Wspó praca i rywalizacja
Wyk ad 10:
Konflikt i wspó praca
" prawie wszystkie konflikty oparte na mieszanych motywach,
zawieraj elementy wspó pracy i rywalizacji
mi dzygrupowa (cz 1)
" teoria wspó pracy i rywalizacji (Deutsch, 1985; Johnson i Johnson,
1989)
" literatura: Deutsch, Coleman (2005)  Rozwi zywanie konfliktów -
dr Dariusz Rosi ski
teoria i praktyka Kraków Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiello skiego (cz 1)
Wspó praca i rywalizacja Wspó praca i rywalizacja
" dwa typy dzia a podejmowanych przez jednostk :
" istniej dwa podstawowe typy wzajemnej zale no ci mi dzy celami:
"  dzia ania skuteczne - podnosz szans jednostki na osi gni cie celu
" pozytywna
"  dzia ania zmniejszaj ce skuteczno  - pogarszaj szanse jednostki
" negatywna
na osi gni cie celu
" potocznie: je eli dwie osoby s ze sob pozytywnie po czone = razem ton
" jak rodzaje wspó zale no ci i dzia a wp ywaj na trzy podstawowe procesy
lub p yn ; przy negatywnym po czeniu je eli jedna tonie - druga
spo eczno - psychologiczne?:
p ynie (i odwrotnie)
"  mo liwo zast pienia ,  postawa ,  mo liwo nak onienia
Wspó praca i rywalizacja Wspó praca i rywalizacja
" cele poszczególnych osób mog by ze sob powi zane z wielu ró nych
" cele poszczególnych osób mog by ze sob powi zane z wielu ró nych
przyczyn. Pozytywna wspó zale no mo e wynika z tego, e c.d.:
przyczyn. Pozytywna wspó zale no mo e wynika z tego, e:
" ludzie s pod wp ywem jakiej osobowo ci lub orientacji kulturowej,
" ludzie si nawzajem lubi
" s z czeni, poniewa tak traktuje ich wspólny wróg lub w adza
" s wynagradzani na podstawie wspólnych osi gni
" w negatywnej wspó zale no ci - podobnie, mo e ona wynika z faktu,
" musz dzieli si zasobami
e:
" musz wspólnie pokonywa przeszkody
" ludzie si nie lubi
" fakt przynale no ci do grupy (lub identyfikacja z grup ), której los jest dla nich
" s wynagradzani w taki sposób, e je li jeden dostanie wi cej, to drugi
wa ny, nie wp ynie na osi gni cie przez nich celu, o ile nie podziel si prac
dostanie mniej itd.
Wspó praca i rywalizacja Wspó praca i rywalizacja
" mo liwy jest tak e brak wspó zale no ci lub taki typ niezale no ci, w
której dzia ania i los wielu osób zaanga owanych nie wp ywaj na
" w adza mo e mo e by ogólna (asymetria istnieje
nich wzajemnie ani bezpo rednio ani po rednio
w wielu sytuacjach),
" je li s ca kowicie niezale ni od siebie - konflikty nie
" mo e te by konkretna dla danej sytuacji
powstaj - istnienie konfliktu poci ga za sob jak form
wspó zale no ci (asymetria wyst puje w okre lonej sytuacji)
" asymetrie
Wspó praca i rywalizacja Wspó praca i rywalizacja
" koncepcje niezb dne do zrozumienia spo ecznych i psychologicznych procesów " postawy
zwi zanych z powstawaniem g ównych rezultatów wspó pracy i rywalizacji:
" podstawowa orientacja psychologiczna na wspó prac implikuje pozytywn postaw :
" mo liwo zast pienia
"  jeste my dla siebie wzajemnie ,  korzystamy jeden z drugiego
" niezast powalny = samotny
" rywalizacja implikuje negatywne podej cie:
" mo liwo zast pienia pozwala na zaakceptowanie dzia a innych w
"  jeste my przeciwko sobie ,  jeste tu, eby mnie skrzywdzi 
zaspokajaniu w asnych potrzeb!
" mo liwo nak onienia (wp ywu)
" negatywna mo liwo zast pienia - aktywne odrzucenie i
usi owanie przeciwdzia ania skutkom dzia alno ci innej osoby!
" uzupe nieniem mo liwo ci zast pienia jest mo liwo nak onienia
Wspó praca i rywalizacja Wspó praca i rywalizacja
" rezultaty wspó pracy i rywalizacji:
" rezultaty wspó pracy i rywalizacji:
" relacje oparte na wspó pracy (cele stron zaanga owanych s przede wszystkim pozytywnie
" proces oparty na rywalizacji przynosi przeciwne rezultaty
wspó zale ne), cechy:
" komunikacja jest os abiona (zyskiwanie przewagi przez wprowadzanie w b d,
" istnieje skuteczna komunikacja
fa szywe obietnice, pochlebstwa, dezinformacja)
" yczliwo , pomoc i mniej oporu wyra a si w dyskusjach
" utrudnianie i brak yczliwo ci (koncentracja na negatywnych cechach)
" koordynacja wysi ków, podzia pracy, zorientowanie na realizacj celu, zorganizowanie w dyskusji i
wysoka produktywno
" strony procesu s niezdolne do podzia u pracy (nawet jak dziel to ciagle
sprawdzaj co robi druga strona)
" zgadzanie si z pomys ami innych i poczucie zasadniczego
" podobie stwa przekona i warto ci, a tak e zaufanie do w asnych pomys ów i warto ci, które inni
" coraz mniejsza ufno (do siebie i innych)
przypisuj tym pomys om
" d enie do zwi kszenia w asnej si y i zmniejszenia si innych
" rosn ca ch zwi kszania w adzy innych, w celu osi gni cia celów innych osób
" proces rywalizacji jest podsycany przez pogl d, e rozwi zanie konfliktu mo e
" definiowanie sprzecznych interesów jako wspólnego problemu, który powinien by rozwi zany
jedynie zosta narzucone przez jedn stron drugiej (kolejne wymuszenia)
wspólnym wysi kiem
Wspó praca i rywalizacja Podstawowe pogl dy na konflikt w organizacji
TRADYCYJNY POGL D:
" konflikt jest zb dny i szkodliwy
" jest sygna em czego niedobrego w organizacji
" konflikt utrwala si (eskalacja) poprzez takie procesy jak:
" konfliktu mo na unikn
" autystyczna wrogo
" powodem konfliktu s b dy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu
" samospe niaj ce si proroctwa
organizacjami albo pod egacze
" zobowi zania podj te niechc cy
" konflikt rozdziera organizacj i przeszkadza optymalnej efektywno ci
" zadaniem kierownictwa jest eliminowanie konfliktu
" optymalna efektywno organizacji wymaga likwidacji konfliktu
Podstawowe pogl dy na konflikt w organizacji Podstawowe pogl dy na konflikt w organizacji
WSPÓ CZESNY POGL D
" zauwa ono zalety konfliktów, którymi skutecznie pokierowano
Rodzaje konfliktów (w organizacji)  poziomy ich rozpatrywania
" konflikty s nieuniknione a nawet konieczne (niezale nie od tego, jak zaprojektowano organizacje i jak
si je prowadzi!!!)
" wewn trzny konflikt u danej osoby
" nadal s dzi si , e znaczna cz konfliktów ma charakter dysfunkcjonalny (mog szkodzi
poszczególnym osobom i utrudnia osi ganie celów organizacji), cz ma charakter funkcjonalny
" konflikt mi dzy poszczególnymi osobami (w tej samej organizacji)
(wi ksza efektywno )
" konflikt mi dzy jednostk a grup
" konflikty mog prowadzi do poszukiwania rozwi za (instrument organizacyjnej innowacji i zmiany)
" konflikt jest nieunikniony
" konflikt mi dzy grupami w tej samej organizacji
" powstaje z wielu przyczyn (struktura organizacji, nieunikniona ró nica celów, ró nice w warto ciach i
" konflikt mi dzy organizacjami
postrzeganiu przez personel specjalistyczny
" zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwi zanie w sposób prowadz cy do ród a konfliktów w organizacjach
optymalnej efektywno ci organizacji
" optymalna efektywno organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie
Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji
Grupy postawione w sytuacji konfliktowej, zmieniaj si w
sposób mo liwy do przewidzenia:
" narastaj ca zwarto
" wysuwanie przywódców
Dynamika konfliktu: od nieporozumienia do wrogo ci
" wypaczanie pogl dów
Model dynamiki incydentu konfliktowego Jamesa S. Colemana  mo liwe
" narastanie negatywnych stereotypów konsekwencje z ego kierowania konfliktem:
" wybór silnych przedstawicieli
" pojawienie si  lepych plamek
(klasyczne badania M. i C. Sherif)
doprowadza do Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji
ujawnienia si innych
spornych zagadnie ,
narusza równowag
poprzednio
stosunków
t umionych
pojawia si coraz
wi cej racji drugiej
strony, które
pog biaj
nieporozumienia Od czego zale y, czy ko cowy wynik danego sporu b dzie mia
Pierwotny
konsekwencje funkcjonalne, czy dysfunkcjonalne?
pojedynczy
przedmiot sporu
DYNAMIKA KONFLIKTU
1. poziomu konfliktu
2. struktury i kultury organizacji
druga strona wydaje
3.SPOSOBU POKIEROWANIA KONFLIKTEM
konflikt uniezale nia
si z gruntu z a
si od pierwotnego
przedmiotu sporu
wysuwa si osobiste
zarzuty wobec
drugiej strony
Dynamika i konsekwencje konfliktu w organizacji
Metody kierowania konfliktem
konflikt nie jest ani funkcjonalny ani dysfunkcjonalny !!!
1. stymulowanie
potencjalnie mo e zwi kszy lub ograniczy efektywno
2. ograniczanie lub t umienie
organizacji, w zale no ci od tego,
3. rozwi zywanie
JAK SI NIM POKIERUJE!?!
Stymulowanie konfliktu Ograniczanie konfliktu
Metody ograniczania konfliktu (z którymi eksperymentowali
Sherifowie):
Metody stymulowania konfliktu:
1. dostarczanie ka dej grupie pozytywnych informacji o drugiej
1.wprowadzanie ludzi z zewn trz
grupie
2. post powanie wbrew regu om
2. zwi kszanie ilo ci przyjemnych kontaktów towarzyskich
mi dzy grupami
3. zmiana struktury organizacji
3. zaproszenie przywódców grup do podj cia negocjacji i
4. zach canie do wspó zawodnictwa
dostarczenia swoim grupom pozytywnych informacji o
5. wybór odpowiednich kierowników tamtych )
TE METODY OKAZA Y SI NIESKUTECZNE!
Ograniczanie konfliktu Rozwi zywanie konfliktu
METODY ROZWI ZYWANIA KONFLIKTU  najcz ciej stosowane
s trzy metody rozwi zywania konfliktów:
4. badacze zast pili konkurencyjne cele, które rozdziela y obie grupy,
1. dominacja i t umienie
nadrz dnymi (wy szymi) celami,
Dominacja i st umienie mog nast pi przez:
5. zjednoczenie grupy wobec wspólnego  zagro enia lub  wroga
a) wymuszanie
TE METODY OKAZA Y SI SKUTECZNE!
b) agodzenie
NADAL ISTNIEJ RÓD A KONFLIKTU, CO WTEDY, GDY
WYCZERPI SI SPOSOBY ODWRACANIA UWAGI?
c) unik
d)zasad wi kszo ci
Rozwi zywanie konfliktu Rozwi zywanie konfliktu
METODY ROZWI ZYWANIA KONFLIKTU  najcz ciej stosowane
METODY ROZWI ZYWANIA KONFLIKTU  najcz ciej stosowane
s trzy metody rozwi zywania konfliktów:
s trzy metody rozwi zywania konfliktów:
2. kompromis
3. Tzw. integruj ce rozwi zywanie problemu
b)rozdzielenie
Istniej trzy rodzaje metod integruj cego rozstrzygania konfliktów:
c) arbitra
a) uzgodnienie
d)rozstrzygni cie losowe
b)konfrontacja
e)odniesienie si do przepisów
c) stosowanie celów nadrz dnych
f) przekupienie