Koncepcja zarządzania - Wykład 20.12.2009
(c.d. sieci)
Organizacje takie wprowadzają partycypacje oraz podejmowanie decyzji
umo\
liwiające jak najszybsze włączenie w procesy decyzyjne wszystkie zainteresowane
strony. Umo\
liwiają równie\
podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu, czyli w drodze
konsultacji, dyskusji, rokowań, a nie przez głosowanie. Jedynie przy podejmowaniu
najwa\
niejszych decyzji kierownik występuje w charakterze arbitra. Poprawne stosowanie
uprawomocnienia nie tylko przyśpiesza i poprawia proces podejmowania decyzji, ale
zwiększa równie\
motywację i zaanga\
owanie pracowników. Jest ono często spotykane w
młodych dynamicznych firmach zatrudniających dobrze wykształconych pracowników
chętnych do podejmowania decyzji i odpowiedzialności i łączących swój sukces z sukcesem
przedsiębiorstwa. Warunkiem uzyskania przedstawionych efektów (przyspieszenie
podejmowania decyzji) zarówno w pracy indywidualnej jak i zbiorowej (zespołowej) jest
przekazywanie do wykonania całościowych zadań. Przeło\
ony określa cel i spodziewane
efekty pozostawiając jednocześnie swobodę w wyborze sposobu działania. Pracownicy
otrzymują wszystkie potrzebne informacje by nie było potrzeby zwracania się wielokrotnego
do szefa w trakcie realizacji pracy. Sami odpowiadają za swoją pracę zgodnie z zasadą, i\

najlepszym sposobem kontrolowania ludzi jest nauczenie ich samokontroli.
Zarządzanie przez cele (ZPC)
Istota ZPC: Jest to ustalanie przez kierowników wraz z podwładnymi wspólnych
celów i okresowa ocena postępów ich realizacji. Punktem wyjścia dla tej metody są zało\
enia
teorii Y McGregora (na podstawie obserwacji zachowań kierowników sformułował 2 teorie, jedną nazwał X,
drugą Y. X mówi, \
e przeciętny pracownik nie chętnie pracuje, powinien być do pracy zmuszany poprzez
kontrolę, nie chce brać na siebie odpowiedzialności za wykonywanie zadania. Kierownik stosuje styl
autokratyczny, co powie ma być zrobione :& za dobre wynagradza a za złe karze. Teoria Y mówi, \
e je\
eli
pracownikowi stworzy się odpowiednie warunki pracy, sam się spełnia, realizuje i chętnie podejmuje decyzje i
bierze na siebie odpowiedzialność. Kierownik przekazuje uprawnienia do wykonywania działań, bardziej
wynagradza ni\
karze.) stwierdzające, \
e w odpowiednich warunkach ludzie znajdują w pracy
satysfakcję i przyjmują odpowiedzialność za wyniki własnej pracy.
Podstawowe, charakterystyczne cechy metody:
1. Zaanga\
owanie wszystkich szczebli
2. Skutecznie ustalanie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo
3. Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów powiązanych
z celami organizacji
4. Znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i doborze środków do realizacji
celów wykonawcy (wykonawca ma znaczną swobodę w regulowaniu jak będzie
wykonywał zadanie)
5. Systematyczna ocena efektywności w odniesieniu do celów (np. raz na kwartał)
Warunki powodzenia:
Osoby ustalające własne cele starają się poprawić poprzednie wyniki. Jeśli uda im się
to osiągnąć ponownie zmierzają do ambitnych celów. Jeśli spotka ich niepowodzenie na
następny okres mogą stawiać sobie ostro\
niejsze cele. Cele stawiane przed pracownikiem
muszą być realne i akceptowane przez niego. Informowanie pracowników o ich efektywności
na ogół prowadzi do jej podnoszenia, dlatego bardzo wa\
ne są okresowe oceny, które
wpływają zazwyczaj na przyjazne nastawienie i zaufanie do kierownictwa i łatwiejsze
przyjmowanie krytyki. Ocena musi być obiektywna. Im konkretniejsza i aktualniejsza
informacja dotycząca oceny realizacji przyjętych przez pracownika zadań tym lepsze są
wyniki zarządzania przez cele. Forma przekazywania informacji pracownikowi taktownie
zwłaszcza, gdy dotyczy niewykonania celów.
Zalety zarządzania przez cele:
1. Ka\
dy wie, co się od niego oczekuje
2. Metoda pomaga w planowaniu zmuszając kierowników do ustalania celów i terminów
ich realizacji
3. Ułatwia komunikację kierownik  podwładny
4. Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników organizacyjnych
5. Zapewnia sprawiedliwszą ocenę, gdy\
wymusza koncentrację uwagi przy ocenie na
konkretnych osiągnięciach. Problemem przy ocenie jest właściwy dobór mierników
słu\
ących do mierzenia stopnia wykonania zadania
6. Umo\
liwia pracownikom ocenę własnej pracy na tle celów organizacji
Wady zarządzania przez cele:
1. Styl kierowania musi być bardziej nastawiony na ludzi, co często wymaga
gruntownego przeszkolenia kierowników i nie zawsze kończy się sukcesem
2. Wymaga wielu zmian w strukturze organizacyjnej, układach władzy i procedurach
kontrolnych. Kierownicy muszą popierać te zmiany
3. Wymaga znacznych umiejętności interpersonalnych, ich poprawa wymaga te\

szkolenia
4. Wymaga konkretnego wykazu indywidualnych celów i odpowiedzialności oraz ich
stałej aktualizacji. Jest to i trudne i czasochłonne.
5. Wymaga ustalenia realnych, ale mobilizujących celów oraz ich wymierności, co
niekiedy bywa trudne do realizacji.
6. Występuje sprzeczności między twórczością, innowacyjnością a zarządzaniem przez
cele.
7. Kontrola w realizacji celów musi uwzględniać wszystkie okoliczności by, np.
stwierdzić czy pracownik zawinił nie realizując celów w pełni
Warunki powodzenia zarządzenia przez cele:
Cele wszystkich komórek i uczestników organizacji muszą być spójne logiczne i
strukturalnie powiązane. Cele i zadania muszą być realizowane z zaanga\
owaniem z
motywacją wynikającą z wyraz
nego uświadomienia sobie zadania do wykonania.
Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego
realizacji.
Zarządzanie przez przechadzania się  jest to jeden ze sposobów utrzymywania
tzw. otwartych kanałów informacyjnych (komunikacyjnych) mających na celu doskonalenie
komunikacji organizacji. W zarządzaniu tym kierownicy poświęcają pewną ilość czasu na
regularne chodzenie po przedsiębiorstwie i rozmawianie o sprawach związanych z pracą.
Dowiadują się oni bezpośrednio, co dzieje się w ich firmie.
Zarządzanie przez wyjątki (ZPW)  Istotą ZPW jest zapewnienie sprawnego
zarządzania poprzez stosowanie zasady, \
e na poszczególnych szczeblach kierowniczych
podejmuje się tylko te decyzje, które nie mogą być podjęte przez kierowników szczebli
ni\
szych. Metoda ta pomaga naczelnemu kierownictwu i średnim szczeblom kierowniczym
skoncentrowanie się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach
zarządzania. Kierownicy ni\
szych szczebli i pracownicy wykonawczy otrzymują pełną
autonomię decyzyjną w sprawach rutynowych w działaniach standardowych oraz
mieszczących się w normach uznanych za zgodne z oczekiwaniami.
Wy\
sze szczeble powinny się włączyć dopiero wówczas, gdy pojawią się problemy i
przypadki wyjątkowo odchylające się  in minus lub  in plus od przyjętych wzorców i
zało\
onego w planach przebiegu działań.
W działalność interwencyjną (wtedy, kiedy trzeba) powinien się włączyć w pierwszej
kolejności szczebel najni\
szy zdolny do likwidacji nieprawidłowości. Szczebel następny
dopiero wówczas, gdy poprzedni nie rozwią\
e problemu lub gdy cię\
ar gatunkowy
odchylenia jest znaczny. W ten sposób poszczególni kierownicy otrzymują informacje
wyselekcjonowane, wymagające podjęcia określonych decyzji.
Dla prawidłowego działania ZPW nale\
y:
1. Ni\
szym szczeblom odpowiednio wcześnie delegować wszystkie sprawy rutynowe,
które nie są wyjątkowe i które mogą być prze nie samodzielnie rozstrzygnięte.
2. Nale\
y ściśle z góry określić granice tolerancji, czyli dopuszczalny obszar odchyleń
od normy planu i wzorców, który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.
3. Opracować i stosować system obserwacji, kontroli i porównania wartości
rzeczywistych z oczekiwanymi.
Zalety ZPW:
1. Oszczędza czas pracy kierownictwa zwłaszcza wy\
szych szczebli umo\
liwiając mu
koncentrację na problemach strategicznych i rozwojowych oraz tylko na tych
wyjątkach, które zostały zastrze\
one do rozwiązywania przez wy\
sze szczeble
2. Wyzwala samodzielność i odpowiedzialność ni\
szych szczebli i wzmacnia zaufanie
do ich kompetencji.
3. Lepiej wykorzystuje umiejętności kierownicze i wiedzę fachową całego kierownictwa
Słabości ZPW:
1. Występują trudności w jednoznacznym podziale zadań pomiędzy kierownikami a
podwładnymi
2. Inicjatywa zarezerwowana jest dla przeło\
onych
3. Często przewa\
a zorientowanie kierowników na odchylenia ujemne łatwo, więc
zaprzepaścić szanse i okazje.
4. Jeśli w dłu\
szym czasie nie ma odchyleń od normy pojawia się samouspokojenie i w
razie nagłych zmian w otoczeniu organizacja staje się mało odporna na nie.
Zarządzanie czasem  w wę\
szym tradycyjnym ujęciu zarządzanie czasem jest
konsekwentnym stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, \
e
kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu a otrzymany do dyspozycji
czas jest efektywnie wykorzystany.
I. Zarządzanie skierowane na czas  chodzi o redukowanie czasu realizacji
procesów produkcyjnych, projektowych, sprzeda\
y, serwisu, dzięki czemu pojawia się wzrost
efektywności działania. Wymaga to spojrzenia na przedsiębiorstwo od strony procesów i
projektów i zastosowania podejścia procesowego w zarządzaniu. Dzięki zarządzaniu
skierowanym na czas nie tylko optymalizuje się poszczególne łańcucha wartości, ale tak\
e
skraca się czas trwania pojedynczych procesów i optymalizuje koordynację między nimi.
II. Konkurowanie czasem  czas odgrywa rolę niezale\
nej przewagi
konkurencyjnych traktuje się go, jako cenny zasób strategiczny dla kapitału, technologii i
innych zasobów. Wyprzedzenie czasowe mo\
e być podstawą przewagi konkurencyjnej.
Mo\
na mówić o trzech ujęciach czasu, jako czynnika przewagi konkurencyjnej.
1. Czas wejścia na rynek  chodzi zarówno o czas potrzebny do opracowania nowego
produktu i uruchomienia jego produkcji jak i wejścia z posiadanym produktem na
nowy rynek. Mo\
na wówczas zająć dobrą pozycję na rynku dotychczasowym lub
nowym i zastosować strategię wysokiej ceny.
2. Czas obsługi  czyli czas od zło\
enie zamówienia do dostarczenia produktu klientowi.
3. Czas reakcji  czyli czas jaki mija od zmiany popytu do reakcji na nią. Dzięki temu
przedsiębiorstwo unika strat gdy\
szybko reaguje na zmiany. Lepiej tak\
e
wykorzystuje pojawiające się szanse.
Szybkość działania organizacji to niski koszt kapitału, większa produktywność,
mniejsze zapasy, innowacyjność, zyski pioniera i dobra opinia wśród klientów.
III. Kompresja czasu  jest to dą\
enie do redukcji czasu przeznaczonego na
realizację procesów. Osiąga się go przez eliminację czasu działań nietworzących wartości
dodanej.
Działania tworzące wartość uznaje się te, które zbli\
ają produkt do klienta są to m.in.:
Dostarczenie dokumentacji
Tworzenie produkty (obróbka materiału, czy monta\
gotowego)
Proces realizacji dostawy
Proces rozliczenia klienta
Do czynności nietworzących wartości zalicza się m.in.:
Kopiowanie zamówienia
Projektowanie istniejących części (komponentów)
Produkcja odpadów
Wewnętrzne czynności transportowe (transport wewnętrzny)
Składowanie międzyoperacyjne (oczekiwanie na kolejną obróbkę)