Zarządzanie  przykłady rozumienia
" Swego rodzaju  kontrolowana wędrówka przez  chaos , której
istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie
potencjalnego konfliktu we współpracę
Zarządzanie jakością
" Konstruowanie oczekiwanej rzeczywistości z dostępnych
zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi,
instytucji formalno  prawnych, środków materialnych (maszyn,
urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp..) a także
dysponowania nimi.
" ZarzÄ…dzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie
współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i
maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników.
1 2
Zmniejszenie ryzyka stanów niepożądanych
ISO 9000:2000
Zarządzanie: skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej
Możliwe stany
Wszystkie decyzje (korzystne i
nadzorowania
końcowe
niekorzystne )sÄ… podejmowane
z takim samym
Zarządzanie to działanie powodujące zachowanie się przedmiotu zarządzania
0,25
0,5
prawdopodobieństwem (0,5)
Sukces
(zarzÄ…dzanego) zgodnie z zamiarem (wolÄ…) podmiotu zarzÄ…dzania (zarzÄ…dzajÄ…cego)
PoczÄ…tek
0,5 0,25
procesu 0,5
System zarzÄ…dzajÄ…cy
System zarzÄ…dzany
0,25
Porażka Podmiot zarządzania
Przedmiot zarzÄ…dzania
0,5
0,5
Przetwarzanie
Decyzje
Przetwarzanie
0,25
informacji i
zarzÄ…dcze informacji i
0,5
Informacje z podejmowanie decyzji
podejmowanie decyzji
zarzÄ…dczych
otoczenia wykonawczych
Decyzje korzystne sÄ…
podejmowane z
0,81
0,9
Sukces
prawdopodobieństwem (0,9) a Początek
niekorzystne z procesu
0,9 0,09
prawdopodobieństwem O,1
0,1 Informacje zwrotne
przedmiocie / systemie
0,09
Porażka zarządzanym
0,1 0,9
0,9
oraz o skuteczności
0,01
podjętych działań
0,1
3 4
ZarzÄ…dzanie to proces
planowania,
organizowania,
Zarządzanie może obejmować konkretne obszary
przewodzenia i
kontrolowania pracy
(jednostki, procesy, zasoby)
Planowanie
członków organizacji
Kierownicy, posługując
oraz wykorzystywania
siÄ™ wiedzÄ…, logikÄ… i
odpowiednimi wszelkich dostępnych
metodami, obmyślają
zasobów organizacji do
cele i działania
osiągania jej celów.
Kryterium zakresowe
Kontrolowanie Organizowanie
Kierownicy kontrolujÄ… i w
Kierownicy porzÄ…dkujÄ… i
razie potrzeby korygujÄ…
przydzielajÄ… pracÄ™,
działania, tak aby  mimo
Zasobowe
uprawnienia i zasoby, Procesowe
Podmiotowe
wszelkich przeszkód -
aby organizacja osiągała
organizacja zmierzała ku
postawione cele
swoim celom
- zarzÄ…dzanie stanowiskiem - zarzÄ…dzanie zaopatrzeniem - zarzÄ…dzanie finansami
- zarządzanie sprzedażą - zarządzanie kadrami
pracy
- zarządzanie wydziałem - zarządzanie naprawami - zarządzanie zapasami
Przewodzenie - zarządzanie działem - zarządzanie rozwojem - zarządzanie produktami
- zarządzanie zakładem - zarządzanie marketingiem - zarządzanie środkami
Kierownicy kierujÄ…
- zarządzanie biurem - & & & & & & trwałymi
pracownikami, wywierajÄ…
- zarzÄ…dzanie informacjÄ…
- zarządzanie przedsięwzięciem
na nich wpływ i motywują
- & & & & & &
-
do wykonywania
niezbędnych zadań
5 6
Żródło: James. A.F. Stoner i inni; Kierowanie, PWE 1997
PN-EN ISO 9000: 2001
Zarządzanie jakością:
Pojęcia dotyczące zarządzania
Wszystkie działania z zakresu zarządzania, które decydują o polityce jakości,
celach i odpowiedzialności, a także ich realizacji w ramach systemu jakości, za
zarządzanie jakością (3.2.8)
pomocą takich środków, jak:
skoordynowane działania dotyczące
- planowanie jakości,
kierowania organizacjÄ… i jej
- zapewnienie jakości,
nadzorowania w odniesieniu do jakości
- sterowanie jakością,
- doskonalenie jakości.
planowanie jakości sterowanie jakością zapewnienie jakości doskonalenie jakości
ISO 9000:2000
(3.2.9) (3.2.10) (3.2.11) (3.2.12)
Zarządzanie jakością: skoordynowane działania dotyczące kierowania
część zarządzania jakością część zarządzania część zarządzania część zarządzania
ukierunkowana na ustalenie jakością ukierunkowana na jakością ukierunkowana jakością ukierunkowana
organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości
celów dotyczących jakości i spełnienie wymagań na zapewnienie na zwiększenie zdolności
określająca procesy operacyjne dotyczących jakości zaufania, że wymagania do spełnienia wymagań
i związane z nimi zasoby dotyczące jakości będą dotyczących jakości
niezbędne do osiągania celów spełnione
dotyczących jakości
- Do wytworzenia pierwszego egzemplarza ważna jest przede wszystkim wiedza
fachowa
- Do wytworzenia dużej liczby powtarzalnych jednostek jest potrzebne
skuteczność (3.2.14) efektywność (3.2.15) .
zarządzanie jakościa.
stopień w jakim planowane relacja między
działania są zrealizowane i osiągniętymi wynikami a
7 8
planowane wyniki osiągnięte wykorzystanymi zasobami
Planowanie i zapewnienie jakości:
wszystkie planowane i systematyczne, a także, jeśli to
konieczne udowodnione działania realizowane w ramach
systemu jakości, służące do wzbudzenia należytego
zaufania co do tego, że obiekt spełnia wymagania
jakościowe.
Przygotowanie
ISO 9000:2000
procesów realizacji
Podmiot zarządzania Planowanie jakości: część zarządzania jakością ukierunkowana
Wejście procesów produkcji /usługi
na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy
Wyjście
operacyjne i związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia
celów dotyczących jakości.
System zarzÄ…dzajÄ…cy
ISO 9000:2000
Czy w danych warunkach Działania w celu
Zapewnienie jakości: część zarządzania jakością ukierunkowana
jakością
NIE
jest możliwe zapewnienie zapewnienia odpowiednich na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą
wymaganej jakości ? warunków realizacji spełnione.
Plano- Organizo- Przewodze- Kontrolo- Doskona-
wanie wanie nie wanie lenie TAK
Czy proces jest Wyeliminowanie
NIE
prowadzony prawidłowo ? systematycznych zakłóceń
Czy jest stabilny ? procesu
Sterowanie jakością:
TAK
Ocena metody działań i działania o charakte-rze operacyjnym
stosowane w celu spełnienia wymagań jakościowych
Czy uzyskano
Decyzje skuteczności NIE Braki, naprawy,
żądaną jakość
reklamacje
zarządcze (jakości działań ISO 9000:2000
Informacje o jakości Informacje o wynikach wykonania?
Sterowanie jakością: część zarządzania jakością ukierunkowana
wykonawczych NIE TAK
wejść procesów (jakości) procesów
na spełnienie wymagań dotyczących jakości.
zarządzanych zarządzanych Czy można i czy należy
dążyć do uzyskania
wyższej jakości wykonania?
Doskonalenie jakości:
Przedmiot zarzÄ…dzania TAK
przedsięwzięcaia podejmowane w całej orgaznizacji w
celu podniesienia skute-czności i efektywności działań
oraz procesów, aby uzyskać dodatkowe korzyści
Podjęcie działań
zarówno w organizacji, jak i dla jej kklientw
System zarzÄ…dzany
Wejście doskonalących
Wyjście
ISO 9000:2000
Doskonalenie procesów
Doskonalenie jakości: część zarządzania jakością
Zwiększenie zdolności
ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełniania wymagań
jakościowej
9 dotyczących jakości. 10
Obszar Przykłady działań, Związane dziedziny wiedzy Dlaczego warto zarządzać jakością ponieważ jakość
metod i narzędzi
Wyznaczanie misji, wizji, celów strategicznych i Marketing
1. Planowanie celów jakościowych wpływa na ekonomikę przedsiębiorstwa
operacyjnych Socjologia
Badania i analiza rynków Zarządzanie
Benchamarking
Badania satysfakcji klientów
Polityka kadrowa ZarzÄ…dzanie
2. Planowanie i utrzymywanie zasobów
potrzebnych do osiągania celów Kwalifikacja dostawców Ekonomia
Nadzorowanie infrastruktury
jakościowych " Przez wpływ na dochody. Przez lepszą jakość wyrobów
Systemy wynagrodzeń Psychologia
3. Motywowanie do osiągania celów
System szkoleń Kulturoznawstwo
jakościowych firma może uzyskać większy udział w obrotach rynkowych,
Koła jakości
Ocena ryzyka pracy Ergonomia
4. Tworzenie bezpiecznego i przyjaznego trwalsze ceny, większy procent wygranych przetargów i inne
Projektowanie ergonomicznych stanowisk pracy Sozologia
środowiska pracy
Dokumentowanie działań Prawoznawstwo
5. Normalizacja i organizowanie systemu korzyści wpływające na dochód. Ten wpływ na dochód
Systemy Jakości (ISO 9000, QS 9000 ......) Organizacja i zarządzanie
jakości
Audity
nadaje jakości wartość
Certyfikacja
Tworzenie formalnych i nieformalnych kanałów Informatyka
6. Komunikacja
komunikacyjnych Socjologia
Informatyzacja przedsiębiorstwa Psychologia
" Przez wpływ na koszty. Doprowadzenie jakości do
QFD, FMEA Technologia
7. Projektowanie wyrobów i procesów
Optymalizacja wyrobów i procesów Teoria optymalizacji
zorientowanych na wymagania
żądanego poziomu i jej sterowanie wymagają pewnych
Projektowanie współbieżne
klientów
Tworzenie wzorców jakości Metrologia
8. Wartościowanie i ocena jakości
nakładów. Dochodzą do tego koszty spowodowane
Pomiar jakości wykonania Statystyka
Pomiar satysfakcji klientów
Metody statystyczne zawodnym działaniem wyrobów w eksploatacji. Ten wpływ
Wykrywanie niezgodności Teoria sterowania
9. Sterowanie jakością, doskonalenie
Działania korygujące i zapobiegawcze Teoria podejmowania decyzji
jakości na koszty nazywamy kosztem jakości.
Statystyczne sterowanie procesem
Serwis Teoria niezawodności
10. Utrzymanie jakości wyrobu w fazach
Badania ankietowe Marketing
dystrybucji i eksploatacji
Zakładanie kont kosztów jakości Ekonomia
11. Prowadzenie rachunku kosztów
11 12
Obliczanie i analiza wskaz
ników kosztów jakości Rachunkowość
jakości
Koszty
Obniżenie kosztów w wyniku:
- popełniania mniejszej liczby
Poprawa
błędów,
Wzrost
jakości
- zmniejszenia liczby napraw, Koszty
efektywności
- ograniczenia opóz
nień,
planowania
- usunięcia wielu innych przeszkód.
jakości
Koszty całkowite
Zdobywanie rynku
Koszty oceny +
Przetrwanie
dzięki niższym
koszty niezgodności
konkurencyjnym cenom
i rozwój
Zwiekszające się zaangażowanie w jakość
13 14
Koncepcja Aktualność Zasięg Dominująca
cecha
Przestrzeganie Stosowana od lat Stosowana w organizacjach, ze Formalne i
standardów - osiemdziesiątych do wszystkich sfer działalności zbiurokratyzowane, ale
wymagań dzisiaj człowieka. Nie zna granic dopuszczające znaczną
norm serii ISO geograficznych, politycznych i swobodÄ™ w interpretacji i
9000 kulturowych stosowaniu
Przestrzeganie Stosowana od lat Zasięg ograniczony do organizacji z Formalne i
TQM
standardów - osiemdziesiątych do branży, dla których została zbiurokratyzowane. Mało
- powszechne wymagań dzisiaj opracowana. elastyczne
uczestnictwo norm
Odpowiedzieć
branżowych
- ciągłe doskonalenie
na potrzeby
- podejście procesowe
TQM Znana od lat Znana i wprowadzana Zwraca siÄ™ do
klienta
- podejście systemowe osiemdziesiątych do (przynajmniej w warstwie świadomości, apeluje o
- partnerskie relacje z dzisiaj werbalnej) w organizacjach na powszechne
Zapewnienie
całym świecie zaangażowanie i
dostawcami
jakości
doskonalenie
- statystyczne sterowanie procesem (SPC)
Kaizen Znana od lat Opracowana przede wszystkim z Podobnie jak TQM.
- odpowiedzialność kierownictwa
osiemdziesiątych do myślą o organizacjach
- systemy jakości - audyty systemu
dzisiaj akceptujących japońską kulturę
Dostarczyć
- metody wspomagajÄ…ce (FMEA)
pracy
Sterowanie
produkt
- analiza kosztów jakości
jakością Six sigma Znana od lat 80-tych ale Na razie ograniczony; przede Zwraca się do
zgodny ze
specyfikacją - planowanie jakości - samokontrola dopiero w ostatnim wszystkim w dużych korporacjach świadomości, ale opiera
dziesięcioleciu szerzej się na ścisłym planowaniu
Kontrola - kontrola statystyczna - badanie wyrobów
upowszechnione przedsięwzięć i pomiarze
jakości
skuteczności działań
- sortowanie - złomowanie
SPC Zaczątki już w latach 30- Przede wszystkim w organizacjach Opiera się narzędziach i
- naprawa - korygowanie
tych apogeum przypadło prowadzących produkcję masową. metodach statystycznych
na lata siedemdziesiąte i Dzisiaj stały element standardów w
15 16
1920 1940 1960 1980 2000 2020
Lean
wysoka
niska
TPM
Management Reengineering Just in Time
TQM
Kaizen
Wspierają zarządzanie jakościa
1
SIX-SIGMA TQM
Inspiruje do ciągłego
3 doskonalenia
A P
ISO 9000 lub inny
STANDARDY
standard
C
ISO D
Six Sigma
Utrwala zasady
STANDARDY
Mierzy aktualny
zarządzania jakością
2
Motoryzacyjne
i wyznacza docelowy
niska
wysoka poziom jakości
niska
wysoka
Parametryzacja wyników
17 18
Six  Sigma -
Motorola
Norma
ISO 9000
Karty kontr.
- Shewhart
Produkcja seryjna 
Ford
Podstawy naukowego
zarzÄ…dzania -
Taylor
Koła jakości -
Ishikawa
14 zasad -
Deming
Norma ISO 9000:2000
Kazein: -
Toyota
Biurokracja
Wymagana kreatywność
Unikanie marnotrawstwa
Koncepcja Six Sigma
y
ródło marnotrawstwa Komentarz
" Wprowadzona w końcu lat osiemdziesiątych
przez firmÄ™ Motorola.
x
1. Nieefektywne Działania, które nie dają zamierzonych rezultatów; z
le zaplanowane
" Przyjmuje się, że aby uniknąć niezgodności
Dolna linia
Górna
działania
wskutek pojawiajÄ…cych siÄ™ w procesach
tolerancji linia
wytwórczych błędów przypadkowych lub
t l ji
systematycznych, należy tak dobierać
2. Zbędne działania Działania (czynności, operacje..) w wyniku których wartość wyrobu (usługi) nie
urządzenia wytwórcze i procesy
ulega zwiększeniu
technologiczne, aby współczynnik zdolności
jakościowej procesu Cp był większy od 2.
3. Nadprodukcja Wyprodukowanie więcej niż w danym okresie jest potrzebne
Oznacza to, że w polu tolerancji mieści się 12
odchyleń standardowych procesu.
Nadwyżki stanów magazynowych
x -6Ã x +6Ã
" Jako hasło, została rozszerzona na wszystkie
Ryzyko utraty wartości
rodzaje działalności organizacji (firmy) i
1,5Ã
oznacza, że wszystko będzie działać na
Dolna linia
Górna
najwyższym poziomie. zakładana dopuszczalna 4. Niewłaściwe Długi czas wyszukiwania potrzebnych materiałów i części
tolerancji linia
zmiana wartości
t l ji
magazynowanie
" Dosłownie oznacza, że w granicach tolerancji średniej procesu
Utrata właściwości
mieści się sześć odchyleń standardowych po
każdej stronie wartości docelowej
5. Transport Uszkodzenie materiałów, części lub wyrobów w czasie transportu
(nominalnej), co daje spodziewanÄ… liczbÄ™
wad mniejszÄ… od  34 na 10 000 000 (3,4
ppm), nawet jeśli  proces jest przesunięty o 6. Oczekiwanie Czas, w którym wartość wyrobu (usługi) nie ulega zwiększeniu
x -6Ã x
1,5 sigma wzglÄ™dem wartoÅ›ci docelowej x +6Ã
7. Przemieszczanie Przemieszczanie produktu, usługi, danych, informacji lub ludzi w wyniku którego
wartość wyrobu (usługi) lub wiedza o nim nie ulegają zwiększeniu
8. Niepotrzebne Wydawanie pieniędzy na dobra, usługi, podróże, informacje, które nie
wydatki przysparzają przedsiębiorstwu dodatkowej wartości
19 20
Zasady dobrej organizacji stanowiska pracy (znane jako praktyki 5S)
Kaizen  ciągłe doskonalenie
Selekcja (ang. sort)  usuwanie ze stanowiska pracy oraz otoczenia
1
(założenia)
rzeczy nieprzydatnych oraz nieużywanych
KAI - zmiana
2 Systematyczność (ang. systematise)  układanie rzeczy przydatnych
ZEN - dobrze
w sposób uporządkowany i systematyczny z przestrzeganiem zasady
KAIZEN - ciągłe doskonalenie
 właściwa rzecz, we właściwym miejscu i we właściwym czasie
3 Sprzątanie (ang. sweep)  utrzymywanie w czystości, sprzątanie i
Stymulacja kreatywności załogi dla ciągłego ulepszania i
sterowania procesami
odnawianie stanowiska pracy oraz jego otoczenia
Tezy KAIZEN:
4 Standaryzacja (ang. standarize)  wprowadzanie komunikatywnych i
" Najważniejszy jest klient
jasnych do zrozumienia procedur i instrukcji
" Stworzenie wartości dodanej jest głównym kryterium oceny
5 Samodyscyplina (ang. self-discipline)  utrzymywanie samodyscypliny
" Jakość ma pierwszeństwo
przez stosowanie się do wszystkich obowiązujących regulaminów,
" Pracownicy znajdujÄ… siÄ™ w centrum zainteresowania
kierownictwa
wytycznych, zarządzeń, instrukcji, procedur oraz dążenie do ich
" Dążenie do stworzenia bezpiecznych i stabilnych procesów
doskonalenia
" Problemy sÄ… traktowane jako okazja do wprowadzenia
Nazwa 5S wywodzi się od równoważników japońskich (Serii, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke). 21 działań doskonalących (problemy są naszym skarbem) 22
Lean Production  Lean Management
KAIZEN - działania pomocnicze
" Skracanie czasu pomiędzy zamówieniem klienta a dostawą
poprzez wyeliminowanie zbędnych procesów. Koncepcja powstała
B. Aby rozwiązywać problemy należy stawiać sobie
w koncernie Toyota. Myślą przewodnią jest uproszczenie organizacji i
zarządzania polegające na eliminowaniu z procesów czynności, które nie
pytania:
tworzą wartości dodanej. Wartość tę tworzą tylko te czynności, które
 KTO? - ustalić odpowiedzialność przekształcają materiał lub poprawiają jakość lub skracają czas dostawy.
" Wybrane aspekty techniczne:
 CO?  określić założenia i warunki
 Standaryzacja pracy
 GDZIE?  określić obszar działania  Stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów
alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych..
 KIEDY?  opracować harmonogram działania
 Redukcja czasu ustawiania maszyn i urządzeń (SMED  Single Minute
Excharge of Die oraz TPM  Total Productive Maintenance)
 CZEMU?  uzasadnić konieczność doskonalenia
 Zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizację
opóz
nień, ograniczanie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie
 JAK? zaproponować wnioski i metody
liczności partii...
" Wybrane aspekty personalne:
 Przestrzeganie praktyk 5S
 Motywowanie do ciągłego doskonalenia
 Przekazanie pracownikom odpowiednich uprawnień
23  Spłaszczanie hierarchii 24
Koncepcje wspierające zarządzanie jakością
Europejska Nagroda Jakości
Lean Management
Istotą koncepcji Lean Management jest uproszczenie organizacji i zarządzania poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur, eliminowanie z
procesów czynności, które nie tworzą wartości dodanej (przekształcanie materiału, poprawa jakości, skracanie czasu dostawy). Oznacza:
- standaryzacjÄ™ pracy
Przywództwo - czy kierownictwo jest zaangażowane we wdrażanie TQM, opracowanie i wdrożenie strategii
- stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych.
i struktury zarządzania przez jakość, sformułowanie polityki jakości?
- redukcje czasu ustawiania maszyn i urządzeń
Polityka i strategia - czy została sformułowana wizja rozwoju i strategii działania przedsiębiorstwa?
- zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizację opóz
nień, ograniczanie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie liczności partii...
Zarządzanie zasobami ludzkimi - czy realizowane jest optymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego,
- przestrzeganie praktyk 5S (patrz Kaizen)
racjonalne zatrudnienie ukierunkowane na systematyczne doskonalenie, promowanie kreatywności i
Reengineering
innowacyjności, efektywne komunikowanie się?
Przedmiotem jest zmiana usprawniająca procesy wewnętrzne organizacji. Polega na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu
Zasoby - czy zarządzanie zasobami ukierunkowane jest na ich optymalne wykorzystanie a także na ich
procesów, prowadzącym do przełomowej poprawy osiąganych wyników w zakresie: jakości, kosztów, efektywności itp.
ochronÄ™?
Wprowadzenie w życie reengineringu powoduje znaczne przeobrażenia we wszystkich sferach działalności, w szczególności organizacyjnej, motywacyjnej,
Procesy -czy zarządzanie procesami realizowanymi wewnątrz przedsiębiorstwa pozwala na zwiększenie ich
kierowniczej.
efektywności?
Benchmarking
Satysfakcja pracowników - jakie są osiągnięcia w zaspokajaniu potrzeb i oczekiwań pracowników (płace,
Polega na systematycznym identyfikowaniu, analizie i wdrażaniu rozwiązań stosowanych przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższe kompetencje w danej
stabilizacja życiowa, poczucie bezpieczeństwa, identyfikowanie się z firmą)?
dziedzinie. Przedmiotem badań mogą być procesy, produkty, sposoby rozwiązywania problemów itp. Celem Benchmarkingu jest pobudzenie innowacji, poprzez:
Satysfakcja klientów - jaki jest obraz przedsiębiorstwa w oczach opinii publicznej?
- porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im,
Wpływ na otoczenie - w jaki sposób działalność firmy wpływa na otoczenie, szczególnie w kontekście
- orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług,
ochrony środowiska?
- uczenie się od konkurentów.
Efekt końcowy- jaki jest efekt funkcjonowania przedsiębiorstwa (w tym w odniesieniu do założonych
Outsourcing
celów)?
Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji działań powtarzalnych i przekazanie ich do wykonania podmiotom zewnętrznym
Głównym celem jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na procesach kluczowych, decydujących o jego pozycji i perspektywach rozwoju.
Just in Time i KANBAN
Pracownicy Wyniki z
9% perspektywy Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w
pracowników  ostatnim momencie .
9%
Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w momencie, gdy one powstaną. Możliwie to jest jeśli w prowadzących to tego
procesach nie powstają odpady , unika się marnotrawstwa i przestojów.
Procesy Wyniki
Polityka i Wyniki z
Osiąganiu celów JIT sprzyja stosowanie metody KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływu materiałów poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji
Przywództwo 14% Kluczowe
Strategia perspektywy
10% 15% (zlecenie produkcji - KAN) i kartę zapotrzebowania (zlecenie przepływu  BAN).
8% klientów
20% TPM  Total Productive Maintenance
Celem TPM jest optymalne wykorzystanie urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie ich awariom i ciągłe poprawianie ich dyspozycyjności . Uzyskuje się to poprzez
przestrzeganie praktyk 5S (porównaj KAIZEN) oraz:
Partnerstwo i Wyniki z
- usuwanie wszelkich z
ródeł marnotrawstwa w wyniku: awarii, czasów przezbrajania, czasów jałowych, zmniejszenie taktu produkcji, braków i ich poprawiania,
zasoby perspektywy
- przejecie przez każdego pracownika odpowiedzialności za swoje stanowisko,
9% społeczeństwa
6% - prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki urządzeń produkcyjnych,
25 26
- zaangażowanie w te działania wszystkich pracowników, np. poprzez szkolenie i  trenowanie pracowników oraz udział w kołach jakości
" jak najlepiej. W działaniach motywacyjnych drugorzędne znaczenie przypisuje się
Zasady Deminga normatywom wydajnościowym.
" 8. Eliminowanie strachu (jako czynnika stymulującego podwładnych), oraz
" 1. Odpowiedzialność kierownictwa - stworzenie i utrzymanie orientacji
wzajemnego braku zaufania. Brak strachu przyczynia się do większego zaangażowania
przedsiębiorstwa skierowanej na ciągłe doskonalenie produktów, planowanie
pracowników, lepszej wymiany informacji, zmniejszenia błędów i strat ekonomicznych
ukierunkowane długofalowo na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku a nie
przedsiębiorstwa.
na cele doraz
ne.
" 9. Usuwanie barier utrudniających poziomą współpracę jednostek organizacyjnych.
" 2. Przyjęcie nowego sposobu myślenia o jakości - odrzucenie
Pracownicy wykonują zadania w zespołach integrujących wiele jednostek, a więzi
dotychczasowych norm i nawyków w zakresie błędów, opóz
nień, wadliwości,
poziome są warunkiem ich skuteczności. Rywalizować należy z innymi organizacjami a
brakoróbstwa, reklamacji itp.
nie w obrębie własnej.
" 3. Rezygnacja z masowej kontroli końcowej - podważenie skuteczności
" 10. Eliminowanie liczbowych zadań, sloganów, haseł i afiszy mających
masowej, stuprocentowej kontroli jakości, stosowanie metod kontroli statystycznej
stymulować do lepszej i wydajniejszej pracy. Dążąc do ciągłego doskonalenia procesów
procesów (zakupu, produkcji i sprzedaży).
pracy i produktów, menedżerowie zamiast liczb i sloganów powinni dostarczać metod i
" 4. Podejmowanie decyzji o zakupach nie tylko na podstawie cen, lecz
usprawniać systemy pracy.
również jakości oraz wszystkich konsekwencji kosztowych. Dążenie do utrzymania
" 11. Usuwanie normatywów pracy, braków oraz wydajności. Normy prowadzą do
długotrwałej współpracy z dostawcami, opartej na zaufaniu, lojalności i rejestracji
nieefektywności, pogoni za ilością kosztem jakości; często prowadzą do łamania etyki
jakości - myślenie długofalowe.
zawodowej.
" 5. Ciągłe doskonalenie procesów - wykrywanie i rozwiązywanie problemów
" 12. Usuwanie barier, które uniemożliwiają wykonywanie swej pracy z
zmierzające do ciągłego doskonalenia wszystkich elementów systemu wytwarzania, a
dumą. Należy unikać stałego oceniania pracowników i porównywania ich z innymi.
w tym planowania, projektowania, zakupów, szkolenia itp.
Usuwać należy przeszkody nie pozwalające wykonywać pracy w sposób optymalny.
" 6. Szkolenie zawodowe w miejscu pracy - zarówno dla kierownictwa, jak i
" 13. Wprowadzenie programu ciągłego szkolenia i samokształcenia
robotników. Celem szkolenia jest pozyskanie nowych umiejętności, a w tym -
pracowników. Ułatwia to konieczne przekwalifikowania, przeciwdziała bezrobociu,
stosowania statystycznych narzędzi kontroli jakości.
podnosi jakość personelu i konkurencyjność firmy.
7. Zapewnienie przywództwa - przełożeni powinni pomagać pracownikom w
" 14. Zaangażowanie wszystkich w realizację przyjętych celów i zasad.
27 28
wykorzystaniu ich potencjału, zakładając, że pracownicy chcą pracować
TQM a zarządzanie jakością
Myśli o TQM
" TQM  zarządzanie przez jakość; kompleksowe
zarządzanie jakością oznacza, że w zarządzaniu
uwzględnia się w zrównoważony sposób wszystkie
najważniejsze czynniki decydujące o powodzeniu
przedsiębiorstwa, w szczególności takie jak: przywództwo,
System
satysfakcja klientów, procesy, powiązania z dostawcami,
jakości
motywacja pracowników i ich kwalifikacje, zasoby.
Organizacja
" TQM  rości sobie prawo do funkcjonowania jako
kompleksowa i jednolita metoda zarzÄ…dzania, pod
TQM  sposób zarządzania
 parasolem której można połączyć elementarne
TQM
organizacjÄ…, skoncentrowany na
(wycinkowe) procedury i metody zarzÄ…dzania w jeden
jakości, oparty na udziale wszystkich Wskazuje zasady
członków organizacji i nakierowany i kierunki koncentracji zintegrowany system.
na osiągnięcie długotrwałego Obejmuje całą organizację
sukcesu dzięki zadowoleniu klienta
oraz korzyściom dla wszystkich
" Zarządzanie przez jakość jest zarówno zespołem technik
członków organizacji i dla
jak i ogólną filozofią zarządzania.
społeczeństwa.
29 30
systemu jakości
Dotyczy przede wszystkim
Pełni funkcje planowania ......
Zarządzanie jakością
Model TQM - Oakland
Myśli o TQM
TQM  sposób zarządzania
organizacjÄ…, skoncentrowany na
jakości, oparty na udziale wszystkich
członków organizacji i nakierowany na
osiągnięcie długotrwałego sukcesu
" To, co firmom jest w gruncie potrzebne, to
dzięki zadowoleniu klienta oraz
ZESPOA
Y korzyściom dla wszystkich członków
 pozytywny bzik na punkcie jakości, a nie program
organizacji i dla społeczeństwa.
LUDZKIE
troszczenia się o jakość. Ten  bzik ta może się
ujawnić tylko wtedy, gdy:
 kierownictwo firmy jest w stanie dostrzec ogólny obraz
KULTURA KOMUNIKACJA
potrzeb klientów i systemu ich zaspokajania przez firmę PROCESY
KLIENCI
 pracownicy wykażą aktywność w ciągłym doskonaleniu
DOSTAWCY
(wszystkich i wszystkiego)
ZASADY
METODY
SYSTEMY
NARZ
DZIA
JAKOÅšCI
ZAANGAŻOWANIE
JAKOÅšCI
31 32
Model TQM  nawiÄ…zanie do norm ISO 9000
Drogowskazy TQM
Drogowskazy TQM
" orientacja na klienta: pozycja organizacji na rynku jest zależna od jej klientów i
dlatego stara się ona jak najpełniej zrozumieć ich aktualne i przyszłe potrzeby
" przywództwo: kierownictwo organizacji wypracowuje kierunki jego rozwoju,
Orientacja na
określa spójne cele jakościowe oraz tworzy środowisko wewnętrzne sprzyjające
klienta
osiąganiu postawionych celów,
" zaangażowanie ludzi: kierownictwo zdaje sobie sprawę, że najcenniejsze dobro
organizacji stanowią jej pracownicy. Dlatego dokłada wszelkich starań aby w
pełni mogli realizować swoje uzdolnienia
" podejście procesowe: skuteczność i efektywność działalności organizacji
Rzeczowe podejście do
zależy w głównej mierze od jakości realizowanych w niej procesów. Dlatego
Podejście procesowe podejmowania decyzji
należy zidentyfikować wszystkie główne procesy, określić ich sekwencje i
i systemowe
wzajemne oddziaływania, określić metody wspomagające ich prawidłowy
przebieg oraz kryteria pozwalajÄ…ce na ich skuteczne monitorowanie i
nadzorowanie
Ciągłe
" podejście systemowe do zarządzania: zarządzanie jakością jest traktowane doskonalenie
jako zarzÄ…dzanie wzajemnie ze sobÄ… powiÄ…zanymi procesami
" ciągłe doskonalenie: stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie
Wzajemne korzyści w
realizowanych w niej procesów
stosunkach z dostawcami
" rzeczowe podejście do podejmowania decyzji: decyzje opierają się na
analitycznej, logicznej bÄ…dz
intuicyjnej analizie wszelkich dostępnych danych i
informacji.
" wzajemne korzyści w stosunkach z dostawcami: tworzenie wzajemnie
Przywództwo i zaangażowanie
korzystnych stosunków z dostawcami materiałów i usług stanowi gwarancję
wysokiej jakości oferowanych przez nią usług. 33 34
Zasada 1. Orientacja na klienta
Zasada 1. Orientacja na klienta
A
ańcuch relacji  klient / dostawca  klient wewnętrzny
Ocena satysfakcji klienta
Informacja o
wymaganiach
Klient
Klient wewnętrzny
Klient wewnętrzny
Jako Jako
Jako Jako Proces
Proces
odbiorca dostawca
odbiorca dostawca
Informacja o
spełnieniu wymagań Zrozumienie wymagań klienta
Realizacja wymagań klienta
Każde wyjście kolejnego stopnia (operacji) wytwarzania /świadczenia usługi jest wprowadzane
na wejście następnego stopnia. Każdy pracownik staje się w ten sposób klientem
wewnętrznym pracownika  ulokowanego w procesie powstawania wyrobu świadczenia usługi
Rozpoznanie Spełnienie Pomiar
przed nim. Jest jednocześnie dostarcza efekt swojej pracy / swojego działania pracownikowi Identyfikacja
wymagań wymagań satysfakcji
klientów
następnemu w kolejce. Ważne jest, aby każdemu pracownikowi były znane wymagania jego
klientów klientów klientów
klienta wewnętrznego.
35 36
Zasada 2. Przywództwo
Zaangażowanie i
Zasada 1. Orientacja na klienta
odpowiedzialność
najwyższego kierownictwa
Proces kierowania i wpływania na
Każda organizacja powinna być świadomie zorientowana na spełnienie działalność członków grupy,
zwiÄ…zanÄ… z jej zadaniami.
wymagań czterech grup klientów:
Określenie polityki
" klientów zewnętrznych, dobrowolnie i zazwyczaj z wyboru
i celów jakości
Zdolność wskazywania drogi,
nabywajÄ…cych jej produkty,
dalekosiężna wizja, umiejętność
" klientów wewnętrznych - pracowników organizacji, których
organizacji zespołów, twórczość
kompetencje, zaangażowanie, kreatywność, satysfakcja itp.. stanowią
Planowanie
decydują o osiąganiu celów,
i organizowanie
" Kierownictwo kreuje warunki wykorzystania
" klientów zewnętrznych  z konieczności , do których docierają
SZJ
zasobów organizacji, w tym rozwoju i
niepożądane efekty działalności organizacji (np. odpady produkcyjne),
wykorzystania zdolności pracowników. Warunki te
" społeczeństwo - akcjonariusze, dostawcy, sfera budżetowa, lokalna
określa w misji oraz wizji organizacji, jej celach
społeczność ...
Określenie
strategicznych i operacyjnych. WÅ‚asnym
odpowiedzialności,
przykładem udowadnia na każdym kroku, że
uprawnień i komunikacji
Wszystkie wymienione grupy stawiają organizacji pewne wymagania, identyfikuje się z określonymi przez siebie celami.
mają wobec niej jakieś oczekiwania. Stałe spełnianie tych wymagań  a
nawet przewyższanie oczekiwań - należy wg TQM, do podstawowych
" Każda poważna zmiana, musi mieć swego
zadań organizacji.
PrzeglÄ…d SZJ
lidera, natchnionego i stanowiÄ…cego z
ródło
Ocena skuteczności SZJ
inspiracji dla innych, którego obecność w firmie
była zasadniczym warunkiem jej przemiany.
37 38
- po co jesteśmy?
MISJA
- w czym się mamy specjalizować?
Zasada 2. Przywództwo
Wizja  misja -
Określa cel istnienia - kto jest naszym klientem?
organizacji - Jakie podstawowe wartości
moralne i etyczne stanowiÄ…
strategie
podstawę naszej działalności
DLACZEGO
ZarzÄ…dzanie typu
ZarzÄ…dzanie
 klub wypoczynkowy  zespołowe
Style
Duża troska o potrzeby WIZJA - dokąd zmierzamy w
Starania o wykonanie
ludzi, o dobrą zadania itp..ale także o realnej, określonej
kierowania
Określa długofalową
atmosferę pracy, o przyszłości?
o dobrą atmosferę przyszłość organizacji
y
ródło: Blake, Molton
Motywuje pracowników
stosunki międzyludzkie, pracy i stosunki
wygodne tempo pracy
międzyludzkie
ZarzÄ…dzanie typu
STRATEGIA - jakie technologie zamierzamy
wprowadzić?
 w środku drogi
- w jakim kierunku będzie rozwijany
Określa cele do uzyskania
system informatyczny ?
Umiarkowane starania o
przez organizacjÄ™
- jakie nowe produkty wprowadzimy
wykonywanie zadań przy w ciągu 2-4 lat
w najbliższej przyszłości?
zachowaniu troski o
- jaką chcemy zająć pozycję wśród
potrzeby pracowników
konkurencji?
Zarządzanie zubożone Zarządzanie typu
JAK
 wyniszczajÄ…ce  zadaniowe
Minimum wysiłku Maksymalne starania o
wkładanego w wykonanie zadania, CELE TAKTYCZNE - usprawnienie transportu
wykonanie pracy, brak bez względu na
CELE OPERACYJNE wewnętrznego
zainteresowania stosunki międzyludzkie
(w tym grupowe, indywidualne) - wprowadzenie na Wydziale X
problemami ludzi i atmosferÄ™ pracy metod SPC
Plany, środki, metody - uporządkowanie gospodarki
narzędziowej
pomiary
- np. obniżenie w ciągu
39 najbliższych 2 lat kosztów o 10% 40
Starania o zadania
Zasada 2. Przywództwo (wizja misji  strategie)
Zasada 2. Przywództwo (wizja misji  strategie)
Misja: rola firmy, sens jej istnienia
" Wizja  koncepcja potencjału firmy, wyobrażenie
o jej przyszłości
Cel
Koncepcja misji i poczucia Inspirująca koncepcja przyszłości firmy, marzenie o jej przyszłym
Po co firma istnieje?
misji dotyczy wszystkich
kształcie i sukcesach, obraz tego, czego czym może być  ziemia
aspektów kierunku
obiecana . Dalekosiężne aspiracje lidera związane z jego firmą, które
działania firmy oraz
może przedstawić współpracownikom, by podtrzymać ich na duchu w
zachowań jej pracowników.
drodze przez  pustyniÄ™
.
Konieczny jest spójny Strategia
Wartości  Ford:  zdemokratyzowany samochód
wzorzec przenikający całą  Pozycja konkurencyjna
W co firma wierzy
 Apple: komputer dla każdego
osobowość firmy.
i szczególne
 Duża firma: znalezienie się w czołówce krajowej (światowej& )
kompetencje
 Mała firma: wyprzedzenie największego konkurenta
Model Ashridge, opisuje
cztery parametry misji:
 cel,
Standardy zachowania
Wizja nie musi być określona na początku istnienia firmy. Najbardziej
Polityka i schematy zachowań
 wartości,
inspirujÄ…ce powstajÄ… po kilku latach istnienia firmy.
wspierające szczególne
 strategia kompetencje firmy oraz jej
system wartości
 standardy zachowania.
41 42
Najwyż
sze
kierownictwo
Starania o
ludzi
szczebla
Kierownictwo
Å›
redniego i niż
szego
Zasada 2. Przywództwo (wizja misji  strategie)
Misja firmy Hanson
Cel
Żródło: Andrew Campbell, Marioi Devive i
Strategia:
Akcjonariusz jest naszym królem
David Young, A sense of Mission, Economist
Pomyśl o emerytce, która żyje ze
1990
Wskazuje z
ródła konkurencyjnej przewagi firmy oraz uzasadnia jej miejsce na rynku. Aby swej inwestycji
strategia była pełna, musi również obejmować określenie dziedziny, w której firma
konkuruje  zakres działalności, klientelę oraz zasięg geograficzny. Musi także określać
szczególne: kompetencje firmy oraz przewagę konkurencyjną, która daje firmie specjalną
pozycjÄ™ w jej domenie.
 Czy firma produkuje szczególnie tanio  jeśli tak, jaki produkt wytwarza w ten sposób
Wartości
i dla jakiego klienta jest on przeznaczony.
Strategia - Indywidualna
 Być może tajemnica przewagi tkwi w kulturze zorientowanej na klienta, szczególnie
- Lepsza dyscyplina finansowa odpowiedzialność
dobrych kontaktach z dostawcami lub specjalnej klienteli
- Umiejętność wyszukiwania - Autonomia połączona z
 Może firma jest w stanie dyktować wysokie ceny, gdyż oferuje na podstawie umowy
 gotówkowych krów odpowiedzialnością
franchisingowej produkt lub usługę o szczególnie wziętej, świeżej marce.
- Lepsi operatorzy - Wydajność jest wartością
 Być może ma sukcesy w innowacji i potrafi bardzo umiejętnie wprowadzać produkty - Wiktoriańska etyka pracy
na rynek.
Oznacza to, co firma robi, jak kształtuje pozycję na rynku i konkuruje z rywalami. Oznacza to co
Standardy zachowania
firma robi, a nie to co myśli o sobie lub co znajduje się w dokumentach określających jej
- Trzeba się trzymać budżetów
strategiÄ™.
- Menedżerowie ciężko pracują
 Które rynki stanowią główne cele firmy
- Działalność musi być prosta
 Gdzie angażuje dodatkowe środki inwestycyjne
- Decentralizacja
 Czy stawia na technologiÄ™ czy na marketing
- Najważniejsze są
 Jakie są relacje z dostawcami krótkoterminowe wyniki
finansowe
 Czy inwestuje, gdzie i dlaczego
43 44
Wizja misji  strategie / mierniki celów
Misja firmy Hewlett  Packard
Żródło: Andrew Campbell, Mario Devive i David Young, A sense of Mission, Economist
1. Finanse
1990
- zysk
Cel
- inwestycje
Zdobyć szacunek klientów, - stopa zwrotu inwestycji
pracowników i społeczeństwa
2. Zasoby ludzkie
- wyszkolonych
Wartości
- uczestniczących w zespołach projektowych
- Dobrzy pracownicy
potrzebujÄ… przestrzeni
Strategia 3. Projekty
życiowej
- liczba podjętych
- Lepsi i lepiej motywowani
- Nieformalny charakter
- liczba realizowanych
pracownicy
stosunków jest cenny
- liczba zakończonych
- Doskonałość techniczna
- Twórczość jest ostatecznym
- liczba przerwanych
- Opracowywanie nowych
celem istoty ludzkiej
produktów
- Troska o innych jest 4. Rozwój nowych wyrobów
L i d ż
- liczba lub procent zakończonych sukcesem wdrożeń
wartością
- stopa zwrotu inwestycji związanych z wprowadzaniem nowych produktów
Standardy zachowania
- koszty rozwoju nowego produktu w stosunku do kosztów produktu
- ZarzÄ…dzanie przez cele
zastÄ…pionego
- Zarządzanie przez spacerowanie - koszty złej jakości nowych wyrobów
- Otwarte drzwi
5. A
ańcuch dostawców
- Praca zespołowa
- procent dostaw na czas
Komunikacja
- wskaz
nik dobrych za pierwszym razem [first - pass field]
- Żadnych długów
45 - koszty złej jakości 46
Zasada 3. Zaangażowanie
Wizja misji  strategie  cele - projekty
Cel operacyjny 1.1 Projekt A + Działanie X
Cel operacyjny 1.2 Projekt B
Cel
strategiczny 1
Cel operacyjny 1.3 Projekt A + Projekt B
Praca
Motywacja Komunikacja
Kultura zespołowa
Cel operacyjny 2.1
Działanie Y
Cel
Wizja
strategiczny 2
Misja
Cel operacyjny 2.2
Strategia
& & & & & & & & & & & & & & & & & &
Zaangażowanie
Cel operacyjny n.1 Projekt D
Cel
strategiczny n
Cel operacyjny n.2
Działanie Z
& & & ..
47 48
Zasada 3. Zaangażowanie - motywy
Zasada 3. Zaangażowanie - motywacja
" Motywy wewnętrzne: realizowane przez samą czynność
 motywacja wewnętrzna: jest celem samym w sobie, a nie środkiem do niego
prowadzącym. Motywację wewnętrzną buduje się na gruncie przekonania, że określone
działania są sensowne, są związane z odpowiedzialnością jednostki w działania te
zaangażowanej itp.. Wzmacniają ją takie elementy jak: informacja, komunikacja, postawy
wzorcowe i przywództwo.
" Kluczem do jakości są ludzie. Umotywowanie pracowników do
 Dopiero kiedy człowiek widzi sens przydzielonego mu zadania, może trwale zaangażować
aktywnego i zaangażowanego udziału w realizowanych w organizacji
siÄ™ w jego realizacjÄ™.
procesach stanowi decydujÄ…cy czynnik sukcesu
" Motywacja leży u podstaw zachowania każdego człowieka
" Motywy zewnętrzne: realizowane poprzez następstwa danej czynności (np. zarabianie
pieniędzy)
 motywacja zewnętrzna: jest środkiem prowadzącym do celu, np. praca jako z
ródło
zarobku, zapewnienie bezpieczeństwa, uzyskanie uznania. Działanie motywacji
zewnętrznej ustaje, kiedy wywołujące je bodz
ce przestają być atrakcyjne albo kiedy
wywołujący ją przymus staje się trudny do zniesienia.
Motywacje Wiedza Umiejętności Rezultaty (wyniki)
=
X
X Czynniki
 chcieć  wiedzieć  móc jakości pracy ludzi
poznawcze
(informacje
)
Motywy
Kształtowanie Motywy
zewnętrzne
motywacji wewnętrzne
(behawioralne
(humanistyczne
)
49 50
)
Zasada 3. Zaangażowanie  praca zespołowa
Zasada 3. Zaangażowanie  motywy
Aby sprostać wyzwaniom, stawianym dziś przedsiębiorstwom, coraz
więcej organizacji zastępuje dawne hierarchie i formalne systemy
zespołami i pracą zespołową.
Zespół: dwie lub więcej osób współdziałających i wzajemnie oddziałujących na siebie w dążeniu
Piramida potrzeb Maslova i Herzberga do wspólnego celu.
Rodzaje zespołów
Samoreali-
zacja
 Zespoły formalne
" Są tworzone celowo. Powierza się im wykonywanie określonych zadań, przyczyniających się
do osiągania przez organizację jej celów. Zazwyczaj zespół składa się z kierownika i
Uznanie
podległych mu pracowników. Niektóre zespoły formalne mają charakter doraz
ny. Można je
nazwać zespołami zadaniowymi lub projektowymi. Zazwyczaj ulegają likwidacji po wykonaniu
zadania lub rozwiÄ…zaniu problemu.
Afiliacja
 Zespoły nieformalne
" Zespoły lub grupy nieformalne tworzą się zawsze wtedy, kiedy ludzie się systematycznie
spotykają i współdziałają ze sobą. Grupy takie pojawiają się w obrębie formalnej struktury
Potrzeba bezpieczeństwa
organizacyjnej. Członkowie grup nieformalnych zazwyczaj podporządkowują część swoich
osobistych potrzeb potrzebom zespołu jako całości. W zamian zespół chroni ich i wspiera.
Działalność grup nieformalnych może sprzyjać interesom organizacji - np. rozgrywki piłkarskie
mogą wzmocnić więzi między ich uczestnikami; grupa kobiet może omawiać rozmaite
Zaspokojenie potrzeb fizjologicznych
sposoby działania, prowadzące do stworzenia lepszych warunków pracy dla kobiet.
51 52
Zasada 3. Zaangażowanie  praca zespołowa
Aby sprostać wyzwaniom, stawianym dziś przedsiębiorstwom, coraz więcej organizacji
zastępuje dawne hierarchie i formalne systemy zespołami i pracą zespołową.
Grupy nieformalne spełniają cztery główne funkcje:
Zespół: dwie lub więcej osób współdziałających i wzajemnie oddziałujących na siebie w dążeniu
do wspólnego celu.
" Utrzymują i wzmacniają normy (oczekiwane zachowania) i wartości członków.
 Zespoły formalne
" Są tworzone celowo. Powierza się im wykonywanie określonych zadań, przyczyniających się
" Zapewniają członkom zaspokojenie potrzeb społecznych, pozycję i poczucie
do osiągania przez organizację jej celów.
bezpieczeństwa (umożliwiają swoim członkom żartowanie, narzekanie, wspólne
" Zazwyczaj zespół składa się z kierownika i podległych mu pracowników.
posiłki i utrzymywanie kontaktów towarzyskich po pracy).
" Niektóre zespoły formalne mają charakter doraz
ny. Można je nazwać zespołami zadaniowymi
lub projektowymi. Zazwyczaj ulegają likwidacji po wykonaniu zadania lub rozwiązaniu " Pomagają swoim członkom w komunikowaniu się. Kierownicy często korzystają z
problemu.
nieformalnych sieci do  nieoficjalnego przekazywania informacji.
 Zespoły nieformalne
" Pomagają rozwiązywać problemy. Często grupowe rozwiązywanie problemów
" Zespoły lub grupy nieformalne tworzą się zawsze wtedy, kiedy ludzie się
pomaga organizacji ( pracownicy mówią swojemu mało wydajnemu koledze,
systematycznie spotykają i współdziałają ze sobą. Grupy takie pojawiają się w obrębie
 żeby wziął się w garść ). Grupy takie mogą jednak także obniżać efektywność
formalnej struktury organizacyjnej.
organizacji, na przykład gdy wywierają nacisk na nowych pracowników w celu
" Członkowie grup nieformalnych zazwyczaj podporządkowują część swoich osobistych
ograniczenia ich wysiłków, tak aby przełożeni nie uznali przeciętnego poziomu
potrzeb potrzebom zespołu jako całości. W zamian zespół chroni ich i wspiera.
wykonania norm przez grupÄ™ za zbyt niski.
" Działalność grup nieformalnych może sprzyjać interesom organizacji - np. rozgrywki
piłkarskie mogą wzmocnić więzi między ich uczestnikami; grupa kobiet może omawiać
rozmaite sposoby działania, prowadzące do stworzenia lepszych warunków pracy dla kobiet.
53 54
Kreatorzy
Zasada 3. Zaangażowanie - komunikacja
Komunikacja Szef
polityki jakości Szef
Interakcje Podejście T.J. Petersa
Postawy
x x x Dyrektorzy
x
Komunikacja
agresywność
x x x x
x x x
Kierownicy
Po to, aby pracownicy mogli
wnieść swój potencjał twórczy i
spożytkować swoje zdolności,
Ja OK Ty nie OK
Pracownicy tworzÄ…cy
Majstrzy
Pracownik
x x x x x x x
należy włączyć ich w kształtowanie
wartość dodaną
procesów decyzyjnych. Wymaga to
Pracownicy
stymulowania na wszystkich
szczeblach zarzÄ…dzania i
Pracownicy tworzÄ…cy
kompetencji w zakresie Pracownicy
uległość
wartość dodaną
rozwiązywania problemów oraz
zachęcania pracowników do
x x x x x x Kierownicy
x x x x x x
Ja nie OK Ty OK
aktywnych poszukiwań możliwości
doskonalenia i usprawnień.
Komunikacja
asertywność
Kreatorzy
x x
Dyrektorzy
Ja OK Ty OK polityki jakości
55 56
Szef
Zasada 3. Zaangażowanie
Kultura
" Jakość zespołów ludzkich objawia się w ich kulturze, rozumianej jako zbiór wartości trwałych i
" Jakość zespołów ludzkich objawia się w ich kulturze, rozumianej jako zbiór wartości trwałych i
uznawanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wartości te wyrażają się w ich
uznawanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Wartości te wyrażają się w ich
postawach, zasadach postępowania, zwyczajach i praktykach działania. Skłaniają aktualnych
postawach, zasadach postępowania, zwyczajach i praktykach działania. Skłaniają aktualnych
menedżerów i pracowników do zachowywania się w pewien sposób bez świadomości, że to robią.
menedżerów i pracowników do zachowywania się w pewien sposób bez świadomości, że to robią.
" Nie jest możliwa udana transformacja firmy, bez radykalnej zmiany kultury. Kultura ulega jednak
" Nie jest możliwa udana transformacja firmy, bez radykalnej zmiany kultury. Kultura ulega jednak
powolnym przekształceniom i nie daje się zmieniać za pomocą dekretów. Wymaga ogromnej
powolnym przekształceniom i nie daje się zmieniać za pomocą dekretów. Wymaga ogromnej
determinacji lidera zmian.
determinacji lidera zmian.
Widoczne struktury i procesy organizacyjne
Widoczne struktury i procesy organizacyjne
ARTEFAKTY
Artefakty są tym  co się widzi, słyszy i czuje, gdy styka się ARTEFAKTY
Artefakty są tym  co się widzi, słyszy i czuje, gdy styka się
z daną grupą ((np. sposób ubierania się )
z daną grupą ((np. sposób ubierania się )
Podawane przez organizację powody, dla których
Podawane przez organizację powody, dla których
UZNAWANE WARTOÅšCI
UZNAWANE WARTOÅšCI
postępuje się w określony sposób.
postępuje się w określony sposób.
Strategie, cele, filozofie (bezpieczeństwo, jakość,
Strategie, cele, filozofie (bezpieczeństwo, jakość,
Nieświadome i bezkrytycznie przyjmowane przekonania, Nieświadome i bezkrytycznie przyjmowane przekonania,
postrzegania, myśli i uczucia (stanowiące ostateczne z
ródło postrzegania, myśli i uczucia (stanowiące ostateczne z
ródło
PODSTAWOWE ZAA
OŻENIA PODSTAWOWE ZAA
OŻENIA
wartości i działania) - (zawsze tak było) wartości i działania) - (zawsze tak było)
57 58
Kultura Dwa przykładowe modele kultury i motywowania
Kultura obejmuje takie aspekty jak:
Model 1 Model 2
normy wartości
postawy i przekonania Kultura Orientacja produktowa, na ilość i jakość rezultatów pracy Orientacja procesowa na jakość procesów pracy - dużą wagę
przywiązuje się do ciągłego doskonalenia procesów pracy i
" czy pracownicy nastawiają się na uczenie czy mają poczucie, że wiedzą już
produkcji
wszystko Jakość produkcji jest traktowana głównie jako problem
techniczny, a jej doskonalenie widziane jako z
ródło Akcentuje się menedżerski aspekt jakości, doskonalenie
miejsce klientów i sposób ich traktowania
dodatkowych kosztów jakości wykorzystuje się jako metodę redukcji kosztów
" czy firma jest zorientowana na marketing i klienta, czy na produkcjÄ™
Doskonalenie ma charakter skokowy - po okresach
znaczenie przywiązywane do różnych funkcji
przełomów następują okresy stagnacji Doskonalenie to strumień ciągłych zmian wszystkich
procesów, wzbudzany tylko okresowo znaczniejszymi
sposób wykonywania pracy
innowacjami
" jaka jest klasa i zawodowy życiorys najważniejszych pracowników?; Motywowanie Systemy wynagradzania opierają się na wartościowaniu Stosuje się zasadę stażu pracy, powolnego awansu
wyników pracy i zasług dla przedsiębiorstwa, silnie pionowego oraz umiarkowanego zróżnicowania
" czy w firmie dominuje intelekt czy spryt i smykałka ?
różnicują wynagrodzenia wynagrodzenia
" czy stosuje się w niej tradycyjne rygory, czy też decyduje podejście
Podziały budowane na zasadzie ciągłej rywalizacji oraz
profesjonalne
stymulacji indywidualnych wyników pracowników Egalitaryzm, oparty na współdziałaniu w małych grupach
" czy wyznaczane standardy są niskie i wybacza się ich niedotrzymywanie, czy (koła jakości) i kolektywnym podejmowaniu decyzji. Nie
Preferuje się stosowanie zasady znacznej rotacji stosuje się indywidualnego współzawodnictwa
bezlitośnie wymaga się ich przestrzegania wysokich standardów
pracowników
formy stosunków międzyludzkich Popiera się zatrudnienie na całe życie, lojalność oraz
Oceny pracowników dokonuje się na podstawie dyscypliny identyfikowanie się pracowników z firmą.
" czy w firmie panuje klimat współpracy czy też panuje w niej obmowa
wykonywania poleceń służbowych, szeroko stosując
systemy nagród i kar Ceni się zaangażowanie, pomysłowość, aktywność grupową i
" czy zarzÄ…dzanie ma charakter osobisty czy biurokratyczny
uczestnictwo w szkoleniach, przy umiarkowanym sięganiu do
stopień i formy uczestnictwa w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa
Dominuje zarządzanie od góry i więzi pionowe. Od nagród i kar
pracowników oczekuje się tylko ścisłego wykonywania
" czy w firmie panuje w niej klimat współpracy czy też panuje w niej obmowa
poleceń Dominuje zarządzanie partycypacyjne i rozwijanie więzi
59 60
" czy pracownicy wierzą w kulturę firmy czy też nie) . poziomych - od pracowników oczekuje się zaangażowania w
sprawy przedsiębiorstwa.
Zasada 4. Podejście procesowe Zasada 4. Podejście procesowe
Proces można określić jako:
 ciąg działań, realizowanych w różnych jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa Ilustracja podejścia tradycyjnego i procesowego
 zespół wzajemnie na siebie oddziałujących środków i czynności, które przekształcają
nakłady w wyniki (wyroby).
Kolejne etapy procesu są przypisane do komórek Za proces odpowiada jedna osoba. Proces nie
(wg normy ISO 9000:2000) organizacyjnych. Za każdy etap odpowiada inna staje się własnością komórki organizacyjnej .
osoba. Na  łączach między komórkami i Nieporozumienia na  łączach wyjaśnia
Proces: zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które
pracownikami dochodzi do nieporozumień odpowiedzialny za proces efektywność procesu
przekształcają wejścia w wyjścia.
efektywność procesu jest niska jest wysoka
Wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów
Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może być sprawdzona łatwo lub
ekonomicznie, jest określany jako proces specjalny.
Działania
Odbiorca
Dostawca
Granice pomiędzy
Granice pomiędzy
komórkami Miejsca realizacji kolejnych etapów procesu
procesami
Nakłady
Wyrób  A
ącza - wymiana informacji i zasobów pomiędzy komórkami
61 62
Zasada 4. Podejście procesowe
Zasada 4. Podejście procesowe
Przebieg procesu przez organizacjÄ™
Każde przekazanie z działu do działu informacji, dokumentu, wyrobu itp. wymaga co najmniej
dwóch mechanizmów kontrolnych: w dziale, który przekazuje i w dziale który otrzymuje. Im
" Procesy podstawowe - prowadzą do powstania wartości rynkowej
bardziej proces złożony, tym więcej w nim granic pomiędzy poszczególnymi działami i tym
produktów i są z
ródłem dochodów i zysku organizacji. Do ich wejścia i
więcej możliwości wystąpienia niezgodności
wyjścia można przypisać klienta zewnętrznego, który stawia określone
wymagania i jest gotowy zapłacić za wynik procesu. Przykładami
Szef
procesów podstawowych są: produkcja, montaż, instalowanie,
sprzedaż, transport, doradzanie itp..
" Procesy pomocnicze - towarzyszÄ… procesom podstawowym i
Marketing Produkcja Sprzedaż
dostarczają dane, informacje lub regulują przebieg działań. Same w
sobie nie prowadzą do powstawania wartości dodatkowej. Dotyczą
działań z zakresu księgowości, zarządzania dostawcami, nadzorowania
maszyn i urządzeń, transportu wewnętrznego itp.
" Procesy zarzÄ…dzajÄ…ce  majÄ… charakter regulacyjny i decyzyjny.
Należą do nich np. procesy zarządzania personelem, planowania i
Zamó-
wienie Reali-
auditów wewnętrznych.
zacja
" Procesy kluczowe - procesy priorytetowe ze względu na interes
organizacji oraz zaspokajanie wymagań klienta. Procesem kluczowym
może być każdy proces zarządzania, podstawowy bądz
pomocniczy.
Zazwyczaj należy jednak do grupy procesów podstawowych.
63 64
Zasada 4. Podejście procesowe
Zasada 4. Podejście procesowe
dostawca klient
Procesy
zarządzania spełnianie
satysfakcja
wymagań
- informacje
- wyroby
- wyposażenie
Klient I jego Klient
- usługi Wyjście z
Wejście do Proces
procesy podstawowe
potrzeby ??? - energia
- informacje procesu
procesu
- materiały
- dokumenty
- surowce
metody i
metody i metody i
kryteria oceny
kryteria oceny kryteria oceny
procesy pomocnicze
jakości wejść
skuteczności i jakości wyjść
procesu
efektywności procesu
procesu
65 66
Zasada 4. Podejście procesowe
Plan Zakup
Procesy zależne
roczny sprzętu
Systematyczna identyfikacja procesów stosowanych w organizacji i
Plan
Wzorcowanie
zarządzanie nimi, a szczególnie wzajemnymi oddziaływaniami między nimi.
miesięczn
sprzętu
S CI
GA
E DOSKONALENIE S
Zlecenie Plan Wykonanie Kontrola
T
T
SYSTEMU ZARZ
DZANIA JAKOÅšCI

R
R klienta dnia produktu produktu
O
O
N
N
Y
Y
Odpowiedzialność S
Z Weryfikacja
Z
a
kierownictwa
A
A
t planu
I
W I
y
N
N
y
s
T
T
m
f
E
E
a
a
R ZarzÄ…dzanie Pomiary, analiza R
g
E k Przygotowanie
zasobami doskonalenie E
a
S c S
n wysyłki
O
j O
W i
a W
A a
A
N
N
E
E
Realizacja Wykonanie
WYRÓB
wyrobu
części 2
Zlecenie Plan
Wykonanie
Model podejścia procesowego
Montaż Załadunek
y
ródło: PN-ISO 9004:2000 klienta dnia
części 1
67 68
Start procesu
Opis procesu
PROCESY PLANOWANIA I MARKETINGOWE
Mapa procesów
Przykładowe symbole: występujących
Działanie
PROCES PRZEGL
DU UMÓW
 podstawowe w typowym
procesie
Dokument
PROCES PROCES
produkcyjnym
TECHNICZNEGO PLANOWANIA
PRZYGOTOWANIA ZASOBÓW
Koniec procesu PRODUKCJI
PROCES PLANOWANIA
PRODUKCJI
Decyzja
PROCES
PRODUKCJA
Magazynowanie ZAKUPÓW
DZIAA
ANIA KONTROLA
Informacja
KORYGUJ
CE, PAKOWANIE
ZAPOBIEGAWCZE MAGAZYNOWANIE
I NAPRAWCZE SPEDYCJA
Kontrola
Procesy
DOSTARCZANIE DO
podstawowe
ODBIORCY
Przepływ
69 70
Dokumenty
START
Przykład schematu
Wejście Proces główny Proces pomocniczy Proces Opis Uwagi
Zgłoszenie przez Dział
/kontrolny pomocn./korygujÄ…cy Odpowiedzialny
Przykład schematu blokowego procesu  Produkcyjny zapotrzebowania
Wczesne
wykrycie i do Działu Zaopatrzenia
Zapoznanie siÄ™ z
Plan
planem usunięcie błędów przyjmowanie dostawy
blokowego procesu technologiczny Kontrola zgodności
technologicznym KOWALSKI
zamówienia z
technologicznego Zamówienie wymaganiami
TA NIE określonymi dla
Czy plan
OK.?
przedmiotu dostawy
Potwierdzenie
zamówienia
Dane zapisać do
Korekta planu KOWALSKI do bazy danych
NOWAKA PARETO i
w DPP
FMEA
Dostawa do
Magazymu Głównego
Materiały Wykonanie 1 Upewnienie się,
operacji (1 sztuki).
Narzędzia że wszystko jest
OK.!
WYKONAWCA Kontrola dostawy
Czy wynik ilościowa i asortymentowa
OK?
TA
NIE
NIE NIE
NIE
Czy zawinił
Zgodne
wykonawca?
Reklamacja Czy przyjąć ? z zamówieniem ?
TA
KOWALSKI do TAK
Korekta planu
NOWAKA TAK
w DPP Zwrot do
Dane zapisać do dostawcy Karta niezgodności
Kontrola jakościowa
Działania bazy danych
korygujące Protokół odbioru
PARETO i dostawy
wykonawcy
FMEA
Materiały
Przeprowadzanie
Narzędzia kolejnych
NIE NIE
operacji
Reklamacja Czy przyjąć ? Jakość zgodna?
NIE
Czy wynik
OK.? TAK
TA
TAK
Zwrot do
dostawcy Karta niezgodności Przyjęcie i
Dane zapisać do
Działania WYKONAWCA bazy danych oznakowanie dostawy
korygujÄ…ce + MISTRZ PARETO i
w magazynie
wykonawcy FMEA
Wpisanie do
Przekazanie rejestru dostaw
pracy klientowi
KONIEC
71 72
wewnętrznemu
Zasada 6. Ciągłe doskonalenie
Zasada 5. Podejście systemowe
Każde przedsiębiorstwo stanowi określoną całość. W związku z tym zachodzi
Lepsze jest wrogiem dobrego .
konieczność identyfikowania i rozumienia wzajemnych powiązań pomiędzy
Dotyczy to wszelkich aspektów
poszczególnymi procesami funkcjonującymi w przedsiębiorstwie oraz kierowania i funkcjonowania organizacji, w tym
Wprowadz
Planuj
ludzi w nim zatrudnionych.
nadzorowania nimi. Tylko w ten sposób organizacja jest w stanie w sposób
zmiany kolejne
skuteczny i efektywny osiągnąć ustalone cele.
na stałe zmiany
Proces doskonalenia jest często
ilustrowany tzw. kołem Deminga,
Lokalne obwody
Automatyczne
sterowania jakością Małe określanym również jako cykl ACT PLAN
sterowanie
obwody PDCA  Plan - Do - Check - Act
procesem
sterowania
jakością
Diagnostyka
Liczba niezgodności
Sprawdz
Wykonaj
Wszyscy sÄ… zadowoleni
otrzymane Zaplanowane
Projektowanie/
Działania Przygotowanie Procesy w Eksploatacja
konstruowanie wyniki działania
Kontrola
marketingowe produkcji produkcji Rynek
wyrobu
np. x-R
CHECK DO
Dane i informacje
z procesów
Wszyscy działają
produkcyjnych
ROSJ
Zarządzanie przedsięiorstwem
Rozległe obwody 73 74
Czas
sterowania jakością
5 5
Jakość
6
Wydajność
4
6
3
Doskonalenie
Reengineering
Poprawa jakości /wydajności
2
Poziom
Sterowanie
jakości 1
Doskonalenie
Stopniowe
Planowanie Sterowanie Sterowanie
1  stan wyjściowy (duża zmienność)
Jakość
2 - skokowe udoskonalenie procesu
wykonania
Åšredni poziom
3 - stabilizacja jakości (przejściowy wzrost zmienności)
jakości
4 - stopniowe doskonalenie procesu
5 - stabilizacja( mała zmienność)
Rzeczywisty poziom
5  poziom jakości możliwy do utrzymania po etapach 2 i 4
jakości
6  regres poziomu jakości
6  poziom jakości ostateczny
Wyjściowy poziom jakości
Czas
Czas
75 76
6. CI
GA
E POPRAW IANIE JAKOŚCI Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
- m inim alizacja zakłóceń naturalnych
Skuteczne decyzje opierajÄ… siÄ™ na analizie danych i informacji.
5. PROCES POD KONTROL
I O W YŻSZEJ ZDOLNOŚCI
Tylko wtedy, kiedy dane i informacje stale sÄ… aktualizowane i
weryfikowane można  bazując na doświadczeniu i intuicji
przedsiębiorstwa  podejmować merytorycznie uzasadnione
4. PODJ
CIE DZIAA
ANIA - Etap 2
decyzje.
- wyznaczenie zdolności jakościowej procesu
- identyfikacja zakłóceń naturalnych
- podjęcie akcji w celu ulepszenia procesu
Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji wymaga:
" opracowania strategii majÄ…cej oparcie w rzeczowej
3. PROCES POD KONTROL

- zakłócenia specjalne wyelim inowane
analizie informacji
" uwzględniania przy ocenie realizacji celów
2. PODJ
CIE DZIAA
AC
- Etap 1 CZAS
przedsiębiorstwa danych uzyskanych w wyniku analiz
- identyfikacja zkłóceń specjalnych
- wyelim inowanie zakłóceń specjalnych
porównawczych
- opracowanie działań korygujących
" wykorzystywania uznanych metod umożliwiających
analizę danych i przekazywania wyników właściwym
1. PROCES PRZED
adresatom
PO DJ
CIEM
DZIAA
AC

" optymalizacji funkcjonowania procesów i systemów
W ystępują zakłócenia:
- naturalne przedsiębiorstwa w oparciu o dane i informacje oraz
- specjalne
sterowania procesami doskonalenia
( sporadyczne i Ciągłe
systematyczne)
doskonalenie
Wartość
77 78
Burza
mózgów
Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Na czym
QFD Diagram
polega
pokrewieństw
problem?
a
Analiza Diagram
Schemat
Pareto Ishikawy
blokowy
Jakie mogÄ…
być przyczyny
Skuteczne decyzje opierajÄ… siÄ™ na analizie danych i informacji.
Podejmowanie
Analiza problemu?
Analiza
Tylko wtedy, kiedy dane i informacje stale sÄ… aktualizowane i FMEA
Pareto Pareto
decyzji na
weryfikowane można  bazując na doświadczeniu i intuicji
Jakie
przyczyny są podstawie faktów
przedsiębiorstwa  podejmować merytorycznie uzasadnione Analiza
Arkusze
najważniejsze DOE
Pareto
kontrolne
decyzje.
Jaka jest natura
Karty Karty
problemu ? zmienności
kontrolne
Rzeczowe podejście do podejmowania decyzji wymaga:
" opracowania strategii organizacji majÄ…cej oparcie w
Schemat
Burza
Jak rozwiązać problem?
rzeczowej analizie informacji blokowy
mózgów
" uwzględniania przy ocenie realizacji celów przedsiębiorstwa
Jaki jest najlepszy
danych uzyskanych w wyniku analiz porównawczych Czy istnieją Jaka powinna Wykres
Diagram
rozwiązania być kolejność przepływ sieciowy
planowania
" wykorzystywania uznanych metod umożliwiających analizę
decyzji alternatywne? działań? informacji ?
danych i przekazywania wyników właściwym adresatom
Czy rozwiÄ…za-
" optymalizacji funkcjonowania procesów i systemów Analiza
Karty
FMEA nie problemu Nowe narzędzia
Pareto
kontrolne
przedsiębiorstwa w oparciu o dane i informacje oraz jest skuteczne? zarządzania jakością
sterowania procesami doskonalenia
Czy po rozwiÄ…zaniu
Tradycyjne narzędzia
problemu proces
Burza
zarządzania jakością
QFD można jeszcze
mózgów
udoskonalić?
Metody zarzÄ…dzania
jakością
79 80
Zasada 7. Wzajemne korzystne powiÄ…zania z dostawcami Zasada 7. Wzajemne korzystne powiÄ…zania z dostawcami
Cele stawiane tradycyjnie Działowi Zaopatrzenia
Uznawane dzisiaj poglÄ…dy:
 Pokrycie zapotrzebowania na czas, w odpowiednim miejscu, w
wymaganej ilości, za korzystną cenę
 dostawcy są ważnym czynnikiem w łańcuchu tworzenia
 korzystniejsza cena = korzystniejszy dostawca
wartości produktów, gdyż przyczyniają się, poprzez
Skutek wysokie koszty działań koordynujących,
swoje zachowania do osiągania celów przedsiębiorstwa
administracyjnych, zapasy magazynowe, słabe wykorzystanie
 w szczególności do zapewnienia konkurencyjności i
potencjału know-how dostawców, słaba współpraca.
spełnienia oczekiwań klienta,
 należy dążyć do partnerskiej współpracy z dostawcami i
Stopniowa zmiana myślenia:
prowadzić z nimi otwarty dialog,
 model JIT,
 systematyczny marketing,
 przedsiębiorstwa i ich dostawcy dążą do integracji oraz
 określenie ogólnych kosztów związanych z zakupami, prowadzą wspólne działania rozwojowe,
 redukcja liczby dostawców i stawianie wyższych wymagań
 dostawcy muszą się zobowiązać do spełniania
wybranym dostawcom,
 wpływanie na działalność dostawców. obowiązujących w przedsiębiorstwie norm i wytyczny
81 82
Ustalenie profilu
dostawcy
Tradycyjne i
nowoczesne relacje
Ocena potencjalnych
dostawców
z dostawcami
Uznawane dzisiaj poglÄ…dy:
Lista
kwalifikowanych
 dostawcy są ważnym czynnikiem w łańcuchu tworzenia
dostawców
wartości produktów, gdyż przyczyniają się, poprzez
Wybór dostawcy
swoje zachowania do osiągania celów przedsiębiorstwa
 w szczególności do zapewnienia konkurencyjności i
Dostawca
spełnienia oczekiwań klienta,
Uwagi o  należy dążyć do partnerskiej współpracy z dostawcami i
niezgodnościach
prowadzić z nimi otwarty dialog,
Przyjęcie dostawy
Uwagi o
niezgodnościach
 przedsiębiorstwa i ich dostawcy dążą do integracji oraz
prowadzą wspólne działania rozwojowe,
Ocena dostawy
 dostawcy muszą się zobowiązać do spełniania
Magazyn
obowiązujących w przedsiębiorstwie norm i wytyczny
Procesy realizacji Procesy realizacji
produktu produktu
Relacje Relacje 83 84
tradycyjne zmierzajace do JIT