PYT. 1.

Teoria organizacji i zarządzania- osiągnięcia poszczególnych szkół

Klasyczna teoria organizacji

Kierunek naukowej organizacji pracy

• stworzona, aby ułatwić zarządzanie tak dużymi przedsiębiorstwami jak np. fabryki.

F. W. TAYLOR → wskazał na konieczność stosowania analizy pracy

→ analiza stosunków pomiędzy robotnikami a kadrą zarządzającą

• SYSTEM TAYLORA OPIERAŁ SIĘ NA 4 ZASADACH:

• opracowanie racjonalnej metody wykonywania każdego zadania

• na naukowym doborze pracowników do określonych prac oraz ich wcześniejsze przyuczenie

• wiedzę należy wpajać robotnikom i utrwalać aby nie powracali do poprzednich metod

• współpraca przełożonych z podopiecznymi mająca na celu likwidację napięć i konfliktów

Henry GANTT - współtwórca nauki o organizacji.

• Znany najbardziej z wykresów gentta, które pozwalają przedstawić przebieg produkcji w czasie.

• Znany jest z wprowadzenia motywacyjnego systemu płac ( składał się z dniówki zasadniczej i bonusów ).

• Wprowadził tzw. kartę instrukcyjną - miała być wystawiana dla każdego pracownika i stanowiła element systemu płacowego, przedstawiała wykaz zadań do wykonania w czasie dniówki, najlepsze sposoby ich wykonania

Frank i Lilian GILBERTH - zajmowali się naukową organizacją pracy, interesowały ich zwłaszcza ruchy robocze i czas pracy, do badań używali kamery ( cyklograf ).

• Therbligi - ruchy robocze, w formie znaków graficznych opracowali 17 therbligów (mikroruchów).

• Opracowali oni zasady ekonomi ruchów, wykorzystane później przy budowie konstrukcji taśmy produkcyjnej.

Osiągnięcia klasycznej teorii organizacji: Wykształcono podstawowe obszary kierowania i zauważono potrzebę szkolenia kierowników. Zasadami skutecznego kierowania były te stworzone przez Fayola i wystarczyło się ich nauczyć.

Ograniczenia: Dla dzisiejszych teoretyków ta koncepcja jest zbyt stateczna, i do dzisiejszych organizacji nie pasuje.

Inni: H. Emerson, H. Le Chatelier, H. Ford, K. Adamiecki

KIERUNEK ADMINISTRACYJNY

koncentrował się na zarządzaniu urzędami, bankami, szkołami, szpitalami

• H. FAYOL - uznany za ojca nauki o zarządzaniu. W 1916 opublikował „ Administracja przemysłowa i ogólna”. Najbardziej znany teoretyk tej szkoły, był on francuskim przemysłowcem. Zajmował się badaniem procesów kierowania. Stwierdził, że kierowanie jest umiejętnością i można się go nauczyć.

• Opracował koncepcję struktury zarządzania liniowo- sztabową, sformułował 14 zasad zarządzania

• Wyodrębnił też:

* funkcje przedsiębiorstwa:

- funkcje techniczne dot. produkcji wyrobu

- funkcje handlowe związane z zakupem i sprzedażą towarów

- funkcje finansowe związane z pozyskiwaniem i wykorzystywaniem kapitału

- funkcje ubezpieczeniowe związane z ochroną majątku i personelu

- funkcja rachunkowości inwentaryzacja, koszty i ich analiza

* funkcje administracyjne (kierownicze)

- przewidywania

- organizowania np. przedsiębiorstwa, zasobów ludzkich

- rozkazodawstwa- funkcja motywacyjna, działanie

- koordynowania czyli harmonia, zgodność pomiędzy zasobami

- kontrolowania ( przewidywalna ) nadzór nad przebiegiem realizacji planów

MAX WEBER - (ekonomista, prawnik, socjolog), autor koncepcji modelu organizacji biurokratycznej

Kierunek socjologiczno- psychologiczny.

*to koncepcja, która przede wszystkim zwraca się w kierunku człowieka.

*Dla nich najważniejsze było stworzyć takie warunki pracy, aby każdy pracownik chciał pracować. *Przestają być najistotniejsze aspekty techniczne przeciwstawia im się człowieka.

ELTON MAYO - Badał jak ważne są stosunki w kształtujące się w czasie pracy oraz wpływ motywacji.

• Organizacja to człowiek i jego problemy i one są najważniejsze.

• Kadra kierownicza powinna skupiać się na problemach pracowników, poświęcać im czas i to przyczyni się do zwiększenia wydajności ich pracy.

Inni : M. P. Follet - problem władzy kierowniczej, techniki negocjacji

Szkoła Behawioralna

• przedstawiciele:

• M .P. Follet

• A. Maslow

• Mc. Gregor / obydwaj zaproponowali style zarządzania i teorie przywództwa

• R. Likert/

ABRACHAM MASLOW

*twórca teorii potrzeb

*dowodził, że człowiek motywowany lepiej funkcjonuje

MUNSTERBERG - 3 sposoby podnoszenia wydajności pracy:

- poprzez dobór odpowiedniego pracownika (wg cech psychologiczno - fizycznych dla danej pracy)

- przez stworzenie idealnych warunków psychologicznych do wykonywania danej pracy

- wywieranie wpływu psychologicznego na motywacje pracowników

Osiągnięcia szkoły nauk behawioralnych: Dzięki behawiorystom zauważono jak ważne są stosunki międzyludzkie i że człowiek jest istotą złożoną, a więc nie do każdego można wykorzystać te same metody kierownicze.
Ograniczenia: Zbyt duże znaczenie przypisali zadowoleniu- czynnik motywujący. Przy rozpowszechnianiu swojej teorii behawioryści używali żargonu naukowego, co ograniczyło rozpowszechnienie tej teorii. Wysnuli zbyt wiele rozwiązań na rozpatrzenie danego problemu, co utrudniało decyzję, do której rady się stosować

Szkoła ilościowa(Po II wojnie światowej)
W tym typie zarządzanie stosuje się techniki ilościowe oparte na obliczeniach i modelach komputerowych. Wyróżnia się tutaj dwa kierunki:
Badania operacyjne- naukowcy różnych dziedzin wspólnie osiągają przełomy technologiczne i taktyczne
Szkoła teorii decyzji- powołuje się zespół różnych naukowców z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania danego problemu. Buduje się model symulujący problem i komputerowo opracowuje różne modele zachowania i wybiera najlepszy
Osiągnięcia szkoły ilościowej: Największe osiągnięcia to planowanie i kontrola. Programowanie produkcji, opracowywanie strategii wprowadzania na rynek nowych produktów, programowanie rozkładu lotów
Ograniczenia: Nie rozwiązuje skutecznie problemów dotyczących człowieka w przedsiębiorstwie. Koncepcje są zbyt trudne, aby można je było łatwo wdrożyć.

Szkoła systemowa(od około 1947-1950)
Podejście to kładzie nacisk na związki między częściami organizacji( system składający się z wzajemnie powiązanych części). Traktują człowieka wielostronnie i wieloaspektowo. System powinien być otwarty na interakcje z otoczeniem. Podstawowe pojęcia związane z tą teorią to:
• Synergia- wzrost wydajności dzięki współdziałaniu
• Systemy otwarte i zamknięte
• Granice systemu
• Przepływ np. materiałów, informacji, energii
• Sprzężenie zwrotne- klucz do systemów
L.V.BERTALAUFFY-

* postrzegali organizację jako system organizacyjny

* pojęcie systemu oznacza zbiór elementów wzajemnie powiązanych ze sobą i otoczeniem

* każdy system charakteryzuje:

1. celowość

2. hierarchia

3. złożoność

4. struktura

5. homeostaza (równowaga)

6. adaptacyjność (wprowadzanie zmian)

7. samoorganizacja

8. otwartość

9. ekwiwalentność (osiąganie celu różnymi metodami)

* każdy system społeczno- gospodarczy można opisać za pomocą podstawowych elementów

& wejście

& wyjście

& procesy

& zasoby rzeczowe i ludzie

& otoczenie

Podejście Sytuacyjne(lata 60 i 70)
Koncentruje się na istocie związków między częściami organizacji. Stara się wyjaśnić, które czynniki mają podstawowe znaczenie dla określonego zadania lub zagadnienia i wyjaśnić funkcjonowanie współzależności między powiązanymi czynnikami. Skuteczność danej metody zarządzania zależy od sytuacji- tą powinien ocenić manager i na tej podstawie wybrać najlepsze rozwiązanie Dziś większość kierunków jest zorientowanych systemowo i sytuacyjnie

Pyt. 2.

Pojęcie organizacji. Formalizacja. Instytucjonalizacja

POJĘCIE ORGANIZACJI- w znaczeniu rzeczowym, to całość z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe, zasoby, które łączą określone więzi, czyli pomiędzy nimi występuje funkcjonowanie w znaczeniu atrybutowym.

Instytucjonalizacja- utrwalanie działań, celów i struktur całości zorganizowanych przez tworzenie i wprowadzenie do niej wzorców organizacji.

Formalizacja- to instytucjonalizacja, w której cele i struktury całości zorganizowanej utrwalone są przez tworzenie i wprowadzanie do nich zapisanych wzorców działania.

Instytucja sformalizowana- organizacja o określonych normach prawnych.

PYT .3.

Rodzaje więzi organizacyjnych. Konkretne przykłady

1.hierarchiczna(służbowa),

2.funkcjonalna(fachowa),

3.informacyjna.

4.techniczna(współdziałania)

W praktyce poszczególne więzi mogą zachodzić na siebie ,a o typie więzi decyduje przewaga cech jednej z nich.

Więź służbowa tzw. hierarchiczna- przełożony decyduje o zadaniach podwładnego w czasie pracy, metodzie wykonania, urlopie, wynagrodzeniu, godzinach rozpoczęcia i kończenia pracy.

• Jest jednostronną zależnością pracownika od przełożonego

• łączy kierowników z ich pracownikami

• przebiega zawsze z góry w dół szczebli organizacyjnych

Więź funkcjonalna- może być rodzajem więzi służbowej w ramach określonej funkcji -produkcyjnej, handlowej, finansowej, personalnej. W ramach funkcji, jaką jest diagnozowanie i leczenie w szpitalu, lekarz może wydawać polecenia pielęgniarce, chociaż nie jest jej przełożonym służbowym. Więź funkcjonalna, w drugim wariancie, jest więzią wspomagającą, obejmującą doradzanie, konsul­towanie, pomaganie, bez prawa do decydowania. Przykładem więzi funkcjonal­nej są relacje pomiędzy konsultantem krajowym w dziedzinie pielęgniarstwa, konsultantami wojewódzkimi i pielęgniarkami przełożonymi w zakładach opie­ki zdrowotnej i środowiskowej. Przełożona ma obowiązek wysłuchać rady, ale to od niej zależy, czy ją zastosuje, czy odrzuci. Inny przykład: dyrektor szuka pomo­cy u radcy prawnego, ale może tę radę zignorować. Więź funkcjonalna może za­chodzić pomiędzy pracownikami, którzy nie pozostają w stosunkach hierarchi­cznego podporządkowania bądź nadrzędności. Jeden człowiek może udzielać wskazówek, a drugi z nich korzystać, ponieważ jest przekonany o fachowych ko­mpetencjach funkcjonalnego doradcy.

Więź techniczna - to zależności członków zespołu wynikające z technologicznego podziału pracy praca przy taśmie, anestezjolog- uśpi → instrumentariuszka- przygotuje narzędzia → dopiero wtedy chirurg zoperuje

Więź informacyjna - to obowiązek: jednostronnego lub wzajemnego przekazy­wania informacji o stanach rzeczy i ich zmianach, informacji przydatnych do po­dejmowania decyzji i wykonywania zadań. Sprzężenia tej więzi przebiegają nie tylko "z góry na dół" i "z dołu do góry", ale także po liniach poziomych i skoś­nych. Sprawne funkcjonowanie organizacji nie polega na niezależnym działaniu poszczególnych jej części, ale na skoordynowanym, dzięki informacji, współdziałaniu. Właśnie łączność pomiędzy częściami całości oraz całością a otoczeniem warunkuje osiągnięcie założonych celów. Dlatego też organizacje tworzą systemy informatyczne, określają ilość i rodzaje informacji, ustalają od­biorców, wyznaczają drogi jej przepływu, sposoby jej przechowywania, przetwa­rzania i aktualizowania,

Pyt. 4.

Cechy systemu organizacyjnego

System jest to pewien zbiór elementów wyodrębnionych pod pewnym względem z otoczenia i wzajemnie uporządkowanym (wewnętrznie). Otoczenie jest to wszystko to co leży poza systemem.

Organizacja (Organizacje):

1. Jest otwartym systemem społeczno-technicznym zorientowanym celowo i mającym określoną strukturę (systemowa def.);

2. Są tworami człowieka (artefaktami), które są tworzone dla osiągnięcia określonego celu.

3. W ich skład wchodzą ludzie jako niezbędny element każdej organizacji oraz wszelkie środki rzeczowe, którymi ludzie posługują się w swoich działaniach;

4. Są systemami, które zachowują się rozmyślnie, a więc są zdolne do korygowania bądź zmiany wcześniej postawionych celów;

5. Są systemami otwartymi a jednocześnie wyodrębnione z otoczenia, co oznacza, że pobierają z otoczenia komponenty ( ludzi, środki do funkcjonowania);

6. Są szczególnie złożone co nie pozwala ani do końca odwzorować ani poznać ich struktury;

7. Mają wyodrębniony człon kierowniczy (sterujący);

8. Są systemami stabilnymi, ozn. to zdolność do utrzymania stanu wewnętrznej równowagi, pomimo wpływu niekorzystnych czynników zewnętrznych, mechanizmu HOMESTAZY bądź mechanizmu EKSPANSJI;

9. Są systemami EKWIFINALNYMI, jest to zdolność polegająca na tym, że organizacja może uzyskać identyczny cel za pomocą różnych sposobów działania;

10. Są systemami, które utrwalają sposoby zachowania w drodze formalizacji.

Szczególność systemu organizacyjnego polega na:

• Rozmyślnym zachowaniu (samodzielnie wyznacza cele) czyli jest w stanie samodzielnie wynaczyń sobie cel i dobierać zasady potrzebne do jego osiągnięcia

• Jest złożony (przeważnie zawiera co najmniej 2 składniki)

• Funkcjonalne oddzielne składniki stale dokonują obserwacji, utrzymują łączność, wymienią informacje

• Przynajmniej jeden ze składników pełni funkcje kontrolno- kierowniczą

• Są systemami otwartymi (utrzymują łączność z otoczeniem, wymieniają materię, energię, informację, tzn. są pewne drogo oddziaływania na otoczenie i odwrotnie

• Zaspakaja potrzeby otoczenia, a otoczenie potrzeby organizacji

System organizacyjny

• Odznacza się hierarchiczna budową

• Podejmuje działania zwiększające sprawność systemu

• Jest zdolny do osiągnięcia stanu równowagi, czyli utrzymania na stałym poziomie wartości parametrów, bez względu na warunki otoczenia, dzięki mechanizmowi sprzężenie zwrotnego.

Mechanizm sprzężenia zwrotnego- polega na dokonywaniu zmian w systemie na podstawie informacji otrzymywanych z otoczenia na temat efektów własnego działania w świetle zewnętrznym- otoczenia

Transformacja_- wewnętrzne procesy zachodzące w systemie, to przeobrażenie się organizacji. Jest to proces wytwórczy, to zmiana, przekształcenie.

CECHY INSTYTUCJI

l )celowość- istnienie celu ogólnego oraz dążenia części do realizacji celu lub celów ważnych dla całości.

2)złożoność - dotyczy liczby i rodzaju części tworzących daną całość a także sposobu ich powiązania: elementy i części składowe muszą być uporządkowane w taki sposób aby stanowiły całość jak najbardziej przydatną do realizacji zamierzonego celu.

3)wyodrębnienie-instytucja jest całością wyodrębnioną pod względem : czasowym, celowościowym, rzeczowym, przestrzennym.

4) powiązania - mają charakter fizycznych lub psychicznych połączeń i oznaczają bardziej lub mniej ścisłe dostosowanie poszczególnych części organizacji ( aparatura-aparatura, człowiek- aparatura, człowiek- człowiek).

Pyt.5

System organizacyjny. Analiza cech systemu w oparciu o konkretny przykład

System złożony z ludzi i rzeczy nazywa się systemem organizacyjnym.

Pewna całość- zespół współzależnych części ( ludzi , procesów , produktów , usług), które są powiązane wspólnym celem.

Cechy systemu opieki zdrowotnej:

• Dostępność opieki,

• jakość opieki,

• efektywność opieki,

• dynamika systemu.

System jest czymś więcej niż prostą sumą elementów , które się na niego składają Jednocześnie system jako całość ma inne właściwości niż jego poszczególne części składowe.

Przykładem może być szpital ze wszystkimi oddziałami , apteką , działem diagnostyki laboratoryjnej i rentgenowskiej odpowiednio wyposażony w aparaturę i sprzęt. Jeśli taki szpital oprócz pełnego zaplecza gwarantuje świadczenia profilaktyczno- lecznicze, diagnostyczne, rehabilitacyjne wykonywane przez wykwalifikowanych specjalistów zapewnia opiekę na możliwie najwyższym poziomie. Szpital taki również nie powinien stwarzać problemów z przyjęcie pacjenta -łatwa dostępność do leczenia a nie oczekiwanie na przyjęcie w kolejce.

Absurdem jest też kiedy w szpitalu nie są zatrudniani specjaliści na cały etat tylko oraz kiedy brakuje pielęgniarek, dietetyków, salowych co pomniejsza efektywność świadczonych usług. Należy organizować opiekę w możliwie najlepszy sposób aby zapewnić optymalne wykorzystanie istniejących zasobów.

Kierownicy poszczególnych komórek w szpitalu powinni organizować dokształcania personelu, podnosić ich kwalifikacje, prowadzić negocjacje z NFZ w celu pozyskiwania funduszy na rozwój szpitala , na systematyczne doskonalenie systemu w celu satysfakcji pacjentów i personelu.

PYT. 6

Budowa organizacji i jej otoczenie.

Części organizacji:

• Stanowiska pracy

• Komórki

• Działy

• Piony

Wzajemne relacje, które warunkują sprawność organizacyjną to więzi organizacyjne.

Klasyczne, najczęściej spotykane więzi organizacyjne:

• Służbowe tzw. hierarchiczna

• Funkcjonalne

• Technologiczne

• Informacyjne

Struktura organizacyjna

Struktura organizacyjna - to układ części (elementów) organizacji i ich wzajemnych powiązań. Połączenie i uporządkowanie całego układu stanowisk pracy, komórek, działów, pionów stosunkami organizacyjnymi oraz wprowadzenie reguł działania jest równoznaczne z utworzeniem struktury organizacyjnej. Powszechnym środkiem prezento­wania struktur są schematy organizacyjne.

Schemat organizacyjny to graficzny obraz przedstawiający poszczególne czę­ści organizacji, ich podstawowe funkcje (przez nazwanie) oraz więzi.

Schematy organizacyjne pokazują tylko niektóre powiązania, najczęściej są to stanowiska i linie służbowego podporządkowania o istotnym znaczeniu dla osiągania celów organizacji.

Schematy organizacyjne powinny podlegać przeglądowi, ocenie i aktualizacji.

Dzięki rela­cjom organizacja uzyskuje cechę całości. Ze względu na przewagę określonego typu więzi zwykle wyróżnia się cztery rodzaje struktur:

1. Struktura hierarchiczna, albo inaczej liniowa, z przewagą więzi służbowych.

Idea tej struktury została ugruntowana przez tradycję praktyki i zasadę jedności rozkazodawstwa.

W strukturze hierarchicznej/liniowej wystę­puje jednolity system kierowania, pracownik otrzymuje polecenia tylko od jed­nego szefa. Łatwo jest ustalić indywidualną odpowiedzialność za decyzje, ponie­waż są one podejmowane przez jedną osobę i stosunkowo szybko.

Nowe modele struktur odeszły od tej zasady.

2. Innym kryterium wyróżnienia struktur jest rozpiętość kierowania, wyrażająca się liczba pracowników bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Wyróżnia się rozpiętość:

• formalną - określoną w przepisie organizacyjnym,

• potencjalną -liczba osób, których pracą w danej sytuacji mógłby kierować jeden przełożony,

• rzeczywistą -liczba osób, którymi przełożony rzeczywiście kieruje.

Ze względu na rozpiętość kierowania możemy rozważać strukturę smukłą i płaską.

Struktura smukła - charakteryzuje się mała rozpiętością kierowania i stosun­kowo dużą liczba szczebli organizacyjnych.

Zaleta struktury smukłej - to możliwość częstych, bezpośrednich interakcji kierownika poszczególnymi podwładnymi, zapewnienie dostatecznego nadzoru i możli­wość osiągnięcia przez kierownika wysokiego poziomu specjalizacji, gdyż zajmu­je się on małym i wąskim zakresem zadań. wady: jest mało elastyczna i trudno poddaje się zmianom, determinuje dyrektywny styl zarządza­nia, zwiększa potrzebę koordynowania, wydłuża drogi obiegu informacji, co sprzyja ich zniekształcaniu i wpływa na opóźnienie podejmowania decyzji, jest kosztowniejsza z powodu większej liczby kierowników.

Struktura płaska - jest oparta na dużej liczbie podwładnych podlegających jednemu kierownikowi i małej liczbie szczebli organizacyjnych .

Struktury płaskie eliminują wady struktur smukłych, charakteryzując się ograniczoną liczbą szczebli hierarchicznych i dużą rozpiętością kierowania. Prowadzą do wyższego poziomu morale pracowników, np. dzięki partycypacyjnemu stylowi zarządzania, sprzyjają wydajności pracowników.

3. Struktury o przewadze więzi technicznych zwykle występują przy masowej produkcji na liniach montażowych, w organizacjach o wysoce zmechanizowanej technologii ograniczającej zadania kierownictwa liniowego.

4. Ze względu na elastyczność doboru i fun­kcjonowania elementów składowych organizacji. Temu kryterium odpowiadają przede wszystkim struktury macierzowe i zespołowe.

Struktura macierzowa- opiera się na co najmniej dwukrotnym podporządko­waniu pionowym i poziomym.

• Każdy element macierzy, może nim być pracownik lub komórka organizacyjna, ma dwa ośrodki decyzyjne.

• Podstawą macierzy są wię­zi pionowe wydziałów funkcjonalnych.

• W przedsiębiorstwie może to -być np. wydział produkcji, marketingu, finansów, na uczelni - wydział ds. studiów licen­cjackich, studiów magisterskich, kształcenia podyplomowego, badań naukowych .

Na więzi pionowe nałożone są więzi poziome kierowników grup i proje­któw wyodrębnionych według wyrobu bądź według problemów (zadań).

• Wyodręb­nienie według wyrobu w fabryce wytwarzającej pojazdy do celów wypoczynkowych oznacza utworzenie-działów produkujących: wrotki, hulajnogi, łyżwy, sanki, narty itd.

• Na uczelni pielęgniarskiej będą to grupy (zwykle funkcjonują pod nazwą zakładów) nauczające podstaw pielęgniarstwa, pielęgniarstwa środowiskowego, klinicznego .

Struktura zespołowa - oparta jest na zespołach organizujących się w celu wy­konania określonych zadań . Bywa nazywana doraźną, gdyż niezbędnych specjalistów do wykonania określonego zadania grupuje się na pewien czas.

• Zwykle nie obejmuje całej organizacji, tylko sferę działalności podstawowej.

• W firmie czy organizacji naukowo-badawczej zadania ze sfery administracyjno-pomocniczej są wykonywane przez stałe komórki sformalizowane, natomiast działalność doradcza bądź naukowa - przez zespoły.

• W przemyśle przedsiębiorstwa również przegrupowują ludzi i zasoby rzeczowe odpowiednio do zmieniającego się zapo­trzebowania rynku, tworząc odpowiednie zespoły.

• Punktem wyjścia jest sfor­mułowanie celu - zadania; z tą chwilą zostaje powołany kierownik zespołu zada­niowego, który dobiera potrzebnych specjalistów.

• Zespół, a nie jednostka, otrzy­muje uprawnienia decyzyjne, zostaje wyodrębniony z dotychczasowej struktury i wyłączony z dotychczasowych zająć.

• Po wykonaniu zadania zespół się roz­wiązuje i powstaje nowy, przeważnie w innym składzie, dostosowanym do cha­rakteru nowego zadania.

Zalety struktur macierzowo-zespołowych:

• opierają się na elastycznych zespołach zadaniowych, problemowych, pro­jektowych, ich skład i organizacja mogą być stosunkowo łatwo zmienia­ne, rozwiązywane i łatwo mogą być tworzone nowe dla nowych wyzwań;

• wzmacniają motywację, zaangażowanie, poczucie odpowiedzialności członków zespołów dzięki przynależności do grup zadaniowych odpowia­dających ich wiedzy, umiejętnościom, zainteresowaniom, talentom oraz ich dużej samodzielności;

• uznają za podstawowe źródło władzy kwalifikacje zawodowe, członkowie są najbardziej kompetentnymi osobami w sprawach dotyczących danego zadania, działają na zasadzie równości;

• _zapewniają możliwości nabywania nowych umiejętności i rozwoju, zada­nia bowiem stanowią wyzwanie, a współpraca w zespole ma charakter interdyscyplinarny;

• Umożliwiają pełne wykorzystanie potencjału intelektualnego ludzi;

• odciążają naczelne kierownictwo, gdyż członkowie zespołu są możliwie najbardziej kompetentnymi wykonawcami realizowanego przez zespół zadania; formalne reguły, zakresy obowiązków (poza nielicznymi wyjątkami), kontrola, ocena są zbędne, zespół jest w stanie dokonywać sa­mooceny i samokontroli.

Organizacja i jej struktura musi brać pod uwagę także świat, w którym istnie­je, czyli otoczenie.

We współczesnym podejściu do zarządzania trudno przecenić znaczenie otoczenia organizacji. Organizacje są tworzone przez ludzi do wypełniania określonych w akcie erekcyjnym celów społecznych, sformułowa­nych w kategoriach ekonomicznych, kulturowych, politycznych i innych. Pro­wadzą z otoczeniem wymianę dóbr materialnych, środków pieniężnych, infor­macji, energii i chociażby tylko z tych powodów otoczenie musi absorbować uwa­gę menedżerów.

Zewnętrzne otoczenie organizacji - to wszystko to, co może wpływać na organiza­cję z zewnątrz. Można wyróżnić dwa kręgi otoczenia zewnętrznego:

• bliższe, zwa­ne celowym

• dalsze, zwane ogólnym, z zastrzeżeniem, że granice pomię­dzy organizacją, jej wewnętrznym środowiskiem a kręgami otoczenia nie są ostre.

Otoczenie bliższe, zwa­ne celowym(to drogi oddziaływania otoczenia na system,

to co z zewnątrz działa na system)tzw. drogi wejścia,

oddziaływanie systemu na otoczenie to drogi wyjścia,

a wewnętrzne procesy zachodzące w systemie to transformacje.

Klienci to ci, którzy bezpośrednio lub pośrednio płacą za wyroby lub usługi or­ganizacji. Są to osoby fizyczne lub inne organizacje, hurtownicy, detaliści, agen­cje państwowe itp.

Konkurenci to organizacje rywalizujące o zasoby, najczęściej o pieniądze klientów, podatników, dotacje, kredyty i inne zasoby, np. uczelnie konkurują o najlepszych kandydatów na studia. Zdarza się, że konkurencja przeradza się w walkę, aż do zniszczenia konkurenta. .

Dostawcy to ci, którzy dostarczają kapitał, informację, ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, wyposażenie, urządzenia. Są to więc: banki, szkoły, uczelnie, zakłady przemysłowe.

Regulatorzy - są nimi agencje państwowe powołane przez rząd w celu ochro­ny społeczeństwa przed pewnymi praktykami. Są to:

• Państwowa Inspekcja Pra­cy,

• Inspekcja Ochrony Środowiska,

• Inspekcja Handlowa,

• Urząd Antymonopolo­wy itp.

Mają oni prawo kontrolować oraz wpływać na politykę i praktykę organi­zacji.

Wpływ na organizację starają się też wywierać inne grupy niedysponujące formalną władzą:

• Towarzystwo Ofiarom Przemocy,

• Federacja Konsumentów,

• samorządy zawodowe - prawników, lekarzy, pielęgniarek i inne.

Związki. zawodowe - reprezentują pracowników bez względu na rodzaj wyko­nywanej pracy.

Właściciele i akcjonariusze niekoniecznie pozostają na uboczu. Oddają oni prowadzenie i zarządzanie organizacjami kontraktowym menedżerom, ale sta­rają się też wpływać na firmy, w których mają swoje udziały.

Partnerzy strategiczni to ci, którzy współpracują z organizacją w ramach wspólnego przedsięwzięcia, dzieląc się doświadczeniem, możliwościami finanso­wymi.

Otoczenie dalsze, zwane ogólnym :

Składniki otoczenia dalszego to:

• system polityczno-gospodarczy i prawny da­nego kraju,

• stan zaawansowania nauki, techniki,

• warunki środowiskowo­-demograficzne,

• kultura, stosunki międzynarodowe.

Badanie otoczenia, rozpoznawanie czynników i sił ,oraz zmian w nim za­chodzących, a także właściwe reagowanie na te zmiany to istotne wyznaczniki trwania i rozwoju organizacji.

Otoczenie można charakteryzować z punktu widzenia zmienności i złożono­ści. Skrajnymi przykładami ze względu na zmienność są: otoczenie stabilne i oto­czenie burzliwe.

Otoczenie stabilne bądź względnie stabilne danej organizacji wykazuje trwałe zapotrzebowanie na produkty bądź usługi, konkurenci są stali, kooperacja ma trwały charakter, pozyskiwanie zasobów nie wykazuje dużej zmienności.

Ze względu na złożoność, można wyróżnić otoczenie organizacji od stosunko­wo prostego, z małą liczbą wpływających składników, do złożonego z wieloma elementami.

Organizacje w zmiennym otoczeniu muszą mieć struktury bardziej elastyczne, pozwalające na szybsze dokonywanie zmian.

Organizacje o stabilnym otoczeniu i niskim stopniu niepewności trwają przy strukturach raczej trwałych ze standardowymi działaniami i regułami postępowania.

Z powyższego wynika, że rodzaj otoczenia wpływa na stopień sformalizowania organizacji.

PYT. 7

Klasyczne zasady organizacji pracy:

- wyrażają pewne zachodzące prawidłowości

- ułatwiają realizację procesu zarządzania i chronią przed popełnieniem błędu ( np. lek przed podaniem sprawdź trzy razy)

- ułatwiają osiągnięcie określonego stopnia sprawności działania

ZASADY:

1.PODZIAŁU PRACY

- podział jakościowy- różni uczestnicy zespołu wykonujący jakoś wspólną pracę robią każdy co innego. W pielęgniarstwie- na oddziale szpitalnym poszczególne pielęgniarki wykonują różne zadania np. opatrunki zabiegi, badania diagnostyczne, podawanie leków, czynności higieniczne

Zalety- ciągłe specjalizowanie się pielęgniarek, nabywanie nowych umiejętności, wprawy i sprawności

Wady- utrudniona całodobowa obserwacja chorego( każdą czynność wykonuje inna pielęgniarka), szerzenie zakażeń wewnątrzszpitalnych, utrudnia ustalenie odpowiedzialności za opiekę, osłabia więzi koleżeńskie (podział na leprze i gorsze pielęgniarki)

Ten podział należy stosować bardzo ostrożnie

- podział ilościowy- całościowe pielęgnowanie chorego lub grupy chorych przez jedna pielęgniarkę (Primary nursing)

- podział poziomy- podział zadań wykonywanych na tym samym szczeblu hierarchii organizacyjnej (pielęgniarka zabiegowa i odcinkowa)

- podział pionowy- na różnych stopniach hierarchii ( oddziałowa, odcinkowa)

2. KONCENTRACJI PRACY (Przeciwstawna do podziału pracy)

Jest to zgromadzenie i połączenie wyspecjalizowanych w realizacji tego samego zadania wykonawców i aparatury w jednym miejscu i pod jednym kierownictwem (zwiększa wynik użyteczny)

W służbie zdrowia koncentrowanie działań wg różnych kryteriów:

- specjalności medycznych np. tworzenie jednoimiennych szpitali psychiatrycznych lub wieloimienne szpitale np. specjalistyczne

- rodzaju zadań( centralne sterylizatornie, pralnie, kuchnia)zapewniające świadczenia wszystkim zakładom opieki zdrowotnej na danym terenie

3. OPTYMALNEGO WYNIKU DZIAŁANIA

Maksymalny stopień realizacji celu osiąga się postępując tak, żeby przy danym nakładzie środków otrzymać maksymalny stopień realizacji celu, lub tak by przy danym stopniu realizacji celu użyć minimalnego nakładu środków np.:

- edukacja zdrowotna, ochrona zdrowia ( profilaktyka tańsza niż leczenie- koszt utrzymania zdrowia)

- koszt pełnej opieki specjalistycznej w małych szpitalach jest większy niż w dużych, bo aparatura, specjaliści i inni pracownicy nie są w pełni wykorzystane

4. HARMONIZACJI

Harmonizacja działań oznacza, że wyniki pracy będą tym lepsze im lepiej są dobrane i ze sobą skoordynowane uczestniczące w niej elementy, ludzie i środki działania oraz im czas działania poszczególnych elementów będą ze sobą lepiej zgrane i zsynchronizowane

- np. szpital funkcjonuje zgodnie Z tym prawem gdy laboratorium , blok operacyjny, sterylizatornie SA wzajemnie uzgodnione ( aby pacjent przygotowany do zabiegu nie czekał na zabieg z powodu zbyt malej liczby sal operacyjnych lub wyniki badań)

5. CIĄGŁOSCI PRACY

Utrzymanie równomiernego ciągu lub tempa pracy zapewniającego należytą wydajność. Praca wydajna to praca spokojna i konsekwentna , wykonywana stale w równym tempie

- ciągła systematyczna opieka nad chorym plan opieki, proces pielęgnowania

6. INDYWIDUALIZACJI

Opiera się na założeniu, że każdy człowiek i każda organizacja ma określony zespół cech odrębnych, swoistych, niepowtarzalnych, które należy uwzględniać i nie traktować wszystkich i wszystkiego jednakowo

- koncepcja indywidualnego pielęgnowania

PYT. 8

Cykl działania zorganizowanego. Analiza studium przypadku.

Wg. Henry le Chatelier

Cechy to:

1. Uniwersalność- musi odnosić się do wszelkich działań które należy traktować jako całość.

2. Kompleksowość- utrzymuje procesy normy oraz wszystkie czynności które określają działania, poczynając od uznanych za przyczynę działania, a kończąc na weryfikacji(cel) i kontroli.

3. Racjonalność- jest teoretycznym wzorcem osiągnięcia sprawności działania

4. Elastyczność- istnieje szansa dostosowania działania do konkretnych warunków.

5 etapów działania zorganizowanego:

1. uświadomienie celów działania

cechy jedność działania, ścisłość, zrozumiałość, osiągalność, realność,

2.planowanie działania (obmyślanie środków i sposobów działania)

cechy celowy, wykonalny, gibki, elastyczny, zdrowotny, w należnym stopniu szczegółowy i długodystansowy, terminowy, racjonalny, racjonalny, zupełny, zgodny, wewnętrzny, możliwie najbardziej operatywny, sprawny, komunikatywny,

3.pozyskiwanie i rozmieszczanie zasobów potrzebnych do wykonania planu

pozyskanie i rozmieszczenie członków zespołu, pozyskanie i rozmieszczenie narzędzi i pomieszczeń, utrzymanie zasobów i zespołu w gotowości.

4.realizacja planu

polega na stworzeniu kolejno lub równolegle środków działania przewidzianych w planie

5.kontrola realizacji

polega na porównaniu wykonania z wzorcem i wyciągnięcia z tego porównania wniosków na przyszłość (bieżąca, końcowa, wstępna)

Analiza przypadku z ćwiczeń

Student uświadamia sobie że w następnym dniu ma egzamin, chce do niego przystąpić i go zdać .Jest trochę przygotowany ale musi powtórzyć cały materiał. Mieszka w domu studenckim gdzie nie jest cicho .

1. cel - powtórzenie materiału, zdanie egzaminu,

2. planowanie co musi zrobić

• telefon do znajomych (mieszkanie)

• telefon do kolegi (materiały do nauki)

• biblioteka (książki)

• załatwić jedzenie

• pozyskanie zasobów

• telefon do znajomych → załatwienie lokum

• telefon do kolegi → materiały do nauki od kolegi (i notatki z domu)

• biblioteka → książki

• załatwić jedzenie

4. realizacja planu

• nauka

• kontrola realizacji → wynik egzaminu (brak nie wiadomo czy zdał egzamin czy nie)

PYT .9.

Cechy sprawnego działania. Przykład z praktyki pielęgniarskiej.

PODSTAWY SPRAWNEGO DZIAŁANIA = KRYTERIA

PRAKSEOLOGIA- NAUKA O SPRAWNYM DZIAŁANIU CZŁOWIEKA, TEORIA

„ DOBREJ ROBOTY” Twórca T. Kotarbiński

Prakseologia zajmuje się osiągnięciami człowieka, cel to określony stan rzeczy, którą chcemy osiągnąć.

Działanie- to pewne zachowanie się umyślnie prowadzące do osiągnięcia określonego celu.

Rodzaje działań ze względu na kryteria

→ liczbę podmiotów działających

• jednopodmiotowe ( każdy robi to samo

• wielopoziomowe ( grupowe, zespołowe- to podział na role)

→ rozczłonkowanie procesu działania, na jego czynniki składowe

• Funkcje- fragmenty działania wielopodmiotowego skierowane na realizację celów pośrednich ( służące do osiągnięcia celów)

• Przedsięwzięcie- ( operacje wielopodmiotowe)- fragment funkcji realizujący cele pośrednie niższego rzędu

• Operacje jednopodmiotowe- to część procesu pracy, wykonywana na jednym stanowisku pracy, związana z jednym podmiotem lub partią przedmiotów pracy

• Zabieg- to część operacji, która może być wykonana bez zmiany narzędzi, warunków pracy oraz charakteru i zakresu technologii

• Czynności- części składowe operacji lub zabiegu, które są odrębnymi, ściśle określonymi zakończeniami działaniami.

• Ruchy robocze- są częścią czynności składających się z ruchów elementarnych, które są najmniejszą niepodzielną częścią składową.

PODSTAWOWE CECHY DOBREGO DZIAŁANIA

1. SKUTECZNOŚĆ- to działanie które prowadzi do osiągnięcia częściowego lub całkowitego zamierzonego celu. ( cel stopniowany, główny i pośredni).

Miarą skuteczności jest stopień osiągnięcia celu, stąd działanie może być; w pełni skuteczne, częściowo skuteczne, bezskuteczne, przeciwskuteczne.

PRZYKŁAD;

Nauka pacjenta z cukrzycą insulinozależną samokontroli;

Działanie w pełni lub całkowicie skuteczne; pacjent opanował wiedzę; badania i ocena poziomu cukru, dawkowanie i podawanie insuliny postępowanie w sytuacji hipoglikemi, diety i jes zmotywowany co do postępowania zgodnego z tym czego został nauczony.

Działanie częściowo skuteczne; pacjent nauczył się tego co konieczne, ale nie jest przekonany o konieczności stosowania, bądź opanował tylko część.

Działanie bezskuteczne lub nieskuteczne; pacjent nie nauczył się niczego co było zaplanowane.

Działanie przeciwskutecze; błędne nauczenie obliczania dawek- udaremnia i utrudnia bezpieczne życie.

Skuteczność można ocenić po zakończeniu, można dopiero orzec czy doprowadziło żądz przybliżyło do osiągnięcia celu, czy było nieskuteczne.

2. KORZYSTNOŚĆ- to różnica pomiędzy wynikiem użytecznym[wszystkie pozytywnie oceniane skutki działania], a kosztem działania.

[to nakłady, czyli zasoby rzeczowe i ludzkie wydatkowane do osiągnięcia celu oraz strat]

mogą mieć dwojaki charakter; straty które przy danym stanie wiedzy i rozwoju techniki nie można było uniknąć i marnotrawstwo spowodowane niestarannością w działaniu] pod uwagę bierze się wszystkie elementy kosztu, wyniku użytecznego ( wynik użyteczny- to efekt zamierzonego działania, koszt uzyskania- to zasoby użyte do wykonania tego działania )

.Działania mogą być; skuteczne i korzystne, nieskuteczne i niekorzystne, skuteczne i niekorzystne, nieskuteczne i korzystne.

PRZYKŁAD; działanie skuteczne i niekorzystne; lek w latach 70-tych thalidomid działanie skuteczne- likwidacja nudności, niepokoju w ciąży działanie niekorzystne-wady wrodzone dzieci.

Działanie nieskuteczne ale korzystne; cel nie został osiągnięty ale skutki niezamierzone oceniane pozytywnie rekompensują wartość zakładanego celu; PRZYKŁAD; student miał przystąpić do egzaminu ,ale nie przystąpił bo zaproponowano mu wyjazd w góry na zawody saneczkarskie. Zawody wygrał został wytypowany do reprezentacji, po powrocie na uczelni otrzymał gratulacje i nowy termin egzaminu.

Działanie jest korzystne, gdy daje w rzeczywistości korzyści.

3.EKONOMICZNOŚĆ- jest to stosunek a nie wielkość wyniku użytecznego do kosztów działania, określa koszty materialne i niematerialne, dbałość o koszty, czyli osiągnięcie najwyższego skutku użytecznego przy jak najmniejszym nakładzie sił i zasobów, jest podstawowym warunkiem rozwoju ekonomicznego. PRZYKŁAD; PRAKSEOLOGICZNY SPOSÓB OCENIANIA PRZYDATNY JEST W OPIECE ZDROWOTNEJ a zwłaszcza opiece pielęgniarskiej. Udział pielęgniarki w osiągnięciu wyniku- poprawy stanu zdrowia- nie można skwalifikować. Z drugiej strony dla pielęgniarki ważna jest świadomość uzyskiwanych rezultatów. Kryteria, które pozwolą na ocenę wyników i przebiegu pracy w inny niż ilościowy sposób, mogą budować świadomość; dobrze wykonanej roboty.

Pomocnicze kryteria podzielono na 2 grupy

1. energiczność, czystość-odnoszące się do sposobu działania

2. dokładność, udatność-cechy dotyczące efektu działania

CECHY UZUPEŁNIAJĄCE SPRAWNEGO DZIAŁANIA

• Prostota działania-( cecha dotycząca efektu działania) jest to przeciwieństwo skomplikowania- sposób jest prosty jeśli składa się z czynności łatwiejszych i łatwiej ze sobą powiązanych.

• Energiczność działania- ( cecha dotycząca sposobu działania),wydatkujemy wszystko co trzeba, ale tylko to co jest potrzebne

• Czystość- pozbawienie działania cech ujemnych ( unikanie powikłań, błędów; pielęgniarka wykonała iniekcję w sposób czysty, jeśli wybrała właściwe miejsce wkłucia, nie zainfekowała,

• Dokładność- odtwarzanie wzoru w sposób do niego podobny ( postępowanie wg. Wcześniej określonych procedur).

• Udatność- ( cecha dotycząca efektu działania)- osiąganie celów zamierzonych i niezamierzonych gotowych i ubocznych) jest to podwyższenie efektu końcowego przez efekty dodatkowe

• Pewność działania- oparta na racjonalności metodologicznej i rzeczowej ( wiedza którą posiadamy)

• Ostrożność- nie stosowanie nakładów obarczonych dużym prawdopodobieństwem nieskuteczności

PYTANIE 10

TEORIE MOTYWACJI W PRAKTYCE

MOTYWOWANIE : jest procesem kierowniczym polegającym na wpływaniu na zachowanie ludzi z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

MOTYWOWANIE polega na wywoływaniu gotowości do działania :

1. Powszechnie uznaje się motywację za coś pozytywnego.

2. Motywacja jest jednym ze składników efektywności danej osoby.

3. Jeśli okresowo występuje niedobór motywacji, trzeba ją uzupełnić.

4. Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menadżerowie mogą układać stosunki w organizacji.

TEORIA POTRZEB

Wg Maslowa ludzi motywuje do działania 5 typów potrzeb uszeregowanych hierarchicznie. Daną osobę motywuje do działania dążenie do zaspokojenia potrzeby w danej chwili najbardziej przez nią odczuwalną ( egzystencjonalne, bezpieczeństwa, przynależności, samorealizacji, uznania)

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI

Podkreśla rolę jaką dla efektywności i zadowolenia danej osoby odgrywają przekonania o sprawiedliwości nagród i kar. Sprawiedliwość można określić jako stosunek nakładów pracy( jego wysiłków i umiejętności) do uzyskanych przez niego efektów pracy.

TEORIA OCZEKIWAŃ

Ludzie wybierają określone zachowanie z wielu możliwych, w zależności od oczekiwanych korzyści związanych z wyborem każdego z nich. Człowiek zadaje sobie pytanie : jeśli to zrobię, jaki będzie wynik dla mnie? ; czy wynik ten jest wart mojego wysiłku? ; jakie mam szanse na uzyskanie wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?

Z teorii oczekiwań wynika, że kierownicy w postępowaniu z pracownikami, muszą jednocześnie zwracać uwagę na różne czynniki : ustalić jakie nagrody są cenione przez pracowników ; wyznaczyć pożądany poziom efektywności ; powiązać nagrody z wynikami w pracy ; zapewnić odpowiedni poziom nagród.

TEORIA WZMOCNIENIA

Kojarzona z psychologiem Skinderem, jest to podejście do motywacji oparte na tzw. prawie reakcji- skutku. Jest to koncepcja, mówiąca, o tym że istnieje skłonność do powtarzania zachowań przynoszących pozytywne skutki, a unikanie zachowań o negatywnych skutkach( kara- nagroda) .

Wygaszanie- oczekujemy nagrody, ale jej nie otrzymujemy.

TEORIA WYZNACZANIA CELÓW

Teoria motywacji, skupiająca uwagę na procesie wzmacniania celów, wg niej, człowiek ma motywację, kiedy postępuje w sposób prowadzący go do osiągnięcia celów( kiedy zna cel działania i go akceptuje)

PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE

Radosna twórczość studenta, wszyscy wiedzą jak wygląda w praktyce system motywacji w naszych zakładach pracy

PYT. 11

Podejmowanie decyzji. Praktyczne zastosowanie modelu klasycznego w odniesieniu do praktyki pielęgniarskiej.

DECYZJA- to dokonywanie nielosowego wyboru jednego spośród zestawu wariantów decyzyjnych lub inaczej, jest to akt wyboru jednej lub zestawu możliwości.

PODEJMOWANIE DECYZJI- służy osiągnięciu założonych celów osoby decydującej lub organizacji.

DECYDENT- to osoba lub osoby, które podejmują decyzję lub uczestniczą w procesie decydowania ponosząc odpowiedzialność.

TYPY DEYZJI MOŻNA PODZIELIĆ ZE WZGLĘDU NA:

- STRUKTURĘ DECYZJI

a) zaprogramowane

b) niezaprogramowane

- WARUNKI

a)podejmowane w warunkach pewności

b)podejmowane w warunkach niepewności

c)podejmowane w warunkach ryzyka

-CZAS UPŁYWAJĄCY OD MOMENTU PODJĘCIA DECYZJI DO JEJ REALIZACJI

a)strategiczne, czyli długoterminowe

b)taktyczne, czyli średnioterminowe

c)operacyjne, czyli krótkoterminowe

KLASYCZNY MDEL PODEJMOWANIA DECYZJI- jest podejściem zakładającym racjonalność i logiczność działania osoby i osób decydujących z założeniem, że decyzja ta ma służyć interesom organizacji.

ZAŁOŻENIA KLASYCZNEGO MODELU PODEJMOWANIA DECYZJI:

- decydent posiada pełną informację o sytuacji decyzyjnej i jej wariantach

- decydent jest w stanie zniwelować niepewność w podejmowaniu decyzji poprzez gromadzenie i analizowanie informacji

- decydent umie racjonalnie i logicznie oceniać wszystkie aspekty sytuacji decyzyjnej

ETAPY PODEJMOWANIA DECYZJI W KLASYCZNYM MODELU

-wybranie najlepszego wariantu

-rozpoznanie danej sytuacji i wariantów decyzyjnych

-ocena każdego wariantu

-wdrożenie wybranego wariantu

-obserwacja i ocena rezultatów wybranego wariantu

PYT.12

Rodzaje stylów kierowania i cechy charakterystyczne:

STYL ZARZĄDZANIA-to działania podejmowane przez menedżera, które są wyrazem jego preferencji co do stosowania określonych sposobów postępowania wobec podwładnych. Mają charakter trwały(powtarzają się w określonych sytuacjach) i celowy(menedżer swoim zachowaniem oddziałuje na podwładnych tak, aby nakłonić ich do pożądanych zachowań.

1.W/g sposobu podejmowania decyzji przez menedżera (udziału podwładnych decydowaniu):

• Autokratyczny - kierownik formułuje zadania i przekazuje je podwładnym do realizacji

- określa sposoby ich realizacji

- podział między pracowników znających zadanie

- główny instrument motywujący - kara

Kierownik sam podejmuje decyzje-pracownik musi je realizować.

• Demokratyczny -kierownik określa cele jakie ma osiągnąć zespół, zaś członkowie decydują o sposobie realizacji zadania

- kierownik koordynator, uczestniczy w pracy zespołu lecz nie wykonuje dużo działań

-pomaga i doradza

-dokonuje oceny efektów pracy zespołu

Podwładni uczestniczą w podejmowaniu decyzji, podziale zadań i określeniu sposobu ich realizacji

• Konsultatywny-kierownik konsultuje się z podwładnymi

-słucha ich rad i opinii i korzysta z nich

-motywując stosuje nagrody rzadko kary

Przełożony dopuszcza udział podwładnych w decydowaniu o podziale zadań i sposobie ich realizacji, ostateczną decyzję podejmuje jednak sam.

2.W/g interwencji przełożonego w pracę podwładnych :

• Dyrektywne- dokładne sprecyzowanie etapowych i/lub końcowych etapów działań. Kryterium oceny sprawności jest skuteczność.

• Parametryczne- określone zostają podstawowe zależności miedzy cechami działania i cechami efektu końcowego, a nagroda i karą. Kryterium oceny sprawności działań jest stopień zgodności działania i efektywność.

3.W/g zakresu interwencji przełożonego w prace podwładnych:

• Instruktażowe-narzucenie struktury działań i sposobu ich realizacji. Niezbędne jest ograniczenie odpowiedzialności wykonawcy jedynie do przypadków niezgodnych z i instrukcją

• Zadaniowe-narzucenie im własnej struktury zadaniowej, dopuszcza się wypracowanie własnego sposobu realizacji zadania, jedyna kontrola to kontrola rezultatu.

Uwarunkowania stylów kierowania

O wyborze określonego stylu kierowania powinna decydować przede wszystkim skuteczność w osiąganiu celów organizacji, poparta wykonawstwem zadań na najwyższym poziomie oraz uzyskaniem przez pracowników pełnej satysfakcji.

Czynniki wpływające na styl kierowania znajdują się w:

• Umiejętność i osobowość kierownika

• Kwalifikacje i charakter podwładnych

• Styl kierowania zwierzchnika

• Specyfika pracy (zadań)

• Kultura organizacyjna firmy

• Sytuacja firmy

• Wymogi otoczenia zewnętrznego

PYT.13

Styl zarządzania dający dużą swobodę pracownikom nazywamy:

Laissez-faire- przełożony nie chce kierować zespołem- zostawia swobodę działania pracownikom. Ocenia wówczas kiedy zachodzi taka potrzeba. Podwładni sami podejmują decyzje oraz sposoby i metody wykonywania zadań. On określa zadania i termin wykonania. Nie istnieją między nimi powiązania emocjonalne, oraz jest zadowolony gdy z niczym do niego nie zwracają się.

O wyborze określonego stylu kierowania powinna decydować przede wszystkim skuteczność w osiąganiu celów organizacji , poparta wykonawstwem zadań na najwyższym poziomie oraz uzyskaniem przez pracowników pełnej satysfakcji. W grupie czynników wpływających na styl kierowania znajdują się:

- umiejętność i osobowość kierownika,

- kwalifikacje i charakter podwładnych,

- styl kierowania zwierzchnika,

- specyfika pracy ( zadań ),

- kultura organizacyjna firmy,

- sytuacja firmy,

- wymogi otoczenia zewnętrznego.

W pielęgniarstwie istotny jest dobór właściwego stylu ze względu na specyfikę pracy, gdzie:

• podmiotem działań jest człowiek w różnej sytuacji zdrowotnej i społecznej

• pielęgniarka realizuje swoje zadania w zespole terapeutycznym,

• konsekwencje pomyłek i błędów jest nieodwracalne,

• pielęgnowanie jest procesem złożonym, indywidualnym i ciągłym w każdym przypadku,

• pielęgniarka ponosi odpowiedzialność za wyniki opieki.

Zależy również od poziomu wiedzy, umiejętności zawodowych pielęgniarek. W stosunku do osób z dużym doświadczeniem i wiedzą stosowane mogą i powinny być style pozostawiające swobodę działania, natomiast wobec młodych stażem pracowników zaleca się stosowanie stylu z udziałem kontroli i instruktażu. W miarę nabywania kwalifikacji, styl kierowania powinien ulegać zmianie.

Styl zarządzania a szczebel hierarchii organizacyjnej podsystemu pielęgniarstwa:

Kierownicy najniższego szczebla: np. pielęgniarka oddziałowa

Głównym wyznacznikiem i kryterium wyboru są: poziom wiedzy, umiejętności zawodowych pielęgniarek odcinkowych. oraz sytuacja pracy. Na tym poziomie kierowania oddziałowa na ogół stosuje styl zadaniowy, z pozostawieniem swobody pielęgniarkom odcinkowym. Swobodę ogranicza się wówczas gdy:

- pielęgniarki dopiero rozpoczęły pracę, są na stażu podyplomowym,

- posiadają niskie kwalifikacje zawodowe,

- występuje duże tempo pracy doprowadzające do błędów, zaniedbań i pomyłek.

- posługują się nowym nie znanym sprzętem, stosując przy tym nowe, niedokładnie opanowane metody i procedury.

Kierownicy średniego szczebla to przełożone pielęgniarek, zespołu poradni, kierownicy zakładów opieku-pielęgn. w których są wydzielone oddziały, a sam zakład wchodzi w skład ZOZ. Przeważa styl zadaniowy, ze znaczną swobodą działania podległych kierowników niższego szczebla.

Kierownicy najwyższego szczebla - naczelna pielęgniarka, z-ca dyr. do spraw pielęgniarstwa. Przeważa styl pozostawiający dużą swobodę działania kierowników niższych i średniego szczebla kierowania.

Pyt. 14

Pojęcie adaptacji społecznej i zawodowej. Zaproponowanie programu adaptacji w odniesieniu do konkretnej jednostki. Czynniki ułatwiające i utrudniające proces adaptacji.

Adaptacja - stopień przystosowania się człowieka do działalności w określonym środowisku materialnym i społecznym.

Adaptacja społeczna - przystosowanie się pracownika do nowego środowiska społecznego, do nowych warunków, także zmniejszenie odczuwania określonych bodźców wskutek długotrwałego działania.

Chodzi tu o włączenie nowo zatrudnionej pielęgniarki w system reguł, zachowań oraz norm i wartości obowiązujących w danym zakładzie pracy. Sposób w jaki nowa osoba zostaje wprowadzona do społeczności świadczy o podejściu do pracowników. A od nowo zatrudnionego wymaga się poczucia odpowiedzialności za siebie i swoje zachowanie wobec wymagań otoczenia w nowej społeczności zakładu. Od pracujących z dłuższym stażem wymaga się zaangażowania w działalnośc wychowawczą i udziału w kształtowaniu u nowo zatrudnionych pozytywnych cech charakteru, siły woli oraz umiejętności reagowania na określone sytuacje w środowisku pracy. Przyjęcie i uznanie za swoje zwyczajów, postaw, poglądów, zainteresowań, form i sposobów współżycia przez nowego pracownika oznacza zakończenie procesu adaptacji społecznej.

Adaptacja zawodowa - polega na praktycznym przystosowaniu się do nowych warunków pracy, z uwzględnieniem rodzaju i zakresu czynności, metod pracy, obsługi urządzeń i aparatury medycznej, fizyczno-organizacyjnych warunków, a także wymagań bezpieczeństwa i higieny pracy.

Nowe zadania i niekiedy nieznane dotąd sprzęt i narzędzia moga wywołac dezorientację. Dlatego wprowadzanie nowo zatrudnionego pracownika winno odbywac się stopniowo. Adaptacja zawodowa zapoczątkuje proces systematycznego poszerzania i pogłębiania wiadomości i umiejętności związanych z zawodem. W przystosowaniu zawodowym rozpoczyna się bardzo ważny proces identyfikacji zawodowej, który ma wpływ na postawę zawodową pracownika: > zaangażowaniu emocjonalnym na rzecz zadań w miejscu pracy > uznaniu celów i zasad wspólnego działania > utożsamianiu interesu własnego z interesem zakładu pracy > utożsamianiu siebie z pełniona funkcją > odpowiedzialności z prawidłowe funkcjonowanie i rozwój własnego zakładu pracy.

Prawidłowo prowadzony proces adaptacji społeczno-zawodowej nowego członka zespołu ułatwi mu wdrożenie się w życie zawodowe oraz nawiązanie emocjonalnej więzi w zakładzie pracy. Sprawne przystosowanie sprawi, że stanie się szybko dobrym pracownikiem i będzie miała bodźce do samokształcenia. Dzięki sprawnej adaptacji aktywnie włączy się w życie grupy i wzbogaci ją własna wiedzą, umiejętnościami i pomysłami, będzie miała motywację do kształtowania osobowości, uczenia się nowych reguł i zasad współżycia w zespole, opanowaniu nowych wzorów zachowań, systemów i norm.

Czynniki ułatwiające i utrudniające proces adaptacji.

Czynniki zewnętrzne: - środowisko pracy - postawy, normy, wartości, działania kolegów, stosunki interpersonalne, atmosfera panująca w zespole, życzliwe podejście do pracownika, kultura w grupie. Warunki społeczne środowiska pracy: wysokie kwalifikacje, ambicje zawodowe pracowników, dyscyplina, przestrzeganie zasad etyki zawodowej oraz poczucie odpowiedzialności zespołu za realizację zadań. - akceptacja pracowników - nowo zatrudnieni pragną przyjaźni, uznania, poszanowania godności ze strony nowego otoczenia co pozytywnie wpłynie na porozumienie się i efektywne wyniki pracy w zespole. - wyznaczenie opiekuna - opiekun powinien pomóc w załatwianiu formalności związanych z przyjęciem do pracy, oprowadzic po zakładzie, zapoznac z topografią, , udzielac wskazówek, bieżącego instruktarzu, wyjaśniac wątpliwości. Opiekunem powinna być osoba ciesząca się zaufaniem w zespole, z umiejętnościami komunikowania się, wykazująca zainteresowanie rozwojem zawodu i podwyższaniem kwalifikacji, powinien mieć predyspozycje do przekazywania wiedzy i umiejętności oraz chcieć pracowac z młoda kadrą. - formy motywacji do pracy - aktywizowanie, budzenie inicjatywy do pracy wymaga wyczucia i dopasowania technik do danego pracownika. Pozytywne bodźce to (nagrody) - imienna pochwała w cztery oczy lub w gronie, uścisk dłoni, podziękowanie na piśmie, gratulacje, odznaczenie, awans, skierowanie na kurs, premia, nagroda rzeczowa, większa odpowiedzialnośc, współuczestniczenie w decydowaniu, powierzenie reprezentowania komórki na zewnątrz. Negatywne bodźce (kara) - zwrócenie uwagi w cztery oczy, bądź przy świadku, nagana, obniżenie premii, degradacja ze stanowiska, zwolnienie z pracy. Nagrodzenie i karanie powinno być bezpośrednio po czynie. Aby nagroda spełniała swoją rolę pobudzającą i zawiera co została przyznana, a kara współmierna do winy zgodna z prawem i regulaminem pracy. - warunki organizacyjne zakładu pracy - dobra organizacja pracy, rytmicznośc, planowośc, właściwe przydzielenie zadań i podział pracy, zapewnienie bezpieczeństwa, przyjrzystośc struktury organizacyjnej i współdziałanie wszystkich komórek. - warunki ekonomiczne - zaopatrzenie stanowiska pracy w potrzebne materiały, środki, narzędzia, sprzęt, aparaturę medyczną, sprzęty pomocnicze ( fotele, biurka) oraz prawidłowe wynagrodzenie. - warunki fizyczne - powietrze zanieczyszczone gazami, pyłami, środkami dezynfekcyjnymi, substancjami wchłanianymi przez organizm, mikroorganizmy ( wirusy, bakterie) i dlatego zaleca się stosowanie środków ochrony osobistej (fartuchy, rękawiczki, okulary, maski). Także mikroklimat (temperatura, wilgotnośc, ruch powietrza),hałas, oświetlenie, barwy w dużym stopniu wpływają na samopoczucie człowieka.

Czynniki wewnętrzne: - kwalifikacje zawodowe- posiadanie koniecznej wiedzy, doświadczenia, umiejętności, dobór pracownika do stanowiska pracy to posiadanie kwalifikacji do wykonywania czynności na konkretnym stanowisku.( świadectwa, certyfikaty, ukończone kursy). - osobowośc - całokształt właściwości psychicznych przejawiających w zachowaniu i działaniu człowieka, pełni rolę systemu sterującego czynnościami ludzkimi, sprawuje nad nim kontrolę i cechuje się zdolnością do samoregulacji. Człowiek organizuje swoje działanie tak, aby utrzymac stan równowagi z otoczeniem. Motorem tej regulacji są potrzeby ludzkie, których niezaspokojenie prowadzi do zaburzeń w przystosowaniu. Do cech osobowości ułatwiających adaptację zalicza się: temperament, silną wolę, zdolnośc wiązania teorii z praktyką, dąż motywy działania, cele życiowe. Umiejętność nawiązywania kontaktów, poczucie odpowiedzialności, obowiązkowośc, aktywnośc. Chęc poznania nowego środowiska i zbliżenie się do niego sprzyja adaptacji. - stan fizyczny - zdrowie, dobre samopoczucie fiz i psych, dobra kondycja fizyczna to pielęgniarka jest zdolna do wysiłku, ma chęc do pracy i dobre samopoczucie, nie ulega szybko zmęczeniu, łatwiej pokonuje zadania.

Celem objęcia nowo zatrudnionych procesem adaptacji jest sprawne włączenie ich w system reguł, zachowań, norm i wartości przyjętych w szpitalu oraz praktyczne przystosowanie do pracy zawodowej, uwzględniając specyfikę zadań, zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności, umiejętności obsługi urządzeń, aparatury, przestrzegania przepisów BHP.

Realizacja planu przebiega w 2 etapach: 1. Adaptacja wstepna trwa 4 tyg a) zadania kierownika działu kadr- akta osobowe, skierowanie na badania wstępne, szkolenie BHP, zakres obowiązków, regul szpitala, wydaje karte obiegową, legitymacje ubezpieczeniową, formą ubezpieczenia, sporządza umowę o pracę( w dniu podjęcia pracy) b) zadania naczelnej-zapoznanie z misją szpitala, zakresem świadczeń, opisem stanowiska pracy, systemem nagradzania i oceniania, rodzaju umowy, regulacjach czasu pracy, płaca, rozwój zawodowy, kieruje do pracy zgodnie z kwalifikacjami, przedstawia oddziałowej. C) zadania oddziałowej- zapoznanie z załogą, przedstawienie opiekuna, zakres obowiązków, regulamin oddziału, procedurami, instrukcjami, karta praw pacjenta, grafikiem, wzorem obowiązującej dokumentacji, szkoleniami wewnątrzoddziałowymi. Podsumowanie przez oddziałową i kierownika wiedzy i umiejętności i określeniu stopnia wdrożenia do pracy. 2. Adaptacja właściwa trwa 5 m-cy a)instruktaż bieżący na stanowisku pracy, tj. organizacja pracy na dyżurach, plany grafików, zasady podawania leków, BHP< p/poż, obsługi aparatury medycznej, środki dezynfekcyjne, metody pobierania badań b) udział w szkoleniach, tj.wewnątrzoddziałowych, wewnątrzzakładowych, w zakresie opieki nad chorym, pierwszej pomocy, krwiolecznictwa, c) samokształcenie tj. książki, literatura medyczna, konferencje, kursy. Okres ten kończy się oceną opiekuna stażu, oddziałowej, kierownika według arkusza oceny, po podpisaniu przez wszystkich wkładamy do akt. Odzwierciedla ona stopień przygotowania do realizacji funkcji zawodowych.

W moim zakładzie pracy system adaptacji pracownika jest stosowany zgodnie z procedurą. Służy on dostarczeniu nowym pracownikom potrzebnych informacji o stanowisku i środowisku pracy oraz przygotowaniu pracownika do realizacji zadań.

ZASADY FORMUŁOWANIA ZADAŃ NA STANOWISKACH PRACY pytanie 15 w pigułce

• przy projektowaniu stanowisk pracy , przy formułowaniu obowiązków i wynikających z nich zadań należy przestrzegać pewnych zasad . Są to :

• zasada przystosowalności- wskazuje na potrzebę dostosowania pracy do fizycznych i psychicznych możliwości człowieka, w tym przypadku przydatne są ilościowe i jakościowe analizy ergonomiczne( pomagają w ocenie ciężkości pracy, pokazują metody obniżenia kosztu biologicznego wykonanej pracy oraz sposoby popraw jej komfortu) co przyczyni się do osiągania lepszych jakościowych wyników

praktyka: aby otrzymać lepsze wyniki pracy pielęgniarskiej należy wziąć pod uwagę jej możliwości fizyczne i psychiczne przydzielając na dany oddział oraz wyznaczając daną rolę wg hierarchii zadań przypisanych danemu stanowisku.

• zasada należytej szczegółowości- jest częścią wytycznych sprawnego działania, w których zaleca się utrzymanie „ złotego środka” między specjalizacją , a rozszerzeniem i wzbogacaniem pracy.

Praktyka: mimo podziału pracy na danym oddziale np opatrunkowa, zabiegowa, lekowa itd. każda pielęgniarka powinna umieć odnaleźć się w pełnieniu funkcji swojej koleżanki jeżeli taka potrzeba nastąpi.

• zasada mierników- każda praca musi być oceniana na podstawie określonych i znanych wcześniej pracownikom kryteriów oceny

Praktyka: każdy oddział ma swój system oceniania, o których pracownik musi być poinformowany.

• zasada wagi gatunkowej- polega na świadomości hierarchii zadań przypisanych danemu stanowisku

Praktyka: hierarchia pionowo-dyrektor, przełożona, oddziałowa…..

Poziomo-odcinkowa, zabiegowa, lekowa…………

• zasada równomierności- wymaga równego zaabsorbowania poszczególnymi zadaniami. Odnosi się również do nadmiernego rozdrabniania czynności, które wypierają zadania ogólniejsze o wyższej randze

Praktyka: w pielęgnacji bierzemy pod uwagę wszystkie potrzeby bio - psycho - społeczne na równym poziomie.

• zasada samorealizacji- dostosowanie pracy do danej osoby, aby jej wykonywanie sprzyjało pełnej satysfakcji

praktyka: wykorzystanie kształcenia pielęgniarek w przełożeniu na praktykę w jej miejscu pracy wdrożenie nowości i udoskonalanie ich.

• zasada doskonalenia kadr- oczywista dla prawidłowego organizowania pracy zarówno na stanowiskach kierowniczych jak i na wykonawczych. Udowodniono, że podnoszenie kwalifikacji sprzyja podniesieniem jakości wykonywanej pracy.

Kształcenie podyplomowe warunkuje nie tylko dobrą jakość opieki ale umożliwia także rozwój i przetrwanie organizacji

Praktyka: dążenie do dokształcania personelu, aby podnieść jakość usług na lepszy poziom

PYT. 16

PROJEKTOWANIE PIELĘGNIARSKICH STANOWISK KIEROWNICZYCH

PODEJŚCIA KONCEPCYJNE DO PROBLEMATYKI STANOWISK PRACY

• Istnieją różne podejścia do projektowania stanowisk pracy. Wg. Potockiego Stanowiska pracy analizuje się z punktu widzenia koncepcji

• funkcjonalnej

• podmiotowej

• przedmiotowej

• systemowej

Koncepcja funkcjonalna

• stanowisko pracy jest to zbiór funkcji i zadań przypisanych jednemu pracownikowi do wykonania. Jest wynikiem podziału głównego instytucji na cele szczegółowe

• celem pracy na stanowisku pielęgniarki odcinkowej jest: przygotowanie chorego i jego rodziny do samodzielności i samoopieki, pomoc w zorganizowaniu odpowiednich warunków do sprawowania opieki terminalnej

• w ocenie czy organizacja pracy na stanowisku pielęgniarki jest poprawna z punktu widzenia danej koncepcji może pomóc analiza wartości.

• Analiza wartości jest jedna z metod organizatorskich, służącą do rozwiązywania problemów, z których uzyskane efekty są zależne od ponoszonych nakładów. Jej istota polega na skoncentrowaniu się na funkcjach badanego obiektu ( usługi)

Funkcja

Wartość = ---------------------

Koszt

Jeżeli przyjmie się, że pielęgnowanie wnosi istotną wartość w realizację głównego celu instytucji opieki zdrowotnej, to wszystkie funkcje podstawowe związane z pielęgnowaniem ( promocja zdrowia, profilaktyka, funkcja opiekuńcza, lecznicza, rehabilitacyjna, psychospołeczna, wychowawcza) powinny przeważać w pracy pielęgniarki.

Koncepcji podmiotowa

• stanowisko pracy jest zajmowane przez pracownika w strukturze organizacji z punktu widzenia dostępu do władzy. Stąd wyodrębniono stanowiska pracy kierownicze i wykonawcze.

• Podkreśla się potrzebę autonomii w zakresie pielęgnowania i odpowiedzialności za jego przebieg i wynik

• Wykonywanie pracy na pielęgniarskich stanowiskach nie jest w pełni samodzielne

• W odniesieniu do kierowniczych stanowisk pielęgniarskich wskazać można brak tożsamości kierowniczej ( pielęgniarki oddziałowe i ich słaba pozycja w strukturze organizacyjnej szpitala)

• Powinna rozliczać z zadań pielęgniarki odcinkowe nie zależnie od tego kto te zadania zlecił

• Powinna decydować o wyborze metody pielęgnowania, sposobie dokumentowania zadań wykonanych,

• rozkładzie dyżurów i długości ich

• Decydować o wyposażeniu oddziału w sprzęt do pielęgnacji i rehabilitacji pacjentów

• pielęgniarka oddziałowa odpowiada także za:

• utrzymanie czystości i bezpieczeństwa na oddziale

• Zapobieganie zakażeniom wewnątrzoddzialowym

• Za zaopatrzenie w sprzęt materiały opatrunkowe i leki

Koncepcja przedmiotowa

• stanowisko pracy jest częścią przestrzeni roboczej wraz z wyposażeniem na której pracownik lub zespół pracowników wykonuje w określony sposób część procesu pracy, przyczyniając się do osiągnięcia celu głównego instytucji

• zawęża analizę stanowiska pracy do miejsca w którym pielęgniarka wykonuje swoje zadania

• ważna jest analiza wyposażenia pielęgniarskich stanowisk pracy

• niedobór może doprowadzić do narażenia pacjentów oraz pielęgniarek (przeciążenia), te braki mogą wynikać z braku wydzielonego budżetu na świadczenia pielęgniarskie

• należy wziąć pod uwagę wyposażenie pomieszczeń sanitarnych i łazienek

Koncepcja systemowa

• stanowisko pracy to najmniejszy w strukturze instytucji system działania, stanowiący cząstkę systemu wyższego rzędu jakim jest np. oddział, szpital , czy cały system ochrony zdrowia.

• Pozwala na ogólna ocenę stanowiska pracy z czego można wnioskować, że wyniki opieki nad chorym będą zależały od fundamentów systemu ochrony zdrowia, czyli stanowisk wykonawczych poszczególnych grup zawodowych pełniących funkcje podstawowe

• Należy opracować standardy postępowania

• W praktyce Standarów postępowania powinno uwzględniać się:

• wytyczne zarówno standardy postępowania pielęgniarskiego jak i standardy opisujące optymalne procesy leczenia, rehabilitacji oraz koszty opieki i jakości świadczonych usług .

• doskonalenie pracowników

• standardy podejmowanych decyzji klinicznych powinny być oparte na aktualnych i wiarygodnych doniesieniach naukowych

• o efektywności całej organizacji przesądza jakość pracy na poszczególnych, pojedynczych stanowiskach.

• Analizując teraz stanowisko pracy pielęgniarki odcinkowej przez pryzmat koncepcji systemowej, należy uwzględnić determinanty takie jak:

1. podstawę prawną wykonywania zawodu pielęgniarki i położnej

2. zalecenia technologiczne- optymalna metoda pielęgnowania

3. wymogi ergonomiczne- ocena obciążeń wynikająca ze specyfiki pracy oraz zapewnienie komfortu wykonywanych zadań

4. wymagania organizacyjne- odnoszą się do sposobu funkcjonowania struktury organizacyjnej i jej elementów.

Zakres odpowiedzialności, obowiązków i uprawnień na pielęgniarskich stanowiskach kierowniczych

• przy projektowaniu stanowisk pracy należy pamiętać , że równie istotne jest wkomponowanie go w strukturę organizacyjną jak i określenie autonomii i unikalności.

• Prawidłowa budowa stanowiska pracy traktowanego jako podstawa całej organizacji, to zapewnienie zgodności trzech elementów:

• obowiązków

• uprawnień

• odpowiedzialności.

OBOWIĄZKI

• Obowiązki kierownika ( to wg. encyklopedii)- odnoszą się do robienia wszystkiego, co leży w granicach możliwości określonych, przydzielonych kierownikowi usprawnieniami i środkami pracy, aby powierzona mu jednostka ( instytucja) pracowała jak najsprawniej i najkorzystniej dla społeczeństwa.

• Obowiązki kierownicze ujęte są w trzy grupy:

• W stosunku do zwierzchników - Polegają na wykorzystaniu swoich potencjalnych możliwości, aby wykonać otrzymane polecenie

• W stosunku do podwładnych - zapewnienie im jak najlepszych warunków pracy, aby ją mogli dobrze wykonać ( jakościowo)

• W stosunku do środowiska społecznego- polega na stałej świadomości wpływu podległej jednostki na odbiorcę świadczeń

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

• odpowiedzialność funkcji jako : odpowiedzialność prawna, służbowa i moralna za wykonanie danego rodzaju pracy

• odpowiedzialność kierownicza w teorii organizacji nazwana jest metodą Money-Reillya, „ wg której kierownik jest odpowiedzialny za wykonanie powierzonych zadań, w tym również za władzę swoich podwładnych, zaś delegowanie uprawnień nie zwalnia z odpowiedzialności

UPRAWNIENIE

• to wyznaczona przez prawo możność postępowania w określony sposób

• w odniesieniu do stanowisk kierowniczych uprawnienie decyzyjne to możność działania w formie podejmowania decyzji

• źródłem uprawnień decyzyjnych jest władza organizacyjna ( bardziej rozwinięte na wyższych szczeblach organizacyjnych)

• każdemu z obowiązków powinno być przypisane uprawnienie ( nie wynikające z wykonywania danego zawodu, czy kodeksu pracy)

Funkcje kierownicze

• planowanie

• organizowanie

• przewodzenie ( motywowanie)

• kontrolowanie

TEMAT 15

zasady formułowania zadań na pielęgniarskich stanowiskach pracy-teoria i praktyka

ZASADY FORMUŁOWANIA ZADAŃ NA STANOWISKACH PRACY

• przy projektowaniu stanowisk pracy , przy formułowaniu obowiązków i wynikających z nich zadań należy przestrzegać pewnych zasad . Są to :

• zasada przystosowalności- wskazuje na potrzebę dostosowania pracy do fizycznych i psychicznych możliwości człowieka, w tym przypadku przydatne są ilościowe i jakościowe analizy ergonomiczne( pomagają w ocenie ciężkości pracy, pokazują metody obniżenia kosztu biologicznego wykonanej pracy oraz sposoby popraw jej komfortu) co przyczyni się do osiągania lepszych jakościowych wyników ergonomia

• zasada należytej szczegółowości- jest częścią wytycznych sprawnego działania, w których zaleca się utrzymanie „ złotego środka” między specjalizacją , a rozszerzeniem i wzbogacaniem pracy. Rotacja na odcinkach pracy.

• zasada mierników- każda praca musi być oceniana na podstawie określonych i znanych wcześniej pracownikom kryteriów oceny

• zasada wagi gatunkowej- polega na świadomości hierarchii zadań przypisanych danemu stanowisku

• zasada równomierności- wymaga równego zaabsorbowania poszczególnymi zadaniami. Odnosi się również do nadmiernego rozdrabniania czynności, które wypierają zadania ogólniejsze o wyższej randze

• zasada samorealizacji- dostosowanie pracy do danej osoby, aby jej wykonywanie sprzyjało pełnej satysfakcji

• zasada doskonalenia kadr- oczywista dla prawidłowego organizowania pracy zarówno na stanowiskach kierowniczych jak i na wykonawczych. Udowodniono, że podnoszenie kwalifikacji sprzyja podniesieniem jakości wykonywanej pracy.

Kształcenie podyplomowe warunkuje nie tylko dobrą jakość opieki ale umożliwia także rozwój i przetrwanie organizacji

PROCES KOMUNIKOWANIA NA STANOWISKACH PRACY

• komunikowanie interpersonalne w organizacjach jest elementem zarządzania zasobami ludzkimi, który ma pośredni wpływ na motywację pracowników, satysfakcję z pracy, zaangażowania, bezpośrednio warunkuje dobre wykonanie zadania

• jest to proces , w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem przekazywania symbolicznych komunikatów

• treścią komunikatów w organizacji są: informacje, pomysły, instrukcje, nakazy, polecenia, aby ludzie wiedzieli co, jak i gdzie trzeba zrobić

• komunikowanie jest najskuteczniejszym sposobem funkcjonowania jakiejkolwiek organizacji

• proces komunikacji zachodzi na różnych poziomach

• w komunikacji wewnętrznej wyróżnia się:

• komunikowanie pionowe- przepływ informacji z góry w dół( od zarządu przez szczebel kierowniczy do pracowników) i z dołu do góry

cel komunikowania w dół to doradzanie informowani, kierowanie, ocenianie podległych pracowników

komunikowanie w górę informowanie zarządu o tym co się dzieje na najniższych szczeblach organizacji

• komunikowanie poziome wymiana informacji między członkami zespołu, między różnymi grupami, poszczególnych komórek organizacyjnych. zapewnia bezpośredni dostęp do informacji i możliwość wzajemnego porozumienia się na wszystkich szczeblach ( narady zespołów)

• na skuteczność komunikowania wpływają szczególne czynniki takie jak:

• ułatwiające

• oficjalne kanały informacji

• struktura władzy

• specjalizacja zadań

• utrudniające

• porozumiewanie się grup odmiennej specjalności

• posiadanie informacji na własność

• prawidłowy proces komunikowania jest kluczem do osiągania sukcesów na poszczególnych stanowiskach przez zespoły pracownicze.

• Najprostszy proces komunikowania to : Nadawca—Komunikat-- Odbiorca

• Proces komunikowania składa się z następujących etapów:

• Nadawca- zaczyna proces komunikacji, to osoba posiadająca informację, określony cel, potrzebę i chęć przekazania go innym

• Kodowanie- występuje, gdy nadawca przekształca swoja myśl w symbole ( obrazy, słowa, gesty)

• Komunikat- to fizyczna forma zakodowania informacji. Może mieć formę wypowiedzi ustnej, słowa pisanego, gestu.

• Kanał- jest środkiem przekazywania informacji( telefon, nagranie, list, sprawozdanie, rysunek)

• Odbiorca- to osoba odbierająca komunikat. Przy tworzeniu komunikatu należy brać pod uwagę możliwości percepcyjne odbiorcy, jego wykształcenie, wiek, umiejętności, wyrobione opinie, jak również nastawienie jego ( wrogość, obojętność). Jeśli komunikat nie dociera do odbiorcy lub go nie rozumie to nie ma komunikatu

• Dekodowanie- proces polegający na interpretowaniu przez odbiorcę przesłanych symboli, oczekiwań i wzajemności znaczeń z nadawcą. Na nią może wpływać nastrój zmęczenie, złe samopoczucie

• Szum- wszelkie zakłócenia które mogą wystąpić na każdym etapie komunikowania się

• Zewnętrzne- nieczytelny faks, hałas, zła jakość połączenia telefonicznego

• Wewnętrzne- brak koncentracji odbiorcy, antypatia do nadawcy, silne emocje ( złość, lęk, zazdrość, agresja), ból, głód

• Sprzężenie zwrotne- jest reakcja na komunikat nadawcy, odbiorca staje się nadawcą

• w organizacjach istotną rolę odgrywają sieci komunikowania, które opisują sposoby przepływu informacji wewnątrz grupy

• wybór sieci zależy do kodo ma dotrzeć informacja

• wyróżniamy sieci:

• ograniczone ( scentralizowane)- gdy kierownik chce zachować kontrolę nad grupą i przekazać informacje szybko i sprawnie

• otwarte ( nieograniczone)- wymiana informacji między członkami zespołu

* Komunikowanie w organizacjach odnosi się również do ZOZ, jest one warunkiem sprawnego funkcjonowania i rozwoju, gdy odbywa się na wszystkich poziomach, a także

wymianą informacji w zespołach terapeutycznych.

• Jakość komunikowania w zespołach terapeutycznych wpływa na efektywność wyników pracy członków zespołu i jest zdeterminowana między innymi:

• Wysłaniem jednoznacznych i wyraźnych komunikatów

• Doborem kanałów informacyjnych

• Gotowością, stanem psychicznym i fizycznym chorego do przyjęcia komunikatu

• Stworzeniem życzliwej atmosfery

• Utrzymanie kontaktu wzrokowego

• Kulturą osobistą członków zespołu

• Wyborem odpowiedniego miejsca na zebrania zespołu i rozmowę z chorym

• Przepływem informacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu

• czynnikami wpływającymi na skuteczność działania zespołu terapeutycznego są:

• ustalenie właściwej współpracy,

• określenie wspólnych i indywidualnych zadań

• wzajemne przekazywanie informacji

• prawidłowy proces komunikowania w zespole terapeutycznym jest jednym z ważniejszych czynników stanowiska pracy mających pozytywny wpływ na efekty leczenia i pielęgnowania.

• Odpowiednie podejście do chorego w procesie informowania odgrywa ważną rolę w utrzymaniu dobrego stanu psychicznego pacjenta oraz motywuje go do ponownego skorzystania z pomocy tego zespołu w przyszłości.

PYT.18. Charakterystyka głównych podejść metodycznych w usprawnianiu pracy. Zastosowanie wybranego podejścia metodycznego w rozwiązaniu konkretnego problemu organizacyjnego.

• Metodyka postępowania organizatorskiego - to określony sposób podejścia metodycznego do analizy usprawniania pracy wskazującej jakie metody i techniki organizatorskie lub zarządzania należy zastosować do rozwiązania określonego problemu

• Usprawnienie pracy- to znaczy ulepszać, wprowadzać zmiany na leprze, wprowadzać postęp, to reformowanie, przekształcanie, pobudzanie, reorganizowanie, unowocześnianie.. Są to również wszystkie działania organizatorskie podjęte w celu doskonalenia pracy przy użyciu metod i technik organizatorskich lub zarządzania, adekwatnych do rozwiązywanego problemu

• Problem organizacyjny- to szczególny rodzaj zadania, który można rozwiązać za pomocą posiadanej wiedzy o danym przedmiocie oraz pop[rzez zastosowanie techniki twórczego myślenia

Główne podejścia metodyczne w usprawnianiu pracy

• Metoda analityczna( diagnoza organizacji)-polega na

• Szczegółowej analizie części składowych danej organizacji

• Ocenie jej kondycji i opracowanie projektu zmian, gdzie punktem wyjścia jest stan dotychczasowy, charakterystyczny dla danej firmy.

• Postępowanie wg. pewnego schematu przygotowanego w formie pisemnej. Celowość stosowania scenariusza

• Formalizuje określone problemy w sposób przystępny i zrozumiały

• Jest oficjalnym dokumentem, który stanowi punkt wyjścia

• Daje pewność, że zarówno zalecający jak i badający zdają sobie sprawę czego oczekuje się po badaniu.

• Metoda syntetyczna ( koncepcja NODLERA)

• Punktem wyjścia jest koncepcja systemu idealnego, całkowicie innego od istniejącego, wskazująca perspektywiczne rozwiązywanie problemu

• Model ten powinien mieć trzy poziomy:

• Teoretyczny system idealny- umożliwia jak najlepszego horyzontu badań, likwidacje barier w twórczym myśleniu i poszukiwanie rozwiązań

• Perspektywiczny system idealny- podstawa planowania przyszłości

• Technicznie możliwy system idealny- pokazuje w jakim kierunku należy zmierzać chcąc osiągnąć dobrą lub doskonałą jakość

• System dotychczasowy- stanowi punkt wyjścia dla usprawniania pracy, służy jako element porównywania osiągniętych elementów

• Koncepcja sytuacyjna Zakłada brak uniwersalnych sposobów zarówno tworzenia jak i zarządzania organizacjami oraz rozwiązywania problemów np. izba przyjęć

• metody organizatorskie- to usystematyzowane postępowanie oparte na naukowych zasadach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów zarządzania dla instytucji istniejących lub projektowanych

• techniki organizatorskie- są to określone wzorce postępowania, składające się z dwóch elementów i instrumentu badawczego ( model graficzny, fizyczny, matematyczny), druga część technik organizatorskich stanowi przyjęty sposób wykorzystania instrumentu badawczego.

• Cechy współczesnych technik( metod):

• Różnorodność

• Otwartość

• Powtarzalność

• Do klasycznych technik organizatorskich zalicza się:

• Badania metod pracy

• Mierzenie i normowanie pracy

• Analiza i wartościowanie pracy

Badanie pracy - jest to metoda zarządzania oparta na technikach, zwłaszcza na badani metod pracy i jej mierzeniu, wykorzystywanych do analizy pracy ludzkiej we wszystkich jej aspektach i prowadzących do systematycznego rozpoznawania różnorodnych źródeł i czynników oddziaływujących na wydajność i produktywność badanych, w celu ich ulepszenia

• Badanie pracy stanowi analizę:

• Metod

• Materiałów

• Narzędzi

• Urządzeń

• ma to na celu:

• znalezienia bardziej ekonomicznych sposobów wykonywania pracy

• racjonalizowania metod, materiałów, narzędzi i urządzeń

• normowania pracy

• nauczenia pracowników pracy nowa metodą

Schemat badania metod pracy- Badanie metod pracy jest oparte na schemacie racjonalnego działania ( 6 etapów postępowania):

1. ustalenie celu działania i przedmiotu badania oraz wybrania pracy, która ma być usprawniona

1. Rejestrowanie stanu istniejącego-

2. krytyczna ocena i analiza istniejącego stanu-

3. Zaprojektowanie nowej metody pracy

4. Wdrożenie nowej metody( przygotowanie wdrożenia obejmuje zakres)

5. utrzymanie wdrożenia i ocena efektywności

Zastosowanie badania metod w usprawnianiu pracy na stanowiskach pielęgniarskich

• 7 kroków postępowania zastosowania badania metod pracy:

• Uzgodnienie celów zmian w opiece pielęgniarskiej

• Stosowanie diagnozy- wykrywanie niedoborów opieki

• Projektowanie interwencji- planowanie zmian

• Trening- uczenie się pracy - nowa metoda

• Wdrażanie działań, interwencyjnych zmian- ocena przebiegu i efektywności nowej metody pielęgnowania

• Modyfikowania programu zmian i powtarzanie go na innym terenie

• Wzmacnianie wprowadzonych zmian- ocena przebiegu i efektywności nowej metody pielęgnowania.

19 PYTANIE

Na czym polega badanie pracy? ( obciążenie psychiczne, fizyczne, materialne, czynniki środowiska pracy. ( rozdział 18 )

BADANIE PRACY - jest to metoda zarządzania oparta na technikach, zwłaszcza na badaniu metod pracy i jej mierzeniu, wykorzystywanych do analizy pracy ludzkiej we wszystkich jej aspektach i prowadzących do systematycznego rozpatrywania różnorodnych źródeł i czynników oddziałujących na wydajność i produktywność badanych procesów w celu ich ulepszenia ( Glossary 1969)

WARTOŚCIOWANIE PRACY - jest jedną z technik organizatorskich , jest systematycznym postępowaniem polegającym na ocenianiu trudności pracy i jej uciążliwości, w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowisk pracy oraz wysokości płac zatrudnionych na nich pracowników, ściśle powiązana z badaniem metod oraz ergonomiczną analizą pracy. Celem wartościowania jest skonstruowanie wewnątrzzakładowej hierarchii stanowisk pracy w postaci taryfikatora kwalifikacyjnego i wykorzystanie go w polityce kadrowej i płacowej.

ERGONOMICZNA ANALIZA PRACY - opiera się na ocenie biologicznego obciążenia pracą zawodową ze strony wysiłku fizycznego, psychicznego oraz oszacowania narażenia na czynniki materialnego środowiska pracy na każdym stanowisku i przy wykonywaniu każdej pracy. ERGONOMIA jest to nauka o wzajemnym dostosowaniu pracy do człowieka oraz człowieka do pracy.

Do elementów , które należy uwzględnić w kompleksowej analizie kosztu biologicznego wykonywanej pracy , należy ocena:

- wielkości obciążenia fizycznego w jego dynamicznymi ( chodzenie, bieganie ) i statycznym ( podnoszenie i utrzymywanie ciężarów) wymiarze - zdolność do wykonywania wysiłku fizycznego zależy od płci i wieku, wydolność fizyczna zależy od rodzaju wykonywanej pracy,

10% - współczynnik pracy użytecznej, najlepszym miernikiem oceny stopnia ciężkości pracy w jej dynamicznym wymiarze jest określenie zużycia tlenu i wyliczenie na tej podstawie wydatku energetycznego metodą tabelaryczno - chronometrażową. Jeszcze jednym elementem który bierze się pod uwagę oceniając jej stopień ciężkości jest ocena monotypowości ruchów roboczych, które prowadzi do przerostu mięśni pogrubienia kości, zmian przeciążeniowych

- obciążenia psychicznego - w badaniach nad obciążeniem psychicznym wyróżnić można:

* analiza obciążenia wynikająca ze struktury stanowiska pracy i czynności tam wykonywanych ( pomiar liczby informacji, podejmowanych decyzji i wykonywanych czynności na danym stanowisku )

* analiza obciążenia związana ze stanem organizmu indywidualnego pracownika z powodu podlegania określonym wymaganiom pracy

- narażenia na działanie czynników materialnego środowiska pracy( czynniki toksyczne, pyły, czynniki chorobotwórcze) - Niebezpieczny czynnik oddziałujący na pielęgniarkę to ten, który oddziałując na nią powoduje u niej uraz lub zatrucie. Szkodliwy czynnik to ten, który powoduje u niej zmęczenie, objawy przeciążenia lub chorobę. Na pielęgniarskim stanowisku pracy można wyróżnić następujące grupy czynników obciążających :

- fizyczne ( hałas, wibracje, infradźwięki, temperatura otoczenia, wilgotność, jonizacja powietrza, oświetlenie, promieniowanie- jonizujące, laserowe, nadfioletowe, podczerwone, pole elektromagnetyczne )

- chemiczne - związki chemiczne wykorzystywane w terapii, diagnostyce - zależy od rodzaju i stopnia toksyczności, dawki i czasu działania, stanu i drogi wprowadzenia jej do ustroju

- biologiczne - mikroorganizmy i wytwarzane przez nie substancje, makroorganizmy ( rośliny i zwierzęta ) i wytworzone przez nie związki organiczne

Oprócz tego: alergie na gumę, zaburzenia rozrodcze, poronienia, bezpłodność, wady płodu, przyspieszona menopauza

- społeczne środowisko pracy właściwe stosunki personalne z przełożonymi, pacjentami, koleżankami, przeciążenie pracą z ludźmi stres, obcowanie ze śmiercią, napięcie emocjonalne, odpowiedzialność za prace i za drugiego człowieka.

PYTANIE NR 20

Charakterystyka czynników środowiska pracy najbardziej obciążających na konkretnym stanowisku pracy.

W środowisku pracy na pielęgniarskich stanowiskach istnieje wiele czynników niebezpiecznych i szkodliwych (uciążliwych), które występują w procesie pracy oraz związane są z warunkami i wymogami pracy. Niebezpieczny czynnik to ten, którego oddziaływanie na pracującą pielęgniarkę powoduje u niej uraz lub zatrucie. Szkodliwy czynnik, w większości niemierzalny, powoduje zmęczenie, objawy przeciążenia lub chorobę.

Na pielęgniarskim stanowisku pracy wyróżnić można następującą grupę czynników, które ją obciążają:

• Fizyczne

• Chemiczne

• Biologiczne

• Społeczne środowisko pracy

Fizyczne warunki zdeterminowane są przez stan techniczny budynku, pomieszczeń, przez urządzenia, narzędzia oraz fizyczne środowisko pracy (hałas, wibracja, ultradźwięki, temperatura powietrza, wilogotność, ruch powietrza, jonizacja powietrza, oświetlenie, promieniowanie - jonizujące, laserowe, nadfioletowe, podczerwone, pole elektromagnetyczne.

Niekorzystnie oddziałującymi na pielęgniarkę czynnikami są związki chemiczne wykorzystywane w terapii, diagnostyce, zapobieganiu zakażeniom wewnątrzszpitalnym. Szkodliwe działanie uzależnione jest od rodzaju i stopnia toksyczności dawki i czasu działania, stanu, sposobu i drogi wprowadzenia jej do ustroju. Czynniki chemiczne można podzielić:

1. W zależności od rodzaju działania na organizm (toksyczne, drażniące, duszące, alergizujące, rakotwórcze, mutagenne)

2. W zależności od drogi wchłaniania (przez skórę i błony śluzowe, drogi oddechowe, przewód pokarmowy)

Czynniki biologiczne to: mikroorganizmy (bakterie, wirusy, riketsje, grzyby i pierwotniaki) i wytwarzane przez nie substancje (toksyny i alergeny), makroorganizmy (rośliny, zwierzęta). Biologiczne zagrożenie zawodowe wśród pielęgniarek to możliwości zakażenia się wirusami HBV i/lub HCV oraz AIDS.

Szpital jest środowiskiem społecznym. Jest to miejsce, w którym chorzy chcą przebywać w atmosferze życzliwości, zainteresowania i zrozumienia. Stosunki interpersonalne oraz między pracownikami a pacjentami nie zawsze są prawidłowe. Przykładem najbardziej obciążających czynników środowiska jest praca instrumentariuszki na sali operacyjnej.

Cz. fizyczne - na sali ilość sprzętu i urządzeń, pomieszczenie nie wietrzone, za gorąco, praca na stojąco, mały ruch powietrza, ultradźwięki, promieniowanie, sztuczne oświetlenie)

Cz. chemiczne - działanie środków dezynfekcyjnych, toksyczne i drażniące gazy medyczne (halotan, podtlenek), alergizujące: rękawiczki, płyny i środki dezynfekcyjne

Cz. biologiczne - bakterie, wirusy, ryzyko zakażenia HBV, HIV, HCV i AIDS, drogi wchłaniania: przez skórę i błony śluzowe, układ oddechowy

1.doskonalenie stanowiska pracy

2.poprawa warunków pracy

3.zpewnienie właściwej obsady kadrowej

4.lepsze wyposażenie techniczne oddziału, odzież ochronna, Bad. Okresowe, udogodnienia sprzętowe

5.szkolenia

Działania profilaktyczne:

	Należy stosować obuwie ochronne ze spodami przeciwpoślizgowymi.
	Należy stosować bezpieczne zasady użytkowania i przechowywania ostrych narzędzi.
	Należy sprawdzić stan techniczny urządzeń elektrycznych przed pracą oraz zlecać uprawnionemu pracownikowi naprawę ewentualnych uszkodzeń i okresowy przegląd urządzeń.
	Należy unikać palenia papierosów, jedzenia i picia w czasie pracy. Należy zawsze używać środki ochrony indywidualnej, gdy istnieje narażenie na mikroorganizmy chorobotwórcze. W przypadku uczulenia na lateks należy stosować rękawice wykonane z innych materiałów, a także unikać kontaktu z innymi produktami zawierającymi lateks.
	Należy stosować bezpieczne metody podnoszenia i przenoszenia ciężkich pacjentów oraz przedmiotów.
	Należy zapoznać się z zasadami bezpieczeństwa podczas przebywania w pracowni rtg w celu ograniczenia narażenia na napromieniowania do minimum.
	Należy zainstalować klimatyzację w sali operacyjnej w celu wyeliminowania przegrzania oraz usuwania szkodliwych gazów, par i zapachów.
	Należy zapewnić specjalistyczną pomoc dla pracowników narażonych na zespół stresu pourazowego.

PYT 21

Elementy systemu ocen pracowniczych

Elementami systemu oceniania są :

*cele i funkcje oceniania-punktem wyjścia przy ustaleniu tych celów ma być strategia organizacji i zasobów ludzkich

*przedmiot i kryteria ocen

*osoba (osoby) oceniająca

*technika i narzędzia ocen

*okres oceniania

*zastosowanie ocen w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacji

Etapy systemu ocen pracowniczych

*określenie celów

*opracowanie procedur i narzędzi ocen

*oceny wyników finansowych stanowiska pracy

*przeprowadzenie oceny

*omówienie wyników z każdym z pracowników

*formułowanie planów rozwoju dla poszczególnych pracowników w skali zakładu pracy

Funkcje systemu ocen pracowniczych: informacyjna, organizacyjna, motywacyjna

Rodzaje ocen: nieformalna(na bieżąco), sformalizowana

Sposoby oceniania: ocena podwładnych przez bezpośredniego przełożonego, ocena podwładnych przez grupę przełożonych, ocena pracownika przez grupę kolegów, ocena przez usługobiorców, samoocena.

Opracowanie kryteriów oceny pracy pielęgniarki na kierowniczym stanowisku pracy

Kierunki konstruowania kryteriów ocen

*starszy z oceny cech pracownika

*aktualnie akceptowany-zorientowany na ocenę wyników pracy

Propozycje kryteriów oceny pracy kierowniczej:

1. Organizowanie pracy podwładnym:

*określenie misji pielęgniarstwa

*sformułowanie celów strategicznych i marketingowych piel.

*określenie głównych i pomocniczych funkcji piel.

*rozpoznanie i planowanie zasobów ludzkich

*rozmieszczenie kadr pielęgniarskich

*planowanie budżetu na działalność sektora pielęgniarskiego

*organizowanie procesu adaptacji piel. i poł.

*organizowanie struktury i stanowisk pielęgniarskich zgodnie z potrzebami instytucji

*kierowanie na doskonalenie podyplomowe, zapewnienie materiałów dydaktycznych potrzebnych do samokształcenia

*wprowadzanie do praktyki programów zapewniających wysoką jakość opieki piel.

*wprowadzenie nowych metod pielęgnowania

*zapewnienie pracy zgodnej ze standardem

*motywowanie pracowników do lepszej pracy

*prowadzenie systemu ocen pracowniczych

*wnioskowanie o nagradzanie i karanie pracowników

*promowanie świadczeń piel. w instytucji i poza nią

*stałe monitorowanie jakości opieki piel.

*nadzorowanie przestrzegania zasad etyki zawodowej i karty praw pacjenta

*ocena kosztów świadczonej opieki piel.

*analiza otoczenia zewn. Instytucji i wysuwanie wniosków co do praktyki piel.

*nadzór nad bezpieczeństwem wykonywanej pracy

2.Organizacja pracy własnej:

*planowanie pracy własnej

*udział w doskonaleniu zawodowym

*wprowadzanie innowacji do praktyki pielęgnowania i zarządzania

*składanie propozycji co do działalności pomocniczej

*dokumentowanie własnej działalności

3.Postawa

*przyjęcie odpowiedzialności za pracę własną i zespołu

*współdziałanie z dyrekcją, radą społeczną szpitala, konsultantem wojewódzkim w dziedzinie pielęgniarstwa

*współpraca z ośrodkami akademickimi i włączenie pielęgniarek do prac badawczych

*zachęcanie zespołów do wprowadzenia wyników badań do praktyki pielęgniarskiej

*współdziałanie z samorządem zawodowym, terytorialnym, organami administracji państwowej w zakresie promocji zawodu pielęgniarskiego

*dyscyplina pracy

---