Społeczne aspekty zarządzania
Dr Marzena Syper-Jędrzejak
Dr hab. Joanna Cewińska
Dr Janusz Reichel
2
SAZ I
3
SAZ I
Ocenianie pracowników
"
każda procedura, zmierzająca do zebrania, sprawdzenia,
porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystywania
informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu
określenia efektów ich pracy oraz potencjalnych możliwości
przydatnych w organizacji (J. A
ucewicz, 2002, s. 211)
"
wyrażanie w formie pisemnej lub ustnej osądu o pracowniku;
wartościowanie cech osobowych, zachowań i efektów pracy
pracownika (A. Pocztowski, 1998, s. 143)
4
SAZ I
Formy oceny
"
bieżąca (stała, permanentna, niesformalizowana);
dokonywana w trakcie codziennej współpracy
przełożonego i podwładnego
"
ocena okresowa (podsumowująca, sformalizowana);
dokonywana w ściśle określonych odstępach czasowych 
najczęściej rocznych, przy pomocy specjalnych procedur i
narzędzi.
5
SAZ I
Cele oceniania Dlaczego oceniamy?
Zasady oceniania Jak oceniamy?
Kryteria oceniania Co oceniamy?
Metody i techniki Przy pomocy jakich narzędzi
Oceniania oceniamy?
Oceniający Kto ocenia?
Oceniany Kogo oceniamy?
Częstotliwość Kiedy oceniamy?
oceniania
6
Cele oceniania
SAZ I
"
Administracyjne
wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania
polityki personalnej
"
Informacyjne
dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich
podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych
stronach
"
Motywacyjne
dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, która
powinna ich motywować do rozwoju osobistego i
doskonalenia efektywności ich pracy
7
SAZ I
Ocenianie a polityka kadrowa
DOBÓR ROZWÓJ PLANOWANIE
PRACOWNIKÓW I SZKOLENIE KARIER
PLANOWANIE WYNAGRADZANIE
OCENIANIE
ZATRUDNIENIA PRACOWNIKÓW
OGRANICZANIE WPROWADZANIE MONITOROWANIE
ZATRUDNIENIE ZMIAN PRACY
8
SAZ I
Zasady oceniania
"
powszechności, oznaczającej, że ocenie podlegają
wszyscy pracownicy,
"
celowości
"
systematyczności, zakładającej prowadzenie ocen w
sposób ciągły, w określonych terminach,
"
adekwatności, wyrażającej się w dostosowaniu
kryteriów oceniania do konkretnej sytuacji i celów
oceniania
"
elastyczności, polegającej na różnicowaniu kryteriów w
stosunku do poszczególnych grup pracowniczych
9
SAZ I
Zasady oceniania
"
jawności, zgodnie z którą pracownicy powinni być
informowani o celach, kryteriach i wynikach oceny oraz
procedurze odwoławczej
"
prostoty, oznaczającej, że będzie on zrozumiały dla
osób ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez
oceniających
"
fachowości, zakładającej przygotowanie oceniających w
zakresie opracowania i wykorzystania narzędzi oceny
"
formalizacji, tj. prowadzenia oceny przy pomocy
arkusza, mającego charakter dokumentu
10
SAZ I
Kryteria oceniania
"
Efektywnościowe - wskaz
niki charakteryzujące wyniki pracy
ocenianego; stosowanie ich wymaga ustalenia miar efektów pracy,
rejestrowania ich i rozliczania
"
Osobowościowe - odnoszą się do cech charakteru i intelektu pracownika
"
Behawioralne - charakteryzują postawy i zachowania pracowników
"
Kwalifikacyjne - odzwierciedlają przydatność formalną na danym
stanowisku
11
SAZ I
Techniki oceniania
Sposób dokonywania oceny zgodny z ustalonymi wcześniej celami
oceniania nazywa się techniką oceniania. Wybór odpowiedniej techniki
decyduje o sposobie zbierania informacji, formie ich prezentacji i
interpretacji.
Do relatywnych technik oceniania zalicza się:
"
ranking,
"
porównywanie parami
"
metodę rozkładu normalnego
12
SAZ I
Absolutne techniki oceniania
"
ocena opisowa,
"
punktowa skala ocen,
"
skala ważona,
"
testowa metoda oceniania,
"
skale behawioralne,
"
technika zdarzeń krytycznych,
"
zarządzanie przez cele,
"
Assessment Center.
13
SAZ I
Ranking jako technika oceniania
Dział Księgowość Dział
marketingu personalny
1. Obrotniki 1. Dokładny 1. Otwarty
2. Radosna 2. Rzetelnicka 2. Troskliwska
3. Pędziwiatr 3. Porządkiewicz 3. Empatyczny
14
SAZ I
Rozkład normalny
Dolne Poniżej Średnia Powyżej Górne
10% średniej 40% średniej 20% 10%
20%
Lenicki Powolniak Szarak Pracownicka Orzeł
. Słabicki Ledwiewicz Dobrzycki .
. . Średnicki . .
. . . . .
. . .
15
SAZ I
Ocena opisowa
Pisemna charakterystyka podejścia pracownika do wykonywanych
obowiązków, esej; w opisie pomocne mogą okazać się pytania otwarte,
stanowiące podstawę oceny, np.:
"
Jakie są mocne strony pracownika ?
"
Jakie są słabe strony pracownika ?
"
Jakie sukcesy osiągnął pracownik w analizowanym okresie ?
"
Jakie były jego porażki ?
"
Jakie szkolenia powinien odbyć pracownik w bieżącym roku ?
16
SAZ I
Punktowa skala ocen
Osoba oceniająca przypisuje poszczególnym kryteriom
stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób
wykonywania obowiązków przez pracownika; odmianą
oceny punktowej jest tzw. skala graficzna.
1 - znacznie poniżej wymagań
2 - poniżej wymagań
3 - spełnia wymagania
4 - pod pewnymi względami przekracza wymagania
5 - znacznie przekracza wymagania
6  pod każdym względem może stanowić wzór dla innych
17
SAZ I
Skale ważone
Skala 1  6 Waga
Kryterium
prezencja 5 2
stosunek do gości 2 3
punktualność 6 1
średnia ocen: (5x2 + 2x3 + 6x1) : 6 = 3,7
18
SAZ I
Technika testowa
Formularz przypomina test składający się z wielu pytań, z
których każdemu towarzyszy kilka odpowiedzi do wyboru;
oceniający wskazuje odpowiedz
w największym stopniu
charakteryzującą ocenianą osobę.
1. Czy pracownik jest punktualny?
a. Tak, nigdy nie spóz
nia się do pracy, pracę wykonuje w terminie.
b. W zasadzie tak, bardzo rzadko spóz
nia się do pracy i ma wtedy
istotny powód.
c. Pracownik rzadko się spóz
nia, lecz trudno mu dotrzymać terminów.
d. Nie, stale się spóz
nia i nie wykonuje pracy w terminie.
19
SAZ I
Technika wydarzeń krytycznych
Na specjalnym formularzu odnotowuje się sukcesy i
porażki ocenianego; ocena polega na podsumowaniu (w
ustalonych odstępach czasowych) wpisów; ich brak lub
niewielka ilość oznacza pracownika przeciętnego.
Sukcesy Porażki
20
SAZ I
Skale behawioralne (BARS 
behawioral anchored rating scale)
"
Analiza zadań mających szczególne znaczenie na danym
stanowisku pracy
"
Po przeprowadzeniu analizy wybiera się zadania, które w
największym stopniu decydują o realizacji celów organizacji i
dokonuje opisu zachowań z nimi związanych
"
Określa się przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych oraz
ustala na jaką ocenę zasługują; oceny zaznacza się na specjalnie
przygotowanym formularzu.
21
SAZ I
Assessment Center
Polega na poddawaniu pracowników serii indywidualnych
oraz grupowych zadań, ćwiczeń i testów w warunkach
zbliżonych do zadań na przyszłym stanowisku pracy;
stosowany do oceny już zatrudnionych w celu planowania
programów szkoleniowych, kształtowania ścieżek karier
oraz określania dróg awansu.
22
SAZ I
Modele oceniania
"
Ocena 180 stopni polega na uzyskaniu opinii o
ocenianym od jego bezpośredniego
przełożonego i niego samego (samoocena)
"
Ocena 360 stopni polega na uzyskaniu opinii o
ocenianym od wszystkich osób kontaktujących
się z nim
23
SAZ I
W modelu 360 stopni oceniają
"
kierownik będący bezpośrednim przełożonym
ocenianego
"
zespół ekspertów
"
klienci firmy
"
podlegli pracownicy
"
osoby, z którymi oceniany współpracuje
"
sami pracownicy (samoocena
24
SAZ I
Częstotliwość oceniania
Uzależniona jest od specyfiki instytucji oraz jej
doświadczeń w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
Najczęściej stosuje się roczne. Można spotkać także
kwartalne, półroczne dwuletnie systemy oceniania.
Częściej ocenia się:
"
osoby nowozatrudnione,
"
te, które wcześniej otrzymały niskie noty
"
pracowników, co do których mamy wszelkie wątpliwości
"
tych, których zamierzamy zwolnić.
25
SAZ I
Błędy w procesie oceniania
"
sugerowanie się jedną tylko cechą dodatnią lub ujemną ocenianego i uogólnianie na
tej podstawie całej oceny - tzw. efekt halo
"
różnicowanie ocen wynikające z nadmiernej surowości lub pobłażliwości,
"
uśrednianie oceny, będącej skutkiem niechęci, bądz
braku gotowości do
różnicowania osiągnięć ocenianych i używania skrajnych ocen
"
ocenianie przez pryzmat samego oceniającego - tzw. błąd kontrastu i
podobieństwa
"
sugerowanie się poprzednimi ocenami, opiniami innych, własnymi
odczuciami i uprzedzeniami.
26
SAZ I
Błędy w procesie oceniania
"
nieznajomość celów, kryteriów i technik oceniania
"
brak akceptacji przez pracowników podlegających ocenie
"
niewłaściwe wykorzystywanie wniosków z oceny
"
zastosowanie nieodpowiednich kryteriów i narzędzi
oceny
"
niewłaściwe udzielanie informacji zwrotnej oraz
prowadzenie rozmowy oceniającej
"
brak zmian w istniejącym systemie
27
SAZ I
Minimalizowanie oporu wobec oceniania
Przychylność zatrudnionych można uzyskać poprzez:
"
przedstawienie zamiaru wprowadzenia systemu ocen
okresowych (w tym celu, zasad, metod i procedur)
"
stworzenie możliwości zgłaszania przez pracowników
uwag na temat projektowanego systemu
"
włączenie pracowników w przygotowanie systemu ocen,
szczególnie w etap projektowania kryteriów
28
SAZ I
Rozmowa oceniająca
"
umożliwia obu stronom obiektywne określenie mocnych
stron pracownika, obszarów wymagających poprawy,
możliwości wykorzystania jego potencjału
"
pomaga kierownikowi w określeniu planu rozwoju i
ścieżki kariery zawodowej pracownika
"
pozwala zmotywować pracownika
"
zapewnia kierownikowi uzyskanie informacji na temat
możliwych usprawnień w firmie
29
SAZ I
Zaniedbywanie lub unikanie oceniania
związane jest z
"
Pracochłonnością i czasochłonnością oceniania
"
Naturalną niechęcią osób do poddawania się ocenie
"
Niechęcią oceniania innych w związku z tym, że: jest to
trudny proces, często wymagający krytyki; wiąże się z
odpowiedzialnością  błędna ocena może wyrządzić
krzywdę; trudno jest naprawić błędy oceny
30
SAZ I
Rozwój
Rozwój człowieka rozpatrywany jest holistycznie, w
kontekście organizacyjnym i pozazawodowym.
Rozwojem są więc wszelkie zmiany wiedzy,
umiejętności, postaw i zachowań ludzi, niezależnie
od tego, czy ich efekty dają się łatwo zaobserwować
i zmierzyć podczas realizacji zadań zawodowych.
31
SAZ I
Szkolenie pracowników
to proces celowego wzbogacania wiedzy, umiejętności
oraz kształtowania postaw i zachowań pracowniczych
niezbędnych z punktu widzenia teraz
niejszych oraz
przyszłych potrzeb organizacji oraz samych zatrudnionych.
32
SAZ I
Rodzaje szkoleń
Okres życia
Miejsce szkolenia
zawodowego
pracownika
"
Szkolenia w miejscu
"
Szkolenia przygotowujące
pracy,
"
Szkolenia dostosowawcze "
Szkolenia z oderwaniem
"
Szkolenia
od pracy
przekwalifikowujące
33
SAZ I
Rodzaje szkoleń
Cel szkolenia Liczba uczestników
" "
wzbogacające wiedzę, szkolenia indywidualnych
" "
wzbogacające szkolenia grupowe
umiejętności,
"
wzbogacające postawy
34
SAZ I
Rodzaje szkoleń
Metoda nauczania Szkolone grupy
" "
Szkolenia oparte na Szkolenia kadry
aktywnych metodach kierowniczej
"
nauczania
Szkolenia pracowników
"
Szkolenia wykorzystujące wykonawczych
pasywne metody
nauczania
35
SAZ I
Uwaga&
Szkolenie powinno być procesem
ustawicznym wynikający ze strategii
personalnej.
36
SAZ I
Proces szkolenia
Rozpoznawanie
potrzeb
szkoleniowych
Ocena
Ustalenie celu
(celów)
szkolenia
szkolenia
Realizacja szkolenia
37
SAZ I
Analiza potrzeb szkoleniowych
"
ocena obecnego i przyszłego zapotrzebowania na
dodatkową wiedzę i umiejętności pracowników
"
określenie rozbieżności między tym, co dzieje się
w firmie, a tym, co powinno się w niej dziać
38
SAZ I
Metody identyfikacji potrzeb szkoleniowych
"
"
Testy (wiedzy, umiejętności,
Oceny pracownicze (arkusze ocen,
psychologiczne)
obserwacja, metoda zdarzeń
"
Życiorysy (kwestionariusze osobowe)
krytycznych)
"
Plan strategiczny firmy
"
Opisy stanowisk pracy
"
Dokumentacja tworzona w
"
Wywiady z pracownikami,
poszczególnych jednostkach
przełożonymi, klientami
organizacyjnych firmy
"
Anonimowe ankiety
39
SAZ I
Podstawowe metody szkolenia
"
szkolenie na stanowisku pracy - on-the-job;
nauczanie poprzez pracę
"
szkolenie poza stanowiskiem pracy - off-the-
job; realizowane z oderwaniem od pracy; w
firmie lub poza nią
40
SAZ I
Techniki szkolenia metodą on  the - job
"
Obserwacja
"
Pokaz
"
Zadania zlecone
"
Zastępstwo
"
Rotacja na stanowiskach
pracy
"
Coaching, mentoring
41
SAZ I
Atuty i słabości szkoleń on-the-job
Zalety Wady
Niskie koszty Szkolony może przejąć  złe nawyki albo
niedopuszczalne  ułatwienia
Szkolenie można dostosować do
w pracy od szkolącego
sytuacji występujących w praktyce
Może spowodować spadek efektywności
Szkolony i szkolący nie muszą
pracy szkolącego
przerywać pracy
Szkolony uzyskuje tyko wycinkowy obraz
Szkolony uczestniczy
działania firmy
w rozwiązywaniu problemów
praktycznie występujących w jego Ogranicza możliwość wykorzystania
środowisku pracy zdobytej wiedzy i umiejętności na innych
stanowiskach
Dłuższy czas realizacji, niż
w przypadku szkoleń poza miejscem
pracy
42
SAZ I
Techniki szkolenia metodą off  the - job
"
Kursy, seminaria,
wykłady, konferencje,
ćwiczenia
"
Metody symulacyjne (n.p.
treningi)
"
Analiza przypadku
"
Techniki  teatru
improwizacji
43
SAZ I
Atuty i słabości szkoleń off-the-job
Zalety Wady
Możliwość zebrania grupy Zróżnicowane tempo uczenia się
o podobnych potrzebach wymusza zazwyczaj przyjęcie średniego
tempa nauczania
Możliwość równoczesnego
stosowania wielu różnorodnych Nie zawsze można uwzględnić sposoby
technik szkoleniowych uczenia się preferowane przez
poszczególnych uczestników
Niższe koszty w przypadku dużych
grup szkoleniowych Różny poziom wiedzy poszczególnych
uczestników
Uczestnicy dzielą się wzajemnie
swoimi doświadczeniami Różna motywacja szkolonych
(niektórzy mogą być wręcz
Nowe pomysły i metody mogą być
nieprzychylni)
w krótkim czasie przedstawione wielu
osobom
44
SAZ I
E-learning
elektroniczne uczenie się i nauczanie
wszelkie działania szkoleniowe,
w których wykorzystuje się technologie
informatyczne
M. Hyla, Przewodnik po e-learningu, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2007, s. 19.
45
SAZ I
M-learning (mobile learning)
Uczenie się z wykorzystaniem mobilnych technologii
informatycznych: komputer przenośny, palmtop, iPod, PSP,
mp3.
Aby spełniało wymogi nauczania na odległość,
wykorzystywane urządzenia powinny posiadać stały,
bezprzewodowy dostęp do Internetu.
46
SAZ I
Ewolucja metod szkolenia
"
d-learning
"
e-learning
"
m-learning
"
we-learning
"
social learning
"
edutainment
"
grywalizacja&
47
SAZ I
Stopień zapamiętywania wiedzy
"
Wykład 5%
"
Lektura 10%
"
Pokaz audiowizualny 20%
"
Demonstracja 30%
"
Dyskusja 50%
"
Samodzielne wykonanie zadania 75%
"
Uczenie innych 90%
48
SAZ I
Konfucjusz
Słyszałem i zapomniałem.
Widziałem i zapamiętałem.
Zrobiłem i zrozumiałem.
49
SAZ I
Przeszkody w procesie uczenia się
"
Język i mowa (słownictwo, żargon, jednoznaczność, zawiłość i
długość mówienia, niecodzienne słowa i wyrażenia)
"
Bariery psychologiczne (problemy, nastrój, opór przeciwko
uczestnictwu w szkoleniu, nieśmiałość, agresja, niechęć do uczenia
się i zmian, różnice w statusie  relacje przełożony-podwładny)
"
Warunki(hałas, gorąco, zimno, wentylacja, ograniczony czas)
"
Trenerzy (niekompetentny trener, niekompetentny mówca, akcent,
maniery, uprzedzenia, niewiedza)
50
SAZ I
Ścieżka oceny trafności szkolenia
"
ocena zaraz po rozpoczęciu szkolenia
"
ocena w trakcie szkolenia
"
ocena na zakończenie szkolenia
"
ocena po pewnym czasie od zakończenia
szkolenia
51
SAZ I
Model D. Kirkpatricka  poziomy
oceny szkolenia
"
Poziom reakcji
"
Poziom wiedzy
"
Poziom zachowania
"
Poziom efektów
52
SAZ I
Model D. Kirkpatricka  poziomy
oceny szkolenia
"
poziom reakcji - opinie i odczucia szkolonych dotyczące przebiegu
szkolenia - na ile program szkoleniowy przypadł uczestnikom do
gustu,
"
poziom wiedzy (uczenia się) - dotyczy faktycznie przyswojonego
zakresu wiedzy,
"
poziom zachowania - dotyczący wykorzystania zdobytej wiedzy i
umiejętności w wykonywanej pracy,
"
poziom rezultatów - z punktu widzenia funkcjonowania firmy
(redukcja kosztów, podnoszenie jakości pracy, ilościowy wzrost
pracy
53
SAZ I
Pozaekonomiczne efekty szkolenia
"
Poprawa wizerunku organizacji
"
Wzrost morale pracowników
"
Wzrost zaangażowania ludzi w realizację zadań
"
Lepsza identyfikacja z firmą
"
Poprawa komunikacji w firmie
"
Pełniejsza realizacja ludzkich potrzeb i pragnień
54
SAZ I
Derekrutacja
jest procesem komplementarnym do
zatrudniania i wiąże się ze zmniejszaniem stanu
zatrudnienia na stanowiskach pracy, w komórkach
organizacyjnych oraz w skali całej organizacji.
55
SAZ I
Derekrutacja
"
Odejście z pracy następuje z inicjatywy i na skutek
decyzji pracownika, rezygnacja z pracy w organizacji.
"
Zwolnienie z pracy polega na wykluczeniu danej
osoby lub osób z grona pracowników w wyniku decyzji
kierownictwa organizacji, ustanie stosunku pracy
(rozwiązanie) wynikające z woli pracodawcy.
56
SAZ I
Przyczyny derekrutacji
W przypadku odejścia:
"
dążenie pracowników do znalezienia pracy bardziej
odpowiadającej ich oczekiwaniom ze względu na takie
aspekty jak np.: wynagrodzenie, warunki pracy,
możliwości rozwoju zawodowego;
"
rezygnacja z pracy z powodu osiągnięcia w wieku
emerytalnego, złego stanu zdrowia, sytuacji rodzinnej
57
SAZ I
Przyczyny derekrutacji
W przypadku zwolnień:
"
brak oczekiwanych przez kierownictwo wyników pracy (mała
przydatność danych osób dla firmy);
"
stwierdzona nadwyżka personelu w wymiarze liczby zatrudnionych,
ich kwalifikacji czy czasu pracy;
"
zmiana struktury zatrudnienia;
"
obniżanie kosztów pracy;
"
brak przystosowania nowo zatrudnionego w okresie adaptacji
"
błędy popełnione w trakcie rekrutacji i selekcji
58
SAZ I
Typy zwolnień
"
Ze względu na cel: mające na celu obniżkę kosztów,
poprawę struktury zatrudnienia, eliminacje osób
nieefektywnych, wymianę zasobów ludzkich
"
Ze względu na skalę: indywidualne, grupowe
"
Ze względu na formę prawną: porozumienie stron,
wypowiedzenie, bez wypowiedzenia
59
SAZ I
Typy zwolnień
"
Ze względu na rodzaj grupy pracowniczej:
pracownicy działalności podstawowej, obsługi, kadry
kierowniczej
"
Ze względu na związek ze strategią: wynikające lub
nie ze strategii
"
Ze względu na stan zatrudnienia: likwidacja etatów,
wymiana personelu
60
SAZ I
Skutki zwolnień
"
Lęk przed nowym i nieznanym
"
Poczucie nieadekwatności
"
Utrata pewności siebie, poczucia własnej wartości
"
Poczucie bezsilności, krzywdy
"
Utrata roli i statusu społecznego
"
Agresja, frustracja, złość
"
Objawy psychosomatyczne (bezsenność, nadmierna senność,
drażliwość, płaczliwość, zmienność nastrojów, szybkie męczenie się,
depresje)
61
SAZ I
Negatywne skutki wymuszonego zwalniania
-  parszywy tuzin
SKUTKI CHARAKTERYSTYKA
Centralizacja podejmowanie decyzji na najwyższym szczeblu,
ograniczenie podziału władzy
Kryzysowa koncentrowanie się na bieżących sprawach
mentalność kosztem planowania długoterminowego
Utrata mniejsza tolerancja dla ryzyka i ewentualnych
innowacyjności niepowodzeń, związanych organizacyjnych
podejmowaniem działań kreatywnych
Opór wobec zmian konserwatyzm w działaniu prowadzący do
praktyk protekcjonistycznych
62
SAZ I
Negatywne skutki wymuszonego zwalniania
-  parszywy tuzin
SKUTKI CHARAKTERYSTYKA
Obniżone morale zamykanie się pracowników w sobie i wzajemna
niechęć
Upolitycznienie powstawanie grup interesów  upolitycznianie
klimatu społecznego
Zanik priorytetów ograniczanie konfliktów poprzez cięcia w
organizacji, bez wyraz
nie określonych
priorytetów
Utrata zaufania utrata zaufania do menedżerów, narasta
poczucie nieufności wśród pracowników
63
SAZ I
Negatywne skutki wymuszonego zwalniania
-  parszywy tuzin
SKUTKI CHARAKTERYSTYKA
Narastanie konfliktów wewnętrzna walka o podział  mniejszego tortu
Ograniczona ograniczenie komunikacji z powodu obaw i
komunikacja nieufności; w górę przepływają tylko dobre
informacje
Deficyty w pracy indywidualizm i brak spójności utrudniają
zespołowej pracę w zespole
Deficyty  anemia przywództwa spowodowana
w przywództwie stosowaniem zasady  kozła ofiarnego
64
SAZ I
Outplacement - zwolnienia monitorowane
Program mający na celu łagodzenie przebiegu i skutków
redukcji zatrudnienia, obejmujący pomoc zwalnianym
pracownikom poprzez wsparcie psychologiczne, finansowe,
doradztwo zawodowe, pomoc w określeniu możliwości
dalszej kariery i znalezieniu nowej pracy
65
SAZ I
Program zwolnień monitorowanych -
obszary działań
"
doradztwo psychologiczne
"
formułowanie listy osiągnięć, umiejętności oraz
sukcesów
"
określenie możliwych do wykonywania prac
"
tworzenie profilu osobowego
"
redagowanie dokumentów niezbędnych w poszukiwaniu
nowej pracy
"
próbna rozmowa kwalifikacyjna
"
planowanie kampanii poszukiwania pracy
66
SAZ I
Program zwolnień monitorowanych -
obszary działań
"
pomoc finansowa
"
pokrycie kosztów przysposobienia do pracy w nowej
firmie,
"
pomoc w założeniu własnej firmy
"
szkolenia (np.: zarządzania sobą na rynku pracy)
"
odprawy