaniem

X4 – wartość rynkowa akcji

X5 – sprzedaż ogółem

Z > 2.99 – organizacje zdrowe

Z < 1.81 – duże zagrożenie bankructwem

33. Sposoby rujnowania przedsiębiorstwa

• Interesowanie się tylko wynikami finansowymi

• Szybka rotacja stanowisk

• Szczegółowe planowanie każdej decyzji nie pozostawiając miejsca na

spontaniczność

• Dokładne przestrzeganie powyższych zasad

• Racjonalizowanie i zwalnianie