Polityka kadrowa
przedsiębiorstwa
opracowanie :dr inż.Magdalena Wyrwicka
Poznań, 2000
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Spis treści:
strona:
1. Wprowadzenie - rola człowieka w procesie pracy 3
2. Kadry a rozwój przedsiębiorstwa 7
3. Polityka kadrowa jako efekt zarządzania strategicznego 10
4. Instrumenty polityki kadrowej 13
4.1. Polityka zatrudnienia 13
4.2. Kierowanie 21
4.3. Systemy motywacyjne 27
4.4. Rozwój i doskonalenie kadr 48
4.5. Organizacja pracy 52
5. Podsumowanie 54
Literatura 56
- 2 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
1. Wprowadzenie - rola człowieka w procesie pracy.
Zarządzanie jest powszechnie rozumiane jako proces informacyjno  decyzyjny
kierunkujący realizację zadań przy pomocy ludzi. Sformułowanie to wiąże ze sobą dwa
aspekty :
realizowanie zadań - co oznacza, że zarządzanie jest działaniem celowym,
ukierunkowanym na konkretne osiągnięcia,
pomoc ludzi - co oznacza, że osiągnięcie celu zależeć będzie od umiejętności, chęci,
zaangażowania pojedynczych osób i grup pracowniczych.
Waga tego drugiego aspektu była różnie postrzegana na przestrzeni lat. Prekursorzy nauk
organizacji i zarządzania postrzegali człowieka na początku XX wieku jako mało wydajne
ogniwo w procesie pracy. Starali się więc stworzyć zasady, stosowanie których powinno
zagwarantować poprawę wydajności.
W latach pięćdziesiątych pojawiło się podejście czysto administracyjne. Określenie
 gospodarowanie czynnikiem ludzkim doskonale oddaje przedmiotowe traktowanie kadr.
Człowiek był - obok środków pracy (maszyn) i przedmiotów pracy (materiałów) - czynnikiem
warunkującym możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa. Limit zatrudnienia był określany
podobnie jak limit materiałów czy limity inwestycyjne. W przedsiębiorstwie oczekiwano od
pracownika wąskiej specjalizacji zawodowej, posłuszeństwa i podporządkowania
wynikającego z ustalonej hierarchii. Miał on funkcjonować jako  trybik w maszynie.
Kierownik w tym układzie pełnił rolę mechanika czuwającego nad sprawnością mechanizmu.
W latach siedemdziesiątych dostrzeżono potrzebę optymalizacji w kształtowaniu systemów
pracy, wzajemnego dopasowywania ich elementów (podstawowy model systemu wg Nadlera
zaprezentowano na rys. 1).
Człowiek jako zawodny i niepewny element systemu, ale i zarazem element sprawczy, zyskał
na znaczeniu w tym sensie, że to do niego zaczęto dostosowywać pozostałe składowe systemu
i podkreślać wagę humanizacji pracy. Wydajność stanowiska pracy jest bez wątpienia
związana z kondycją psycho  fizyczną pracownika oraz jego samopoczuciem w miejscu
pracy. Dlatego też niezależnie od opisanych w prawie wymogów bezpieczeństwa,
przedsiębiorcy którym zależy na dobrych wynikach ekonomicznych dbają o ergonomiczne
warunki pracy, o dobrą atmosferę.
- 3 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Wejście
wsad
Wpływy
środowiska
Zadanie
robocze
Przebieg
Środki
Człowiek
produkcji
pracy
produkt
Wyjście
Rys. 1. Podstawowy model systemu pracy według G. Nadlera (1967).
Tam gdzie wymagania jakościowe albo dotyczące warunków pracy przekraczały możliwości
człowieka - wprowadzano systemy zautomatyzowane pozostawiając pracownikom
przygotowanie, nadzór, sterowanie, konserwację i zabezpieczanie. Automatyzacja i integracja
komputerowa przetwarzania danych powodują umniejszanie pracochłonności pojedynczych
zadań, co współcześnie powoduje rozszerzanie spektrum zadań zlecanych pojedynczym
pracownikom. Jednocześnie obserwować można zawyżanie wymagań jakościowych i presję
terminów. Coraz ważniejsza staje się akuratność zachowań. Różnorodność i pośpiech cechują
współczesne życie zawodowe. Efektywna praca jest w tych warunkach możliwa, gdy
pracownicy nawzajem wspomagają się w rozwoju indywidualnym, współpracują, mają do
siebie zaufanie.
- 4 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Integracja PRACA ZESPOA
OWA Samokontrola
zadań i funkcji i sterowanie
planowanie zadania
Kooperacja, komunikacja
i kontrola czas
koordynacja wewnętrzna
w w
przygotowanie umiejętności
formie i zewnętrzna formie
zabezpieczanie wydajność
współpraca
realizacja jakość
wzajemne wspomaganie
musi umożliwić musi umożliwić musi umożliwić
INTEGRACJA KWALIFIKACJI
zmniejszenie zawodowego wyrównywanie poziomów rozszerzanie
podziału pracy kwalifikacji kompetencji
Rys. 2. Integracja kwalifikacji jako droga ku pracy zespołowej.
Tak powstaje zjawisko integracji kwalifikacji, którego model przedstawiono na rys. 2.
Przejawia się ono w zacieraniu granic pomiędzy zakresami obowiązków poszczególnych
stanowisk. Pracownik musi wykazać się wiedzą i umiejętnościami wykraczającymi poza jego
specjalność, z pogranicza wielu dziedzin; powinien nauczyć się funkcjonować w zespole.
Budowanie ducha zespołowości wymaga czasu i  inwestowania w ludzi . - Stąd współczesne
podkreślanie wagi szkoleń, doskonalenia i rozwoju kadr w przedsiębiorstwach, tworzenie
warunków dla permanentnych szkoleń i treningów, inicjowanie funkcjonowania kół jakości,
kół produktywności. Popularne dzisiaj określenie  kapitał ludzki wskazuje, iż pracownicy,
którzy osiągnęli już określony poziom rozwoju osobistego i zawodowego są szczególnie
cenni dla swego pracodawcy.
W latach dziewięćdziesiątych człowiek stał się elementem strategicznym, na który należy
zwrócić szczególną uwagę i otoczyć troską. Od jego poziomu zrozumienia istoty procesów
składających się na działalność firmy i zaangażowania w pracę zależy powodzenie
przedsiębiorstwa mierzone wielkością zysku, liczbą klientów, opinią w otoczeniu, jakością
pracy i produktów, trwaniem na rynku.
Człowiek jest jedynym elementem, który może spowodować samodoskonalenie się systemu
pracy i jego adaptację do zmiennych warunków rynkowych lub odwrotnie - doprowadzić do
inercji, sztywności, a z czasem - wyeliminowania przedsiębiorstwa z rynku
Nie można zakładać, że człowiek z natury rzeczy jest rozsądny - czyli postępuje racjonalnie
i logicznie. Każdy z nas bowiem ma zakodowane inne wartości, a tym samym i inne wzorce
postaw i postępowania. Zachowania różnych ludzi w tych samych warunkach są odmienne ze
względu na szerokie spektrum postaw wykształconych przez kulturę lokalną, różnorodne
oczekiwania, wyobrażenia, stereotypy postrzegania, wyuczone sposoby reagowania oraz
emocje wywoływane daną sytuacją.
- 5 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Nowoczesnej techniki i technologii, nowych rozwiązań organizacyjnych nie zrozumie
pracownik, który naukę ukończył na poziomie takiej czy innej szkoły i nie jest mobilizowany
do  uczenia się przez całe życie . Dlatego współcześnie podkreśla się wagę kształtowania
odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa promującej pożądane wzorce zachowań i szeroko
rozumianej pedagogiki pracy wykorzystywanej z powodzeniem przy zmianach
strategicznych.
Stare myślenie Nowe myślenie
przedsiębiorstwo = maszyna przedsiębiorstwo = organizm
myślenie technokratyczne myślenie systemowe
myślenie zorientowane na funkcje myślenie zorientowane na proces
i możliwości i zadowolenie klienta oraz służenie klientowi
perfekcyjna organizacja samoorganizowanie i odpowiedzialność na
możliwie najniższym szczeblu
racjonalizacja techniczno - ekonomiczna racjonalizacja ekonomiczno - ekologiczno 
humanistyczna
taylorowskie spojrzenie na człowieka zarządzanie zorientowane na człowieka
człowiek jako obsługa systemu człowiek jako decydent
kompleksowość musi być opanowana kompleksowość musi być sterowalna
każdemu pracownikowi tylko te informacje, każdemu pracownikowi umożliwić dostęp do
których potrzebuje możliwie szerokiego spektrum informacji
wysoka jakość danych umiejętność pracy w oparciu o dane rozmyte lub
zawarte w przedziale zmienności
możliwe ścieżki kariery : kierownicza (liniowa) lub możliwe są ścieżki kariery kierowniczej,
specjalistyczna (sztabowa) fachowej, projektowej, procesowej
zmiana niszczy dotychczasowy status zmiana wspomaga dynamikę przedsiębiorstwa
Rys.3. Typowe symptomy starego i nowego sposobu myślenia o zarządzaniu.
Dzisiaj funkcjonowanie przedsiębiorstwa porównuje się częściej do organizmu niż do
mechanizmu. Rola kierownika odnoszona jest do roli lekarza lub nauczyciela czuwającego
nad prawidłowym rozwojem i  zdrowym trybem życia przedsiębiorstwa.
- 6 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
2. Kadra a rozwój przedsiębiorstwa.
Aktualne badania dotyczące przekształceń zachodzących podczas  życia przedsiębiorstw
oraz współczesnych trendów ich rozwoju, podsumowywane są modelami rozwoju
organizacji. Mają one charakter deterministyczny (rzadziej stochastyczny) i ukazują w sposób
idealny zjawiska pojawiające się w rozwijającym się przedsiębiorstwie w miarę upływu
czasu. Analizując zmiany o charakterze :
rzeczowym - np. przemiany w strukturze organizacyjnej,
atrybutowym - np. zmiany priorytetów działalności,
czynnościowym - np. zmiany w stylu zarządzania czy kierowania
próbuje się ukazać dynamikę funkcjonowania przedsiębiorstwa w czasie i zidentyfikować
mechanizm umożliwiający efektywne trwanie na rynku.
O ile kadra kierownicza zna te modele, wie jakie zjawiska będą następstwem wzrostu
i rozwoju, jakie zagrożenia czekają przedsiębiorstwo i jakimi sposobami trzeba je
likwidować.
Pojawiające się kolejne kryzysy przestają być postrzegane wyłącznie jako problemy - mogą
stać się bowiem bodz
cem do większej mobilizacji załogi - czyli być szansą na sprawniejszą
adaptację do wymagań otoczenia.
Zarówno zaprezentowany poniżej (rys. 4) model Glasla i Livergoeda z 1993 roku, jak i inne
wcześniejsze - Greinera 1972, Livergoeda 1974, Bleichera 1994 - akcentują fakt, że rozwój
przedsiębiorstwa jest uwarunkowany gotowością kadry do bieżącej realizacji zmian.
Interesujące jest, że zarówno z
ródła kryzysów wywołujących przemiany rewolucyjne
uwarunkowane ostrymi kryzysami, jak i baza dla przemian ewolucyjnych objaśniana jest
zawsze w kontekście zarządzania potencjałem ludzkim: cech samych kadr kierowniczych
oraz stylu kierowania.
Warto też zauważyć, że sytuacje kryzysowe prezentowane są we wszystkich modelach jako
naturalne zjawisko w życiu przedsiębiorstwa wymuszające zmianę priorytetów działalności i
stanowiące impuls do - często radykalnych - przekształceń w strukturze i polityce firmy.
- 7 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
4. Etap asocjacji
Tworzenie
sieci powiązań
z otoczeniem
ośrodki
3. Etap integracji
władzy ?
Tworzenie całości
zorganizowanych i
zoptymalizowanych
relacje z
2. Etap różnicowania
otoczeniem
Budowa
formalnych układów
sterowania
stosunki
międzyludzkie
1. Etap pionierski
Spontaniczne
tworzenie organizacji
nieformalnej wokół
inicjatora
Klarowność
systemu
Rys. 4. Ewolucja zadań kluczowych i problemów brzegowych podczas rozwoju organizacji
(Glasl, Livergoed 1993).
Na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa (pionierskim, różnicowania, integracji i asocjacji
- por. rys. 4.) warto przyjrzeć się siedmiu podstawowym czynnikom mającym wpływ na
doskonalenie organizacji :
1) strategii, 5) systemowi,
2) umiejętnościom, 6) kadrze,
3) wspólnym wartościom, 7) strukturze.
4) stylowi zarządzania,
- 8 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
W normalnych warunkach przedsiębiorstwo, które planuje dostosować się do nowej
sytuacji rynkowej i dokonać zmiany swojej organizacji, rozpoczyna od określenia strategii.
Następnie ustala, w jakiej dziedzinie firma musi się szczególnie wyróżnić, by móc
zrealizować swoją strategię. Innymi słowy - jakie umiejętności musi ona rozwinąć lub
przyswoić. Po tym dopiero można określić, jakich zmian należy dokonać w odniesieniu do
pozostałych pięciu czynników, aby planowana zmiana zakończyła się sukcesem - model 7S
Mc Kinsey a (rys.5.)
Strategia
Umiejętności Wartości wspólne
Struktura Systemy Personel Styl
Rys.5. Model 7S McKinsey'a.
Uwaga : w języku angielskim nazwy wszystkich wymienionych czynników zaczynają się od litery
s : strategy, skills, shared values, structure, systems, staff, style. - Stąd nazwa 7S.
Jak wynika z modelu 7S, umiejętności i wartości wspólne (wytyczone kulturą
przedsiębiorstwa) integrują wszystkie pozostałe czynniki sukcesu wokół wytyczonej strategii.
Pokazuje to, że realizowane współcześnie zmiany zaczynają się i są realizowane z inicjatywy
i za aprobatą ludzi pracujących aktualnie w przedsiębiorstwie. - W przedsiębiorstwach, które
już funkcjonują nie zaczyna się przemian od zakupów nowych maszyn, najnowszych
systemów informatycznych, przekształceń struktury na  bardziej modną , burzenia systemu
obiegu informacji czy wymiany kadry, ale od przygotowania załogi do godzenia bieżących
zadań z wytyczaniem i realizacją nowych celów oraz włączenia możliwie największej grupy
pracowników w proces permanentnego doskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Wymaga to opracowania odpowiedniej polityki kadrowej dostosowanej zarówno do
uwarunkowań otoczenia, jak i etapu rozwoju przedsiębiorstwa.
- 9 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
3. Polityka kadrowa jako efekt zarządzania strategicznego.
Polityka kadrowa jako składowa polityki przedsiębiorstwa jest efektem decyzji
dotyczących metod stosowanych podczas realizacji funkcji personalnej. Stanowi ona zbiór
wytycznych zgodnych z wewnętrznymi priorytetami działalności przedsiębiorstwa.
Polityka kadrowa stanowi naturalne następstwo opracowanej przez przedsiębiorstwo wizji,
misji i strategii kadrowej.
Obowiązuje przy tym sekwencja logiczna:
wizja �! misja �! strategia / polityka
Warto tu przypomnieć, że najczęściej wizja, misja, strategia i polityka przedsiębiorstwa
odpowiadają na pytania:
- po co organizacja istnieje ?
- do czego ma dążyć ?
- co ma osiągnąć ?
- czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać ?
- jakie jest jej społeczne przeznaczenie, posłannictwo ?
Wizja, misja, strategia i polityka stanowią łącznie deklarację pozwalającą kadrze
przedsiębiorstwa ukierunkować działania i skoncentrować wysiłki na realizacji celów
bieżących i długofalowych.
Pomimo, że tematyka wizji, misji, celów strategicznych i polityki jest taka sama, różnią się
one stopniem konkretyzacji i przeznaczeniem:
Wizja określa sytuację, w jakiej organizacja pragnie i może się znalez
ć w przyszłości;
Jest to pewien zwarty scenariusz marzenia o przyszłości organizacji i osiągnięciu przez nią na
rynku takiej pozycji, do której dąży. - Daje odpowiedz
na pytanie:  jak będzie wyglądać
organizacja za  x lat ?
Wizja charakteryzuje się ogólnym stopniem konkretyzacji, przeznaczona jest do użytku
wewnętrznego do dalszego rozwinięcia podczas opracowywania strategii.
Wizja może (i powinna) być tworzona także w odniesieniu do kadr. Sformułowanie
wyobrażenia o tym jakich fachowców ma zatrudniać przedsiębiorstwo za  x lat wynika
oczywiście ze strategii produktowo - marketingowej, ale i uwarunkowań istniejących na
rynku pracy oraz możliwości rozwoju już zaangażowanych pracowników.
Misja - reprezentuje społeczne posłannictwo organizacji, skupia się na szczegółach
i cechach związanych z korzyściami społecznymi wynikającymi z istnienia przedsiębiorstwa,
określa powód jego istnienia i oczekiwania w stosunku do postrzegania go przez
społeczeństwo oraz wyznacza organizacji kierunek działalności, a pośrednio - wskazuje
dziedziny, którymi przedsiębiorstwo ma się zajmować. Misja ma wyrażać sens istnienia
przedsiębiorstwa i rolę, jaką chce ono spełniać na rzecz otoczenia, w którym funkcjonuje.
Określa ona filozofię organizacji w takich kwestiach jak:
- przedmiot działania,
- zakres obsługiwanego rynku,
- 10 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
- pozycja rynkowa (w stosunku do konkurentów),
- oferowana jakość,
- stosunek do innowacji i nowoczesnych technologii.
Misja powinna dać odpowiedz
na pytanie:  czyje problemy i w jakim zakresie ma
rozwiązywać organizacja ?
W odniesieniu do kadr - misja powinna ukazać jak użyteczne ze społecznego punktu widzenia
będzie posiadanie wśród załogi określonej klasy fachowców. - Atrybuty jakości, kompetencji,
sprawności działania są zawsze dobrze odbierane i z pewnością budują dobrą opinię o
przedsiębiorstwie. Docelowo bazując na fachowości własnych pracowników oferujących
unikalną jakość można uzyskać na rynku przyzwolenie na stosowanie wyższych cen
(markowa firma, luksus rynkowy).
Strategia - to plan działań, który odpowiada na pytanie jak dotrzeć do celów
wyznaczonych w długim horyzoncie czasowym. Strategia ma zapewnić przedsiębiorstwu
korzystne warunki egzystencji i rozwoju. Granicami przy jej wyznaczaniu jest informacja o
bieżących szansach i zagrożeniach oraz słabych i mocnych stronach będąca wynikiem
wnikliwej analizy (np. SWOT - rys.6).
Czynniki Szanse Zagrożenia
zewnętrzne
Czynniki Mocne Słabe
wewnętrzne strony strony
Czynniki Czynniki
pozytywne negatywne
Rys.6. Analiza SWOT.
Szanse - to pozytywne czynniki zewnętrzne. Zazwyczaj są to zjawiska i tendencje
istniejące w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzystane mogą stać
się bodz
cem rozwojowym.
Zagrożenia - to te czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez firmę jako bariery,
utrudnienia, dodatkowe koszty działania, niebezpieczeństwo.
Mocne strony przedsiębiorstwa to specjalne walory odróżniające je od innych przedsiębiorstw
działających w tej samej branży, sektorze rynku lub regionie.
Słabe strony są konsekwencją ograniczonych zasobów lub niedostatecznych umiejętności
przedsiębiorstwa.
Znając stan rzeczywisty przedsiębiorstwa oraz trendy zaobserwowane w otoczeniu można definiować cele,
czyli sformułować odpowiedz
na pytanie  dokąd chcemy dotrzeć ? .
- 11 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Podstawowymi elementami strategii są:
1 - domena działania -
udziela odpowiedzi na pytanie: gdzie i komu sprzedajemy swoje produkty?
2 - przewaga strategiczna -
podaje wskazówki jak być bardziej atrakcyjnym ?
3 - cele strategiczne -
określają stan zadany: co i kiedy przedsiębiorstwo chce osiągnąć ?
4 - funkcjonalne programy działania -
poszukiwanie sposobów jak przełożyć strategię na konkretne przedsięwzięcia ?
W odniesieniu do kadr oznaczać to będzie :
- sformułowanie docelowej struktury zatrudnienia,
- podjęcie decyzji, czy wizerunek przedsiębiorstwa będzie budowany w oparciu o jakość
kadry i na ile przedsiębiorstwo powinno zabiegać o swoją atrakcyjność na rynku pracy,
- przeanalizownie i zdiagnozowania na ile istniejąca kadra może być użyteczna przy
realizacji celów strategicznym i w jakim kierunku powinien podążać jej rozwój,
- stwierdzenie, czy realizacja projektów strategicznych koliduje z bieżącą działalnością i
jakich zmian organizacyjnych i strukturalnych wymaga.
Ostateczny dobór strategii (także kadrowej) uwarunkowany jest sytuacją zidentyfikowaną
podczas analizy strategicznej, etapem cyklu życia przedsiębiorstwa, podejściem kierownictwa
do kwestii centralizacji/decentralizacji decyzji oraz przyjętymi rozwiązaniami strukturalnymi.
Celem strategii personalnej jest zawsze zapewnienie doboru najlepszych kadr z optymalnym
wykorzystaniem i inwestowaniem w posiadany potencjał ludzki.
Polityka przedsiębiorstwa w znacznej mierze jest funkcją pozycji produktu na rynku.
Charakteryzuje ją ogólny stopień konkretyzacji. Przeznaczona jest zarówno do wykorzystania
na zewnątrz (preferencje na rynku pracy, alianse strategiczne), jak i wewnątrz
przedsiębiorstwa (wytyczne dotyczące działania kierownictwa i pracowników). Polityka
stanowi zbiór prawideł i wskazówek regulujących podejmowanie decyzji - także w sferze
personalnej.
W odniesieniu do kadr, polityka oznacza wybór istotnych ze strategicznego punktu widzenia
instrumentów długookresowego oddziaływania na wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy oraz
zasad ich wykorzystywania. Określa również preferowane relacje pomiędzy przełożonymi
i podwładnymi.
- 12 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
4. Instrumenty polityki kadrowej
- czyli systemy oddziaływania na pracowników przedsiębiorstwa.
Zalicza się tu:
1 - politykę zatrudnienia,
2 - kierowanie,
3 - systemy motywacyjne (szczególnie: oceny i wynagrodzeń),
4 - rozwój i doskonalenie kadr oraz
5 - organizację pracy.
4.1. Polityka zatrudnienia
Na politykę zatrudnienia składają się wszelkie działania związane z bieżącym ustalaniem,
zestawianiem w czasie oraz dopasowywaniem w obrębie różnych zadań potrzeb kadrowych
i ich zaspokajanie. Można tu mówić o bieżącym bilansie zapotrzebowania i stanu w obrębie
grup zawodowych lub grup pracowników wzajemnie zastępowalnych, a także kształtowaniu
określonej planem strategicznym struktury zatrudnienia.
Zasadniczo politykę zatrudnienia można realizować na podstawie trzech możliwych
strategii:
a. - dostosowawczej - liczy się utrzymanie możliwości elastycznego reagowania na
przerosty lub niedobory potencjału ludzkiego w powiązaniu z aktualnymi potrzebami rynku
zbytu. Wiąże się to z wykorzystywaniem możliwości oferowanych przez rynek pracy (np.
zatrudnianie sezonowe, umowy o pracę na czas określony, umowy o dzieło, zagwarantowanie
sobie możliwości zwolnienia pracowników w przypadku spadku zamówień rynkowych). Przy
strategii dostosowawczej nie przywiązuje się wagi do utrzymywania stałej, doświadczonej
kadry - raczej minimalizuje koszty osobowe;
b. - ustabilizowanej - gdzie stawia się na doświadczenie i znajomość specyfiki
uwarunkowań przedsiębiorstwa. Kierownictwo stara się rezygnować z krótkoterminowych
działań dostosowawczych na rynku pracy na rzecz budowy wewnątrz przedsiębiorstwa
mechanizmów gwarantujących elastyczne reakcje na potrzeby rynku (szczególnie rynku
zbytu), nawet za cenę relatywnie wysokich kosztów osobowych i utrzymywania rezerw
zatrudnienia. Typowe działania podejmowane zgodnie z tą strategią to: wprowadzanie
nadgodzin lub skróconego czasu pracy, przesunięcia pracowników do innych zajęć. Od kadry
oczekuje się wysokiej dyspozycyjności, gotowości do podejmowania nowych zadań i funkcji,
a w razie potrzeby - gotowości do doskonalenia lub nawet zmiany kwalifikacji;
c. - kombinowanej - przy której niezależnie od stałej, doświadczonej kadry
utrzymuje się pewien margines rezerwowy pracowników zatrudnianych okresowo lub
doraz
nie (np. na umowy - zlecenia), co pozwala reagować, przy optymalnych kosztach
osobowych, nawet na bardzo zmienny rynek. Takie podejście stwarza również warunki
konkurencji w samym przedsiębiorstwie.- Oceny okresowe są w tej sytuacji istotnym
instrumentem oddziaływania, gdyż często na stałe zatrudnienie czeka kilka osób, już
przygotowanych do przejęcia określonych zadań.
- 13 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Z polityką zatrudnienia wiąże się ściśle problem dbałości przedsiębiorstwa o swoją
pozycję na rynku pracy, czyli tzw. marketing kadrowy.
To ostatnie określenie stosowane jest szczególnie w odniesieniu do pozyskiwania nowych
kadr, ale też i w związku z przedsięwzięciami mającymi na celu zatrzymanie w
przedsiębiorstwie  szczególnie cennych pracowników. W obszarze marketingu kadrowego
integrowane są działania mające na celu:
1. określenie profilu zatrudnienia
2. odnowę kadr
3. akwizycję
4. zdobywanie pozycji na rynku
5. motywowanie pracowników
6. tworzenie osłon socjalnych.
Działania zachęcające do wiązania się z firmą realizowane są podobnie jak w sferze
marketingu handlowego (por. rys.7)
Marketing handlowy Marketing kadrowy
produkt, asortyment, oferta spektrum zadań, rodzaje stanowisk i
przypisane im funkcje
rynek zbytu rynek pracy
cena wydajność
popyt potrzeby pracownika
klienci pracownicy
badanie rynku rozmowy kwalifikacyjne,
analizy wskaz
nikowe
opinia o produkcie, image, prestiż stanowiska, stopień atrakcyjności
stopień rozpowszechnienia informacji pracy w określonym przedsiębiorstwie
o produkcie
serwis posprzedażny wdrożenie do pracy, instruktaż,
zakres szkoleń, ścieżka kariery
Rys. 7. Analogie pomiędzy marketingiem handlowym i kadrowym.
- 14 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Marketing kadrowy bazuje na dobrej komunikacji i bieżącym przepływie informacji
pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. W związku z tym dużą wagę przywiązuje się do;
" prezentacji przedsiębiorstwa, w której akcentuje się pozycje na rynku, udział w
imprezach promocyjnych, specjalne świadczenia na rzecz pracowników, oferowane
szkolenia, ścieżki awansu;
" prowadzenia rozmów informacyjnych (np.  drzwi otwarte ), wstępnych (z kandydatami
do pracy), okresowych (ocena kadry), końcowych (z osobami rozwiązującymi umowę o
pracę);
" utrzymywania kontaktów ze szkolnictwem (zgoda na wycieczki, praktyki, prace
projektowe, prace dyplomowe, fundowanie stypendiów, uczestnictwo we wspólnych
sympozjach lub konferencjach)
" współpracy z instytucjami pośredniczącymi w poszukiwaniu pracowników.
Z punktu widzenia marketingu kadrowego rozróżnić należy wewnętrzny i zewnętrzny
rynek pracy.
Najważniejszymi czynnikami decydującymi o atrakcyjności przedsiębiorstwa dla
wewnętrznego rynku pracy są:
- spektrum i treści pracy przydzielanej poszczególnym stanowiskom wynikające z
przyjętego podziału pracy i sposobu kojarzenia funkcji elementarnych podczas tworzenia
struktury,
- uregulowania płacowe,
- możliwości awansowania oraz doskonalenia zawodowego,
- atmosfera pracy oraz atmosfera wokół przedsiębiorstwa,
- ukształtowanie systemu motywacyjnego,
- sposób uregulowania czasu pracy.
Pomieszanie tych czynników (mix) z bodz
cami natury finansowej i innymi umożliwia
stworzenie optymalnych warunków działania  tzn. korzystnych zarówno dla pracodawcy, jak
i dla pracownika.
Składając swoją ofertę pracy kandydat deklaruje, że potrafi, chce i może podjąć się realizacji
określonego spektrum zadań. Gdy zostaje pracownikiem, istotne staje się uzyskanie
odpowiedzi na następujący zestaw pytań:
- dlaczego właśnie tutaj mam pracować ?
- co mam do zrobienia w swoim miejscu pracy ?
- jak jestem oceniany przez innych ?
- ile jestem wart dla przedsiębiorstwa ?
- dokąd mogę dotrzeć w swojej karierze zawodowej ?
Takich i podobnych pytań można sformułować więcej. Warto zauważyć, iż treść odpowiedzi
na nie ukazuje poziom atrakcyjności przedsiębiorstwa dla zatrudnionych w nim ludzi
O zainteresowaniu zewnętrznego rynku pracy przesądzają na ogół trzy grupy czynników:
1) związane z samym przedsiębiorstwem; np.: kondycja finansowa, forma prawna,
lokalizacja, struktura asortymentowa produktów, opinia na rynku, zaplecze socjalne itp.
2) związane z miejscem pracy; np.: prestiż stanowiska, możliwość awansu, zgodność zakresu
obowiązków z zakresem uprawnień i odpowiedzialności, charakter umowy o pracę,
warunki pracy, świadczenia socjalne, itp.
3) związane z kulturą przedsiębiorstwa; np. stosunek do innowacji, styl zarządzania i
kierowania, zasady etyki firmy, sposoby reagowania na sytuacje konfliktowe lub
kryzysowe, atmosfera pracy, itp.
- 15 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Wiedza o skali istotności poszczególnych czynników w odniesieniu do lokalnego rynku pracy
i w powiązaniu z odpowiednią polityką kadrową może sprawić, że praca w określonym
przedsiębiorstwie będzie na tyle atrakcyjna, iż pracodawca będzie mógł wybierać swoich
pracowników z grana najlepszych kandydatów.
Wielu autorów akcentuje różnice wynikające z preferencji dotyczących zewnętrznego lub
wewnętrznego rynku pracy.
Potencjalne cechy
y
ródło
Zalety Wady
Rekrutacji
Wewnętrzne pobudzające oddziaływanie na pra- trudno o nowe pomysły
cowników i poprawia ich morale kłopoty w realizacji no-
wiedza o kandydacie i znane mu wych idei z racji panują-
warunki pracy, dzięki czemu następuje cych nawyków i powiązań
skrócenie czasu na adaptację personalnych
zmniejszenie płynności kadr zakłócenia ładu stosunków
międzyludzkich (zawiść)
powstanie efektu domina
Zewnętrzne możliwość pozyskania pracowników o trudność rozpoznania
dużym formacie,  świeża krew kwalifikacji, większe ry-
brak uwikłania w stosunki nieformalne zyko popełnienia błędu
o ujemnym znaczeniu niebezpieczeństwo uwi-
kłania z pracownikami,
zwłaszcza wewnętrznymi
kandydatami na stanowisko
wysoki koszt
strata czasu na adaptację
Rys.8. Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej, z
ródło: [T. Listwan, 1993, s. 49].
Zmienne warunki rynkowe wymuszają ciągłą weryfikację rozwiązań stosowanych przez
przedsiębiorstwo z jednej strony  z drugiej jednak: nie można burzyć poczucia choćby
względnej stabilizacji i bezpieczeństwa u pracownika. To szukanie konsensusu jest właśnie
zawarte w logice marketingowej.  Nie zmienia ona zasadniczo standardów działalności
kadrowej, ale uwypukla aspekty istotne współcześnie dla dobrej pozycji firmy.
Planowanie potrzeb kadrowych:
Pojęcie to jest różnie stosowane i interpretowane. Niektórzy rozumieją je jako określanie
ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia i planowanie krótkoterminowego zatrudniania
kadr, inni widzą w nim przede wszystkim metodę unikania niepotrzebnych kosztów w
przypadku nadwyżki personelu.
Pracodawca, pracownik i społeczeństwo/państwo postrzegają nieco inaczej istotę planowania
potrzeb kadrowych (rys.9).
- 16 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
PRACODAWCA PRACOWNIK SPOA
ECZEC
STWO
-możliwość dysponowania -zapewnienie miejsca pracy -realizacja wymagań i stoso-
kadrą odpowiedniej jakości i wanie zasad wynikających z
w odpowiedniej ilości we -unikanie niesprawiedliwego przepisów prawnych
właściwym miejscu i czasie przenoszenia i zwalniania
-unikanie obciążeń społecz-
-zatrudnianie zgodne z wy- -pewne zarobki odpowiednie nych wynikających z wadli-
maganiami osób o odpowied- do wymagań i wydajności wych decyzji (np. interwencja
nich predyspozycjach i inspekcji pracy, rozstrzyganie
wiedzy -bezpieczne warunki pracy sporów w sądzie pracy)
-unikanie kosztów pozyski- -minimalizacja ryzyka -informowanie urzędów pracy
wania kadr dzięki obsadzaniu związanego ze zmianami o zapotrzebowaniu kadrowym
stanowisk  własnymi technicznymi
ludz
mi -obiektywizacja stosunków
-szanse kształcenia i doskona- pracy pomiędzy pracodawcą a
-możliwość śledzenia struktu- lenia zawodowego pracownikiem
ry i dynamiki kosztów osobo-
wych -szanse awansu -ochrona określonych grup
społecznych (kobiet, młodo-
-motywacja pracowników cianych, niepełnosprawnych)
Rys.9. Różnice w postrzeganiu planowania potrzeb kadrowych przez pracodawcę,
pracownika, społeczeństwo.
Planując potrzeby kadrowe należy dokładnie opracować odpowiedzi na następujące
pytania:
1) czy znane są wymagania związane z realizacją zadań przedsiębiorstwa?
2) czy można wyróżnić grupy zawodowe ?
3) ilu pracowników rzeczywiście trzeba zatrudnić ?
4) jakie kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie, predyspozycje osobowościowe
powinni oni posiadać w kontekście zadań bieżących i strategicznych ?
5) kiedy i w jaki sposób powinni być przyjęci do pracy lub zwolnieni ?
6) w jaki sposób dobierać odpowiednich kandydatów ?
Wymagania wynikające z charakteru zleceń planowanych, względnie przyjętych do realizacji
pozwalają określić jakich fachowców (jakie grupy zawodowe) potrzebujemy do ich realizacji
- w sensie jakościowym. Umiejętność określenia pracochłonności tych zleceń w rozbiciu na
poszczególne rodzaje robót umożliwi z kolei określenie zapotrzebowania ilościowego na
kadry niezbędne do realizacji prac. Logikę obliczania zapotrzebowania ilościowego w danym
okresie czasu dla każdej wyróżnionej grupy zawodowej przedstawia rysunek 10.
- 17 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
STAN
NIEOBECNOŚCI NIEWYKORZYSTA-
NY POZIOM
ZATRUDNIENIA
STAN
PRZERWANIA
PRACY
STAN
STAN OBECNOŚCI
ZATRUDNIENIA RZECZYWISTY
POZIOM
ZATRUDNIENIA
Rys.10. Określanie stanu zatrudnienia w danym okresie czasu
Podczas obliczeń istotna jest znajomość przynajmniej dwóch wskaz
ników:
- wskaz
nika absencji (chorobowej, urlopowej)- a - daje możliwość określenia stanu
nieobecności,
- wskaz
nika wykorzystania czasu pracy- p - daje możliwość określenia stanu przerwania
pracy z powodu różnych zakłóceń i z przyczyn osobistych.
Przy określaniu ilościowego zapotrzebowania zatrudnienia uwzględnić należy:
a. zmiany spowodowane zadaniami wynikające z planów zbytu, produkcji i inwestycji,
b. zmiany z przyczyn osobowych (nowe przyjęcia, zwolnienia, przejście na emeryturę lub
rentę, śmierć pracownika).
Obliczanie zapotrzebowania zatrudnienia w określonej grupie zawodowej odbywa się według
następującego schematu logicznego:
Zapotrzebowanie wynikające ze zlecenia
+ Zapotrzebowanie dodatkowe (wskaz
nik p)
----------------------------------------------------------------
Zapotrzebowanie użytkowe
+ Zapotrzebowanie rezerwowe (wskaz
nik a)
----------------------------------------------------------------
Zapotrzebowanie brutto
+ Zapotrzebowanie pozyskania (nowe zadania + zastępstwa)
----------------------------------------------------------------
Zapotrzebowanie zatrudnienia
- 18 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Konfrontacja stanu zatrudnienia i zapotrzebowania zatrudnienia pozwala określić
nadwyżki lub niedobory kadrowe w wyróżnionych grupach zawodowych. Polityka kadrowa
w tym zakresie poda zalecenia:
- czy przyjmować pracowników na umowę zlecenie, na umowę o dzieło, czy też na czas
określony, bądz
nieokreślony
- czy zwalniać nadmiarowych pracowników, czy też przesuwać ich do innych zajęć lub
oddelegować na usługi innej firmy.
Sposoby naboru i selekcji kadr
Podczas doboru kadr, traktowanego jako proces obsadzania stanowisk najbardziej
odpowiednimi ludz
mi, stosuje się na ogół dwa podejścia ujawniające politykę kadrową firmy:
1 - podejście sita - które zakłada, że dorosły człowiek nie podlega już istotnym zmianom.
Przy takim podejściu przedsiębiorstwo dba o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej
uzdolnione, kompetentne i wykształcone - służy temu system  sit stosowany w odniesieniu
do kandydatów. Następuje  odsiew gorszych kandydatów.
Główne założenia  podejścia sita :
- kryterium obowiązujące to kryterium zadaniowe,
- należy zwalniać gorszych pracowników, by zrobić miejsce lepszym,
- podstawą awansu jest efektywność realizacji zadań,
- dużą wagę przypisuje się zdolnościom przywódczym,
- nacisk na motywację ekonomiczną: korzystniejszą dla lepszych pracowników,
niekorzystną dla gorszych,
- kształcenie pracowników ma drugorzędne znaczenie (bo człowiek wolno się zmienia).
2 - podejście kapitału ludzkiego - zasadza się na założeniu, że człowiek zmienia się przez
całe życie, a rozwój jest najważniejszą właściwością natury ludzkiej. Człowiek traktowany
jest jako unikalny zasób. Inwestycje w pracownika są celowe i opłacalne. Głównym zadaniem
przedsiębiorstwa jest wyszukanie odpowiednich ludzi i inwestowanie w ich rozwój.
Główne założenia  podejścia kapitału ludzkiego :
- kryteria obowiązujące to: osobowość i predyspozycje,
- kluczowe znaczenie ma kształcenie pracowników,
- zwalnianie ludzi traktowane jest jako rozwiązanie ostateczne, gdy szkolenia czy
przeniesienie na inne stanowisko nie przyniosły rezultatów,
- menedżerowie powinni dbać o rozwój pracowników i kształtować kulturę organizacji,
- systemy motywacyjne bazują na aspektach psychologicznych; podkreśla się znaczenie
zaufania, uznania, atmosfery pracy, możliwości rozwoju...
Podczas doboru kadr należy stosować się do następujących zasad:
a. przygotować kartę wymagań stanowiskowych,
b. sporządzić listę rankingową kryteriów,
c. wskazać osobę (grupę), która ma dokonać naboru,
d. zdecydować, czy kandydaci są rekrutowani z przedsiębiorstwa, z zewnątrz, czy też dobór
ma charakter mieszany,
e. zalecić technikę doboru
- 19 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Techniki doboru kadr
Poszukując najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy bazować można na jednej lub
wielu połączonych w celowy ciąg technikach .
Do najbardziej popularnych zaliczyć należy:
" analizę i ocenę dokumentów składanych przez kandydata (CV, podanie, ankieta
osobowa, świadectwa pracy, dyplomy, zaświadczenia, referencje, inne dokumenty  np.
lista patentów czy publikacji)
" wywiady (wstępne, pogłębione, rozszerzone,  okrągłego stołu , oceniające, inne)
" testy (osobowości, inteligencji, osiągnięć, grafologiczne, prace próbne)
" obserwacja dynamiki grupy (ocena na podstawie wrażeń, ocena działania, ocena
zachowań społecznych)
Typowym scenariuszem dla polskich przedsiębiorstw jest: analiza dokumentów rozmowa
wstępna wywiad pogłębiony lub rozszerzony.
Na kluczowe stanowiska kierownicze rozpisywane są konkursy przygotowywane przez
psychologów oraz ekspertów w danej dziedzinie (np. ekonomii), a prowadzone przez
profesjonalne firmy doradcze.
W Stanach Zjednoczonych Ameryki oraz w Europie Zachodniej największą popularnością
cieszy się metoda łącząca różne techniki w ramach tzw. Assesment Center (centrum oceny).
Specjalna grupa złożona zarówno z macierzystej kadry danego przedsiębiorstwa, jak i
doradców, specjalistów z zakresu psychologii, socjologii, pedagogiki pracy poddaje
kompleksowej ocenie grupę kandydatów w różnych sytuacjach związanych z praktyką
zawodową. Pomimo działań w grupie, każdy kandydat oceniany jest indywidualnie i
niezależnie od decyzji o przyjęciu do pracy  otrzymuje informację zwrotną na swój temat.
Sesje eliminacyjne realizowane przez Assesment Center trwają na ogół 5 dni. Scenariusz
przewiduje zazwyczaj powiadomienie o dopuszczeniu do eliminacji na podstawie analizy
dokumentów i ewentualnej krótkiej rozmowy wstępnej. Właściwa sesja zawiera na ogół
ćwiczenia analityczne i projekty, gry dotyczące umiejętności współpracy, rozwiązywania
sytuacji konfliktowych lub radzenia sobie w sytuacji dużego stresu, podejmowanie decyzji na
podstawie opisów sytuacji, ćwiczenia w planowaniu zadań (np. dyskusje z przypisanymi
rolami, wynajdywanie faktów, gry kierownicze). W niektórych przedsiębiorstwach włącza się
jeszcze testy (najczęściej osobowości). Jako podsumowanie prowadzone są indywidualne
rozmowy, podczas których zapada decyzja o przyjęciu lub odrzuceniu kandydata do pracy.
Assesment Center ma zazwyczaj powiązanie z systemem oceny pracowników
funkcjonującym w przedsiębiorstwie. Przyjęte kryteria naboru i doboru nowych pracowników
są zgodne z tymi, które będą analizowane w pracy zawodowej.
Jak wynika z powyższych opisów metoda jest bardzo pracochłonna (czas trwania!) i angażuje
wiele osób. Przykładowo typowym jest obserwowanie trzech kandydatów przez dwóch
obserwatorów przygotowanych uprzednio do tej roli.
- 20 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
4.2. Kierowanie.
Kierowanie ma za zadanie celowe oddziaływanie na pracowników w kierunku modyfikacji
ich zachowań i postaw. Wiąże się z osobistą interakcją na linii przełożony - podwładny i
przedstawia stosunki panujące pomiędzy pracownikiem a przedsiębiorstwem.
Warto zauważyć, że:
- kierowanie odbywa się nawet na najniższych szczeblach: tu także pracownicy muszą
samodzielnie definiować zadania, delegować je innym i kontrolować efekty. Kierowanie to
temat, którym każdy musi się zajmować, nie jest ono sprawą  wyższych szczebli
- zadania kierownicze są ważne, więcej: w sytuacji wzrastającego poziomu rozwoju
zawodowego będą coraz ważniejsze
- trzeba się nauczyć oddawać i sensownie delegować zadania merytoryczne. Może to być
pożegnanie z dobrze wyuczonymi, ulubionymi zadaniami.
Funkcje kierownika
osiąganie celów wspieranie spójności grupy
merytorycznych przez grupę
- stawianie celów - bycie wzorem
- planowanie - reprezentant grupy
- koordynowanie -  ojciec
- kontrolowanie -  kozioł ofiarny
- bycie ekspertem
Rys.11: Funkcje kierownika. (REFA)
Kierownik pośredniczy w przekazaniu pracownikowi oczekiwań jakie przedsiębiorstwo ma
pod jego adresem - szczególnie w odniesieniu do wydajności i jakości pracy oraz sposobów
postępowania w różnych sytuacjach pojawiających się w podczas realizacji zadań. Okazuje
się jednak - na podstawie serii badań zainicjowanych już w latach  30 - że pracownicy
zachowują się w różny sposób w zależności od tego, jaki jest styl kierowania.
Najbardziej upowszechniły się charakterystyki trzech stylów kierowania:
- autokratycznego
- demokratycznego
- nie ingerującego (laissez-fair)
- 21 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Styl autokratyczny - kierownik wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy
podejmują decyzje i tych, którzy obowiązani są te decyzje wykonywać. Tę pierwszą grupę
reprezentuje on, drugą jego podwładni. Kierownik autokrata:
- jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus,
- władza jest skoncentrowana w jego rękach (on wyznacza kto, co, jak i kiedy ma robić),
- nie dopuszcza podwładnych do udziału w decyzjach,
-  posiada monopol na informację,
- niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony pracowników,
- polecenia wydaje w formie rozkazów,
- przeprowadza częste, drobiazgowe kontrole,
- jako narzędzia motywowania najczęściej stosuje kary.
Typowe stwierdzenie kierownika autokraty:  ja zdecydowałem ,  ja zrobiłem .
Styl demokratyczny - kierownik unika podziału na linii przełożony - podwładny. Stara się
wytworzyć dobrą atmosferę pracy bazującą na współdziałaniu i silnej więzi międzyludzkiej.
Kierownik demokrata:
- jako środki wpływania na pracowników stosuje przekonywanie, dyskusję grupową,
akcentowanie wspólnoty interesów,
- przed podjęciem decyzji zasięga opinii współpracowników,
- daje dużą swobodę działania,
- deleguje uprawnienia,
- stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu inicjatywy i pomysłowości,
- kontrolę opiera na samokontroli ze strony podwładnych,
- jest gotów słuchać krytycznych uwag i zmienić swoje postępowanie,
- łączy go silna więz
z zespołem,
- jako motywatory stosuje głównie nagrody.
Typowe stwierdzenie kierownika demokraty:  my zdecydowaliśmy ,  my zrobiliśmy .
Styl nie ingerujący (laissez-fair) - kierownik w minimalnym stopniu interesuje się
wykonaniem zadań i problemami swoich podwładnych. Najbardziej byłby zapewne
zadowolony, gdyby zadania nie istniały, a pracownicy w ogóle się do niego nie zwracali ze
swoimi problemami. Ta charakterystyka dotyczy najczęściej kierownika nieudolnego. Są
jednak sytuacje, kiedy świadomie lub z konieczności stosuje się styl nie ingerujący:
- świadomie, gdy kierujemy zespołem ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach, dużym
doświadczeniu, którzy wielokrotnie wykazywali, że radzą sobie znakomicie bez ingerencji
przełożonego;
- z konieczności, gdy kierujemy zespołem interdyscyplinarnym i nie czujemy się
kompetentni w wąskich specjalnościach reprezentowanych przez ekspertów. Rola
kierownika ogranicza się wówczas do koordynowania prac i zapewniania zespołowi jak
najlepszych warunków działania.
Typowe stwierdzenie kierownika nie ingerującego:  oni zrobili .
W praktyce okazuje się, że skuteczność stylu kierowania zależy w dużym stopniu od
spoistości grupy (wspólnoty interesów), potrzeb, oczekiwań doświadczenia i stażu pracy.
czasami trzeba stosować różny styl w odniesieniu do poszczególnych pracowników tego
samego działu.
Zdaniem Fiedlera (por.rys.12) sukces kierowania uwarunkowany jest dwoma działającymi
równolegle czynnikami: sytuacją w grupie pracowników oraz stylem kierowania.
- 22 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Na korzystność sytuacji ma wpływ zakres uprawnień decyzyjnych kierownika, struktura i
trudność realizowanych zadań oraz relacje międzyludzkie istniejące w grupie  szczególnie na
linii przełożony  podwładny. Warto zauważyć, że tworzenie więzi bazujących na zaufaniu,
poczuciu odpowiedzialności i szacunku z pewnością wpływa pozytywnie na efektywność
kierowania. Konieczny jest jednak wysiłek i zaangażowanie obu stron: i szefów i
podwładnych.
Zakres władzy na
stanowisku
kierowniczym
Sytuacja w grupie
Struktura zadań (korzystność sytuacji)
S
U
K
Styl kierowania
Relacje pomiędzy C
- zorientowany na zadania
kierownikiem a
E
- zorientowany na
współpracownikami
S
współpracowników
Rys. 12.: Sukces kierowania wg Fiedlera
Kierowanie powinno doprowadzić do ukształtowania dojrzałej postawy pracownika, tzn.
gwarantującej poprawną, samodzielną realizację powierzonych funkcji. Można do tego
doprowadzić poprzez ewolucję stylu kierowania oraz stopniowe rozszerzanie obszaru
swobody podwładnych na podstawie informacji kontrolnych gromadzonych w trakcie
obserwacji działań i postaw konkretnego pracownika (rys.13).
Zjawisko to, nazywane jest ewolucyjną teorią przywództwa i zostało rozpracowane przez
Hersey'a i Blancharda (1982).
- 23 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
duża
PRZEKONYWANIE PARTYCYPOWANIE
2 3
1 4
INSTRUOWANIE DELEGOWANIE
orientacja na zadania
duża mała
mała
wysoki
niski średni
1 2 3 4
Stopień samodzielności pracownika
Sprawowanie władzy przez kierownika
Obszar swobody pracownika
Rys.13. Ewolucja stylu kierowania, a możliwość delegowania uprawnień.
Kierownik, jako odpowiedzialny za efektywne działanie swoich podwładnych powinien na
początku (szczególnie wobec niedoświadczonego, nowego pracownika) przyjąć postawę
autokratyczną bardzo dokładnie określając zadania i bieżąco je kontrolując oraz udzielając
ciągłych pouczeń i instrukcji (dyrektywy). Zakres zadań dla pracownika jest na początku
relatywnie niewielki, ale muszą być one zrealizowane w sposób perfekcyjny i na czas.
Stosunki między kierownikiem a podwładnym są w tym okresie "czysto służbowe".
Przełożony podejmuje decyzje i oznajmia je żądając wykonania.
Gdy kierownik nabierze pewności, że realizacja przydzielanych zadań przebiega poprawnie i
pracownik ściśle wypełnia jego wskazówki, może zmniejszyć częstotliwość kontroli, a jego
zachowanie może stać się bardziej zorientowane na dobre stosunki międzyludzkie. Powinien
okazać pracownikowi więcej życzliwości i zaufania.- W tym okresie po oznajmieniu decyzji
kierownik namawia pracownika do jej akceptacji. Powinien też zachęcać do większych
wysiłków i podnoszenia kwalifikacji. Jeśli tak się dzieje - kierownik może przedstawiać swoje
decyzje jako pomysły i zachęcać pracownika do stawiania pytań, w wyniku których projekt
decyzji może ulec zmianie.
Jeśli pracownik, mimo sporadycznej kontroli i przyjaznych stosunków z przełożonym, nadal
wykonuje swoją pracę poprawnie, a jego umiejętności i motywacja do pracy rosną - można
przejść do określenia zakresu zadań realizowanych samodzielnie i dopuścić do
partycypowania w odpowiedzialności za ich wykonanie. Na tym etapie przełożony nadal
powinien udzielać poparcia i okazywać chęć pomocy, by umocnić pewność działań i dążenia
podwładnego do większej odpowiedzialności. Kierownik przedstawia problemy, a pracownik
- 24 -
mi
ę
dzyludzkie
orientacja na stosunki
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
daje na tym etapie propozycję rozwiązania do akceptacji. W miarę stopniowego gromadzenia
doświadczenia i nabierania pewności siebie - podwładni sami sobą kierują, a przełożony może
ograniczyć swoją ingerencję . W ramach określonych granic kompetencji pracownicy sami
identyfikują problemy określają możliwe rozwiązania i podejmują decyzje. Są już
samodzielni, dojrzali i odpowiedzialni za swoją pracę. Do kierownika zwracają się w
wyjątkowo trudnych, nietypowych sytuacjach.
Ten schemat uzależnionej od sytuacji ewolucyjnej zmiany stylu kierowania i rozszerzania
zakresu swobody podwładnych może być przedmiotem treningu kierowniczego i posłużyć
jako narzędzie do kształtowania odpowiedzialnych zachowań pracowników.
Ewolucja stylu kierowania nie jest oczywiście jedynym narzędziem wspierającym
powodzenie polityki kadrowej w przedsiębiorstwie, ale może odegrać istotną rolę w
budowaniu kultury przedsiębiorstwa i tworzeniu partycypacyjnych systemów zarządzania.
Efekty zależą też od rozwiązań organizacyjnych dotyczących szczególnie sposobów
komunikowania się i podziału odpowiedzialności oraz zakodowanych w kulturze
przedsiębiorstwa stereotypów postrzegania z
ródeł władzy w przedsiębiorstwie.
y
ródła władzy.
Władza oznacza możliwość wywierania wpływu, czyli powodowania zmiany zachowań lub
postaw innych ludzi.
Zasadniczo władza ma pięć z
ródeł, stąd mówi się o :
1) władzy nagradzania opierającej się na tym, że jedna osoba może nagrodzić drugą za
wykonanie polecenia czy spełnienie innego wymagania;
np. mistrz nagradzający pracownika za szczególną aktywność racjonalizatorską;
2) władzy wymuszania polegającej na możliwości karania; jest odwrotnością władzy
nagradzania;
np. kierownik udzielający upomnienia za nie przestrzeganie regulaminowego czasu pracy;
3) władzy z mocy prawa (odpowiada pojęciu autorytet formalny) - istnieje wtedy, gdy
podwładny uznaje ,że ten, kto nią dysponuje ma prawo na mocy obowiązujących
przepisów wywierać wpływ;
np. strażnik żądający okazania przepustki przed wejściem na teren przedsiębiorstwa;
4) władzy eksperckiej polegającej na postrzeganiu bądz
przekonaniu, że sprawujący ją ma
jakąś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten, na kogo wpływa;
władza ta zazwyczaj ogranicza się do konkretnej, wąskiej dziedziny;
np. specjalista ds. marketingu ustalający zasady reklamy produktów;
5) władzy odniesienia, którą może dysponować osoba lub grupa. Władza ta opiera się na
chęci tego, kto jej się poddaje. Wiąże się z próbą naśladownictwa lub upodobnienia się do
kogoś. Siła władzy odniesienia wiąże się z prestiżem i podziwem dla osoby.
Oddziaływanie odbywa się tu poprzez dawanie przykładu podwładnym.
Na rysunku 14 zestawiono wymienione powyżej podstawy władzy.
- 25 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
WA
ADZA
Wymuszania Nagradzania Z mocy Odniesienia Ekspercka
prawa
Rys.14. y
ródła władzy (Stoner, Wankel, 1994).
Godnym uwagi jest fakt, iż często ludzie próbują doskonalić się w tej dziedzinie, w której już
coś osiągnęli. A więc usiłują na bazie rzeczy, o których już dużo wiedzą uzyskać lepszą
pozycję kierowniczą poprzez dalsze poszerzanie wiedzy w tym zakresie. Bywają i tacy,
którzy mając już duży zakres władzy i wiele uprawnień decyzyjnych zabiegają o dalsze
rozszerzenie zakresu sprawowanej władzy. Są też ludzie, którzy mają już swego rodzaju
osobiste poważanie, a próbują być wobec współpracowników jeszcze bardziej towarzyscy,
uprzejmi czy przekonujący.
Wszędzie tam, gdzie trzeba podejmować decyzje niezbędne jest połączenie wiedzy i
autorytetu z przydzielonym zakresem kompetencji. Ten problem należy rozstrzygnąć poprzez
przydzielenie odpowiednich uprawnień dla jednostek liniowych i sztabowych.
Hierarchia liniowa dla kierowników może zostać oddzielona albo skojarzona z hierarchią
sztabową dla specjalistów.
Sztaby z zasady nie posiadają uprawnień decyzyjnych, ale ze względu na fakt grupowania
w nich wysokiej klasy specjalistów - mają ogromny wpływ na przygotowanie informacji
decyzyjnej. Zakres uprawnień sztabu jest różny (rys. 15): od doradztwa przez obowiązkową
dla kierowników liniowych konsultację po prawa do współdecydowania a nawet prawo do
 veta lub inicjowania nowych przedsięwzięć w ramach funkcji wspomaganej przez sztab.
Zjawisko to nosi nazwę budowania autorytetu funkcjonalnego.
- 26 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Wzrastający wpływ sztabu
Autorytet funkcjonalny
Prawo do współdecydowania
Obowiązkowa konsultacja
Prawo wstępu
Dostępność
Rys.15. Uprawnienia sztabu (Webber, 1990).
W sytuacji, kiedy nastąpi pomieszanie ról, a działalność sztabów wkroczy w decyzyjne
uprawnienia kierowników liniowych to znak, że zatarły się granice pomiędzy hierarchią
kierowniczą (liniową) a specjalistyczną i pora przystąpić do reorganizacji, czyli nowego
wytyczenia granic kompetencji.
4.3. Systemy motywacyjne.
Dla każdego przedsiębiorstwa istotne jest pytanie: jak zmobilizować pracowników do pracy ?
Można w sposób intuicyjny stosować wobec poszczególnych pracowników środki
przymusu, zachęty lub perswazji i w krótkim horyzoncie czasu osiągnąć pozytywne wyniki.
Współcześnie jednak coraz częściej tworzy się systemy motywacyjne  czyli systemy
oddziaływań na uczestników organizacji, których celem jest zachęcanie do podejmowania
zachowań korzystnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa oraz do unikania zachowań
niewłaściwych z punktu widzenia całości organizacji.
Założeń do tworzenia systemów motywacyjnych dostarczają teorie motywacji grupowane
zazwyczaj w trzy kategorie:
1. teorie oparte na zaspokajaniu potrzeb
1.1. teoria potrzeb A. Maslowa,
1.2. dwuczynnikowa teoria motywacji F.Herzberga,
1.3. teoria ERG C.Alderfera,
1.4. teoria motywacji osiągnięć D.Mc Clellanda.
2. poznawcze teorie motywacji
2.1. teoria sprawiedliwego wynagradzania J.S. Adamsa,
- 27 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
2.2. teoria wartości oczekiwanej V.Vrooma,
2.3. integracyjny model motywacji E.E. Lawlera i L.W. Portera
3. teoria warunkowania instrumentalnego B.F. Skinnera
Teorie te stanowią próbę wyjaśnienia co inicjuje lub wytłumia działania ludzi, co je
ukierunkowuje. Problem tkwi w istocie motywacji:
Motywacja to nie to, co ty narzucasz innym, ale to, co oni sami sobie narzucają.
Psychologowie są zdania, że na większość pracowników zdecydowanie bardziej motywująco
działa nagroda aniżeli kara. Podkreślają również, że nagrodą nie zawsze muszą być pieniądze
czy awans. Motywująco będzie z pewnością oddziaływał szef, który:
- nie szczędzi pochwał,
- umie dozować stres,
- robi miłe niespodzianki,
- jest życzliwy w trudnych chwilach.
W przedsiębiorstwie - z punktu widzenia polityki kadrowej - interesujące są przyczyny
szczególnego zadowolenia względnie niezadowolenia z pracy. - Pracownicy najczęściej
wymieniają w badaniach ankietowych następujące czynniki :
1) Zadania:
W sytuacjach, w których zadanie robocze stanowi przyczynę zadowolenia lub
niezadowolenia istota tkwi w stopniu jego trudności, urozmaicenia zadań, względnie
w wymaganiach.
2) Samopotwierdzenie:
Zalicza się tu przykładowo wykonanie zadania, rozwiązanie problemu i poznanie
wyników własnej pracy.
3) Uznanie:
U przełożonych, u klientów, u kolegów i podwładnych lub w instytucji poparte
zawsze pochwałą lub naganą.
4) Odpowiedzialność:
Mowa tu o odpowiedzialności za pracę wykonywaną osobiście lub przez innych,
ponad to o sytuacjach z odpowiedzialnością mniejszą lub większą.
5) Awans:
Uwzględniane są tylko zmiany faktyczne w statusie lub na stanowisku - względnie
ich brak. Sama zmiana na stanowisku w przedsiębiorstwie z możliwością działania
z pełną odpowiedzialnością, lecz bez zmiany statusu, przyporządkowana jest tylko
do  odpowiedzialności .
6) Perspektywy rozwoju:
Stan faktyczny musi otworzyć możliwość dla rozszerzenia umiejętności względnie
biegłości. Uwzględniany jest również brak widoków rozwoju.
7) Płaca:
- 28 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Przykładowo zaliczane są tu spodziewane lub nieoczekiwane przeszeregowania
na wyższe stawki wynagrodzeń, jak i niespełnione oczekiwania.
8) Stosunki międzyludzkie:
Chodzi tu zawsze o stosunki panujące w grupach, przy czym rozróżnia się dwa
czynniki wpływające:
- stosunki panujące pomiędzy przełożonymi i podwładnymi;
- stosunki koleżeńskie.
9) Polityka zakładowa, organizacja, zarządzanie:
Część zdarzeń dotyczy nieudolności organizacyjnej kierownictwa zakładu, dalsze
następstw polityki przedsiębiorstwa.
10) Styl zarządzania przełożonego:
Ten czynnik występuje we wszystkich sytuacjach związanych z kompetencją
fachową względnie z niekompetencją, jak i w sytuacjach związanych z zarządza-
niem.
11) Warunki pracy :
Rozumiane tu są jako zewnętrzne warunki pracy, np.: wyposażenie stanowiska,
jakość otoczenia.
Wyniki badań dotyczących zadowolenia z pracy można ująć w trzech grupach (por. rys. 12) :
1. grupa - przyczyny szczególnego zadowolenia z pracy opisywane są przeważnie małą lością
czynników wpływających towarzyszących wykonywaniu pracy; jej istotną treścią są
przyczyny odnoszące się do jej otoczenia.
Przede wszystkim zalicza się do nich :
1) samopotwierdzenie przez sukces życiowy :
jest to przeżycie połączone ze skutecznym wykonaniem zadania podbudowujące
poczucie własnej wartości;
2) wyzwanie przez postawione zadanie :
- wzrost odpowiedzialności dający możliwość podkreślenia autorytetu własnej osoby,
- możliwość osobistego rozwoju, również i przez awans, oraz
- uznanie za wykazaną sprawność.
2. grupa - przyczyny szczególnego niezadowolenia z pracy. Należą tu przede wszystkim
okoliczności towarzyszące pracy, a przykładowo wynikające z :
- nieprzejrzystej polityki zakładowej lub nieskutecznej organizacji pracy,
- niezadowalającego zarządzania przez bezpośredniego przełożonego, lub
- nieodpowiednich warunków pracy.
3. grupa - czynniki, których nie można jednoznacznie przyporządkować i które są
wymieniane z identyczną częstotliwością, jako przyczyny zadowolenia lub niezadowolenia z
pracy. Są to:
- płaca,
- stosunki z kolegami oraz
- stosunki z przełożonym.
- 29 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Procentowy udział sytuacji Procentowy udział sytuacji powodujących
dających szczególne zadowolenie z pracy szczególne niezadowolenie z pracy
50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Zadanie robocze
Samopotwierdzenie
Uznanie
Odpowiedzialność
Awans
Perspekty-
wy rozwoju
Płaca
Stosunki
z kolegami
Stosunki
z przełożonymi
Polityka zakładowa, organizacja,
zarządzanie
Technika
zarządzania
przełożonego
Warunki pracy
Rys.16. Analiza zawodowych sytuacji życiowych mających wpływ na szczególnie
pozytywne lub negatywne nastawienie do pracy.
Pracodawca musi znać podstawowe mechanizmy odpowiedzialne za tworzenie
pozytywnych postaw pracowników. Poniżej zaprezentowano model przebiegu procesu
motywacyjnego.
- 30 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Określenie celu pracy
Formowanie zadań dla pracowników
Ustalanie kryteriów i sposobów oceny
realizacji pracy
Poznanie celów i oczekiwań pracowników
Poszukiwanie środków motywujących
Ocena potencjalnych kierunków i siły
oddziaływania środków motywowania
negatywna
OCENA
pozytywna
WDROŻENIE
Obserwacja zachowań
i wyników ich pracy
Niezgodne z
oczekiwaniami
ZACHOWANIA
I WYNIKI
Zgodne z oczekiwaniami
REALIZACJA
Obszar działań motywacyjnych
Rys.17. Model przebiegu procesu motywacyjnego. (Jasiński, 1998, s.17)
Zaprezentowany powyżej model wskazuje istotne sprzężenia zwrotne, których znaczenia
nie wolno bagatelizować, o ile zależy nam na zaangażowaniu pracownika.
- 31 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Ogólne podejścia do motywacji
W tabeli przedstawionej na rysunku 18. zaprezentowano założenia, zasady postępowania oraz
oczekiwania związane z trzema najbardziej popularnymi podejściami do problematyki
motywacji.
Model stosunków Model zasobów
Model tradycyjny
współdziałania ludzkich
ZAA
OŻENIA
Dla większości ludzi praca Ludzie chcą czuć się Praca nie jest z natury nie-
jest z natury nieprzyjemna. użyteczni i ważni. przyjemna. Ludzie pragną
Mniej ważne jest to, co robią, Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji
niż to, ile za to zarabiają. przynależności i uznania, że ważnych celów, które
są indywidualnymi współustalali.
jednostkami.
Niewielu chce i potrafi wykonywać Te potrzeby mają większe Większość ludzi stać na
pracę wymagającą twórczości, znaczenie niż pieniądze więcej twórczości,
samokierowania i samokontroli w motywacji do pracy samokierowania i
samokontroli niż tego od nich
wymaga obecna praca.
ZASADY POST
POWANIA
Kierownik powinien: Kierownik powinien: Kierownik powinien:
Ściśle nadzorować i kontro- Każdemu pracownikowi Spożytkować nie wykorzy-
lować podwładnych zapewnić poczucie użytecz stane zasoby ludzkie.
ności i znaczenia.
Rozkładać zadania na proste, Informować podwładnych o Tworzyć środowisko, w
powtarzalne, łatwe do wy- swoich planach i wysłuchiwać którym każdy może wnieść
uczenia operacje. ich zastrzeżeń. wkład do granic swoich
możliwości
Ustanowić szczegółowe Pozwalać podwładnym na Zachęcać do pełnego uczest-
instrukcje i procedury robo- pewien zakres samokierowa- nictwa w ważnych sprawach,
cze oraz sprawiedliwie, ale nia i samokontroli w rutyno- wciąż rozszerzając zakres
stanowczo wymuszać ich wych sprawach. samokierowania i samokon-
przestrzeganie. troli podwładnych.
OCZEKIWANIA
Ludzie mogą tolerować Dzielenie się informacją z Rozszerzanie wpływów,
pracę, jeśli płaca jest przy- podwładnymi i angażowanie samokierowania i samokon-
zwoita, a szef sprawiedliwy. ich w podejmowanie ruty- troli podwładnych doprowadzi
nowych decyzji zadowoli ich do zwiększenia efektywności
podstawowe potrzeby przy- operacji.
należności i poczucia ważno-
ści.
Jeśli zadania są wystarcza- Zaspokojenie tych potrzeb Zadowolenie z pracy może
jąco proste, a pracownicy poprawi morale i zmniejszy poprawić się jako  uboczny
ściśle kontrolowani, ich wy- opór wobec autorytetu for- produkt wykorzystania przez
dajność będzie zgodna z malnego  podwładni będą podwładnych ich
normami.  chętnie współpracować . możliwości.
Rys. 18. Modelowe podejścia do motywacji. (Stoner, Wankel, 1992, s.361)
- 32 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Zapoznanie się z różnymi modelami i teoriami motywacji pozwala zdecydowanie
lepiej poznać siebie i innych, co w konsekwencji prowadzi do lepszych wyników osiąganych
niższym kosztem i w lepszej atmosferze.
Model tradycyjny
Tradycyjny model motywacyjny wiąże się z F.W. Taylorem i szkołą klasyczną w naukowej
organizacji. Podejście to zakładało, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją
ich potrzeby lepiej od nich samych. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i
stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników  im więcej produkowali,
tym więcej zarabiali.
Model stosunków współdziałania
Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza.
E.Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też kontakty
pracowników w trakcie pracy. Nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają
motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą motywować pracowników uznając ich
potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Cele
kierowników były nadal takie same jak w modelu tradycyjnym-doprowadzenie do tego, by
robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.
Model zasobów ludzkich
Póz
niejsi teoretycy, jak McGregor i Maslow, krytykowali model stosunków
współdziałania jako bardziej wyrafinowany sposób manipulowania pracownikami.
Wskazywali oni, że motywacja pracowników składa się z wielu czynników,
nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także potrzeby osiągnięć,
odpowiedzialności i rozwoju własnej kariery. Zgodnie z modelem zasobów ludzkich,
kierownicy nie powinni skłaniać robotników do podporządkowania się przez przekupywanie
ich wysokimi płacami , jak w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą
łagodnego traktowania, jak w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy
powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indy-
widualnych, przy czym każdy przyczynia się do realizacji celów według swoich własnych
zainteresowań i umiejętności
Niezależnie od stosowanego modelu motywacji, o nastawieniu i chęciach do pracy
poszczególnych pracowników przesądzą ich opinie o systemach wynagradzania i systemach
oceny. Indywidualne odczuwanie sprawiedliwości jest również istotnym czynnikiem
kształtującym stosunek pracownika do powierzonych mu obowiązków.
- 33 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Systemy wynagrodzeń określają:
- składniki wynagrodzenia
- zasady ustalania poszczególnych składników
- formy płac
- taryfikatory i tabele płac
Dobrze skonstruowany system płac jest:
1) efektywny ekonomicznie, tzn. każda złotówka wydatkowana na płacę winna przysporzyć
wyników większych niż tylko zwrot złotówki,
2) motywacyjny, tzn. stanowić dla pracowników nagrodę za wykonywaną pracę,
3) zgodny z prawem, czyli zawierać składniki wskazywane jako obligatoryjne w przepisach,
4) jasny i prosty  każdy pracownik wie i rozumie ile i za co otrzymuje wynagrodzenie.
Ostatni punkt ww. cech charakteryzujących dobry system wynagrodzeń można
interpretować jako zalecenie odnośnie minimalizacji liczby składników płacy. Najbardziej
uzasadnione z prawnego punktu widzenia jest uwzględnianie:
" elementów mających bezpośredni związek z wykonywaną pracą, tzn.:
- płacy zasadniczej
- premii i nagród powiązanych z efektami pracy
" elementów gwarantowanych Kodeksem Pracy, tj.:
- dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej (min. 20% najniższego
wynagrodzenia)
- dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych (+50% stawki
godzinowej za dwie pierwsze godziny, +100% stawki godzinowej za następne
godziny oraz pracę w niedziele i święta)
- wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika (100% stawki
wynagrodzenia zasadniczego)
- odprawa emerytalna lub rentowa (min. 100% wynagrodzenia pracownika
obowiązującego w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty)
" elementy mające związek z samym przedsiębiorstwem, tj.
- dodatki za staż pracy
- nagrody jubileuszowe
- dodatki funkcyjne
- dodatki za umiejętności specjalne (np.za biegłość w posługiwaniu się językiem
obcym)
- dodatki za pranie odzieży roboczej
- inne.
Istota zagadnienia sprowadza się do uwzględnienia trzech podstawowych elementów
kształtowania płacy indywidualnej, które zilustrowano na rys. 19.
- 34 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Wynagrodzenie
indywidualne
Wydajność Czynniki
Zadanie
indywidualna korygujące
Przedmiotowo określone Podmiotowo określone - Uwarunkowania rynku
wymagania pracy wyniki pracy
- Czynniki socjalne
Stawki płac Formy płac
Procedura Procedura
- wartościowanie pracy - ocena wydajności pracy
Rys. 19. Podstawowe elementy kształtowania wynagrodzeń (Steinmann, Schrey�gg - 1995)
Różnicowanie wynagrodzeń (płaca motywacyjna) zmierza z jednej strony do uwzględnienia
niezależnych od osoby wymagań wynikających z powierzonej pracownikowi pracy, a z
drugiej - indywidualnych osiągnięć (np. wydajności, punktualności) określonych podczas
oceny pracownika.
Zasadniczo występują trzy zasady wynagradzania: czasowa, premiowa i akordowa.
płaca za czas
to zasada wynagradzania ze stałym wynagrodzeniem za określoną jednostkę czasu. Przybiera
zazwyczaj formę płacy dniówkowej lub płacy godzinowej.
Przy płacy dniówkowej, w oczekiwaniu odpowiedniej wydajności, wyznaczana jest na
podstawie informacji o wymaganiach związanych z określoną pracą oraz o czasie potrzebnym
do jej realizacji stała płaca zasadnicza.
Przy płacy godzinowej nie występuje wzajemne bezpośrednie oddziaływanie wydajności
i płacy.
Płacę za czas stosuje się gdy:
" pracownik nie ma wpływu na tempo pracy lub gdy występują niezawinione przez
pracownika przerwy (np. praca sprzedawcy w sklepie)
" zadania mają charakter niemierzalny w sensie czasowym (np. poszukiwanie błędów)
" przydzielona praca stawia wysokie wymagania w zakresie pewności, precyzji i jakości
" pracownik podczas realizacji zadań jest obciążony wysokim ryzykiem związanym z
zagrożeniem zdrowia lub możliwością spowodowania wypadku
" praca ma charakter twórczy.
- 35 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
płaca akordowa
to zasada wynagradzania, przy której płaca z reguły jest zróżnicowana bodz
cowo-
wymaganiowo i jest zależna od wydajności. Jako wskaz
nik wydajności stosuje się albo
wskaz
nik ilościowy albo stopień wykonania normy odnoszony do tzw. wydajności normalnej.
Najbardziej popularną formą płacy akordowej jest tzw. akord czasowy, w którym podstawą
dla określenia wskaz
nika wydajności jest czas zadany dla zlecenia lub na jednostkę produktu.
czas zadany
stopień wykonania normy [%] = ------------------------ " 100%
czas rzeczywisty
W rzemiośle, chałupnictwie, budownictwie oraz w odlewniach spotyka się tzw. akord
pieniężny. Tu płaca, którą otrzymuje pracownik zależy od dostarczonej ilości, która jest
przemnażana przez jednostkową wartość odniesioną do ustalonej jednostki miary (np. sztuki,
metra, tony). Czas realizacji nie jest istotny, co oznacza, że za podwójną liczbę dostarczonych
produktów pracownikowi należy się podwójna zapłata.
Współcześnie spotkać można również tzw. akord grupowy. Wskaz
nik wydajności naliczany
jest dla grupy, po czym wtórnie, według przyjętego klucza, następuje rozliczenie na części
należne poszczególnym pracownikom.
Zastosowanie akordu wymaga spełnienia następujących założeń:
a. stanowisko zostało ukształtowane zgodnie z zasadami ergonomii i humanizacji pracy
b. przebieg pracy jest tak zorganizowany, że zakłócenia ograniczono do minimum
c. takie rozwiązanie płacowe jest opłacalne z ekonomicznego punktu widzenia dla
przedsiębiorstwa
d. jest do dyspozycji wystarczająca liczba przeszkolonych pracowników.
płaca premiowa
jest zasadą wynagradzania, przy której wynagrodzenie zostaje zróżnicowane zależnie od
wydajności lub innych istotnych czynników.
Podstawowe rodzaje premii stosowane w praktyce zaprezentowano na rysunku 19. Są to:
1) premia za jakość, która powinna przyczyniać się do poprawy jakości poprzez wzrost
staranności realizacji oraz poprawę koncentracji podczas wykonywania zadań;
Wskaz
nikiem oceny jest najczęściej ilość braków odnoszona do ilości całkowitej.
2) premia za oszczędność, która promuje ekonomiczne zużycie materiałów, energii czy
środków pomocniczych. Przykładowym wskaz
nikiem oceny w odniesieniu do zużycia
energii będzie ilość wyprodukowana odnoszona do zużycia energii.
Aby nie obniżać poziomu jakości pracy, przy premiach oszczędnościowych zalecany
jest degresywny przebieg linii płac lub kombinacja z premią za jakość.
3) premia za ilość, która ma przyczynić się do ilościowego wzrostu produkcji poprzez:
" wyższą wydajność pracownika
" lepsze wykorzystanie środków produkcji / środków pracy
" dotrzymywanie warunków optymalnego wykorzystania środków produkcji.
Typowymi wskaz
nikami są:
- 36 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
- wydajność ilościowa rozważana jako relacja ilości do czasu [szt./h],
- wykonanie normy rozpatrywane jako iloraz czasu zadanego przez czas rzeczywisty,
- wskaz
nik oszczędności liczony jako iloraz różnicy czasu zadanego i czasu
rzeczywistego przez czas zadany.
Premie za ilość stosuje się gdy:
a. przebiegi procesów zawierają wiele odcinków podlegającym wpływom ze strony
bezpośredniego wykonawcy
b. wynik pracy powinien mieścić się w wąsko ograniczonym zakresie
c. przebiegi zmieniają się
d. brak normatywów pracochłonności
4) premia za wykorzystanie  powinna spowodować optymalizację wykorzystania
maszyn i urządzeń. Typowym wskaz
nikiem jest iloraz sumy czasów wykorzystania
głównego przez rzeczywisty czas użytkowania.
Zalecany jest progresywny przebieg linii wynagrodzenia.
Premie Premie
Podstawa Podstawa
jakościowe oszczędnościowe
Gorsza Najbardziej Surowce
jakość ekonomiczne
Jakościowy
Materiały
zużycie
wzrost
pomocnicze
surowców,
produkcji
Złom
materiałów,
Materiały
środków
Braki
pomocniczych
Energia
Stopień
Środki
jakości
pomocnicze
Premie kombinowane
Postoje
Bieg jałowy
Większa
wydajność
Redukcja lub
mierzona w szt., t,
Eksploatacja
eliminacja
m, albo optymalna
Ilościowy postojów,
ilość pracy
Obsługa
wzrost standaryzacja
produkcji czasu napraw i
Naprawy
obsługi
Premie Podstawa Premie Podstawa
ilościowe eksploatacyjne
Rys.20. Rodzaje premii i ich podstawy (Steinmann, Schrey�gg - 1995)
- 37 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Często mówi się o polityce płac realizowanej w przedsiębiorstwie, która wynika z
metodyki kształtowania systemu wynagrodzeń lub celowej ewolucji tegoż systemu.
Każde przedsiębiorstwo opracowuje własne, szczegółowe zasady (zakładowe regulaminy
wynagrodzeń) dotyczące między innymi sposobu ewidencji czynnika przesądzającego o
wysokości wynagrodzenia zasadniczego (czasu pracy, wydajności, spełnienia wymagań
systemu premiowania), a także tytułów przyznawania innych składników płacy (np. premii -
rys.20).
Jeśli pracodawca zabiega o stworzenie klarownego systemu wynagrodzeń, swoje
działania w tym zakresie powinien rozpocząć od ustalania wymagań związanych z
poszczególnymi stanowiskami oraz przeprowadzenia wartościowania pracy. Efektem
wartościowania pracy jest ustalenie hierarchii ważności wszystkich stanowisk w firmie na
podstawie punktowych wyników (wartości). Tego typu ocena jest niezbędna do ustalenia
proporcji wynagrodzenia za wykonywanie różnorodnych prac o odmiennym stopniu
trudności.
Ogólny algorytm postępowania opracowany na potrzeby pracy dyplomowej magisterskiej
realizowanej przez K. Sawczuk zaprezentowano na rysunku 21.
Ze względu na wagę wartościowania stanowisk pracy w procesie budowy systemu
organizacyjnego przedsiębiorstwa oraz póz
niej w jego utrzymaniu, ważnym etapem jest
wybór metody wartościowania zapewniającej właściwe dopasowanie metody do specyfiki
analizowanej firmy.
W całym zbiorze metod wartościowania pracy wyróżnić można dwie podstawowe:
metody sumaryczne (całościowe, globalne)
metody analityczne.
Metody sumaryczne traktują globalnie wymagania jakie stawia system pracy
człowiekowi. Czynniki wpływające na stopień trudności pracy, takie jak: kwalifikacje
zawodowe wymagane przy danej pracy, zakres odpowiedzialności, ponoszony wysiłek, czy
uciążliwe warunki pracy, rozpatruje się i ocenia łącznie, bez szczegółowej analizy
wyodrębnionych elementów trudności pracy. Wynik oceny zależy od stopnia trudności danej
pracy, doświadczeń oraz subiektywnych odczuć osoby oceniającej lub zespołu specjalistów
Wadą sumarycznych metod wartościowania pracy jest ich mała przydatność do potrzeb
polityki szkolenia i kształtowania struktury zawodowo-kwalifikacyjnej pracowników.
Wartościowanie pracy za pomocą metod sumarycznych nie jest dokładne i skuteczne. Ich
jedyną zaletą jest prostota i niewielki koszt. W związku z tym metody całościowe powinny
być stosowane w ograniczonym zakresie w przedsiębiorstwach o małej liczbie stanowisk i
małym zróżnicowaniu wykonywanych prac.
Do najbardziej znanych metod sumarycznych zaliczyć można: sumaryczno  porównawczą,
sporządzania skali porównawczej, porównywania parami, klasyfikacji wg kategorii,
czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych.
Analityczne metody wartościowania pracy charakteryzują się przeprowadzaniem oceny
stanowiska poprzez analizowanie poszczególnych aspektów pracy.
Większość metod analitycznych polega na wyselekcjonowaniu zestawu kryteriów, pod
względem których analizowane jest każde stanowisko w przedsiębiorstwie (np.: wiedza
- 38 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
specjalistyczna, doświadczenie, umiejętności interpersonalne, podejmowanie decyzji itp.).
Następnym krokiem jest opisanie każdego z kryteriów i ustalenie tzw. poziomów spełnienia,
czyli definicji kolejnych poziomów realizacji każdego z kryteriów. Proces wartościowania
polega na dokonaniu wyceny każdego ze stanowisk poprzez przypisanie poziomu spełnienia
(dla każdego z kryteriów) odpowiadający złożoności danego stanowiska. Nadanie
odpowiednich wag punktowych poszczególnym kryteriom pozwala na obliczenie wartości
stanowiska, poprzez pomnożenie sumy punktów uzyskanych z wyceny przez wagi.
Otrzymany wynik jest punktową oceną ważności stanowiska w organizacji. Po
przesortowaniu otrzymanych wartości otrzymujemy hierarchię stanowisk w danej organizacji.
Istnieje wiele odmian metod analityczno-punktowych zmierzających do ułatwienia, a co za
tym idzie, przyspieszenia ich stosowania. Metody te są bowiem bardzo dokładnymi,
obiektywnymi i rzetelnymi metodami wartościowania pracy. Stosowane są one w firmach
handlowych, produkcyjnych, usługowych organizacjach społecznych, a nawet instytucjach
centralnych.
Do najbardziej znanych metod analitycznych zaliczyć można:
- system Bedaux (1916); kryteria stopnia trudności pracy to:
a. wykształcenie, doświadczenie, zręczność (max 88 pkt.)
b. odpowiedzialność i wysiłek umysłowy (max 43 pkt.)
c. wysiłek psychofizyczny (max 28 pkt.)
d. ryzyko zawodowe (max 22 pkt.)
e. właściwości umysłowe (max 22 pkt.)
- metodę profilową oceny stanowisk Hay a. Metoda kart przewodnich do profilowania
pracy jest jedną z najpopularniejszych metod wartościowania pracy stosowanych na
świecie.
Przedmiotem badań w tej metodzie są trzy cechy pracy:
a. wiedza zawodowa,
b. rozwiązywanie problemów,
c. odpowiedzialność.
- metodę Hagnera i Wenga; podstawowe kryteria zgrupowane są w pięciu kategoriach
a. umiejętności zawodowe i doświadczenie (max 100 pkt.)
b. zręczność (max 100 pkt.)
c. odpowiedzialność dekomponowana dalej na 3 kategorie (max 300 pkt.)
d. wysiłek dekomponowany dalej na 3 kategorie (max 300 pkt.)
e. warunki środowiska dekomponowane na 8 kategorii (max 800 pkt.)
- AWP-2 autorstwa T. Oleksyna bazuje na sporządzeniu opisów treści wykonywanych
zadań oraz zestawieniach wymagań stanowiskowych, które w kolejnym etapie ułatwiają
wypełnianie 14 - punktowej ankiety umożliwiającej kwalifikowanie stanowiska.
- UMEWAP-95; bazuje na czterech głównych kryteriach syntetycznych rozróżniających
podstawowe rodzaje prac w przedsiębiorstwie (złożoności pracy, odpowiedzialności,
uciążliwości pracy, warunkach pracy). Każde kryterium syntetyczne dzieli się na kryteria
elementarne służące bezpośrednio do wyceny pracy, a te z kolei posiadają sporządzone
klucze analityczne zawierające stopnie nasilenia danego kryterium i odpowiadające im
wartości punktów. Maksymalna liczba punktów, które można przypisać dla stanowiska
wynosi w sumie 420.
- 39 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
- MIPPISS 81; odnosi się do wartościowania zawartości pracy określanej przez:
a. rozmaitość wykonywanej pracy (max 50 pkt.)
b. samodzielność wykonywanej pracy (max 40 pkt.)
c. sposób wykonania pracy (max 50 pkt.)
- metodę jugosłowiańską, w której kryteriami syntetycznymi są:
a. wiedza i uzdolnienia (max 540 pkt.)
b. odpowiedzialność (max 510 pkt.)
c. wysiłek (max 200 pkt.)
d. warunki pracy (max 200 pkt.)
- metodę REFA, w której wyróżnia się następujące rodzaje wymagań:
a. umiejętności,
b. zręczność,
c. odpowiedzialność,
d. obciążenie psychiczne,
e. obciążenie fizyczne,
f. wpływy otoczenia.
Na liczbową ocenę wymagań składają się dwa, względnie trzy etapy. Pierwszy etap
polega na wartościowaniu wymagań , czyli na wyrażeniu za pomocą liczby wartości
wymagania. Drugi etap to mnożenie liczby przez współczynnik wyważenia, dzięki czemu
można przekształcić neutralne pod względem znaczenia numery pozycji w szeregu
gradacyjnym i punktację stopni w wyważone liczbowe wartości wymagań. Przy ustalaniu
rodzaju wyważenia bierze się pod uwagę szereg różnych czynników:
względy techniczne (automatyzacja, mechanizacja itp.),
ocena społeczna,
branża przedsiębiorstwa, w którym przeprowadza się wartościowanie stanowisk.
- 40 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
START
BLOK 1 BLOK 2
222222222222222
Zgromadzenie
Wywiady. Przegląd metod
ogólnych wiado-
wartościowania pracy.
mości o firmie.
Informacje z
targów
branżowych
Wywiad z Dyr.
Zgromadzenie Analiza metod
ds. Controllingu.
ogólnych wia- wartościowania pracy
domości o od względem
Analiza
stanowiskach określonych kryteriów.
struktury
w firmie.
organizacyjnej.
Analiza wykazu
Sporządzenie Wybór metodyki
funkcji dla
syntetycznych wartościowania pracy.
stanowisk.
opisów stano-
wisk pracy.
Wycena punktowa poszczególnych kryteriów
elementarnych na podstawie kluczy analitycznych
b j t d t ś i i
Sumowanie punktów dla poszczególnych stanowisk.
Zestawienie wyników i rangowanie stanowisk.
Weryfikacja wycen.
TAK
Czy oceny są
zawyżone lub
zaniżone ?
NIE
Ustalenie kategorii zaszeregowania i grupowanie stanowisk
według kategorii zaszeregowania.
Budowa taryfikatora kwalifikacyjnego.
STOP
Rys. 21. Algorytm wartościowania stanowisk pracy. (Sawczuk, 1999)
- 41 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Opracowując politykę płac warto pamiętać, iż nie zawsze gratyfikacjom finansowym
przypisywana jest tak istotna rola, jak deklaruje to w spontanicznych odpowiedziach
większość pracowników. W badaniach nad systemami wynagrodzeń spotkać można także
zestawione poniżej tezy i potwierdzenia ich prawdziwości.
Płaca nie motywuje. Nie istnieje bowiem żadna naukowa podstawa do twierdzenia, że
jeśli zapłaci się pracownikowi więcej, to będzie on pracował lepiej. Według F. Herzberga
to, że zbyt mało pieniędzy przynosi ze sobą dolegliwości nie oznacza, że znaczne
zwiększenie ich ilości równie gwałtownie zwiększy motywację do pracy.
Nagroda wywiera efekt karzący. Nagroda sama w sobie może być wielce pożądana,
jednak poprzez to, iż jest ona gratyfikacją za określone zachowanie, przydzielający ją
może dowolnie manipulować podwładnymi. Negatywne skutki poczucia bycia ciągle
kontrolowanym znacznie przewyższają pozytywne oddziaływanie nagrody. Również
nieotrzymanie nagrody, której się oczekiwało niesie ze sobą bardzo duży negatywny
ładunek. Taka sytuacja niczym się nie różni od ukarania pracownika.
Nagrody niszczą wzajemne związki. Najpewniejszym sposobem na zniszczenie
współpracy w firmie jest zmuszenie pracowników do konkurowania ze sobą
o nagrody. Na każdą bowiem osobę która wygrywa, przypada wiele innych, które czują
się pominięte. Zwierzchnik, który nagradza, może wyrządzić szkody w atmosferze pracy.
Pracownicy mogą, na przykład, ukrywać swoje problemy jakie napotykają po to, by
zwierzchnik postrzegał ich jako niezwykle kompetentnych i przydzielał obiecane nagrody.
Nagrody odstraszają od podejmowania ryzyka. Im bardziej pracownik myśli
o tym, co dostanie za zrealizowanie zadania, tym mniejszą przejawia skłonność do
ryzykowania. Nie chce bowiem zaprzepaścić podstawy tego, za co na pewno zostanie
nagrodzony. Nagrody nie motywują pracowników do zwiększania innowacyjności czy
kreatywności. Motywują jedynie do dostawania nagród.
Wniosek - należy zwrócić uwagę na motywację wewnętrzną pracowników, oparcie się
jedynie na czynnikach motywacyjnych zewnętrznych o charakterze wyłącznie finansowym
może przynieść niepożądane, opisane powyżej, efekty.
Współczesne zalecenia dotyczące systemów wynagrodzeń mówią, że nagradzać i
premiować należy przede wszystkim fakt odpowiedzialności za powstającą jakość pracy, a
nie tylko fakt obecności na stanowisku lub oddania do kontroli pewnej partii produktu. - Od
mierzenia i liczenia należałoby przejść do oceniania jakości pracy rozumianej jako zbiór cech
preferowanych w zachowaniach pracowników. Rodzi to potrzebę opracowania nowych metod
oceny pracownika np. w aspekcie akuratności działań, rzetelności samokontroli,
innowacyjności czy elastyczności.
- 42 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Systemy oceny pracowników są tworzone przede wszystkim w celu uzyskania
informacji zwrotnej o efektach przyjętej polityki kadrowej, a szczególnie o stosunkach pracy
panujących w przedsiębiorstwie. Mają one również skonfrontować oczekiwania
przedsiębiorstwa pod adresem kadry z celami pojedynczego pracownika.
Na cele przeprowadzania oceny kadr składają się zarówno cele kierownictwa organizacji, jak
również oczekiwania samych pracowników. Poniżej na rysunku 22. przedstawiono
najczęściej wymieniane cele uzasadniające realizację oceny kadr.
Ocena pracownika
Cele kierownictwa organizacji Oczekiwania pracowników
Informacje dotyczące Planowanie kariery
zaangażowania personelu
Dochody pracowników
Rozwój personelu
Różnicowanie wynagrodzenia Informacje o osiągnięciach
Poradnictwo
Kierowanie ludz
mi i kontrola
Zwiększenie motywacji
i popieranie rozwoju
Planowanie zapotrzebowania
na wyspecjalizowaną kadrę
Rys. 22. Cele i zadania oceny kadr (G.Leuger - 1993) .
Kryteria oceny pracowników, które powinny być uwzględniane przy przeprowadzaniu
oceny powinny być zbieżne z wymaganiami określonymi dla stanowisk .
Tworzenie procedur wiąże się z wyborem metodyki oceny. Istotna jest forma informacji o
pracowniku oraz wskazanie osoby, która powinna je zestawić i zweryfikować. Należy
również wskazać kto uprawniony jest do wystawienia ostatecznej oceny.
- 43 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Stąd, z punktu widzenia podmiotu i przedmiotu oceny wyróżnia się następujące metody :
- ocenę podwładnych przez przełożonego
- ocenę pracowników przez grupę kolegów
- ocenę przełożonego przez podwładnych
- ocenę pracowników poprzez specjalne komisje
- samoocenę
Z punktu widzenia zastosowanych technik , metody oceny kadr dzieli się na:
- metody oparte o swobodny opis: z indywidualnym bądz
narzuconym doborem cech
- metody oparte o skale porównawcze :
a. hierarchiczne (ranking, sortowanie, wymuszony rozkład, porównywanie parami)
b. stopniowe (numeryczne, alfabetyczne, nominalne, graficzne, opisowe,
kombinowane)
- pozostałe metody np. metody zorientowane na cel.
Prawidłowo opracowany system oceny kadr powinien zawierać następujące kroki:
1. Identyfikacja specyficznych celów oceny.
2. Ustalenie kryteriów oceny pracowników.
3. Tworzenie procedur oceny, kształtowanie niezbędnych kwestionariuszy, ustalanie zasad
oceny.
4. Zbieranie danych.
5. Analiza danych i sformułowanie oceny.
6. Poinformowanie pracownika o ocenie. Dyskusja wyników oceny z pracownikiem.
7. Formułowanie planów rozwoju personelu.
8. Decyzje dotyczące wynagrodzeń.
W opisie procedury oceny okresowej kadr należy jednoznacznie określić sposób
interpretowania wyników oceny oraz ich wpływ na możliwość dalszego zatrudnienia,
wynagrodzenie i kierunki rozwoju zawodowego pracownika.
Oceny okresowe często przyjmują formę przygotowanych rozmów odbywających się raz do
roku w oparciu o przygotowany wcześnie formularz oceny.
Przykład takiego formularza zaprojektowanego w pracy dyplomowej realizowanej w roku
1997 przez K.A
ochyńskiego (studenta kierunku zarządzanie i marketing Politechniki
Poznańskiej) zaprezentowano na kolejnych stronach.
- 44 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
CZ
ŚĆ I. DANE OSOBOWE PRACOWNIKA
1. Imię i Nazwisko ..................................................................................................
2. Stanowisko ..........................................................................................................
3. Komórka organizacyjna .......................................................................................
4. Posiadane wykształcenie (poziom/kierunek) ......................................................
..............................................................................................................................
5. Posiadane kwalifikacje dodatkowe i uprawnienia (w tym stopień opanowania
języków obcych....................................................................................................
..............................................................................................................................
CZ
ŚĆ II. OCENA PRACOWNIKA
UWAGA: Opis kryteriów znajduje się na stronach 6-10
Lp. Kryteria ocen Liczba Waga Ocena w
przyznanych kryteri punktach (3
punktów um x 4)
1 2 3 4 5
I Efektywność pracy 25
II Sprawność kierowania komórką organizacyjną
1. Planowanie i organizowanie 3
2. Ocena i kontrolowanie podwładnych 2
3. Samodzielność w działaniu i podejmowaniu 2
decyzji
Razem II x
III Podnoszenie kwalifikacji 8
IV Cechy osobowościowe i zachowania
1. Komunikatywność 2
2. Przywództwo 3
3. Praca z innymi, współdziałanie 3
4. Zachowanie 2
Razem IV x
A

CZNA LICZBA PUNKTÓW (I + II + III + IV)
skala ocen od 1 (najniższa) do 6 (najwyższa)
- 45 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Punktacja poziomów ocen
Poziom (stopień) oceny Ocena ogólna w pkt.
1  zdecydowanie poniżej oczekiwań poniżej 50
2  słabo 51 - 100
3  dostatecznie 101 - 150
4  dobrze 151 - 200
5  bardzo dobrze 201 - 250
6  znakomicie 251 - 300
CZ
ŚĆ III. PODSUMOWANIE
Ogólna ocena pracownika ........................................................................................
..................................................................................................................................
Biorąc pod uwagę ocenę wg powyższych kryteriów proponuję:
1. pozostawić pracownika na zajmowanym stanowisku
odpowiedz
: Tak/Nie.............................................................................................
2. pozostawić pracownika na zajmowanym stanowisku
z jednoczesnym nałożeniem na niego obowiązku:
podniesienia kwalifikacji w zakresie:..........................................................
....................................................................................................................
.........................................w terminie:.........................................................
Jako formę podniesienia kwalifikacji proponuję:
- szkoła i jej rodzaj.........................................................................................
............................................................................................................................................
- kursy, szkolenia...........................................................................................
............................................................................................................................................
- inne formy ...................................................................................................
............................................................................................................................................
- 46 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
2.2. poprawy efektywności i jakości pracy w zakresie........................................
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
2.3. poprawy w zakresie następujących cech osobowościowych i zachowań.....
.......................................................................................................................
.......................................................................................................................
3. Przesunąć pracownika na inne stanowisko (podać stanowisko i ewentualnie
komórkę organizacyjną).......................................................................................
..............................................................................................................................
4. Zakwalifikować do rezerwy kadrowej (wskazać stanowisko).............................
..............................................................................................................................
5. Inne propozycje....................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
........................................ ......................................................
data podpis przełożonego
Ocenę przyjąłem do wiadomości; bez uwag - zgłaszam uwagi...........................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
......................................... ......................................................
data podpis ocenianego pracownika
___________________________________________________________________________
Podczas rozmów oceniających w obecności osób trzecich (np. przedstawiciela dyrekcji i
działu kadr) następuje konfrontacja pisemnej oceny pracownika opracowanej na stosownym
formularzu przez jego przełożonego z analogiczną oceną opracowaną przez podwładnego.
Wnioski z tej rozmowy pozwalają określić przydatność poszczególnych pracowników dla
przedsiębiorstwa, ocenić postawę wobec problemów istniejących w firmie, uzgodnić kierunki
dalszego rozwoju i doskonalenia kwalifikacji, są też podstawą do przedłużenia (albo
rozwiązania) umowy o pracę .
- 47 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
4.4. Rozwój i doskonalenie kadr.
Przez kształcenie i rozwój personelu rozumieć należy proces uzupełniania przez
pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnie
zajmowanym stanowisku oraz stwarzanie możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy,
umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej.
Obszarem tym zainteresowana jest szczególnie pedagogika pracy  chociaż warto zauważyć,
że ostatni określenie to nie jest  modne , gdyż w naszej kulturze nie są propagowane
partnerskie relacje pomiędzy nauczycielem i uczniem.
Kształcenie i rozwój sprzyja poszerzeniu horyzontów pracownika, rozwijaniu cech
osobowości (takich jak innowacyjność i przedsiębiorczość), a także zaspokojeniu potrzeby
samorealizacji i samodoskonalenia.
Ten instrument polityki kadrowej - choćby ze względu na cykle niektórych szkoleń, ma
oddziaływać w dłuższym okresie czasu i musi korelować z przyjętą strategią
przedsiębiorstwa. Podejmowane decyzje w tym zakresie wiążą się często ze znacznymi
nakładami finansowymi - należałoby je analizować tak jak inwestycje w sferze materialnej,
które z założenia powinny być opłacalne.
Istotne będzie z pewnością powiązanie rozwoju i doskonalenia kadr z systemem płac oraz
zasadami awansu tak, by po podniesieniu swoich kwalifikacji pracownik nie odchodził do
konkurenta.
Rozważania dotyczące rozwoju personelu należy prowadzić w trzech
aspektach:
1) skutków pierwszych doświadczeń w pracy (problem wprowadzania do pracy)
Wprowadzanie do pracy nowego pracownika ma zapewnić mu informacje potrzebne do
tego, by mógł swobodnie i skutecznie działać w organizacji. Każdy nowoprzyjęty
pracownik powinien otrzymać trzy rodzaje informacji:
a. ogólne - o codziennej pracy (zakres obowiązków, odpowiedzialności)
b. historię organizacji, jej cele...
c. zasady obowiązujące w organizacji: regulaminy, informacje o świadczeniach...
Pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają zasadniczą, rozstrzygającą rolę w karierze
danego pracownika. Następuje zderzenie oczekiwań ze strony firmy z oczekiwaniami
pracownika. Jeśli pojawią się rozbieżności - zaowocuje to niezadowoleniem jednej ze
stron.
Badania naukowe (B.E.Berlew, D.T.Hall) pokazały, że wyzwanie stawiane przez pierwszą
pracę znacznie współgrało z dalszymi postępami w karierze danej osoby. Pracownicy,
którym przydzielano na początek trudne zadania, przyswajały sobie (jako standard)
wysokie normy efektywności. Podobna prawidłowość występuje między doświadczeniami
z pierwszej pracy, a póz
niejszą efektywnością
- 48 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
2) szkolenia i doskonalenia kadr
Na początek należy uświadomić sobie różnicę pomiędzy szkoleniem a doskonaleniem:
Programy szkolenia mają na celu utrzymanie lub poprawę efektywności w obecnie
wykonywanej pracy, natomiast programy doskonalenia zmierzają do rozwinięcia
umiejętności wymaganych w przyszłej pracy.
Potrzeba szkolenia nowych lub świeżo awansowanych pracowników jest oczywista.
Z kolei szkolenie doświadczonych pracowników w celu zwiększenia ich efektywności
może być problematyczne - nie zawsze można określić potrzeby szkoleniowe takich
pracowników, a oni sami mogą mieć za złe próby zmiany ich sposobów wykonywania
pracy, do których się przyzwyczaili (problem zmiany nawyków).
Potrzeby szkoleniowe ustala się zasadniczo w oparciu o cztery procedury:
a. ocenę efektywności - porównanie wyników pracy danego pracownika z normatywem
dla stanowiska
b. analizę wymagań stanowiska - pracownicy nie posiadający odpowiedniej wiedzy i
umiejętności stają się kandydatami na szkolenie
c. analizę organizacyjną - ocenia się efektywność poszczególnych działów (brygad) i
skuteczność realizacji celów (np. liczbę reklamacji, terminowość)
d. przegląd zespołów ludzkich - podczas ocen okresowych pracownicy i kierownicy
opisują problemy, z którymi spotykają się w pracy oraz sugerują działania, jakie
należałoby podjąć, by te problemy rozwiązać.
Sposoby szkolenia:
- na stanowisku pracy (on-the-job) w formie:
" rotacji (praca na różnych stanowiskach)
" stażu (praca połączona z wykładami na dany temat)
" terminowania (nauka pod okiem wprawionego kolegi)
-poza miejscem pracy (out-the-job)
" w sali ćwiczeń (np. laboratorium)
" doświadczalne szkolenie zachowań (gry kierownicze, studia przypadku)
" inscenizacje
" wykłady, seminaria, pokazy.
Często w przedsiębiorstwach powołuje się specjalne działy ds. szkoleń koordynujące
rozwój i doskonalenie kadr w kierunkach wyznaczonych strategią.
3) planowania kariery i ścieżek awansu
Potoczne rozumienie kariery kładzie nacisk na subiektywną ocenę rozwoju zawodowego -
poczucie sukcesu lub porażki. Planowanie karier to proces łączenia indywidualnych
planów zawodowych pracowników z organizacyjnymi planami karier.
Indywidualne planowanie kariery wiąże się z wytyczeniem przez daną osobę celu, który
zamierza osiągnąć, a planując sposób dojścia do zamierzonego stanu - wyznaczeniem
ścieżki kariery.
- 49 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Organizacyjne plany karier to rozpoznawanie przyszłych potrzeb i ustalanie
potencjalnych kandydatów do awansu.
Planowanie kariery wiąże się więc z wysiłkiem i aktywnością dwóch stron: pracownika i
zarządu przedsiębiorstwa (rys.23)
PRZEDSI
BIORSTWO PRACOWNIK
" wbudowanie celów indywidualnych w cele " motywacja i ambicja do osiągania
firmy sukcesów
" doskonalenie komunikacji " poszukiwanie informacji o bieżących
i przyszłych zadaniach dla firmy
" planowanie z perspektywą  na jutro i jej pracowników
" preferowanie takich stylów kierowania, " systematyczne doskonalenie umiejętności
które zamiast karać umożliwiają uczenie i podnoszenie kwalifikacji
się na błędach
" udział w różnych formach kształcenia
Rys.23. Planowanie kariery z punktu widzenia pracownika i przedsiębiorstwa
Do zarządu przedsiębiorstwa należy określenie odpowiedzi na następujące pytania:
- dla jakich pracowników zamierzamy planować kariery ?
- czy udział pracowników w programie planowania karier jest dobrowolny, czy
obowiązkowy ?
- jakie środki są niezbędne dla realizacji programu ?
- jak radzić sobie z rosnącymi aspiracjami lub frustracją uczestników programu ?
Pamiętając o zasadzie odpowiedzialności przełożonego za kariery podwładnych należy
sprecyzować na czym polega jego rola jako doradcy.
W planowaniu kariery należy uwzględnić etapy rozwoju w poszczególnych latach życia.
Najbardziej popularną metodą analizy karier jest analiza pięciu etapów kariery w kontekście
wydajności pracy według D. E. Supera. (rys.24)
- 50 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
ETAPY KARIERY
przygotowawczy wczesny środkowy póz
ny schyłkowy
B
A
C
30
10 20 40 50 60
Wiek pracownika
gdzie:
A  stabilizacja wydajności pracy (sytuacja najbardziej typowa)
B  dalszy wzrost wydajności (uruchomienie nowych stymulatorów,
charakterystycznych dla środkowego etapu kariery,
C - spadek wydajności pracy
Rys. 24 : Etapy kariery zawodowej wg Supera
ETAPY KARIERY ZAWODOWEJ
Etap przygotowawczy tzw. wzrost  obejmuje okres zdobywania wykształcenia
i kształtowania podstawowych wyobrażeń na temat kariery. Określane są w tym czasie
cele i wyobrażenia na temat własnych możliwości.
Wczesny etap kariery tzw. badanie, odkrywanie - stanowi bardzo ważny etap
w życiu każdego człowieka. Obejmuje on okres poszukiwania pracy, podjęcia pierwszej
pracy, adaptacji zawodowej oraz pierwszych sukcesów lub niepowodzeń. W okresie tym
pracownik ma możliwość częstych zmian pracy i ewentualnych awansów.
Środkowy etap kariery tzw. otwarcie - to okres obejmujący lata 35 - 50 lat.
W tym okresie zmniejsza się ilość możliwych awansów, na które może liczyć pracownik,
pewne trudności może stworzyć przyswojenie sobie nowych umiejętności zawodowych 
następuje przejście z roli  ucznia do roli  nauczyciela . Niektórzy pracownicy zaczynają
odczuwać zagrożenie od strony młodszych kolegów, słabną ich motywacje oraz wydajność
pracy.
Póz
ny etap kariery tzw. stagnacja  określany jest często okresem  żniw . Charakteryzuje się
małą możliwością zmiany stanowisk pracy, a od pracowników nie oczekuje się już nabywania
nowych umiejętności lecz stawia się na ich bogate doświadczenie zawodowe.
Schyłek kariery tzw. regres  okres związany z ze stopniowym wycofywaniem się z życia
zawodowego, zmniejszaniem się zakresu uprawnień i odpowiedzialności. Stworzenie
- 51 -
wysoka
Wydajno
ść
niska
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
warunków sprzyjających przekazywaniu przez odchodzących pracowników ich cennych
doświadczeń i umiejętności dla młodszych następców stanowi dla tej grupy pracowników
duże z
ródło satysfakcji i zadowolenia z pracy oraz sprzyja ich motywacji do pracy.
4.5. Organizacja pracy.
Organizacja pracy to kolejny instrument polityki kadrowej. Organizacja wiąże się z
wprowadzaniem uregulowań na dłuższy okres czasu, które obowiązują w sytuacjach
powtarzalnych. Wskazuje między innymi sposoby podziału zadań i przydzielania ich
poszczególnym pracownikom. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w opisach stanowisk i w
przyjętej strukturze organizacyjnej.
W klasycznym podejściu specjalista - organizator dokonywał podziału zadań aż do poziomu
operacji, a następnie komponował te operacje w zadania cząstkowe dla poszczególnych
stanowisk dokonując bilansu możliwości produkcyjnych w odniesieniu do stanowiska lub
grupy stanowisk wzajemnie zastępowalnych. Tak zorganizowana praca ma następujące
cechy:
- rozdzielenie przygotowania od realizacji i kontroli,
- na stanowisku duży udział zadań krótkotrwałych powtarzalnych i podobnych
wynikających z precyzyjnych zakresów obowiązków,
- relatywnie wąskie wymagania co do kwalifikacji pracownika,
- dążenie do liniowego przebiegu realizacji pracy oraz specjalizacji przedmiotowej,
- zastosowanie badania pracy do sprawdzenia każdego kroku procesu pracy i jego
optymalizacji, skontrolowania możliwości oddziaływania na wydajność, a także
znormowania pracochłonności każdego zadania cząstkowego,
- tworzenie specjalnych procedur kontrolnych umożliwiających sterowanie.
Aktualnie, w związku z dążeniem do elastycznej adaptacji przedsiębiorstw do wymagań
rynku w organizacji pracy pojawiają się tendencje do partycypacyjnych form organizacji
pracy - wzorowanych na modelach japońskich. Ich zasadnicze cechy to:
- odchodzenie od stałych zakresów obowiązków i sztywnych podziałów zadania na cząstki
przydzielane poszczególnym stanowiskom,
- szerokie spektrum wymagań co do umiejętności, a także postaw pracowników,
- poprawa jakości warunków pracy, ale i wzrost wymagań dotyczących dyspozycyjności
pracownika,
- tworzenie zespołów, w których możliwa jest rotacja, rozszerzanie lub wzbogacanie zadań
(szczególnie o przygotowanie pracy i jej kontrolę ilościowo - jakościową),
- tworzenie doraz
ne grup projektowych lub zadaniowych rozwiązywanych po zakończeniu
realizacji projektu lub zlecenia,
- tworzenie grup autonomicznych przyjmujących realizację kompletnych zadań (np. bieżące
utrzymanie ruchu maszyn i urządzeń, obsługa transportowa),
- tworzenie struktur produkcyjnych zorientowanych na proces,
- decentralizacja decyzji.
Procedury optymalizacyjne wykorzystywane np. w sterowaniu, czy w badaniu i normowaniu
pracy są nadal wykorzystywane w partycypacyjnych formach organizacji pracy, ale nad
rozwiązaniami pracują wszyscy zainteresowani - nie tylko specjaliści z danej dziedziny.
- 52 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Obok sposobu podziału zadań i relacji pomiędzy poszczególnymi stanowiskami - czyli
informacjami zawartymi w strukturze- organizacja przedsiębiorstwa objawia się
pracownikowi pod postacią całego zestawu dokumentów formalnych. Stąd też wiele osób
organizację kojarzy z formalizacją działań.
Formalizacja to proces tworzenia dokumentów ustalających obowiązujące zasady pracy.
Bazą jest z pewnością obowiązujące prawo, statut przedsiębiorstwa i regulaminy
wynikające z zapisów w nim zawartych.
Formalizując działania związane z tworzeniem struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie
tworzy się dwa podstawowe dokumenty :
- regulamin pracy i
- regulamin organizacyjny.
Regulamin pracy jest dokumentem ustalającym prawa i obowiązki pracowników wynikające
ze stosunku pracy. Określa on podstawowe obowiązki pracodawcy i pracowników, zasady
dyscypliny pracy (m.in. regulację czasu pracy), zasady stosowania sankcji.
Na regulamin organizacyjny - w jego najbardziej szczegółowym wydaniu - składają się
schemat organizacyjny, księga służb z opisami pojedynczych stanowisk i ramowe instrukcje
organizacyjne.
Każde przedsiębiorstwo posiada schemat organizacyjny będący graficznym obrazem układu
zależności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi i stanowiący dokument formalny
prezentujący zasady współpracy w przedsiębiorstwie.
Kolejnym ważnym dokumentem formalnym jest księga służb określająca zwykle zakresy
działania poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz zadania, uprawnienia
i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych. Ustala się również zasady
współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi.
Dalszym uszczegółowieniem księgi służb są opisy sporządzone dla wszystkich stanowisk.
Mogą one stanowić integralną część księgi służb lub być dokumentami tworzonymi na
bieżąco przez kierowników poszczególnych jednostek organizacyjnych na podstawie
aktualnego przydziału zadań.
Opis stanowiska pracy powinien zawierać następujące informacje :
nazwa stanowiska;
miejsce w strukturze (nazwa jednostki organizacyjnej);
podległość służbowa;
powiązania funkcjonalne (współpraca);
podstawowe funkcje rozpisane na zadania;
specjalne obowiązki;
zakres uprawnień decyzyjnych.
Księga służb i opisy poszczególnych stanowisk powinny być zgodne z regulaminem pracy.
Innym dokumentem formalnym są ramowe instrukcje organizacyjne będące zbiorem norm,
instrukcji i procedur. Najbardziej popularne są instrukcje obiegu dokumentów.
- 53 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Sytuację wzajemnej zależności wymienionych powyżej dokumentów przedstawiono
schematycznie na rysunku 25.
Regulamin Regulamin
pracy organizacyjny
Księga
służb
Ramowe
Schemat
instrukcje
organizacyjny
organizacyjne
Rys.25. Zależność między dokumentami formalizującymi działalność w przedsiębiorstwie.
5. Podsumowanie
Politykę kadrową postrzegamy na ogół przez pryzmat tak zwanej działalności kadrowej
danego przedsiębiorstwa (rys.26). Jest to logiczny ciąg funkcji związanych z:
" planowaniem potrzeb kadrowych w różnych horyzontach czasu oraz w kontekście
jakościowym i ilościowym; w tym miejscu warto tez pamiętać o bieżącym bilansowaniu
stanu i potrzeb
" naborem kadr postrzeganym zarówno w aspekcie zaleceń wynikających z polityki
kadrowej jak i widzianym w sensie technicznym  tzn. przez pryzmat metod i technik
wykorzystywanych przy poszukiwaniu pracowników
" doborem kadr, czyli przyjętą procedurą selekcji kandydatów do pracy
" wprowadzaniem do pracy, które często ujawnia braki w kompetencjach osoby przyjętej
" szkoleniem i doskonaleniem zawodowym
" oceną pracownika
oraz
" procedurami awansowania, przenoszenia na inne stanowiska
" zwalnianiem, czyli rozwiązywaniem umowy o pracę.
- 54 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
DZIAA
ALNOŚĆ KADROWA W PRZEDSI
BIORSTWIE
Planowanie
potrzeb kadrowych
Nabór Dobór
(stan + struktura)
Wprowadzenie
Szkolenie
do
i
pracy
doskonalenie
Ocena
Przeniesienie
efektywności
Zwolnienie
Rys.26. Działalność kadrowa w przedsiębiorstwie
Metody przyjęte jako obowiązujące w każdym z wyróżnionych obszarów złożą się na
politykę kadrową przedsiębiorstwa, a w długim horyzoncie czasu - wpłyną na opinię o tym
jak firma traktuje swoich pracowników, czy warto z nią się wiązać i inwestować swój czas i
życie.
Nie jest to łatwe, gdyż jak wspomniano na wstępie zmienia się nie tylko rynek, ale i samo
przedsiębiorstwo - przechodząc różne fazy w swoim cyklu życia. O ile jednak menedżerowie
kierujący przedsiębiorstwem znają i potrafią rozpoznać te zjawiska, jak również wykazują
pewne zainteresowanie psychologią kierowania - mają szansę stworzenia firmy cenionej i
poszukiwanej na każdym rynku: i dostawców, i odbiorców, i kooperantów i na rynku pracy.
- 55 -
Polityka kadrowa przedsiębiorstwa  oprac. Magdalena Wyrwicka�
Literatura:
Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu, Kraków, 1996
Czajka Z., Jacukowicz Z., Juchnowicz M. - Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami. Wyd.  Difin .
Warszawa 1998.
Glasl, F., Lievegoed, B.  Dynamische Unternehmensentwicklung  Paul Haupt Verlag, Bern Stuttgart 1993
Jasiński. Z. (red).- Motywowanie w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności. Agencja
Wydawnicza  Placet . Warszawa, 1998.
Kostera, M. - Zarządzanie personelem - Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996
Leuger, G. - Personalbeurteilung - [w:] Personal, Ueberreuter Verlag, Wien, 1993
Listwan T.: Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy. Wydawnictwo Minex, Wrocław, 1993
Louart, P. - Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie - Wyd. Poltext Warszawa 1995
Martyniak Z. - Metodologia wartościowania pracy. Wyd. Stabill, Kraków 1992.
McKenna E., Beech N. - Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyd.  Gebethner & Ska , Warszawa 1997.
Palczak A. - Badanie stanowisk pracy punktowymi metodami wartościowania. Wyd.  Apex , Zabrze 1997.
Pocztowski A.  Zarządzanie zasobami liudzkimi. Wyd. ANTYKWA, Kluczbork 1998
Rzeszotarska M.  Marketing kadrowy  [w:] materiały konferencyjne Zarządzanie Marketingowe pod red.
W. Mantury i S. Trzcielińskiego, Wyd. SOP SIMP Poznań, 1994, s. 103-109
Rzeszotarska M.  Modelowanie rozwoju organizacji  ZNPP seria Organizacja i Zarządzania, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 1995 s.101-109
Schwan K., Seipel K.  Personalmarketing  Cz. 1i 2; Schriftenreihe des Wirtschaftsfoerderungsinstitutes, WIFI
Oesterreich Wirtschaftskammer, Wien 1994
Steinmann, H., Schrey�gg, G. - Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem - Oficyna Wydawnicza
Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1995
Stoner J.A.F., Wankel Ch. - Kierowanie - PWE Warszawa 1994
Webber R.A.- Zasady zarządzania organizacjami - PWE Warszawa 1990
Wyrwicka M. - Zarządzanie przedsiębiorstwem zorientowane na człowieka -[w:] Prace PIMR, Poznań 1996
Vol.41 nr 4, s.15-19
Wyrwicka M. - Jakość - podstawa współczesnego rozwoju - [w:] Logistyka 4/96 s.18-21
Zarządzanie. Teoria i praktyka. pr. zbiorowa pod red. K. Koz
miński , W. Piotrowski. Wydawnictwo PWN
Warszawa, 1997
Zbiegień-Maciąg L., Wiernek B. - Zarządzanie potencjałem ludzkim w firmie - Wydawnictwa AGH, Kraków
1993
Zbiegień  Maciąg L.: Marketing personalny czyli jak zarządzać pracownikami w firmie. Wydawnictwo
Business Press, Warszawa 1996
- 56 -