MOTYWACJA W KLASYCZNYCH TEORIACH ZARZ
DZANIA
 NAUKOWE ZARZ
DZANIE (TAYLOR, 1856-1915)
Podstawowe elementy  naukowego zarządzania :
Podstawowe elementy  naukowego zarządzania :
Podstawowe elementy  naukowego zarządzania :
Podstawowe elementy  naukowego zarządzania :
1) Naukowo opracować każdy element pracy na danym
stanowisku
WYKA
AD 10.
2) Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do
wykonania pracy na danym stanowisku
3) Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą się
MOTYWACJA
stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy
4) Dalej planować pracę
W ZARZ
DZANIU.
Kluczowe założenia:
Kluczowe założenia:
Kluczowe założenia:
Kluczowe założenia:
Ścisły podział pracy oparty na systematycznej analizie pracy
Wysoki stopień kontroli pracowników
Psychologia emocji i motywacji
Psychologia emocji i motywacji
Psychologia emocji i motywacji
Psychologia emocji i motywacji
Podstawowy (i właściwie jedyny) motywator to pieniądze
Dr Mariusz Zięba, SWPS
akordowy system wynagrodzeń
MOTYWACJA W KLASYCZNYCH TEORIACH ZARZ
DZANIA TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
 EFEKT HAWTHORN DWUCZYNNIKOWA TEORIA HERZBERGA
HAWTHORN (BADANIA W LATACH 1920 I 1930)
HAWTHORN
HAWTHORN
Eksperymenty prowadzone przez Eltona Mayo i współpracowników
w latach 1927-1932 w firmie Western Electric:
Gdy są: Gdy ich nie ma:
Analiza wpływu zmiany oświetlenia miejsca pracy na wydajność
wzrost wydajności i w grupie eksperymentalnej, i kontrolnej
Próba ustalenia akordowego planu wynagrodzeń dla
Czynniki Brak
pracowników montujących centrale telefoniczne
Niezadowolenie
higieny
niezadowolenia
grupa ustaliła nieformalnie odpowiedni dla niej  właściwy
poziom produkcji
Program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników, w
wyniku którego ustalono, że płace okazują się mniej istotnym Czynniki Brak
Zadowolenie
bodz
cem motywacyjnym niż społeczna akceptacja
motywacji
zadowolenia
Wniosek: procesy indywidualne i społeczne (potrzeby
psychologiczne) odgrywają ważną rolę w motywacji.
TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
DWUCZYNNIKOWA TEORIA HERZBERGA MODEL WA
AŚCIWOŚCI PRACY (Hackman i Oldham)
Osiowe Ważne stany Konsekwencje
Wzbogacanie pracy (job enrichment) polega na takim
Wzbogacanie pracy
Wzbogacanie pracy
Wzbogacanie pracy
wymiary pracy psychologiczne osobiste i wyniki
przeprojektowaniu zakresu pracy, oraz zapewnieniu takich warunków,
by sprzyjało to zadowoleniu ludzi z pracy. Przykłady:
Różn. umiejętności Wysoka wewn.
Doświadczana
Częste dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych
motywacja do
Tożsamość zadania
dotyczących ich wyników pracy ważność pracy
pracy
Ważność zadania
Zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju
Wysoka jakość
psychologicznego Doświadczana
wykonania pracy
Autonomia odpowiedzialność
Zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego tworzenia
Wysoka satys-
programu swojej pracy za wyniki pracy
fakcja z pracy
Wprowadzanie odpowiedzialności pracowników za pewną część
Znajomość
kosztów przedsiębiorstwa
Sprzężenie zwrotne rzeczywistych Niska absencja
wyników pracy i fluktuacja
Elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja)
Rozliczanie pracowników z wyników pracy.
Indywidualne różnice w zakresie: siły potrzeby wzrostu,
Indywidualne różnice
Indywidualne różnice
Indywidualne różnice
umiejętności i wiedzy, satysfakcji z czynników kontekstowych
1
TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
TEORIA SA
USZNOŚCI TEORIA SA
USZNOŚCI
Na postawy i zachowania pracowników oprócz poczucia
Teoria słuszności dotyczy sposobu oceniania przez ludzi
sprawiedliwości w zakresie proporcji wkładów do wyników wpływa
sprawiedliwości lub niesprawiedliwości w przydzielaniu nagród
też percepcja uczciwości procedur
percepcja uczciwości procedur, w zakresie następujących
percepcja uczciwości procedur
percepcja uczciwości procedur
oraz kar.
norm:
Trzy główne kategorie do orzekania o sprawiedliwości to:
rzeczywiste uwzględnienie punktu widzenia pracowników
Wkłady  ludzie powinni być wynagradzani proporcjonalnie do
Wkłady
Wkłady
Wkłady
brak osobistej tendencyjności wśród kadry kierowniczej
swego wkładu (wysiłku, wykształcenia, doświadczenia,
spójne stosowanie ocen wobec wszystkich pracowników
odpowiedzialności)
dostarczanie co jakiś czas informacji związanych z podjętą
Równość  wszyscy dostają jednakową część, niezależnie od
Równość
Równość
Równość
decyzją
wkładu
dostarczanie prawdziwych wyjaśnień.
Potrzeby  ludzie powinni być wynagradzani według
Potrzeby
Potrzeby
Potrzeby
rzeczywistych potrzeb
TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
TEORIA OCZEKIWAC
VICTORA VROOMA TEORIA OCZEKIWAC
VICTORA VROOMA
Aby dobrze motywować pracowników zgodnie z zasadami teorii
Zgodnie z teorią oczekiwań Victora Vrooma motywacja do
oczekiwań należy wykonać następujące działania:
podejmowania przez pracowników określonych zachowań, czy
określ Twoje oczekiwania (zdefiniuj zadanie)  chodzi o to, aby pracownik
określ Twoje oczekiwania (zdefiniuj zadanie) 
określ Twoje oczekiwania (zdefiniuj zadanie) 
określ Twoje oczekiwania (zdefiniuj zadanie) 
wykonywania zadań, zależna jest od dwóch czynników:
dobrze wiedział, co ma zrobić, aby uzyskać oczekiwany przez Ciebie efekt.
subiektywnej wartości nagrody, którą można
postrzeganej subiektywnej wartości nagrody
subiektywnej wartości nagrody
subiektywnej wartości nagrody
odwołaj się do potrzeb i celów osobistych podwładnego  cele te u różnych
odwołaj się do potrzeb i celów osobistych podwładnego 
odwołaj się do potrzeb i celów osobistych podwładnego 
odwołaj się do potrzeb i celów osobistych podwładnego 
otrzymać za dane zachowanie (np. dobrze wykonane zadanie)
osób bardzo się różnią, a trzeba je znać, by móc się do nich odwołać.
osiągalności nagrody
postrzeganej osiągalności nagrody
osiągalności nagrody, tzn. oczekiwania, że dane
osiągalności nagrody
dopilnuj, by postawione zadanie było uznane za wykonalne  Upewnij się,
dopilnuj, by postawione zadanie było uznane za wykonalne 
dopilnuj, by postawione zadanie było uznane za wykonalne 
dopilnuj, by postawione zadanie było uznane za wykonalne 
zachowanie rzeczywiście spowoduje otrzymanie nagrody.
że pracownik jest w stanie wykonać zadanie, oraz że również w jego
przekonaniu wykonanie zadania w oczekiwany przez Ciebie sposób jest
realne.
udzielaj na bieżąco informacji zwrotnej  Udzielenie informacji zwrotnej
udzielaj na bieżąco informacji zwrotnej 
udzielaj na bieżąco informacji zwrotnej 
udzielaj na bieżąco informacji zwrotnej 
świadczy o tym, że to co robi pracownik jest ważne, skoro zasługuje na
uwagę przełożonego.
nagradzaj pracowników, gdy spełnią oczekiwania  Wybierając nagrodę
nagradzaj pracowników, gdy spełnią oczekiwania 
nagradzaj pracowników, gdy spełnią oczekiwania 
nagradzaj pracowników, gdy spełnią oczekiwania 
pamiętaj o potrzebach i celach osobistych pracownika.
RODZAJE MOTYWACJI MOTYWACJA ZADANIOWA
MOTYWACJA WEWN
TRZNA ETAPY DZIAA
AC
LUDZKICH
Motywacja zewnętrzna:
Motywacja zewnętrzna:
Motywacja zewnętrzna:
Motywacja zewnętrzna:
Zadanie:
skłania do zaangażowania w jakieś działania ze względu na
w znaczeniu obiektywnym to wynik jaki ma zostać osiągnięty
spodziewane korzyści
w znaczeniu subiektywnym  każde wyobrażenie wyniku
można na nią oddziaływać przez system kar i nagród
któremu przypisana jest określona wartość
Motywacja wewnętrzna:
Motywacja wewnętrzna:
Motywacja wewnętrzna:
Motywacja wewnętrzna:
Działania ludzkie obejmują trzy etapy:
to dążenie do wykonania jakiegoś zadania z powodu
Etap preparacyjny  tworzenie reprezentacji zadań, celów do
Etap preparacyjny
Etap preparacyjny
Etap preparacyjny
zainteresowania nim samym
osiągnięcia oraz przebiegu działania (planowanie)
jest trudniejsza do uzyskania (za to bardzo łatwo ją zniszczyć)
 można to zrobić poprzez odwołanie się do naturalnej
Etap realizacyjny  wykonanie operacji sprawczych, kolejnych
Etap realizacyjny
Etap realizacyjny
Etap realizacyjny
potrzeby robienia rzeczy interesujących, dających satysfakcję
kroków przybliżających do osiągnięcia celu
i radość
Etap ewaluacyjny  zawiera procedury oceny osiągniętego
Etap ewaluacyjny
Etap ewaluacyjny
Etap ewaluacyjny
presja zewnętrzna prowadzi do osłabienia motywacji
wyniku i analizy konsekwencji działań
wewnętrznej i kreatywności oraz przeszkadza w samorealizacji
2
MOTYWACJA ZADANIOWA MOTYWACJA ZADANIOWA
AUTORSTWO ZADANIA A MOTYWACJA
TRUDNOŚĆ ZADANIA A EFEKTYWNOŚĆ
Klasyfikacja zadań (Deci i Ryan):
Trudność zadania a efektywność działania:
Zadania własne motywacja wewnętrzna (silniejsza)
Zadania narzucone motywacja zewnętrzna (słabsza)
motywacja
Klasyfikacja zadań (Karniol i Ross):
wymyślone
Zadania wymyślone przez siebie samego
wymyślone
wymyślone
wypracowane
Zadania wypracowane wspólnie z innymi
wypracowane
wypracowane
zapożyczone
Zadania zapożyczone od innych drogą naśladownictwa
zapożyczone
zapożyczone
narzucone
Zadania narzucone przez innych
narzucone
narzucone
Zadania własne i częściowo własne rzadko wywołują reaktancję,
natomiast zadania narzucone często budzą opór i wywołują
reaktancję konflikt motywacyjny
trudność zadania
SPOA
ECZNO-POZNAWCZA TEORIA A. BANDURY FEEDBACK
MOTYWACYJNA FUNKCJA CELU PRZEKAZYWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ
Konstruktywna informacja zwrotna (feedback) polega ona na
informacja zwrotna
informacja zwrotna
informacja zwrotna
 Przyszłe wydarzenia nie mogą stanowić przyczyn aktualnej
dostarczeniu wiedzy na temat konkretnego zachowania i
motywacji lub działania inaczej, jak przez poznawcze
działania danej osoby w taki sposób, że zachowuje ona
reprezentacje obecne w teraz
niejszości; przyszłe, wyobrażone
pozytywny stosunek do siebie i do swojej pracy.
wydarzenia zostają przekształcone w aktualne czynniki
motywujące i regulujące zachowanie Informacja zwrotna może być:
Pozytywna  wzmacniająca pożądane zachowania i działania
Pozytywna
Pozytywna
Pozytywna
 W poznawczej motywacji opartej na intencjach celowych
Negatywna  wskazująca niewłaściwe zachowania i działania
Negatywna
Negatywna
Negatywna
pośredniczą trzy typy wpływu na samego siebie:
oraz sposoby ich poprawy.
afektywna ewaluacja samego siebie
Obydwa rodzaje informacji zwrotnej muszą być konstruktywne,
konstruktywne
konstruktywne
konstruktywne
spostrzegana własna skuteczność w osiąganiu celu
tzn. służyć pomocą i być użyteczne dla osoby, której udzielana
bieżące przystosowanie do standardów osobistych
jest informacji zwrotnej.
Albert Bandura, 1991
FEEDBACK TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
PRZEKAZYWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ TEORIA WYMIANY SPOA
ECZNEJ
Konstruktywna informacja zwrotna powinna być:
Teoria wymiany społecznej opiera się na dwóch przesłankach:
przekazywana z dobrymi intencjami i w konkretnym celu  po to,
przekazywana z dobrymi intencjami i w konkretnym celu
przekazywana z dobrymi intencjami i w konkretnym celu
przekazywana z dobrymi intencjami i w konkretnym celu
Ludzie mają skłonność angażowania się w takie działania,
aby osoba ją uzyskująca chciała i mogła coś zmienić w swoim
które dają nadzieję na największe zyski (rozumiane jako
postępowaniu
nagrody społeczne)
dotyczy zawsze czegoś konkretnego  tego, co ktoś zrobił ( ta
dotyczy zawsze czegoś konkretnego
dotyczy zawsze czegoś konkretnego
dotyczy zawsze czegoś konkretnego
prezentacja była zbyt długa ) lub stanu jego wiedzy w jakimś
Norma odwzajemnienia  wymaga, by interakcje były w
obszarze ( ten raport jest świetny, widać, że masz dużą wiedzę na
przybliżeniu ekwiwalentne dla obu stron w jakimś odcinku
temat rynku ubezpieczeń ), a nie jest ogólną oceną osoby ( jesteś
czasu
złym handlowcem )
sformułowana w sposób nie raniący uczuć
musi być sformułowana w sposób nie raniący uczuć
sformułowana w sposób nie raniący uczuć osoby której
sformułowana w sposób nie raniący uczuć
jest przekazywana, ale jednocześnie musi zawierać prawdziwe
informacje
dotyczy tego, co dana osoba może zmienić, na co w swoim
dotyczy tego, co dana osoba może zmienić
dotyczy tego, co dana osoba może zmienić
dotyczy tego, co dana osoba może zmienić
zachowaniu ma wpływ
przekazywanie informacji zwrotnej ma sens tylko wtedy, gdy osoba
której chcemy takiej informacji udzielić, chce ją przyjąć.
chce ją przyjąć
chce ją przyjąć
chce ją przyjąć
3
TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
TEORIA WYMIANY SPOA
ECZNEJ TEORIA WYMIANY  KONTRAKT PSYCHOLOGICZNY
Dwa typy wymiany:
Kontrakt psychologiczny to niepisany zbiór obietnic oraz
oczekiwań działających cały czas pomiędzy każdym członkiem
Wymiana ekonomiczna
Wymiana ekonomiczna
Wymiana ekonomiczna
Wymiana ekonomiczna
organizacji, a różnymi kierownikami i innymi osobami w tej
Na ogół wyraz
nie sformalizowana i doprecyzowana
organizacji.
Koszty i zyski mogą być porównane ze sobą
Istotą kontraktu psychologicznego, w przeciwieństwie do
Zwykle regulowana i egzekwowana w oparciu o procedury
ekonomicznego, są oczekiwania dotyczące spraw
prawne
niematerialnych, psychologicznych.
Wymiana społeczna
Wymiana społeczna
Wymiana społeczna
Wymiana społeczna
Reguły wymiany społecznej zwykle nie są jasno określone
Rodzaje Oczekiwania Oczekiwania
ani sformalizowane, ich przestrzeganie nie wiąże się ze
kontraktu indywidualne organizacji
stosowaniem procedur prawnych
Ekonomiczny Pieniądze Praca
Te dwa typy wymiany są często ze sobą mylone  świadomie lub
nieświadomie.
Psychologiczny Szacunek Przynależność
TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU TEORIE MOTYWACJI W ZARZ
DZANIU
TEORIA WYMIANY  KONTRAKT PSYCHOLOGICZNY TEORIA WYMIANY  KONTRAKT PSYCHOLOGICZNY
Oczekiwania organizacji wobec jednostek dotyczące Oczekiwania indywidualne jednostek wobec organizacji
Oczekiwania organizacji Oczekiwania indywidualne
Oczekiwania organizacji Oczekiwania indywidualne
Oczekiwania organizacji Oczekiwania indywidualne
PRZYNALEŻNOŚCI to np.: dotyczące SZACUNKU to:
akceptacja i wspieranie celów i wartości organizacji to, że dobra praca na rzecz organizacji będzie zauważana i
doceniana
gotowość do dodatkowego wysiłku (np. pracy w
nadgodzinach), gdy wymaga tego sytuacja
to, że ludzie będą traktowani z szacunkiem przez przełożonych
rozpowszechnianie pozytywnych opinii o organizacji jasne przekazywanie przez organizację informacji o tym, jakie
zachowania członków są akceptowane i dobrze widziane, a
pozytywny emocjonalny stosunek do innych członków
jakie nie, oraz o tym, jaką pomoc organizacja oferuje aby
organizacji
członkowie dobrze wykonywali swoje obowiązki
prawo do informacji poprzedzających jakiekolwiek zmiany
Kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna
Co to jest kultura organizacyjna? Poziomy kultury organizacyjnej (Schein)
Cztery główne wymiary kultur to:
Kultura organizacyjna to  osobowość konkretnego
Podstawowe założenia  nieuświadomione założenia
przedsiębiorstwa, urzędu czy firmy. Przejawia się w
dotyczące właściwych zachowań dla każdej sytuacji
zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych,
Wartości  określają, co w organizacji jest ważne
w ich sądach i postawach, w sposobie rozwiązywania
Normy  sterują odpowiednimi zachowaniami w zmieniających
problemów, zorganizowania hal produkcyjnych i grup, w
się sytuacjach
wyposażeniu i estetyce wnętrz. Kultura organizacyjna
Artefakty  zewnętrzne widoczne symbole kultury
jest wszechobecna.
organizacyjnej (reguły, procedury, zewnętrzna prezencja
(A. K. Koz
miński, W. Piotrowski)
organizacji)
4
Kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna
Poziomy kultury organizacyjnej (Hofstede) Różnice międzykulturowe (Hofstede)
Cztery główne wymiary kultur to: Według teorii Hofstede (1984) znaczna część kultury
organizacyjnej ma z
ródło w kulturze narodowej.
Wartości  uogólnione tendencje do preferowania pewnych
stanów rzeczy nad inne, stanowią jądro kultury i w
Cztery główne wymiary kultur to:
rzeczywistości spajają jej elementy
Dystans wobec władzy
Rytuały  zbiorowe aktywności (merytorycznie zbędne), w tym
Stopień unikania niepewności
formy witania i ceremonie
Indywidualizm  kolektywizm
Bohaterowie  osoby żyjące lub nie, prawdziwe lub nie,
Męskość  kobiecość
posiadające wysoko cenione w danej kulturze właściwości (w
tym np. założyciel firmy)
Wymiary te są względnie niezależne od siebie.
Symbole  najbardziej zewnętrzna warstwa, składająca się z
takich słów, gestów, obrazów i przedmiotów, które niosą
szczególne znaczenie (rozpoznawane wewnątrz kultury)
Kultura organizacyjna Kultura organizacyjna
Różnice międzykulturowe (Hofstede) Funkcja kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna w zakresie integracji wewnętrznej spełnia
W zależności od interakcji czynników dystansu wobec władzy i
następujące funkcje:
unikania niepewności możliwe są następujące typu kultur:
Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy
duży dystans mały dystans
Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia
wobec władzy wobec władzy
Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu
Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji
BIUROKRACJA MASZYNA
unikanie
Zawiera kryteria nagradzania i karania
niepewności
(np. kraje latynoskie) (np. Niemcy)
Oferuje  religię , ideologię
RODZINA
RYNEK
brak unikania
(np. kraje Dalekiego
niepewności
(np. USA, Wlk. Brytania)
Wschodu)
Motywacja w zarządzaniu Motywacja w zarządzaniu
 Dekalog Michaela Armstronga  Dekalog Michaela Armstronga
6) Dostarczać stosownych nagród niefinansowych, takich jak
1) Ustalać i uzgadniać stawiane wymagania - cele.
uznanie i pochwały za dobrze wykonaną pracę.
2) Systematycznie dostarczać podwładnym informacji o
7) Zakomunikować poszczególnym osobom, jak również podać
uzyskiwanych przez nich wynikach.
do powszechnej wiadomości, że będzie istniało wyraz
ne
3) Opracować system, na podstawie którego będzie wiadomo, że
powiązanie między osiąganymi wynikami a nagrodami - tym
określone zachowania i wyniki przyniosą w rezultacie
samym zwiększysz oczekiwania.
przyzwoitą nagrodę wówczas, gdy ludzie odniosą sukces, ale
8) Przeprowadzać ocenę osiągnięć i szkolenia szefów zespołów,
nastąpią też kary w przypadku porażki.
którzy chcą efektywniej kierować i są obdarzeni
umiejętnościami motywowania.
4) Tak organizować pracę, aby dawała ludziom poczucie
zdobywania osiągnięć, możliwości wyrażania i korzystania ze 9) Ułatwiać personelowi dostęp do szkoleń, które rozwiną ich
wiedzę, umiejętności i kompetencje, niezbędne do
swych zdolności oraz samodzielnego podejmowania decyzji.
doskonalenia osiąganych wyników.
5) Dostarczać stosownych zachęt finansowych i nagród za
10)Uzmysławiać poszczególnym osobom, co muszą zrobić, aby
osiągane wyniki (płaca uzależniona od wyników).
rozwijać własną karierę.
5
Motywacja w zarządzaniu Motywacja w zarządzaniu
Zasady McGinnis a Zasady McGinnis a
(ciąg dalszy)
Od pracowników naszej firmy oczekujmy tego, co najlepsze
Pracownicy, podobnie jak my marzą, mają potrzeby i Współzawodnictwo i rywalizacja nie zawsze doprowadzają do
potrzebują sukcesów sukcesu
Niech kryterium jakości i doskonałości będzie na najwyższym, Współpraca winna być wzmacniana pozytywnie
ale osiągalnym poziomie
Wierz w swój osobisty sukces, stawiaj sobie wysokie
wymagania i święć własne sukcesy
Błąd, niepowodzenie czy porażka nie może oznaczać
społecznej klęski
Dbaj o stałe doskonalenie interpersonalnych umiejętności
kierowników I linii
Jeśli ktoś dąży tam, gdzie i ty - dołącz do niego
Dobry przykład może zachęcać do naśladowania i
doprowadzać do sukcesu
Okazujmy uznanie i chwalmy osiągnięcia
Nagradzaj i karz w rozsądnych proporcjach
6