Interesariusze przedsiębiorstwa
Pśdej cie tradycyjŚe
ś� Cele przedsiębiorstwa utożsamiane są z
celami właścicieli (shareholders)
Interesariusze
ś� Podejście w ramach którego wskazuje
się na potrzebę konstruowania celów
koalicyjnych, uwzględniających interesy
różnych wpływowych grup interesariuszy
(stakeholders), w tym pracowników
najemnych i podmiotów z otoczenia
społeczno-gospodarczego
przedsiębiorstwa
SpśłeczŚa śdpświedzialŚś ć przedsi biśrstw
Corporate Social Responsibility
CSR
ś� Społeczną odpowiedzialność biznesu określa
się jako koncepcję, dzięki której
przedsiębiorstwa na etapie budowania
strategii dobrowolnie uwzględniają interesy
społeczne i ochronę środowiska, a także
relacje z różnymi grupami interesariuszy.
CSR
ś� Bycie odpowiedzialnym nie oznacza
tylko spełnienia wszystkich wymogów
formalnych i prawnych, ale oprócz tego
zwiększone inwestycje w zasoby
ludzkie, w ochronę środowiska i relacje
z otoczeniem firmy, czyli dobrowolne
zaangażowanie.
CSR
ś� Społeczna odpowiedzialność jest
procesem, w ramach którego
przedsiębiorstwa zarządzają swoimi
relacjami z różnorodnymi
interesariuszami, którzy mogą mieć
faktyczny wpływ na sukces w
działalności gospodarczej, należy je
zatem traktować jako inwestycję a nie
koszt.
WYBRANE GA
OSY W DYSKUSJI O ODPOWIEDZIALNO CI
SPOA
ECZNEJ PRZEDSI BIORSTW
Przeciw Za
-tak naprawdę jedynym celem -obowiązek ponoszenia
przedsiębiorstwa jest osiąganie odpowiedzialności za
zysku eksploatowanie zasobów
-występują ukryte społeczne naturalnych
koszty wdrażania koncepcji CSR -poprawa wizerunku firmy
-zbyt wielka władza w rękach -wzrost konkurencyjności
przedsiębiorstw -dostosowywanie się do wymogów
-przedsiębiorcy nie musza mieć i i potrzeb społeczeństwa
nie często nie mają  umiejętności -odciążanie państwa od działań w
społecznych obszarze społecznym
-przedsiębiorstwo nie jest -możliwość ukazania
podmiotem moralnym  nie musi postępowania etycznego
ponosić odpowiedzialności -zniwelowanie krótkookresowych
kosztów poprzez długookresowe
korzyści
ś� Studium przypadków
Kapitał ludzki
Orientacja na człowieka
ś� J. Lichtarski pisze o orientacjach w
zarządzaniu, wśród których ugruntowaną
pozycję przyznaje orientacji na człowieka.
Stwierdza, że u jej podłoża leży idea troski o
racjonalne postępowanie w odniesieniu do
zasobu jakim w organizacji jest człowiek. Lista
koncepcji, a także metod i narzędzi jest w
ramach tej orientacji bogata i różnorodna, a
jedną z nich jest koncepcja ZZL.
ródło: J. Lichtarski, O współczesnych orientacjach w teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwami, [w:] J.
Lichtarski (red.), Kierunki i dylematy rozwoju nauki o przedsiębiorstwie, Prace Naukowe Uniwersytetu
z
konomicznego we Wrocławiu nr 34, Wyd. Uniwersytetu z
konomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 51-
57
ZZL w ujęciu jednorodnym
ś� Jednym z lepszych opracowań prezentujących
poszczególne ujęcia ZZL jest pozycja M. Gablety,
odnosząca się do prac takich autorów jak z
. Mc Kenna i N.
Beech, M. Armstrong, D.S. Weiss, S.P. Robbins i D.A. De
Cenzo. Autorka, analizując poszczególne ujęcia,
wyodrębniła jądro koncepcji ZZL, które przejawia się w :
� wysokiej randze, jaką nadaje się ludziom w jednostkach
gospodarczych,
� formułowaniu wizji czy też misji funkcjonowania
przedsiębiorstwa, co łączy się z przywództwem,
� powiązaniach pomiędzy strategią ogólną przedsiębiorstwa a
jego strategią personalną,
� znaczeniu kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie oraz w
jej relacjach ze strategią ogólną a także personalną.
ródło: M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii z
konomicznej we Wrocławiu, Wrocław
2003, s. 166-174.
 ródło: M. Gableta: Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie. Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu: Wrocław 2003, s. 170.
Jądro koncepcji ZZL
Wizja
Implementacja
Strategia
Strategia
strategii
ogólna
personalna
personalnej
Kultura
organizacyjna
Inne założenia ZZL
ś� Uznanie spójności interesów pracodawców
i pracowników
ś� Przypisanie ZZL do zakresu
odpowiedzialności menedżerów liniowych
ś� Wysoka waga przykładana do
zaangażowania pracowników w realizację
misji i wartości przedsiębiorstwa
ródło: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s.29
Krytyka zasady zbieżności
interesów
ś�  (& ) powszechnie i chętnie używane zwroty
typu  interes firmy , w  interesie organizacji
itp. są nie tylko wysoce nieprecyzyjne, ale i
coraz bardziej pozbawione sensu  w sytuacji
znacznej dezaktualizacji tradycyjnej teorii
przedsiębiorstwa. Coraz trudniej jest
stwierdzić, czym jest, gdzie zaczyna się i gdzie
kończy współczesne przedsiębiorstwo  w
realiach outsourcingu, firm wirtualnych,
organizacji okrężnych, odchodzenia od
etatowego zatrudniania na rzecz luz
nych i
elastycznie zmiennych sieci współpracujących
podmiotów itp. (& )
 (& ) W znacznym stopniu rozbieżne są dążenia
różnych interesariuszy.  Interes przedsiębiorstwa
rozumieją inaczej założyciele, kadra zarządzająca,
akcjonariusze, pracownicy, związki zawodowe (& )
Jeżeli przyjąć (dominujący) pogląd, że pracownicy
stanowią ważną składową przedsiębiorstwa, trudno
uznać, że ich zwalnianie leży  w interesie (całego)
przedsiębiorstwa . Prawie na pewno nie leży w
interesie pracowników zwalnianych, choć jest mile
widziane przez akcjonariuszy. Analogiczne uwagi
mogą odnosić się do podwyżek płac, leżących w
interesie pracowników, niekoniecznie jednak w
interesie właścicieli/akcjonariuszy. Tak więc w
szeregu przypadkach zwrot  w interesie
przedsiębiorstwa nie znaczy nic.
ródło:T. Oleksyn, ZZL jako zarządzanie trudną zmianą, [w:] Pracownicy produkcyjni  problemy zarządzania, pod red. S.
Borkowskiej, Z. Janowskiej, S. Lachiewicza, Politechnika A
ódzka, A
ód 2006, s. 55-72.
Twarde i miękkie ZZL
ś� Wielu badaczy problemu, wyróżnia w
ramach koncepcji ZZL dwa modelowe
podejścia tzw. twarde i miękkie.
ś� O miękkim i twardym ZZL mówi się nawet
jako o dwóch odrębnych koncepcjach
zarządzania
ródło: M. Rybak, Od zarządzania personelem do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Strategia
personalna firmy, pod. red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2000, s. 13-27.
Twarde ZZL
ś� W podejściu twardym akcentuje się zasobowe podejście do ludzi
w organizacji i kładzie nacisk na efektywne gospodarowanie
tymi zasobami.
ś� y
ominującym kryterium w ramach owego gospodarowania jest
minimalizowanie kosztów. Jednocześnie zasoby pracy
powinny być wykorzystywane w sposób pełny i produktywny.
ś� Autorzy opisujący podejście twarde unikają określenia
pracownicy. Jest to spójne z akceptowaniem wykorzystywania w
ramach twardego zzl różnorodnych form świadczenia pracy, tj.
zatrudnienie niepracownicze, czy leasing personalny.
ś� Uwaga skoncentrowana jest na elastyczności liczbowej, tak aby
przedsiębiorstwo dysponowało potrzebną w danym miejscu i
czasie liczbą odpowiednich wykonawców, po możliwie
najniższych kosztach.
Miękkie ZZL
ś� W ramach modelu miękkiego na pierwszy plan wysuwa się
podmiotowe, a nie przedmiotowe traktowanie pracowników.
ś� Dbałość o pracowników ma służyć zwiększeniu ich
zaangażowania i poczucia tożsamości z firmą.
ś� Uwaga skoncentrowana jest na elastyczności funkcjonalnej, co
przejawia się w inwestycjach w rozwój pracowników, tak aby
zyskiwali oni nowe, potrzebne przedsiębiorstwu kompetencje, ale
również w wykorzystywaniu szerokiego spektrum ekonomicznych
i pozaekonomicznych narzędzi motywowania, a także w dbałości o
ograniczenie fluktuacji wśród wysoce kompetentnych
pracowników
ródło: C. Fombrun, N. Tichy, M. Devanna, Strategic Human Resource Management, John Wiley, New York 1984; M. Beer, B. Spector, P.R. Lawrance, Q. Mills, R.E. Walton,
Human Resource Management, Free Press, New York 1985; za: M. Rybak, Od zarządzania& , wyd. cyt., s. 13-27; J. Storey (red.), New Perspectives on Human Resource
Management, Routledge, London 1989; J. Gennard, G. Judge, Employee Relations, IPD, London 1997; D.E. Guest, Human resource management: the workers verdict,
 Human Resource Management Journal nr 2/1999, s. 5-25; za: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 33-34.
Hipoteza o dychotomicznym
modelu ZZL
Przedsiębiorstwo wykorzystujące
elastyczne formy zatrudnienia realizuje
dychotomiczny model koncepcji ZZL,
preferując założenia miękkiego ZZL w
odniesieniu do trzonu zatrudnionych i - w
mniejszym zakresie - do sfery stabilnej, a
założenia twardego ZZL do peryferii.
ródło: y
. Bąk-Grabowska, z
lastyczny model zatrudnienia w świetle koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi,
[w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Red. naukowy H. Jagoda, Wydawnictwo Uniwersytetu
z
konomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 39-50.
Polityka personalna
ś� Wyrazem preferowanej w
przedsiębiorstwie koncepcji (filozofii)
zarządzania lud mi, a tym samym
postrzegania pracowników i
związanych z nimi intencji jest
polityka personalna.
ś� Jej najbardziej popularne modele
to model sita i model kapitału
ludzkiego.
Model sita
ś� Opiera się na konkurencji i rywalizacji
między pracownikami. Procedury selekcji
kandydatów, a także system ocen
pracowniczych i przemieszczeń działają na
zasadzie sita  słabsi odpadają.
ś� Aktywizowanie pracowników opiera się
głównie na motywacji finansowej. Wydatki
na szkolenia są minimalizowane.
Pozyskuje się pracowników
kompetentnych, co sprzyja szybkiemu
osiąganiu pożądanych rezultatów.
Zatrzymuje się najlepszych poprzez
stosunkowo wysokie wynagrodzenia.
Model sita
ś� Zalety/efekty:
� maksymalizacja efektów w krótkim czasie
� minimalizacja wydatków na personel
ś� Wady/efekty:
�  wyścig szczurów wywołuje stres
� pracownicy nie mają poczucia stabilizacji,
fluktuacja jest wysoka
� wysokie ryzyko wystąpienia tzw. wypalenia
zawodowego
� brak lojalności względem pracodawcy
Model kapitału ludzkiego
ś� Opiera się na założeniach koncepcji zzl
(miękkiego zzl). Koncentruje się na
podmiotowym traktowaniu pracowników, na
inwestowaniu w ich rozwój z punktu widzenia
dłuższego okresu zatrudnienia. W procesie
doboru największe znaczenie mają tzw.
miękkie kompetencje  umiejętność uczenia
się i pracy w zespole, harmonijna osobowość
itp.
ś� W ramach organizacji pracownik zyskuje nowe
umiejętności. Przedsiębiorstwo pełni nad nim
funkcje opiekuńcze, pomaga mu realizować
karierę poprzez oceny okresowe, szkolenia,
odbywanie staży za granicą itp., odwołuje się
więc do motywacji wyższego rzędu.
Model kapitału ludzkiego
ś� Zalety/efekty
� poziom wyników stabilny w długich okresach i relatywnie
wysoki
� poczucie bezpieczeństwa pracy
� wysokie zaangażowanie pracowników i stopień satysfakcji
z pracy
ś� Wady/efekty
� wysokie koszty pracy, związane przede wszystkim z
nakładami na rozwój pracowników i stosowaniem
długookresowych form zatrudnienia
� konieczność stosowania kosztownych i skomplikowanych
procedur kadrowych
� wiele efektów może pojawić się dopiero po dłuższym
okresie (lub wcale), jak na przykład te związane z
formowaniem zgranego zespołu.
Studium przypadku
Kapitał intelektualny
Kapitał przedsiębiorstwa - pojęcie
ś� Kapitał określa się jako nagromadzone
dobro, służące do rozwijania produkcji,
oraz zasoby pieniężne niezbędne do
produkcji.
ś� Od kapitału (jego struktury, właściwości
jakościowych) zależy potencjał rozwojowy
przedsiębiorstwa, który zapewnia
możliwość przetrwania a także
dynamicznego i wielokierunkowego
rozwoju.
Struktura kapitału
1. Kapitał materialny
Rzeczowy
Finansowy
2. Kapitał intelektualny
Kapitał intelektualny
ś� kapitał strukturalny wewnętrzny (w tym
patenty, koncepcje, modele, systemy
komputerowe i administracyjne)
ś� kapitał strukturalny zewnętrzny (w tym relacje
z klientami i dostawcami, marki handlowe,
reputacja i wizerunek przedsiębiorstwa)
ś� kapitał ludzki  szeroko pojęte kompetencje
pracowników, ich wiedza i doświadczenie
 Stopniowo zysk pochodzący z tradycyjnych
zasobów  pracy, ziemi i pieniędzy - staje
się coraz mniejszy. Jedynym, a przynajmniej
głównym producentem bogactwa są
informacje i wiedza
P.F. Drucker
Geneza
ś� W 1975 roku firma Chapperrel Steel
ogłosiła, że jej strategia i struktura będą
oparte na zarządzaniu wiedzą.
ś� W 1987 roku ukazała się pierwsza
książka poświęcona problematyce
zarządzania wiedzą.
ś� W 1991 roku Scandia Insurance
opublikowała swoją koncepcję pomiaru
kapitału intelektualnego.
Zarządzanie wiedzą
ś� Dostarczanie właściwej wiedzy do
właściwych ludzi o właściwym czasie,
tak żeby mogli podejmować najlepsze
decyzje.
Organizacja ucząca się
ś� Organizacja, która w sposób
permanentny i zaplanowany realizuje
procesy organizacyjnego uczenia się.
� rozszerza możliwości kreowania własnej
przyszłości,
� nauka technik adaptacji jest w niej
powiązana z uczeniem się znajdowania
nowych rozwiązań,
� uczenie się zakłada rozwijanie możliwości
twórczych.
Porównanie
Organizacja tradycyjna Organizacja ucząca się
1. Karanie za popełnione błędy 1. Uczenie się na błędach
2. Działanie na podstawie stałych 2. Dostosowywanie procedur do
procedur sytuacji
3. Wydawanie poleceń i kontrola 3. Delegowanie uprawnień.
ich wykonania Decentralizacja zarządzania.
4. Odradzanie eksperymentowania 4. Zachęcanie do
eksperymentowania
5. Zniechęcanie personelu do 5. Zachęcanie personelu do
sugerowania rozwiązań sugerowania rozwiązań
6. Prowadzenie rewizji struktur i 6. Rutynowe rewizje procedur
procesów dopiero po wystąpieniu działania.
 katastrofy lub radykalnych zmian
w otoczeniu
Hierarchia wiedzy
Wiedza ukryta
Intuicja, mądrość,
(nieprzekazywalna)
inteligencja
wiedza
spersonalizowana
Informacje zdobyte w
procesie uczenia się
Wiedza wyrażalna
(przekazywalna)
Sformalizowane
wiedza
wartości, reguły i
skodyfikowana
zasady
Wiedza wyrażalna
funkcjonowania
zewnętrzna
przedsiębiorstwa
(łatwo przekazywalna)
Poszerzone informacje
(analizy przyczynowo-
skutkowe)
Dane
(zawarte w
dokumentacji)
Szczególne obszary aktywności na rzecz rozwoju
wiedzy w przedsiębiorstwie (wg M. Gablety)
� Dobór pracowników
� Doskonalenie, w tym szkolenie pracowników
� Ocenianie pracowników
� Komunikacja interpersonalna  dzielenie się
wiedzą
� Kultura organizacyjna
� Potencjał organizacyjny, techniczny i
ekonomiczny
Outsourcing jako narzędzie Lean
Management
ś� Outsourcing
sprowadza się głównie do zawężenia
zakresu zadań p-stwa i powierzania
ich partnerom zewnętrznym. Jeżeli p-
stwo zdecyduje się na stosowanie tego
sposobu, to dzięki temu ma szansę na
stworzenie znacznie uproszczonego i
odznaczającego się większa
sprawnością systemu.
Odmiany outsourcingu
Kryterium 1 - przedmiot kontraktu outsourcingowego,
którym mogą być działania realizowane w ramach danej
funkcji albo wyniki jakie powinna przynieść jej realizacja.
" Zastosowanie outsourcingu funkcji wiązałoby się ze
szczegółowym określeniem działań realizowanych w
Przedmiot
kontraktu
ramach poszczególnych elementów rzeczowych tejże
funkcji.
działania wyniki
" Natomiast outsourcing usługi, polegałby na dokładnym
zdefiniowaniu w umowie outsourcingowej rezultatów i
wyników jakie mają przynieść podejmowane przez
partnera outsourcingowego działania - na przykład w
Outsourcing Outsourcing
funkcji usługi
ramach pozyskiwania pracowników, określony zostałby
pożądany profil kandydata, natomiast wybór sposobu
osiągnięcia tak założonego celu pozostawałby w gestii
partnera outsourcingowego.
Odmiany outsourcingu
Kryterium 2- zakres wydzielenia
funkcji z przedsiębiorstwa
macierzystego
Zakres
wydzielenia
ś� Co-sourcing rozumiany jest w tym
przypadku jako niepełne wydzielenie
funkcji z przedsiębiorstwa
macierzystego, w wyniku czego część
całkowite częściowe
wchodzących w jej zakres zadań
realizowanych jest przez partnera
outsourcingowego, a część w
przedsiębiorstwie macierzystym.
Pełen Co-
outsourcing sourcing
ś� Najczęściej przedsiębiorstwo zleca na
zewnątrz te zadania dla których
realizacji nie posiada specjalistycznych
kadr własnych lub dostatecznych
środków.
Odmiany outsourcingu
Kryterium 3  forma powiązania
przedsiębiorstwa macierzystego z
partnerem outsourcingowym
Forma
ś� Outsourcing kapitałowy polega na
powiązania
wydzieleniu ze struktury
przedsiębiorstwa macierzystego części
jego działalności gospodarczej wraz z
Umowa Wydzielenie
realizującymi ją zasobami ludzkimi i
kontraktowa kapitałowe
środkami materialnymi oraz utworzeniu
na tej bazie spółki zależnej kapitałowo
od przedsiębiorstwa macierzystego
(spółki-córki)
Outsourcing Outsourcing
kontraktowy kapitałowy
ś� Outsourcing kontraktowy polega na
zleceniu realizacji zadań
funkcjonującemu na rynku podmiotowi
niepowiązanemu z przedsiębiorstwem
macierzystym kapitałowo.
Odmiany outsourcingu
Kryterium 4 - lokalizacja przedsiębiorstwa outsourcingowego,
rozpatrywana w odniesieniu do państwa na terenie którego
zlokalizowane jest przedsiębiorstwo macierzyste.
Lokalizacja
przedsiębiorstwa
outsourcingowego
Za granicą, w państwie
W granicach
Za granicą, w państwie
bliskim geograficznie i
państwa
odległym geograficznie
kulturowo
i kulturowo
Onshore Nearshore Offshore
outsourcing outsourcing outsourcing
Rekomendowana analiza
1. Celowość i możliwości wydzielenia
danej funkcji
2. Stan potencjału przedsiębiorstwa, w
tym potencjału pracy w wymiarze
ilościowym i jakościowym
3. Jakość usług świadczonych na rynku
przedsiębiorstw outsourcingowych
4. Opłacalność wydzielenia:
przewidywane koszty i korzyści
Wewnętrzny koordynator
ś� Realizacja funkcji przez firmę
zewnętrzną wymaga nadzoru
ś� W przedsiębiorstwie macierzystym
może/powinien zostać wyznaczony
menedżer odpowiedzialny za sprawny
przebieg procesów.
Offshoring
Korzyści z zastosowania (wyniki badań):
1. redukcja kosztów zatrudnienia
2. redukcja innych kosztów
3. poprawa jakości usług
4. skupienie uwagi na kluczowej działalności
5. przyspieszenie realizacji procesów
[Roland Berger Strategy Consultant, 2007]
Offshoring
ś� Atrakcyjność offshoringowa wg indeksu A.T.
Kearney
(jednym z podstawowych parametrów są koszty pracy)
1. Indie
2. Chiny
3. Malezja
Offshoring
ś� Polska jest na dziesiątym miejscu wśród krajów do
ulokowania inwestycji offshoringowych.
ś� W czołówce z krajów europejskich oprócz nas znalazły się
tylko Czechy.
ś� Przyciągamy zagraniczne firmy głównie niskimi kosztami
pracy. To nasza główna zaleta.
ś�  Szacujemy, że koszty pracy w Polsce pozostaną
relatywnie niskie przez następnych kilka lat. Jednak za 10-
15 wzrosną one o około 80 proc. Musicie więc przyciągnąć
jak najwięcej firm z zagranicy, zanim stracicie ten atut
Michael R. Traem, wiceprezydent AT Kearney.
 Outsourcing na maxa  w kierunku
wirtualizacji przedsiębiorstw
Rozwój technologii informacyjnych w skali globalnej
doprowadza do pojawienia się przedsiębiorstw
wirtualnych. Są one wytworem nasilonej
konkurencji ze strony szybkich i bardzo
elastycznych przedsiębiorstw, które nie bazują na
ekonomii skali, lecz na ciągłym poszukiwaniu okazji
rynkowych. Stanowią odpowiedz
na rosnące
znaczenie czynnika niepewności i zaskoczenia na
coraz większej liczbie rynków w gospodarce
światowej. [A. Herman]
 Przedsiębiorstwo Wirtualne [PW]
ś� Zasadniczą umiejętnością PW jest zdolność do
identyfikacji najlepszych kontraktów na rynku, jak też
zdolność do pozyskiwania i integrowania najlepszych
zasobów w celu realizacji tych kontraktów. [A. Herman]
ś� PW nie jest czymś stałym, gdyż podlega ciągłym
konfiguracjom, aby jak najlepiej wykorzystywać coraz to
nowe szanse rynkowe. [A. Koestler]
ś� PW stanowi nowy typ organizacji gospodarczej, która
funkcjonuje przy pomocy zasobów i wiedzy zewnętrznej
równie często i swobodnie, jak przy pomocy zasobów
własnych [P. Sieber]
Przedsiębiorstwo Wirtualne
ś� Istotę PW stanowi jego zdolność do pozyskiwania
kluczowych kompetencji przez projektowanie procesów
biznesowych, które tworzą nowe istotne wartości
dodane. Jego podstawowym celem jest jednocześnie
różnicowanie się na rynku. Mogą tu być
wykorzystywane różne modele pozyskiwania
kluczowych kompetencji np. outsourcing, sieć, umowy
współpracy, franchising
[S.L. Goldman, R.N. Nagel, K. Presiss]
ś� Istotą organizacji wirtualnej jest splot kontraktów [T. Reve]
Przedsiębiorstwo Wirtualne
1. PUMA  producent obuwia i odzieży sportowej
� podstawowe funkcje firmy tj. strategia, marketing,
koordynacja sieci - Herzogenaurach (mała osada pod
Norymbergą)
� centrala zakupów i rozproszona sieć zaopatrzenia 
Azja
� produkcja  Chiny, Tajwan, Indonezja, Korea Pd.
� logistyka  Hong Kong
� sprzedaż i dystrybucja  Europa, Ameryka Płn. i Płd.,
Afryka, Australia, Azja
Wszystko za wyjątkiem podstawowych (core) funkcji
realizuje 80 partnerski firm rozprzestrzenionych
globalnie.
Przedsiębiorstwo Wirtualne
2. Mahyar Motraghi  producent monitorów
komputerowych
� kapitał początkowy 100 tys. dolarów
� w przeciągu 4 lat uzyskał 7% udział w rynku monitorów
17-calowych w USA
� W firmie  wraz z nim  pracuje 5 osób
� Motraghi wraz z asystentem kontrolują działalność,
koncentrując się na marketingu
� jest 2 finansistów
� sprzedaż - lokalni partnerzy na terenie USA
� centra logistyczne  Płd. Karolina, Kalifornia
� promocja  Kalifornia
� produkcja  Finlandia
W kierunku nowego modelu?
8. 9.
7.
n
Ograniczona do
6. min. liczba
zatrudnionych
(pracownicy wiedzy)
Produkt Dostawcy
KLIENCI
realny
5.
Strategia
Zarządzanie siecią
4. 1.
3. 2.
Przykładowa interpretacja:
1. Specjalista opracowujący projekt na zasadach telepracy (umowa o dzieło)
2. Firma konsultingowa, która realizuje zadanie w oparciu o prace zespołu wirtualnego
3. Przedsiębiorstwo produkcyjne zlokalizowane w Chinach
4. Itd.
Studium przypadków
Zarządzanie według koncepcji Lean
Management
ś� LM jest powolnym i ciągłym procesem
racjonalizacji całej organizacji oraz jej
stosunków z otoczeniem.
ś� Zasadniczym przesłaniem LM jest
unikanie wszelkiego marnotrawstwa
oraz zdejmowanie nadmiernego balastu.
Podstawowe założenia LM
ś� Decentralizacja odpowiedzialności i kompetencji
w powiązaniu z decentralizacją systemu
informacji i samokontrolą
ś� Tworzenie małych jednostek organizacyjnych,
opartych na strukturach zespołowych
ś� Elastyczność struktury organizacyjnej
ś� Stałe uczenie i doskonalenie organizacji i jej
pracowników
Czynnik ludzki priorytetem w
koncepcji LM, co oznacza:
ś� zmianę sposobu myślenia i działania,
zmianę mentalności pracowników i kadry
kierowniczej p-stwa,
ś� preferowanie pracy zespołowej oraz
kolegialnego podejmowania decyzji, za
których wykonanie jest odpowiedzialny
każdy członek zespołu
ś� wymaganie wszechstronnych kwalifikacji
(uniwersalności) i postawy zaangażowania
każdego pracownika
Porównanie p-stwa tradycyjnego i p-stwa Lean w
dziedzinie produkcji
Przedsiębiorstwo Przedsiębiorstwo Lean
tradycyjne
" Zakłady wyspecjalizowane " Zakłady o zmiennym procesie
" Ograniczona integracja " Wysoka integracja procesu
procesu produkcyjnego produkcyjnego
" Długi czas przezbrajania " Krótki czas przezbrajania
maszyn
" Długie cykle produkcyjne " Krótkie cykle
" Złożone i mało przejrzyste " Uproszczone i bardzo
procesy technologiczne przejrzyste procesy
Wybrane narzędzia LM
1. Dywestycje
oznaczają dobrowolne (planowane) lub
wymuszone warunkami zewnętrznymi
ograniczenie (obkurczenie)
dotychczasowego zakresu/profilu
działania podmiotu gospodarczego
poprzez pozbycie się (sprzedaż) lub
zaprzestanie aktywności (wycofanie się,
likwidację)
Wybrane narzędzia LM
2. Outsourcing
sprowadza się głównie do zawężenia
zakresu zadań p-stwa i powierzania ich
partnerom zewnętrznym. Jeżeli p-stwo
zdecyduje się na stosowanie tego sposobu,
to dzięki temu ma szansę na stworzenie
znacznie uproszczonego i odznaczającego
się większa sprawnością systemu.