PMBoK®
PMBoK®
PRINCE2
PRINCE2
PRINCE2TM
PRINCE2TM
PCM
PCM
PROJECT MANAGEMENT
BODY OF KNOWLEDGE
Model PMBOK® zarzÄ…dzania projektem
Standard PMBOK:
PMBOK:
" jest opisem procesowego podejścia do zarządzania projektem
procesowego podejścia
" definiuje działania zarządcze
działania zarządcze, które nale\
y realizować na ka\
dym etapie
realizacji projektów, w postaci procesów o określonych wejściach,
wyjściach i wspierających przetwarzanie metodach i narzędziach
" jest uniwersalny dowolnej klasy projektów
uniwersalny, przeznaczony dla dowolnej klasy projektów
Standard PMBOK dzieli zarządzanie projektem w dwóch
PMBOK
wymiarach:
" grupy procesów realizowanych w cyklu \
ycia projektów  5 grup
procesów 5
" obszary wiedzy 9
obszary wiedzy dotyczącej zarządzania projektem  9 obszarów wiedzy
Model PMBOK® zarzÄ…dzania projektem
Obszary wiedzy
Zakres
Zamówie
Czas
nia
Grupy procesów
Ryzyko Koszty
Ryzyko Koszty
Integralność
Integralność
Procesy
Procesy
Komuni
inicjowania
planowania
Jakość
kacja
Zasoby
ludzkie
Procesy
Procesy
monitorowania
wykonawcze
i kontroli
Procesy
zamknięcia
Zakres
Zamówie
Czas
nia
Integralność
Integralność
Ryzyko
Procesy
Koszty
Procesy
inicjowania
Komuni
planowania
Jakość
Zasoby
kacja
ludzkie
Zamówie
Zamówie
nia
Procesy
Zakres
Zamówie
Procesy
monitorowania
Czas
Integralność
nia
wykonawcze
i kontroli
Integralność
Ryzyko
Komuni
Koszty
Jakość
Zasoby
kacja
ludzkie
Komuni
Jakość
Zasoby
kacja
Procesy Integralność
ludzkie
zamknięcia
Zamówie
nia
PRINCE2TM
Standard PRINCE2TM
" PRINCE2TM - PRoject IN Controlled Environments
" Metodyka określa:
 Co należy zrobić
 Dlaczego właśnie to należy zrobić
 Kiedy
 I w jakiej kolejności
 I w jakiej kolejności
" Nie odpowiada na pytanie JAK to zrobić.
" Cechy szczególne:
" Cechy szczególne:
" Szczegółowo przedstawiona struktura organizacyjna
" Uzasadnienie biznesowe dla projektu
" Planowanie oparte na produktach
©Crown Copyright 2005 Przedruk na podstawie licencji OGC
PRINCE ® jest Zarejestrowanym Znakiem Towarowym Office of Government Commerce, jest
tak\
e Zarejestrowany w U.S. Patent and Trademark Office
Budowa metodyki PRINCE2
Komponenty (za pomocÄ…
czego)
Sterowanie Uzasadnienie
zmianami biznesowe
ZarzÄ…dzanie Strategiczne Projektem
ZS4
ZarzÄ…dzanie
ZS1 ZS2 ZS3 ZS5
Organizacja
konfiguracjÄ…
ZarzÄ…dzanie
Zakresem
Etapu
Planowanie oparte
na produktach
Jakość w
Zamykanie
Przygotowanie Inicjowanie Sterowanie
Projektu Plany
środowisku
Projektu Projektu Etapem
Sterowanie
projektu
Procesy
ZarzÄ…dzanie
Zmianami
(w jakiej
Planowanie
Wytwarzaniem
Produktów
kolejności)
Technika PrzeglÄ…du
ZarzÄ…dzanie Elementy
Jakości
ryzykiem sterowania
Techniki
(w jaki sposób)
©Crown Copyright 2005 Przedruk na podstawie licencji OGC
9
Procesy metodyki PRINCE2TM
Procesy metodyki PRINCE2TM
ZarzÄ…dzanie Strategiczne Projektem
Zezwolenie na realizacjÄ™ planu etapu lub planu nadzwyczajnego
Zatwierdzenie
Zezwolenie na
Zezwolenie na
Podejmowanie
zamknięcia
Zainicjowanie projektu
decyzji doraz
nych
realizacjÄ™ projektu
projektu
ZarzÄ…dzanie
Zakresem Etapu
Przygotowanie Inicjowanie
Projektu Projektu
Sterowanie Zamykanie
Etapem Projektu
ZarzÄ…dzanie
Wytwarzaniem
Planowanie
Produktów
©Crown Copyright 2005 Przedruk na podstawie licencji OGC
www.akademia.infovidematrix.pl
Nowe Powiadomienie o zamykaniu projektu
Informacja o postępach projektu
Informacje ze Informacja
Wszystkie
Zagadnieni Plan PrzeglÄ…du Poprojektowego
Powiadomienie o rozpoczęciu projektu
Zatwierdzony Dokument InicjujÄ…cy
z
ródeł o
a Zalecenia Działań Następczych
Projekt
zewnętrznych postępach
Wiadomości dla
Projektowe Raport o Doświadczeniach zainteresowane
Raporty
projektu
zainteresowanych
Raport Końcowy Projektu
zarzÄ…dc
stron
ze strony
Kierownictwo
Uzgodnione
zakresy
Zlecenie Przygotowania Projektu
obowiązków firmy lub
PrzewodniczÄ…cego i
Kierownika Projektu
programu
Zalecenia
Mianowanie
Komitetu Prośba
PrzewodniczÄ…cego i
SterujÄ…cego o radÄ™
Kierownika Projektu
Dziennik
ZarzÄ…dzanie Strategiczne Projektem
Rejestr
Ryzyka
Polecenie
Zalecenia
Zalecenia
Komitet
Zalecenia
przedwczesnego
Komitetu
Komitetu
Zezwolenie Prośba
Zało\
enia
Komitetu
zamknięcia projektu
SterujÄ…cego
na o radÄ™
Projektu
SterujÄ…cego SterujÄ…cy
Plan Etapu SterujÄ…cego
kontynuacjÄ™
Uzgodnione
Decyzje
Zalecenia Zezwoleni Raport Końcowy Etapu
Plan
Prośba
zakresy
Komitetu
Komitetu e Wniosek o zezwolenie
Nadzwyczajny
o radÄ™
obowiązków
SterujÄ…cego
SterujÄ…ce na na kontynuowanie
Wniosek
go kontynuac Prośba
o zezwolenie
Struktura
jÄ™ o radÄ™
na
zespołu
kontynuowanie
Zezwolenie na
zarzÄ…dzania Plan
kontynuacjÄ™
Rejestr
projektem Projektu
Jakości
ZarzÄ…dzanie Zakresem Etapu
Plan
Opisy
Akceptacja przez klienta
Jakości
zakresów
Akceptacja przez słu\
by
Projektu
obowiązków Raport o
Plan
eksploatacji i utrzymania
Plan
pozostałych Istotnych
Etapu
Zalecenie zamknięcia projektu
Zalecenie zamknięcia projektu
Nadzwyczajny
Nadzwyczajny
członków Odchyleniac
członków Odchyleniac
(następnego)
(następnego)
Plan PrzeglÄ…du Poprojektowego
zespołu h
Nowe Zalecenia Działań Następczych
Plan
zarzÄ…dzania
Raporty
Zagadnieni Raport o Doświadczeniach
Komunikacji Prośba
projektem
Powiadomienie
Okresowe
a Raport Końcowy Projektu
Elementy o Plan
o kończeniu etapu
Projektowe
sterowania Nadzwyczajny
Powiadomienie o kończeniu projektu
Formuła
projektem
Realizacji
Sterowanie Etapem
Projektu
Prośba
SE6 Kierownik
Sygnał do przedwczesnego zamknięcia
o radÄ™
Rejestr SE8
Plan Etapu Zagadnień
Projektu
inicjowania Rejestr
Informacja
Ustępstw
Doświadcze
o stanie etapu
o Zagro\
enie
SE7
Å„
przekroczeniem
Odchylenie
tolerancji
SE5
od planu
Sygnał do
SE4 SE3
Dokument
podjęcia
InicjujÄ…cy
pracy
Projekt
Status Grupy
Informacja o
Sygnał
SE1 Zadań SE9
SE2
stanie etapu
do
Zestawienie
podjęcia
Statusu
pracy
Produktów
Raporty
Grupa Zadań z Punktów Grupa Zadań
Kontrolnych
Plan
WP1 WP3
Zespołu WP2
Uzgodniona Wykonana Kierownik
Grupa Grupa
Zadań Zadań
Zespołu
Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów
Przygotowanie Projektu
Planowanie
Inicjowanie Projektu
Inicjowanie Projektu
Zamykanie Projektu
Zamykanie Projektu
PROJECT CYCLE
MANAGEMENT
ZarzÄ…dzanie cyklem projektu
PCM (ang. Project Cycle Management)
" System zarzÄ…dzania projektami stworzony na potrzeby realizacji
zło\
onych przedsięwzięć, przyjęty przez Komisję Europejską w 1992
roku
" Prosty model pozwalający jasno sprecyzować cele, zadania i efekty
projektu przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka niepowodzenia
projektów
" Celem stworzenia PCM było dostarczenie narzędzia pomagającego
wykonanie zamierzeń projektu w zaplanowanym czasie, w ramach
zatwierdzonego bud\
etu i z osiągnięciem zało\
onych rezultatów
© Bartosz Grucza
ZarzÄ…dzanie cyklem projektu
Cykl projektu
Programowanie
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
Wdra\
anie Formułowanie
© Bartosz Grucza
Programowanie
Programowanie
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
Wdra\
anie Formułowanie
" Analiza sytuacji na poziomie organizacji
" Identyfikacja problemów, ograniczeń i mo\
liwości,
które mo\
na by objąć projektem
Wymaga:
" przeglÄ…du i wpisania siÄ™ w strategiÄ™ i priorytety
organizacji realizujÄ…cej projekt
" wpisania się w priorytety tych organizacji, które będą
uczestniczyć w projekcie lub go finansować
© PaweÅ‚ Myrda
Programowanie
Identyfikacja
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
Wdra\
anie Formułowanie
" Selekcja inicjatyw projektowych
" Przekazanie do dalszego opracowania
Wymaga:
Wymaga:
" Określenia potrzeb, które projekt ma zaspokajać
" Konsultacji z beneficjentami projektu
" Analizy problemów, z którymi się stykają beneficjenci
" Określenia mo\
liwości rozwiązania tych problemów
y
ródło: Project Cycle Management Handbook,
European Commission, March 2002, s.12
© Bartosz Grucza
Programowanie
Formułowanie
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
Wdra\
anie Formułowanie
Wybrane pomysły projektów rozwijane są
w operacyjne plany projektu
Interesariusze (w tym beneficjenci) biorą udział
Interesariusze (w tym beneficjenci) biorą udział
w szczegółowym określeniu zakresu projektu,
który następnie jest oceniany pod kątem:
 Wykonalności (czy ma szanse powodzenia)
 Trwałości (czy będzie w stanie dostarczyć
trwałych korzyści beneficjentom)
© Bartosz Grucza
Decyzja finansowa
Programowanie
Decyzja
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
finansowa
lub
Decyzja
Wdra\
anie Formułowanie
finansowa
Pod koniec fazy identyfikacji lub formułowania propozycje
projektów są weryfikowane przez kompetentne władze i zapada
decyzja o przekazaniu funduszy na projekt
© Bartosz Grucza
Programowanie
Wdra\
anie
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
Wdra\
anie Formułowanie
" W fazie wdra\
ania projekt jest
uruchamiany i realizowany
" W trakcie wdra\
ania kadra
Zmiana
planu
planu
zarzÄ…dzajÄ…ca projektem ocenia
zarzÄ…dzajÄ…ca projektem ocenia
aktualny postęp w stosunku do
Raportowanie Kontrola regularna
zakładanych celów i w razie
konieczności dokonuje korekt
w sposobie wdra\
ania
Wdra\
anie i
Wdra\
anie i
monitorowanie
monitorowanie
© Bartosz Grucza
Programowanie
Ewaluacja
Ewaluacja i audyt Identyfikacja
Wdra\
anie Formułowanie
W fazie ewaluacji instytucja finansujÄ…ca projekt ocenia
go po to, by stwierdzić co zostało osiągnięte i wyciągnąć
wnioski na przyszłość
Ewaluacja mo\
e odbywać się:
Ewaluacja mo\
e odbywać się:
" w trakcie realizacji projektu (mid-term evaluation),
" pod koniec projektu (final, end-of-project, completion
evaluation),
" nawet kilka lat po zakończeniu projektu (ex post
evaluation)
© Bartosz Grucza
PYTANIA?
Kontakt:
Olga Nadskakuła
[e-mail]
[phone]