12 powodów złego działania systemu
ISO 9001:2008
Wersja: 3.0
-----
(c) 2006-2009 Rafał Tochman
Udziela się zezwolenia na kopiowanie, rozpowszechniania i modyfikację tego dokumentu zgodnie z zasadami Licencji GNU Wolnej
Dokumentacji w wersji 1.2 lub dowolnej póz
niejszej wersji opublikowanej przez Free Software Foundation; bez Części Stałych, bez Treści
Przedniej Okładki oraz bez Treści Tylnej Okładki.
Kopia licencji znajduje się pod adresem:
http://www.gnu.org/licenses/fdl.txt
Nieoficjalne polskie tłumaczenie:
http://gnu.org.pl/text/gfdl12-pl.html
Raport opracowany na podstawie tekstu Sławomira Wawaka (http://mfiles.pl/pl/index.php/Dlaczego_ISO_nie_dzia%C5%82a),
udostępnionego na licencji GNU FDL.
-----
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
Spis treści:
Wstęp.................................................................................................................................3
POWÓD 1: Nieznajomość normy wśród kierownictwa....................................................4
POWÓD 2: Brak zaangażowania kierownictwa................................................................5
POWÓD 3: Brak znajomości normy ISO 9001:2008 przez pełnomocnika......................7
POWÓD 4: Brak wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania..........................................9
POWÓD 5: Wiara, że wystarczą procedury, by wszystko działało................................10
POWÓD 6: Brak skutecznego nadzoru nad dokumentacją.............................................12
POWÓD 7: Nieprzestrzeganie wytycznych zawartych w procedurach i instrukcjach....13
POWÓD 8: Nadinterpretacja normy, schematyzm i usztywnienie systemu...................14
POWÓD 9: Niewystarczająca znajomość normy wśród piszących procedury...............16
POWÓD 10: Niechęć do formalnego zgłaszania potrzeb zmian w procedurach............18
POWÓD 11: Niewystarczające uprawnienia pełnomocnika ds. zarządzania jakością...19
POWÓD 12: Jednoczesne wdrażanie kilku systemów ..................................................20
Uwagi...............................................................................................................................21
Strona 2
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
Wstęp
Bardzo mnie cieszy, że chcesz zapoznać się z tym raportem. Mam nadzieję, że pomoże
on poprawić działanie Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) w Twojej firmie lub
zapobiec błędom w jego tworzeniu.
Normy ISO serii 9000 są coraz bardziej powszechne w polskich przedsiębiorstwach.
Wdrożenie SZJ zgodnego z normą ISO 9001:2008 jest obecnie niemal standardem.
Mimo, iż wiedza przedsiębiorców, pracowników i konsultantów systematycznie
wzrasta, wdrożenie i utrzymanie ISO 9001:2008 nadal sprawia wiele problemów.
Prowadzi to do sytuacji, w której ISO 9001 uznawane jest za element prestiżowy
(wdrażany tylko, by uzyskać certyfikat) i "zło konieczne". Zamiast być motywacją do
doskonalenia przedsiębiorstw, staje się elementem zbiurokratyzowanym i
utrudniającym zarządzanie.
Nie wynika to jednak ze złej konstrukcji normy, ale z błędów przy wdrażaniu i
utrzymywaniu systemu.
Raport ten ma na celu pokazanie Tobie 12 przyczyn, które powodują, iż ISO w
przedsiębiorstwie działa z
le.
Strona 3
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 1: Nieznajomość normy wśród kierownictwa
Kierownictwo firmy, podejmując decyzje o wdrożeniu ISO 9001:2008, ma często
własne wyobrażenia na temat działania SZJ. Najczęściej jest to wyobrażenie, które nie
ma pokrycia w rzeczywistości.
Zarządzający przedsiębiorstwem kojarzy sobie SZJ jedynie z kontrolą inspekcyjną
wyrobu. Wyobraża sobie, że od momentu wprowadzenia ISO 9001 znikną problemy z
jakością produktów.
Gdy zaczynają zdawać sobie sprawę jak głęboko SZJ może ingerować w strukturę
organizacyjną firmy i inne aspekty jej działania, przeżywają szok.
Wraz z tym szokiem pojawiają się nowe oczekiwania, najczęściej nadmierne.
Kierownictwo wyobraża sobie, iż ISO 9001 stanie się panaceum na wszystkie problemy
przedsiębiorstwa. Spodziewają się radykalnego zmniejszenia kosztów, zwiększenia
sprzedaży, rozwiązania problemów organizacyjnych i finansowych.
SZJ jest w stanie ułatwić spełnienie powyższych oczekiwań. Konieczne jest
przeprowadzenie analizy opłacalności zmiany systemu jakości. Kierownictwo powinno
zdać sobie sprawę z tego, że tworzenie nowego systemu jakości wiąże się z dużymi
kosztami, natomiast korzyści są oddalone w czasie i często trudno mierzalne. Trzeba
więc wcześniej rozpoznać sytuacje na rynku, na ile odbiorcy zainteresowani są
certyfikatem, jakie korzyści marketingowe on przyniesie, co zyska się dzięki wdrożeniu
systemu ISO 9001 w przedsiębiorstwie? System jakości zgodny z normami serii ISO
9000 nie spowoduje, że firma zacznie odnosić sukcesy, może jedynie w tym pomóc,
dlatego nie należy przeceniać jego możliwości.
Kierownictwo, które nie zna normy ISO 9001:2008, może być niezadowolone z
wyników, które pomaga osiągnąć jej wdrożenie. Brak zrozumienia idei ISO 9001 może
powodować brak zaangażowania ze strony kierownictw.
Strona 4
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 2: Brak zaangażowania kierownictwa
Ogromne znaczenie dla efektywności Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z normą
ISO 9001:2008 ma zaangażowanie kierownictwa.
Norma ISO 9001:2008 w punkcie 5.1 mówi:
"Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangażowania w
tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością oraz w ciągłe doskonalenie jego
skuteczności przez:
a) zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań klienta jak też
wymagań ustawowych i przepisów,
b) ustanowienie polityki jakości,
c) zapewnienie, że ustanowione są cele dotyczące jakości,
d) przeprowadzanie przeglądów zarządzania,
e) zapewnienie dostępności zasobów."
Jak widać, wymagania normy postawione są tu precyzyjnie i jednoznacznie.
Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach "zaangażowanie" ogranicza się do podpisania
polityki jakości i zatwierdzania kolejnych procedur. W przypadku konieczności
dostosowania pewnych mechanizmów czy struktur do wymogów normy, może się
okazać, że tak naprawdę zarząd nie chce jakichkolwiek zmian, żąda wdrożenia systemu
przy utrzymaniu dotychczasowego status quo.
Kierownictwo często przykłada wagę jedynie do uzyskania i utrzymania certyfikatu.
Nie angażuje się w prace z tym związane, a oczekuje jedynie efektu.
Odpowiedzialnością za efekt najczęściej obarczany jest pełnomocnik ds. SZJ.
Jednocześnie wiele działań pełnomocnika może być "torpedowanych" przez
kierownictwo, które uznaje je jako destruktywne dla obecnego porządku w firmie.
Zaangażowanie kierownictwa jest fundamentem dobrze działającego SZJ. Wdrożenie
Strona 5
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
ISO 9001 wiąże się z ingerencją w podstawowe działania przedsiębiorstwa (m.in. wizję,
misję i strategię). Decyzje z nimi związane muszą być podejmowane na najwyższym
szczeblu.
Postępowanie najwyższego kierownictwa jest też przykładem dla pracowników
niższego szczebla. Jeśli zauważą oni brak zaangażowania ze strony kadry kierowniczej,
sami nie będą się angażować.
Strona 6
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 3: Brak znajomości normy ISO 9001:2008 przez
pełnomocnika
Norma ISO 9001:2008 wymaga, by organizacja powołała przedstawiciela
kierownictwa, który będzie zajmował się SZJ. Mówi o tym punkt normy 5.5.2.
W normie napisano, iż ma to być człowiek, który niezależnie od innych funkcji, będzie
posiadać uprawnienie dotyczące SZJ. Jest to rozwiązanie, które sprawdza się w małych
i średnich przedsiębiorstwach. W dużych przedsiębiorstwach, gdzie SZJ jest
rozbudowany, zaleca się, by pełnomocnik zajmował się wyłącznie SZJ. Oczywiście jest
to sprawa bardzo indywidualna. Zależy od specyfiki danej organizacji.
W stosunku do poprzedniego wydanie normy, w ISO 9001:2008 wyraz
niej zaznaczono,
że osoba ta musi być wyznaczona spośród kierownictwa danej organizacji.
Często zdarza się, że zamiast zatrudnić specjalistę, zarząd kieruje na stanowisko
pełnomocnika osobę, która dotychczas nie miała do czynienia z problemami jakości i
zarządzania.
Nikt nie powierzy wprowadzania systemu komputerowego krawcowi, a szycia ubrań
informatykowi, bo wiadomo że nie mają oni do tego dostatecznych kwalifikacji.
Zasady tej w wielu przypadkach nie stosuje się przy wdrażaniu ISO 9001.
Polecenie wdrożenia systemu jakości otrzymują często pracownicy bez podstawy
teoretycznej i odpowiedniego wykształcenia. Powszechne są co prawda szkolenia z
zakresu ISO 9001:2008. Zapewniają one jedynie podstawową wiedzę z zakresu normy.
System jakości jest jednak fragmentem systemu zarządzania i nie może być
rozpatrywany i modyfikowany w oderwaniu od niego. Pełnomocnik powinien więc
posiadać niezbędną wiedzę z zakresu organizacji i zarządzania, której zdobycie na
kilkudniowych kursach jest niemożliwe.
Strona 7
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
Przy powoływaniu pełnomocnika ds. systemu zarządzania jakością, kierownictwo musi
zwrócić uwagę na jego kompetencje i wiedzę w tej dziedzinie.
Strona 8
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 4: Brak wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania
Budowa i utrzymanie systemu zarządzania jakością musi opierać się na wiedzy z
zakresu organizacji i zarządzania. Aspekt ten jest jednak często pomijany. Prowadzi to
do stanu, w którym SZJ jest projektowany w sposób żywiołowy i chaotyczny.
Proces wdrażania i utrzymania SZJ powinien być dokładnie zaplanowany. Pozwala to
na ujęcie wszystkich ważnych problemów. Nie ma na to jednego doskonałego sposobu.
W SZJ powinno się wykorzystywać szereg technik organizatorskich, które zapewniają
prawidłowy przebieg wdrażania, utrzymywania i doskonalenia systemu.
Organizacja nieustannie się zmienia, dostosowuje do otoczenia i nowych wymagań
rynku. Powstają nowe działy, a pracownicy są przesuwani na nowe stanowiska.
Wskutek tego następują zmiany kompetencji, uprawnień i obowiązków, a więc także
zmiany przebiegu procesów, które są optymalizowane. Za tymi zmianami powinny iść
zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie.
Skutkiem złej organizacji mogą być:
- wydłużony obieg dokumentacji,
- dublowanie się dokumentów,
- dublowanie się kompetencji,
- nierównomierny podział zadań między pracowników (działy), itp.
Wdrożenie i utrzymanie SZJ należy opierać na metodach, technikach i narzędziach
zarządzania. Użycie technik organizatorskich jest niezbędne do wdrożenia, działania i
doskonalenia systemu zarządzania jakością.
Strona 9
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 5: Wiara, że wystarczą procedury, by wszystko
działało
Częstym problemem systemów zarządzania opartych na ISO 9001:2008 jest ich
zbiurokratyzowanie. Wynika to z wcześniej wspomnianego problemu - niekompetencji
osób odpowiedzialnych za SZJ.
W SZJ powstaje ogromna ilość procedur, instrukcji i formularzy. W wielu wypadkach
są one zupełnie niepotrzebne, napisane nieprawidłowo i dublują się.
Norma ISO 9001 wymaga stworzenia procedur w 6 obszarach. Reszta zależy od potrzeb
danej organizacji. Niestety najczęściej pełnomocnicy dochodzą do wniosku, że lepiej
zrobić zbyt dużo procedur, niż za mało. Chcąc dokładnie opisać każdy proces
zachodzący w firmie, tworzą obszerną i mało przejrzystą dokumentację. Zamiast
stosować narzędzia systematyzujące (np. algorytmy, macierze odpowiedzialności),
używają tylko opisu. Prowadzi to do przerostu ilości dokumentów i zawartej w nich
treści. Efektem tego jest niestosowanie procedur. Nikt ich nie rozumie lub nie ma czasu
ich czytać.
Osoby odpowiedzialne za SZJ uznają procedury za serce systemu. Jest to błąd.
Procedury powinny przede wszystkim zapewnić realizację polityki jakości
przedsiębiorstwa. Celem ich tworzenia jest dostarczenie informacji o sposobie
postępowania.
Należy więc zapewnić, by były one napisane jasno i klarownie. Wiele procedur nie
spełnia tego warunku. Prowadzi to do sytuacji, w której pracownicy ich nie
przestrzegają. Nie jest to działanie celowe, tylko wynikające z niezrozumienia treści
dokumentów. Wytyczne do tworzenia dokumentacji można znalez
ć w raporcie
technicznym ISO/TR 10013:2001.
Przy tworzeniu procedur (i całej dokumentacji systemowej) powinno się kierować
Strona 10
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
rozwagą. Trzeba zapewnić, by istniały one dla obszarów wymaganych przez normę oraz
tych, w których ich istnienie jest niezbędne do prawidłowego działania SZJ.
Strona 11
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 6: Brak skutecznego nadzoru nad
dokumentacją
Rozrost ilości procedur w przedsiębiorstwie pociąga za sobą zwiększenie ilości innych
dokumentów. Do procedur, często niepotrzebnie, tworzony jest szereg formularzy, które
zwykle po krótkim czasie okazują się być niedopracowane i ulegają zmianom. Ich
nadmierna ilość utrudnia sprawne działanie systemu. Są one kopiowane w setkach
egzemplarzy i używane w całym przedsiębiorstwie. Zmiana formularza w takim
przypadku jest bardzo trudna, gdyż nie ma możliwości wycofania starych egzemplarzy
(kopie nie są zwykle nadzorowane).
Brak nadzoru nad dokumentacją prowadzi do sytuacji, w której na stanowiskach
pojawiają się dokumenty nieaktualne lub kilka wersji jednego dokumentu. Skutkiem
tego jest nieprawidłowy przebieg procesów w przedsiębiorstwie.
Przedsiębiorstwa, w których duża ilość dokumentów jest nie do uniknięcia, powinny
rozważyć stworzenie wewnętrznej sieci komputerowej i zarządzanie dokumentacją przy
jej użyciu. Obecnie na rynku istnieje wiele firm oferujących systemy zarządzania
dokumentacją. Pozwalają one skutecznie aktualizować, wycofywać i wdrażać nowe
dokumenty.
Strona 12
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 7: Nieprzestrzeganie wytycznych zawartych w
procedurach i instrukcjach
Problem nieprzestrzegania instrukcji i procedur poruszałem już w części 5 raportu.
Zwróciłem wtedy uwagę na to, iż problemy z ich przestrzeganiem mogą się pojawić,
gdy dokumenty te są zbyt obszerne i mało klarowne.
Powyższa sytuacja spowodowana jest najczęściej tym, że tworzący procedury i
instrukcje, nie posiadają odpowiedniej wiedzy. Stawiają na formę opisową. Procedury
stają się obszerne, a dane w nich nie są usystematyzowane. Trudno stosować się do
takich procedur, gdyż informacje w nich zawarte są nieczytelne. Najczęściej nie ma też
czasu, by te procedury przeczytać.
Tworząc procedury warto skorzystać np. z algorytmów lub macierzy
odpowiedzialności. Narzędzia te, w sposób obrazowy i czytelny, przedstawiają przebieg
procesu oraz osoby za niego odpowiedzialne, oszczędzając przy tym długich opisów.
Powodem nieprzestrzegania procedur i instrukcji może stać się także zbyt małe
angażowanie pracowników w ich tworzenie. Powołując zespoły do opracowywania
dokumentów, nie uwzględnia się osób związanych z poszczególnymi obszarami.
Wyobraz
sobie np. sytuację działu produkcji. Procedurę napisały dla niego osoby, które
doskonale znają się na dokumentacji systemowej, ale w ich pracy nie uczestniczył
kierownik produkcji. Stworzona procedura najprawdopodobniej nie będzie
odzwierciedlała realiów, ponieważ napiszą ją osoby, które pobieżnie znają proces
produkcji.
Taka procedura nie będzie stosowana w praktyce, gdyż skomplikuje to tylko pracę
działu.
Aby takim sytuacjom zapobiec, należy przy tworzeniu dokumentacji w pełni
współpracować z kierownikami poszczególnych obszarów firmy. Warto korzystać z ich
wiedzy i doświadczeń.
Strona 13
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 8: Nadinterpretacja normy, schematyzm i
usztywnienie systemu
W związku z brakiem doświadczenia i wiedzy na temat ISO 9001:2008, przedsiębiorcy
decydują się na wynajęcie konsultantów pomagających we wdrożeniu systemu. Jest to
działanie słuszne i uzasadnione.
Niestety nie istnieje system kwalifikowania konsultantów. W związku z tym usługi
konsultacyjne oferuje wiele osób, których wiedza na ten temat jest wątpliwa. Powoduje
to zagrożenie dla SZJ.
Słaba znajomość normy powoduje, iż konsultanci próbują się zabezpieczyć na wszelki
wypadek i nadinterpretują jej wymagania. Owocuje to rozrostem dokumentacji (ten
problem omówiliśmy wcześniej) oraz usztywnieniem systemu. SZJ, któremu narzucono
wymagania nie zawarte w normie, staje się niezdolny do reakcji na sytuacje kryzysowe i
nieprzewidziane zdarzenia.
Konsultanci wielokrotnie narzucają przedsiębiorstwu schematy SZJ. Firmy
konsultingowe mają już przygotowane szablony ksiąg jakości, procedur i innych
dokumentów. Są one wdrażane "na siłę". W efekcie przedsiębiorstwo stosuje
dokumentację, która nie odpowiada jego specyfice i nie odzwierciedla procesów w nim
zachodzących.
Takie sytuacje wynikają z rutyny lub z różnego interpretowania wymagań normy,
zarówno przez konsultantów, jak i przez jednostki certyfikujące.
Aby uniknąć kłopotów z konsultantami, należy zrobić rozeznanie na rynku. Warto
dowiedzieć się, jaka firma konsultingowa świadczy swoje usługi rzetelnie i
profesjonalnie.
Ponadto należy wyznaczyć rolę konsultantów przy wdrażaniu systemu. Ta rola powinna
być ograniczona do organizacji szkoleń, prowadzenia pierwszych auditów
Strona 14
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
wewnętrznych, pomocy w interpretacji wymagań normy, czy opiniowania stworzonych
dokumentów.
Rolą konsultanta jest wskazanie Tobie pewnych opcji  Ty musisz dokonać wyboru.
Strona 15
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 9: Niewystarczająca znajomość normy wśród
piszących procedury
Pisanie procedur niejednokrotnie jest powierzane osobom, które przeszły jedynie
podstawowe szkolenie z zakresu ISO 9001. Oczywiście procedury powinny tworzyć
osoby, które najlepiej znają dany obszar. Często brak im jednak wiedzy na temat
wymagań systemu jakości i zazwyczaj pobieżnie znają inne dokumenty systemu.
Tworzenie dokumentacji systemowej byłoby efektywniejsze, gdyby podejmując decyzje
o stworzeniu procedury, pełnomocnik ds. jakości przyjął następujący model:
- wyznaczenie jednego z pracowników działu jakości do nadzorowania wdrożenia
procedury,
- zidentyfikowanie wymagań normy przez pracownika i określenie działów
przedsiębiorstwa, które procedura docelowo obejmie swoim działaniem,
- organizacja spotkań kierowników tych działów celem ustalenia aktualnego przebiegu
procesu i zidentyfikowania niezgodności z wymaganiami normy,
- stworzenie wersji roboczej procedury wraz z propozycjami usunięcia niezgodności
celem opiniowania,
- akceptacja procedury przez pełnomocnika i zatwierdzenie przez dyrektora/prezesa.
Taki sposób tworzenia procedur zapewnia przede wszystkim:
- spełnienie wymagań normy,
- unikniecie kolizji z innymi procedurami,
- objęcie całego obszaru i likwidację niezgodności,
- wyjaśnienie wszelkich niejasności przed wdrożeniem,
- obiektywne stworzenie procedury, bez przerzucania kompetencji czy
odpowiedzialności, jak to może mieć miejsce, gdy tylko jeden z zainteresowanych
uczestniczy w tworzeniu procedury,
- jednolitość i spójność formy i treści procedury z innymi dokumentami.
Strona 16
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
Ostatnia z wymienionych korzyści jest często lekceważona. Tymczasem różne osoby
używają innych zwrotów na wyrażenie tego samego. Jeśli jedna osoba pisze tekst, to
pracownikom łatwiej się przyzwyczaić do jednego stylu procedur, a to ułatwia ich
stosowanie i opanowanie. Z kolei jednolitość formy, szczególnie przy obecnych
możliwościach programów edytorskich, dostępnych dla komputerów PC, zwiększa
estetykę, co nie pozostaje bez znaczenia w użytkowaniu.
Zastosowanie tego modelu wymaga od pełnomocnika i pracowników działu jakości
dużej wiedzy z zakresu norm ISO 9001, znajomości przedsiębiorstwa i orientacji w
występujących w nim procesach, a także ciągłego podnoszenia kwalifikacji. Jeden
pracownik w praktyce nie może prowadzić jednocześnie więcej, niż jednego lub dwu
wdrożeń procedur.
Strona 17
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 10: Niechęć do formalnego zgłaszania potrzeb
zmian w procedurach
Procedury w SZJ nie są dokumentami, które zostają raz napisane, a póz
niej po prostu
trwają. Przedsiębiorstwo cały czas zmienia się, doskonali oraz przystosowuje do
zmieniającego się otoczenia i rynku. Wraz z tymi zmianami, zmienia się przebieg
procesów w przedsiębiorstwie. Za tym powinny iść również zmiany w procedurach.
Kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych często prezentują postawę
niechętną do formalnego załatwiania spraw. Utrudnia to wdrażanie procedur, jednak
zwykle udaje się skorygować tę sytuacje poprzez zalecenia z auditów.
Pojawiają się jednak bardziej niebezpieczne sytuacje. Kierownicy w rozmowie z
pełnomocnikiem wytykają błędy w procedurze. Wskazują na to, co można by zrobić
lepiej. Jednakże, gdy proponuje się im sformułowanie zmian procedury, nagle milkną i
rezygnują, mimo że nierzadko w swoich uwagach mają rację.
Jedynie osoby używające procedur na co dzień, mogą je udoskonalić i dostosować
zarówno do wymagań ISO 9001, jak i ogólnego systemu zarządzania. Częściowo
można temu zapobiec, angażując kierowników w tworzenie procedur tak, jak to
przedstawiłem w jednej z poprzednich części raportu.
Należy też zastanowić się, jak motywować pracowników (nie tylko kierowników) do
formalnego zgłaszania zmian w dokumentacji systemowej.
Strona 18
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 11: Niewystarczające uprawnienia
pełnomocnika ds. zarządzania jakością
Norma ISO 9001:2008 wymaga od organizacji powołania spośród kierownictwa osoby,
do której obowiązków należy:
" a) zapewnienie, że procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością są
ustanowione, wdrożone i utrzymywane,
b) przedstawianie najwyższemu kierownictwu sprawozdań dotyczących
funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wszelkich potrzeb związanych z
doskonaleniem,
c) zapewnienie upowszechniania w całej organizacji świadomości dotyczącej wymagań
klienta."
Zadania te, choć brzmią w tekście normy ogólnikowo, w rzeczywistości są złożone.
Wymaga to, by pełnomocnik posiadał szereg uprawnień, pozwalających na prawidłowe
wykonywanie obowiązków.
Stanowisko pełnomocnika powinno być umieszczone na szczytowych pozycjach
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Najczęściej spotyka się model, w którym
podlega on bezpośrednio prezesowi (lub innej osobie stojącej na czele organizacji).
Jeśli osoba, pełniąca rolę pełnomocnika, nie ma znaczącej pozycji w organizacji, to
pojawiają się trudności z wykonywaniem jej obowiązków. Są one efektem tego, iż
osoby znajdujące się wyżej w strukturze organizacyjnej ignorują jej zalecenia.
Pełnomocnikowi z niską pozycją w organizacji, trudniej jest również pozyskać środki
niezbędne do funkcjonowania SZJ.
Strona 19
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
POWÓD 12: Jednoczesne wdrażanie kilku systemów
Wdrożenie systemu jakości jest dla przedsiębiorstwa obciążeniem i musi powodować,
jak każda zmiana, pewną destabilizację systemu zarządzania. Dlatego powinno być ono
przeprowadzone możliwie szybko i sprawnie. Niektóre organizacje decydują się jednak
na wdrażanie równoczesne systemu zarządzania środowiskiem, bezpieczeństwem pracy
lub systemu zarządzania elektronicznego klasy ERP.
W takim przypadku obciążenia i destabilizacja rosną, np. wprowadzana jest procedura
dotycząca sterowania procesem, a jednocześnie zespół informatyków wdraża zupełnie
odmienne rozwiązanie w sieci komputerowej. Niektórzy specjaliści wdrażający
komputerowe systemy zarządzania uważają, że uprzednie poprawne i efektywne
wdrożenie systemu jakości według normy ISO 9001 ułatwia i przyspiesza
implementację. Wówczas do opisu większości procesów można wykorzystać procedury
systemu jakości. Można sobie wyobrazić skutki użycia do tego celu procedur z
le
zaprojektowanego lub wdrożonego systemu jakości.
W przypadku wdrażania jednocześnie systemu zarządzania jakością i systemu
zarządzania środowiskowego zgodnego z ISO 14001 także pojawiają się problemy.
Sposób dokumentowania, działania tych systemów, auditowania itp. jest zbieżny.
Kłopoty pojawiają się w kwestiach związanych z wizją, misją i celami
przedsiębiorstwa. Cele jakościowe i środowiskowe mogą pozostawać ze sobą w
sprzeczności. W tym wypadku kierownictwo firmy będzie miało duży problem.
Strona 20
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.
12 powodów złego działania systemu ISO 9001:2008
Uwagi
Mam nadzieję, że informacje zawarte w raporcie przydadzą się Tobie. Jeśli uważasz, że
raport wymaga poprawienia, rozwinięcia lub masz inne uwagi, napisz do mnie na adres:
[e-mail]
Nie obiecuję, że odpowiem na każdy email, ale z pewnością każdy przeczytam.
Strona 21
Wlascicielem egzemplarza jest Ryszard Walc Nowodworska 48/1, 85-120 Bydgoszcz, zamowiono dnia 2012-11-30.