BENCHMARKING jest procesem polegającym y
RÓDA
A INFORMACJI DLA
na doskonaleniu efektów własnej organizacji BENCHMARKINGU
poprzez identyfikowanie analizowanie, y
ródła bezpośrednie
adaptowanie i wdrażanie rozwiązań - własna baza danych, raporty wewnętrzne,
stosowanych przez organizację najbardziej publikacje wewnętrzne, prace badawczo
efektywne w skali świata (polega na adaptacji rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty
wzorca, a nie przeniesienie wzorca) reklamowe, kontakty telefoniczne z partnerami,
CELE BENCHAMRKINGU jest znaczące bibliografie wybitnych menadżerów,
poprawienie efektywności określonej funkcji, dystrybutorzy sprzętu informatycznego.
specjalności zawodowej lub procesu y
ródła pośrednie
BENCHMARKING UMOZLIWIA - stowarzyszenie zawodowe, sektorowe bazy
- stawianie ambitnych celów danych, czasopisma profesjonalne (branżowe),
- przyspieszenie tempa zmian wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze,
- przezwyciężenie niechęci do pomysłów biura konsultingowe, badania opinii klientów,
powstałych poza firmą seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji
- wyjście na zewnątrz naukowych, izby przemysłowo-handlowe,
- zidentyfikowanie głównych procesów biuletyny informacyjne.
- zwiększenie satysfakcji klientów i przewagi KOMÓRKI BENCHMARKINGU
konkurencyjnej Cel tworzenia: propagowanie zasad
- lepsze rozpoznawanie własnych atutów i benchmarkingu, realizowania operacji
słabych stron poprzez właściwszą samoocenę benchmarkingowych, szkolenia personelu
- opieranie klimatu porozumienia na faktach i przedsiębiorstwa w zakresie stosowania
dochodzenie do konsensusu benchmarkingu, koordynowania
- podnoszenie umiejętności posługiwania się w zapotrzebowania na studia benchmarkingowe
zarzadzaniu odpowiednimi miernikami zgłaszanego przez różne wewnętrzne służby i
RODZAJE BENCHMARKINGU jednostki organizacyjne lub napływającego z
(kryterium rozróżnienia  z
ródło wzorca) zewnątrz oraz doradzania dyrekcji w sprawach
Benchmarking wewnętrzny polega na polityki benchmarkingowej
porównywaniu operacji własnych z innymi, Usytuowanie w strukturze organizacyjnej:
podobnymi operacjami wykonywanymi w tej przy dyrekcji generalnej albo przy centralnej
samej organizacji (w innym, miejscu, fili, kraju) dyrekcji jakości
Benchmarking konkurencyjny polega na Skład osobowy komórki: niewielka liczba
specyficznym porównywaniu się z pracowników (1-3)osób, o wysokim i
konkurentami pod względem jakiegoś wielostronnym wykształceniu
produktu, metody czy procesu Zadania komórki:
Benchmarking funkcjonalny polega na - proponowanie metod i podejść mających na
porównywaniu się pod względem podobnych celu całościowe doskonalenie osiągnięć
funkcji z przedsiębiorstwami nie będącymi organizacji
konkurentami z tego samego sektora - tworzenie bazy danych zawierające najlepsze
działalności w celu odkrycia stosowanych przy rozwiązania oraz rezultaty operacji
ich realizacji nowatorskich rozwiązań i technik benchmarkingowych , dotychczas
Benchmarking generyczny dotyczy zrealizowanych przez różne spółki lub grupy
porównania procesów i metod pracy - odwiedzanie i poznawanie najbardziej
stosowanych przedsiębiorstwa z różnych efektywnych przedsiębiorstw
sektorów gospodarczych WARUNKI SKUTECZNEGO
PRZEDMIOT ZAINTERESOWANIA BENCHMARKINGU
BENCHMARKINGU - dobre zanalizowanie i zrozumienie własnych
przedsiębiorstwo procesów,
- porównanie własnych procesów, rozwiązań i
p rezultatów z osiągnięciami innych
- przystąpienie do działań mających na celu
produkty główne procesy dorównanie najlepszemu lub nawet
prześcignięcia jego osiągnięć
parametr
WADY I ZALETY BENCHMARKINGU
Wewnętrzny
Zalety:
(metodą benchmarkingu powinniśmy - łatwy dostęp do danych
udoskonalać przedsiębiorstwo etapami, - dobre wyniki w zróżnicowanych
poszczególne działy w przedsiębiorstwie) przedsiębiorstwach
ETAPY POST
POWANIA W Wady:
BENCHMARKINGU wg brilmana - zawężone pole widzenia
(metoda ma charakter scenariuszowy, wymaga - uprzedzenia w firmie
zgody decyzji menadżera wyższego szczebla) Konkurencyjny
1 wybieranie procesu, który zostanie Zalety:
poddany benchmarkingowi - pozyskanie istotnych informacji
2 poznanie i szczegółowe opisanie - porównywalność, produktów lub/i procesów
dotychczasowego procesu (badanie - względnie wysoka akceptacja ze strony załogi
potrzeby benchmarkingu, wybieramy - możliwość określenia swej pozycji wśród
wąski przedział, który będzie podlegał konkurencji
benchmarkingowi, dopiero po zakończeniu Wady:
etapu przechodzimy do następnego działu - trudność w pozyskiwaniu danych
3 utworzenie zespołu składającego się z - niebezpieczeństwo kopiowania wąskich
pracowników włączonych w realizacje danego praktyk branżowych
procesu (1 etap menadżerski) Funkcjonalny
4 wybieramy partnera, z którym będzie się Zalety:
dokonywać porównania - względnie wysoka możliwość znalezienia
5 opracowanie i rozesłanie kwestionariusza innowacyjnych rozwiązań
benchmarkingowego do potencjalnych - zwiększenie udziału załogi w poszukiwaniu
partnerów nowych idei (pomysłów)
6 złożenie partnerowi wizyty, która zawsze Wady:
musi być z góry zapowiedziana - stosunkowo trudne wdrożenie
7 zweryfikowanie osiągniętych rezultatów - problem porównywalności
8 zanalizowanie rozbieżności i luk, ustalenie - czasochłonna analiza
celów, dokonanie wyboru najlepszych Generyczny
procesów oraz zaadaptowanie ich do własnych Zalety:
potrzeb - relatywne łatwy dostęp do danych
9 poinformowanie o rezultatach - innowacyjność
benchmarkingu i uzyskanie ich akceptacji Wady:
(2 etap menadżerski) - stosunkowo trudne wdrożenie
10 rozpoczęcie prac nad wdrożeniem nowego
rozwiązania
Wg langera (koncepcja amerykańska)
1 analiza mocnych i słabych stron
(stworzenie planu, harmonogramu działań,
audyt całościowy benchamrkingu)
2 określenie zasadniczych luk w działalności
3 ustalenie najlepszych
4 badanie przyczyn i studiowanie metod
5 wdrożenie w przedsiębiorstwie
6 poszukiwanie nowych benchmarków
(nowego obszaru dla benchmarkingu)
zespołu
Nie powołujemy