KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

SPIS TREŚCI

WSTĘP..................................................................................................................2

1. Pojęcie kultury przedsiębiorstwa.......................................................................4

2. Tworzenie kultury w przedsiębiorstwie i podtrzymywanie jej żywotności......6

3. Typu kultur........................................................................................................7

4. Funkcje kultury przedsiębiorstwa......................................................................9

5. Kultura przedsiębiorstwa jako obciążenie.......................................................11

6. Uwarunkowania kultury przedsiębiorstwa......................................................11

7. Kultura przedsiębiorstwa a jego efektywność.................................................13

8. Strategia i kultura............................................................................................15

9. Zmiana kultury w przedsiębiorstwie...............................................................16

10. Kulturowa różnorodność w przedsiębiorstwach...........................................18

ZAKOŃCZENIE.................................................................................................20

LITERATURA....................................................................................................22

WSTĘP

Tematem mojej pracy jest kultura przedsiębiorstwa, która z definicji jest nieuchwytna, niewymierna, domyślna i traktowana jako dana. Jednak każda organizacja rozwija własny, fundamentalny zbiór założeń, pewnych domniemań i nie wypowiadanych zasad, które rządzą codziennym zachowaniem w miejscu pracy. Bez kultury nie ma organizacji. Przekonaliśmy się o tym zwłaszcza w ostatnich latach, kiedy to ogromnie wzrosło jej znaczenie w przedsiębiorstwach, które chcą liczyć się na rynku, które pragną posiadać szerokie grono lojalnych klientów.

Kultura jest cząstką, podstawowym elementem składowym każdej firmy. Pomaga zrozumieć uczestnikom organizacji jej misję i strategię oraz identyfikację podstawowego celu. Umożliwia także integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy, zwiększa zaangażowanie pracowników, oferuje jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów.

Celem mojej pracy jest przedstawienie istoty kultury przedsiębiorstwa, pozycji jaką zajmuje, spełnianych przez nią funkcji oraz wskazanie obszarów, na jakie wpływa. Zdaję sobie sprawę, że niniejsze opracowanie nie ujmuje całej tematyki związanej z kulturą przedsiębiorstwa, ale nie o to mi chodziło. Moim zamiarem było jedynie „wytyczenie ścieżki”, „przetarcie szlaku” przez ogrom teorii zgromadzonej w licznych pracach dotyczących kultury organizacji. Przedstawiłam najczęściej przytaczane definicje, typy i podziały kultury. Mam nadzieję, że będą one zrozumiałe i czytelne dla osób zainteresowanych problematyką kultury przedsiębiorstwa.

W pierwszym rozdziale starałam się wyjaśnić pojęcie kultury organizacyjnej cytując definicje: G.Hofested'a, R.W.Griffin'a, G.Moorhead'a i E.Schein'a. Warto zapoznać się z wszystkimi, gdyż każda ujęta jest z nieco innego punktu widzenia, co pozwala zrozumieć w jak wielu płaszczyznach można rozpatrywać kulturę.

Omawiając zagadnienie samego procesu tworzenia kultury w przedsiębiorstwie, chciałam wskazać jej pierwotne źródło, którym są założyciele firmy odgrywający najistotniejszą rolę w kształtowaniu kultury, a także w późniejszym utrzymaniu jej żywotności.

Typami kultury zajęłam się w kolejnej części mojej pracy. Przytoczyłam w niej m.in. najbardziej popularną typologię Deal'a-Kennedy'ego, który wyróżnia następujące rodzaje kultur: kulturę „wszystko albo nic”, kulturę „chleba i igrzysk”, analityczną kulturę przedsięwzięć oraz kulturę procesu.

Czwarty rozdział poświęciłam funkcjom pełnionym przez kulturę przedsiębiorstwa. Posłużyłam się w tym celu książką A.K.Koźmińskiego pt. „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, w której to autor przedstawił rolę kultury w sposób zwięzły i jednocześnie wyczerpujący.

Kultura przynosi nie tylko korzyści, ale także czasem w pewien sposób obciąża organizację. Zdarza się to, gdy wspólne wartości nie są zgodne z tym, co przyczyniałoby się do wyższej efektywności przedsiębiorstwa. Kilka słów na ten temat umieściłam w rozdziale „kultura jako obciążenie”.

W dalszej części pracy wymieniłam czynniki od jakich uzależniona jest kultura przedsiębiorstwa oraz opisałam w jaki sposób na nią wpływają.

Ostatni rozdział poświęciłam charakterystyce organizacji wielokulturowych. Obecnie bardzo często spotykamy się z problemem kulturalnej różnorodności, dlatego też uznałam za istotne poruszenie tego tematu w mej pracy.

...NIEUCHWYTNA, NIEWYMIERNA, DOMYŚLNA I TRAKTOWANA JAKO DANA...

1. Pojęcie kultury przedsiębiorstwa.

Kultura przedsiębiorstwa jest obecnie bardzo popularnym tematem. Może właśnie dlatego istnieje tak wiele jej definicji. Każdy ma wyobrażenie o tym czym jest kultura i w czym się przejawia. Wśród badaczy też nie ma zgodności. Nie istnieje jedna, „słuszna” definicja kultury. Na wstępie wyjaśnię więc czym kultura przedsiębiorstwa nie jest.

Kultura przedsiębiorstwa to nie osobliwa architektura przemysłowa, estetyczny wygląd wyrobów czy plastyczny wystrój budynków. Kultura przedsiębiorstwa to nie urządzanie pretensjonalnych bibliotek fabrycznych. Nie chodzi też o takie przedsięwzięcia jak kółka jakości lub modele udziału w zysku. Są to wszystko możliwe części składowe kultury przedsiębiorstwa, ale nie oznacza to, że musi ona takie atrybuty posiadać.

Niewłaściwy jest także pogląd, że kultura przedsiębiorstwa to sprawa „dobrych czasów”, a więc coś na co firma może sobie pozwolić tylko wtedy, gdy jej dochody są wysokie. „Kulturę” przedsiębiorstwo posiada niezależnie od tego, czy dużo zarabia czy nie. Pojęcie kultury przedsiębiorstwa nie wskazuje też na zewnętrzne wpływy kulturowe, jak np. w znaczeniu typowo niemieckiej lub typowo angielskiej firmy. To jest przedmiotem badań kultury krajów i międzykulturowych studiów zarządzania. Co więc oznacza kultura przedsiębiorstwa?

Holenderski badacz kultur G.Hofestede definiuje ją jako: kolektywne zaprogramowanie umysłu, które wyróżnia jedną grupę społeczną od innych. Hofstede twierdzi, że umysł każdego człowieka jest zaprogramowany .To zaprogramowanie jest częściowo wspólne dla grup ludzi, a częściowo unikatowe, właściwe konkretnej osobie. G.Hofstede wyróżnia trzy główne sposoby zaprogramowania:

1. poziom uniwersalny

Obejmuje on potrzeby bezpieczeństwa, społeczne, uznania i samorealizacji, i jest

identyczny dla wszystkich ludzi. Najprawdopodobniej potrzeby te są przekazywane

genetycznie.

2. poziom kolektywny

Jest wspólny dla narodów, mieszkańców konkretnego regionu, przedstawicieli określonej

profesji czy organizacji. Jest wyuczony, nabyty, przekazywany z pokolenia na pokolenie.

Sprzyja identyfikacji z grupą, zapewniając jej spójność.

3. poziom indywidualny

Charakterystyczny dla jednostki ludzkiej, obejmuje jej osobowość. „Program” jest w tym

wypadku unikatowy - nie ma bowiem dwóch identycznych osób. Jest także w pewnym

stopniu uwarunkowany genetycznie.

Moorhead i Griffin proponują nieco odmienną definicję, głoszącą, że kultura firmy to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacji zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie.

Jednym z najbardziej rozpowszechnionych sposobów myślenia o kulturze organizacyjnej jest tzw. model kliniczny E.Schein'a. Zgodnie z nim kultura organizacji to wzorzec podstawowych założeń, wymyślony, odkryty lub rozwinięty przez daną grupę w procesie uczenia się, jak radzić sobie ze swoimi problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji. Jeżeli wzorzec ten dobrze działa, zostaje uznany za obowiązujący i dlatego też nowi członkowie przyswajają go sobie jako właściwy sposób postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów.

Schein przedstawia kulturę jako pewną całość, składającą się z poziomów wyodrębnionych ze względu na ich trwałość i widoczność.

Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty - sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:

1. artefakty językowe (język, mity, legendy),

2. artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3. artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Można wyróżnić ich dwa rodzaje:

1. normy i wartości deklarowane (Łatwo zauważalne dla innych. Ludzie głoszą, co jest dla organizacji dobre, a co złe lub naganne.),

2. normy i wartości przestrzegane (Trudno jest je uchwycić. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym co głoszą.).

Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Są one fundamentem, na którym spoczywa „gmach” kultury. Gdyby kultura organizacyjna była górą lodową, to artefakty byłyby czubkiem wystającym ponad powierzchnię wody, a założenia podstawą ukrytą w głębi oceanu.

2. Tworzenie kultury w przedsiębiorstwie i podtrzymywanie jej żywotności

Kultura organizacji nie pojawia się znikąd. Kiedy już powstanie, rzadko kiedy zanika. Zwyczaje, tradycje i ogólne sposoby postępowania w organizacji w dniu dzisiejszym w dużym stopniu zależą od tego, co robiła poprzednio, i od stopnia powodzenia, jakie jej to przynosiło. Pierwotnym źródłem kultury organizacji są jej założyciele. Oni to bowiem tradycyjnie wywierają duży wpływ na stworzenie jej początkowej kultury. Mają wizję tego, czym organizacja powinna być. Nie ograniczają ich ani wcześniejsze zwyczajowe sposoby postępowania, ani ideologie. Małe rozmiary, zazwyczaj cechujące nową organizację, dodatkowo ułatwiają jej założycielom narzucenie swojej wizji wszystkim członkom organizacji. Założyciele organizacji wpadli na początkowy pomysł; mają też zazwyczaj określone poglądy na to, jak go realizować. Kultura organizacji powstaje w wyniku wzajemnych oddziaływań założeń i poglądów jej założycieli oraz tego, czego jej pierwsi członkowie uczą się z własnych doświadczeń.

H.Ford w Ford Motor Company, T.Watson w IBM, J.E.Hoover w FBI, C.J.Yung w Hyundai, W. Disney w Walt Disney Company, S.Walton w Wal-Mart i D.Packard w Hewlett-Packard to tylko wybrane, oczywiste przykłady osób, które wywarły ogromny wpływ na ukształtowanie kultury ich organizacji. Na przykład poglądy Watsona na badania i rozwój, innowacje w wyrobach, strój pracowników i zasady wynagradzania nadal wywierają wpływ na praktykę stosowaną w IBM, chociaż Watson umarł w 1976r. Walt Disney Company nadal skupia uwagę na pierwotnej wizji Walta Disneya dotyczącej firmy, dostarczającej fantastycznej rozrywki. Oszczędność i prostota są w Wal-Mart bezpośrednim spadkiem po S.Waltonie.

Kiedy kultura już funkcjonuje, sposoby postępowania w organizacji podtrzymują ją, poddając wszystkich pracowników podobnym doświadczeniom. Proces doboru pracowników,

kryteria oceny efektywności, sposoby nagradzania i systemy awansowania powodują, że ci, których się zatrudnia, pasują do kultury organizacji, że nagradza się tych, którzy ją podtrzymują i karze się (a nawet wyrzuca) tych, którzy ją kwestionują. W podtrzymywaniu żywotności kultury szczególnie dużą rolę odgrywają: sposoby doboru pracowników, działania naczelnego kierownictwa i metody socjalizacji.

3. Typy kultur

Rozczłonkowanie kultury przedsiębiorstwa na poziomy rodzi pytanie, jak one współdziałają i jak wyrażają „postać kultury”. Zidentyfikowanie „postaci kultury” nie jest

proste, brak uporządkowanej drogi, która pewnie prowadziłaby do tego. Pomocniczym

środkiem dla tej procedury są typologie. Najbardziej popularną stała się typologia Deala-Kennedy'ego, przypuszczalnie dlatego, że w szczególnie obrazowy sposób nawiązuje ona do codziennych doświadczeń członków organizacji. Autor ten wyróżnia następujące typy kultur: a) kultura „wszystko albo nic”

Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto: „pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język jest niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych, jak np. „dojne krowy” (cash cows) lub „yuppies”. Nowi dochodzący muszą być bojowi, jeśli mają uzyskać uznanie. Przyjazna powściągliwość czyni ich nieinteresującymi. Sukces wyznacza wszystko: poważanie, dochód, władzę. Odpowiednio do tego świętuje się też entuzjastycznie sukcesy. Niepowodzenia natomiast są bezlitośnie obnażane. Można szybko wspiąć się na wyżyny, ale równie szybko nisko upaść. Dozwolone jest okazywanie emocji, tylko nie wynikających z bólu. Mężczyźni i kobiety są równouprawnieni, gdyż obowiązuje motto „gwiazda jest gwiazdą”. Talizmany, horoskopy i inne przesądy odgrywają dużą rolę, mają one pomóc w redukcji dużego ryzyka.

2. kultura „chleba i igrzysk”

Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz wg dewizy: „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym. Kto jest spokojny, jest

podejrzany o to, że nic nie robi. Świętuje się wiele wesołych uroczystości, częste są odznaczenia i nagrody, jak np. sprzedawca roku lub najlepsza wystawa miesiąca Problemy stwarzają głównie trudni klienci. Kto potrafi sprzedać chłodziarki Eskimosom, ten jest bohaterem. Język firmy jest zwięzły i pełen zagadkowych skrótów. Wzory są brane ze świata sportu: połowa (gry), czerwona kartka, falstart itd.

3. analityczna kultura przedsięwzięć

Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować Ufa się naukowo-technicznej racjonalności. Podstawowym rytuałem jest narada łączy ona najczęściej różne poziomy hierarchiczne, zachowując jednak ścisły porządek posiedzeń i przemówień. Perspektywa czasowa jest długoterminowa, wszystko

ma być dobrze i starannie przemyślane i rozważone. Podniecenie i niepokój są niepożądane. Ideałem jest osobowość stateczna, dojrzała. Jeśli ktoś pracuje 3 lata w przedsiębiorstwie, uważany jest ciągle za nowego. Karierę robi się stopniowo, błyskawicznych nie ma. Starsi panowie mają z reguły podopiecznych, którym pomagają na drodze do awansu. Bohaterami są ludzie, którzy z niewzruszonym uporem podążali za wielką ideą - w razie potrzeby we własnym piwnicznym laboratorium - nawet wtedy, gdy kierownictwo firmy dawno z tego zrezygnowało. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.

4. kultura procesu

Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. Wzorce orientacji to nieufność i zabezpieczenie się. W każdej chwili trzeba się liczyć z tym, że ktoś z zewnątrz lub wewnątrz zechce wytknąć błąd i na taki wypadek trzeba być przygotowanym. Bohaterami są ludzie, którzy pracują bezbłędnie nawet wtedy, gdy okoliczności są nadzwyczaj przeciwne np. po ciosach losu lub niesprawiedliwym traktowaniu przez kierownictwo firmy Współżycie układa się wg porządku hierarchicznego. Określa on właściwie wszystko: ubiór, krąg partnerów, sposób bycia, płace itd. Każdy pracownik wie, jakie przywileje są związane z awansem: własny telefon, wykładzina dywanowa, większe okna lub inne. Te symbole statusu są cenione wyżej niż dodatkowa korzyść finansowa Awanse stanowią ulubiony temat rozmów. Wokół nich permanentnie krążą plotki i knują się intrygi. Święta i imprezy nie odgrywają zbytniej roli. Ważne są jedynie jubileusze, np. 15-lecie pracy w zakładzie Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwane są jako zakłócenie.

Inne typy kultury to:

1. kultura władzy

Nieliczni kierownicy wyższego szczebla sprawują władzę w sposób dyrektywny. Wierzy

się w silną i zdecydowaną postawę potrzebną do rozwoju interesów organizacji.

2. kultura roli

Przykłada się wagę do procedur biurokratycznych, takich jak zasady, przepisy i jasno

określone role, ponieważ wierzy się, że stabilizują one system.

3. kultura wsparcia

Istnieje wsparcie grupy lub społeczności, udzielane jednostkom, które kultywuje

integrację i wspólne wartości.

4. kultura sukcesu

Panuje atmosfera, która zachęca do samookreślenia się i walki o niezależność, a akcent

położony jest na sukces i osiągnięcia.

Powyższe przykładowe typologie są niewątpliwie dużym uproszczeniem i na tym polega ich wartość, ale i niebezpieczeństwo. Nie jest zbyt celowe redukowanie na siłę całego świata organizacji do określonych typów. Zrozumienie kultury przedsiębiorstwa wymaga częściej więcej, niż tylko przyporządkowania. Typologie pokazują jednak jak poszczególne aspekty kultury przedsiębiorstwa można zagęścić do komunikatywnej postaci.

4. Funkcje kultury przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna może spełniać wiele funkcji. E.Schein wyróżnił dwie ich grupy:

1. dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

2. dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

1. umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników,

2. umożliwia integrację uczestników, „oferuje” bowiem consensus dotyczący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji,

3. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników,

4. oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

5. umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Aby organizacja mogła realizować strategie, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia sześć zasadniczych funkcji:

1. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy

Integracja jest niemożliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą.

2. definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia

Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania możemy te granice racjonalnie kształtować, zwiększając integrację.

3. „wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu

Kultura organizacyjna pozwala uniknąć wielu konfliktów na tle władzy, bowiem określa ona w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje nas o tym, co wolno, a co jest zabronione.

4. zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji

5. zawiera kryteria nagradzania i karania

Dzięki niej grupy uzyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe.

6. oferuje „religię”, ideologię

W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje

nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu. Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia. Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę. Dobrze jest mieć proefektywnościową kulturę organizacyjną, czyli taką, która sprzyja sprawnemu realizowaniu wyżej wymienionych funkcji i osiąganiu pożądanych wyników.

5. Kultura przedsiębiorstwa jako obciążenie

Wiele zarysowanych funkcji kultury jest cennych zarówno dla organizacji, jak i dla pracownika. Kultura przyczynia się do angażowania się w organizację i prowadzi do większej konsekwencji w zachowaniach pracowników. Są to oczywiste korzyści dla organizacji. Z punktu widzenia pracownika jest cenna, bo ogranicza wieloznaczność. Mówi pracownikom, jak powinno się postępować i co jest ważne. Nie powinno się jednak pomijać potencjalnie dysfunkcjonalnych aspektów kultury.

Kultura staje się obciążeniem, kiedy wspólne wartości nie są zgodne z tym, co przyczyniałoby się do wyższej efektywności organizacji. Sytuacja taka pojawia się najczęściej wtedy, kiedy otoczenie ulega gwałtownym zmianom, zakorzeniona kultura organizacji może już być nieodpowiednia. Konsekwencja w zachowaniach jest korzystna w organizacji działającej w warunkach stabilnych. Może jednak stanowić dla organizacji ciężar i ograniczać jej zdolność do reagowania na zmiany w otoczeniu.

6. Uwarunkowania kultury przedsiębiorstwa

Kultura przedsiębiorstwa nie istnieje w próżni i - podobnie jak wszystko, co się dzieje w organizacji - uzależniona jest od wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Przy podejmowaniu próby dokonania planowej zmiany kulturowej należy wziąć pod uwagę te uwarunkowania.. Stanowić one mogą dla decydenta źródło inspiracji, mogą stać się jego (czy jej) sojusznikiem, zawsze jednak ograniczają pole możliwych zmian. Pamiętać należy o

rzeczywistości, w jakiej organizacja funkcjonuje. Nie wszystkie pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i cenne, mogą być zrealizowane w konkretnych warunkach. Podstawowe czynniki wpływające na kulturę to:

1. typ otoczenia

Zarówno jednostki, jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej interakcji z nim. Kultura narodowa wywiera znaczny wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości działających w danym kraju organizacji. Nie bez znaczenia jest także wpływ kultur regionalnych, lokalnych, wreszcie - aktualny system wartości społeczeństwa.

2. typ organizacji

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. W trudnych czasach kultury organizacyjne są bardziej restryktywne. W czasach dostatku można sobie pozwolić na większą swobodę i luz. Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią mamy do czynienia. Inaczej pracuje się ludziom w firmie software'owej, inaczej w hucie metali nieżelaznych. Istotna jest także forma własności., spółdzielnia rządzi się innymi prawami, spółka akcyjna innymi, a jeszcze inaczej wygląda dzień powszedni w firmie prywatnej. Ma to oczywiście wpływ na system norm i wartości danej organizacji.

3. cechy organizacji

Wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie z długimi tradycjami, występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich. Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników.

4. cechy uczestników

Każdy uczestnik organizacji ma własne doświadczenia i poglądy, własne normy i wartości. Każdy wnosi pewien indywidualny wkład do kultury organizacyjnej , naznacza ją własnym piętnem. Pośredni wpływ na organizację wywierają także nasi bliscy i znajomi, z którymi omawiamy różne problemy firmy - ich punkty widzenia, oceny , normy wartości, zachowania. Nie bez znaczenia jest też struktura wiekowa pracowników.

7. Kultura przedsiębiorstwa a jego efektywność

Naukowcy z Harvardzkiej Szkoły Zarządzania, J.Kotter i J.Heskett, przebadali ponad 200 firm w dążeniu do ustalenia, jakie są przyczyny większej skuteczności niektórych kultur w porównaniu z innymi. Rozumowali, że jeżeli uda się wyodrębnić czynniki powodzenia, to przedsiębiorstwa mogłyby przystąpić do prac nad programami zmian w swoich kulturach, by zwiększyć efektywność.

J.Kotter i J.Heskett wyróżnili dwa poziomy kultury. Pierwszy, widoczny, to wzory i style zachowań pracowników. Drugi, niewidoczny, to wspólne wartości oraz założenia obowiązujące w długich okresach. Trudniej zmienić ten drugi poziom. Obaj naukowcy wskazują jednak, że zmiany na pierwszym poziomie - wzorów i stylów zachowań - z czasem mogą doprowadzić do zmiany głębszych przekonań.

Z harvardzkich badań wynika, że kultura ma silny - i rosnący - wpływ na efektywność organizacji. Badania doprowadziły do czterech głównych wniosków:

1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długofalową efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.

2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firm.

3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi.

4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmieniać, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności.

J.Kotter i J.Heskett odkryli, że niektóre kultury korporacji, w odróżnieniu od innych sprzyjają dostosowywaniu się do zmian i utrzymaniu efektywności organizacji. Rozróżnili oni kultury elastyczne („dostosowawcze”) i sztywne („niedostosowawcze”) oraz zdefiniowali podstawowe wartości i zwyczajowe zachowania w obu rodzajach kultury.

Firma „Familly Dollar” jest przykładem sukcesu finansowego, do którego przyczyniła się silna kultura organizacji. Prezes i dyrektor naczelny firmy, P.J.Hayes, mówi: „Dzwonek odzywa się, kiedy tylko klient wchodzi, co stwarza domową atmosferę. Zazwyczaj jest przynajmniej jedna osoba przy wejściu, witająca klientów nie tylko słowami „Dzień Dobry”, ale również nawiązująca kontakt wzrokowy”. Taka kultura zorientowana na klientów przyczyniła się do uzyskania przez firmę wysokich obrotów.

Podobnie firma „The Limited Inc”. Jest przykładem bliskich powiązań kultury organizacji z efektywnością finansową. Kulturę The Limited przenikają podstawowe wartości jej prezesa, Lesliego H.Wexnera, który stwierdza: ”Firma, którą motywuje jedynie zysk, znajduje się na złej drodze.” Wexner uważa, że kluczem do powodzenia przedsiębiorstwa są właściwi ludzie. Zanim w ogóle zacznie się rozważać przyjęcie do pracy danego kandydata, musi on wykazać, że zgadza się z etyką i wartościami firmy: prawością, uczciwością, tolerancyjnością, otwartością i lojalnością.

„The Limited” zachęca do rozwoju całą wspólnotę pracowników, która potrafi utożsamiać się z klientami, traktować ich uprzejmie, by czuli się juk u siebie w domu. „Nie wierzę w zmuszanie ludzi do lojalności wobec monolitycznego przedsiębiorstwa o obrotach wynoszących 19 czy 20 mld USD. (...) Staje się ono efektywniejsze, gdy się je podzieli na jednostki, z którymi ludzie potrafią się utożsamiać i które mogą ogarnąć wyobraźnią”. Kierownicy w The Limited nazywają pracowników „partnerami”, bo - zdaniem Wexnera - „pracownicy naprawdę wpółuczestniczą w powodzeniu firmy.” Tak więc kultura The Limited kładzie nacisk na wzajemne stosunki między firmą, pracownikami i klientami, które są fundamentem jej finansowego powodzenia.

	ELASTYCZNE KULTURY	SZTYWNE KULTURY
PODSTAWOWE KULTURY	Większość kierowników bardzo się troszczy o klientów, akcjonariuszy i pracowników. Cenią ludzi i procesy, które mogą prowadzić do pożytecznych zmian.	Większość kierowników troszczy się głównie o siebie, własną grupę roboczą albo o wyrób wiążący się z tą grupą. Znacznie wyżej cenią uporządkowane procesy zarządzania ograniczające ryzyko niż inicjatywy przywódcze.
POWSZECHNIE WYSTEPUJĄCE ZACHOWANIA	Kierownicy zwracają baczną uwagę na wszystkich interesariuszy, zwłaszcza na klientów, oraz inicjują zmiany leżące w ich uzasadnionym interesie, nawet jeżeli to się wiąże z pewnym ryzykiem.	Kierownicy zachowują się w sposób nieco zaściankowy, biurokratyczny i politykierski. W efekcie nie zmieniają dostatecznie szybko strategii, aby się dostosować lub aby wykorzystać zmiany zachodzące w otoczeniu.

Żródło: J.P.Kotter, J.L. Heskett, „Corporate Culture and Performance”, Free Press, Nowy York 1992.

8. Strategia i kultura

W odniesieniu do strategicznych przedsięwzięć organizacyjnych wysuwa się w ostatnim czasie coraz wyraźniej na plan pierwszy kultura przedsiębiorstwa.(...)

Kultura przedsiębiorstwa, jako niewidzialny czynnik sprawczy, ma bardzo duże znaczenie i jej pozycja względem strategicznie nowej orientacji może zadecydować o sukcesie lub niepowodzeniu strategii.

Implementacja nowej strategii może być planistycznie przemyślana jak najlepiej, a mimo to może się nie udać, jeśli koliduje z podstawowymi przekonaniami w istniejącej kulturze przedsiębiorstwa, zwłaszcza wtedy, gdy sprzeczność ta nie była rozpoznana. Kultury przedsiębiorstw tworzą własne specyficzne prawidłowości, których nie można zmienić i dostosować do nowej orientacji strategicznej. Poznanie kultury przedsiębiorstwa stało się więc stałym zadaniem w planowaniu strategicznym.

Kultury przedsiębiorstw mogą się przyczynić do błyskotliwego sukcesu strategii, mogą nawet stać się podstawowym czynnikiem (entuzjastycznej) realizacji strategii, ale mogą także być hamulcem lub zaporą. Obserwacje te doprowadziły do sformułowania zasady, że strategiczny sukces jest możliwy tylko wtedy, Gdy strategia i kultura są zgodne. Jak dotychczas brak jest dostatecznej wiedzy na temat, jakie strategie wymagają jakich kultur.

Dla planisty zajmującego się strategią istnieją dwie możliwości uwzględnienia kultury przedsiębiorstwa:

1. Dostosowanie strategii, tzn. wybór takich strategii, które harmonizują z panującą kulturą przedsiębiorstwa.

2. Dostosowanie kultury przedsiębiorstwa do nowej orientacji strategicznej.

Realizacja drugiej możliwości wymaga dużego wysiłku i długiego czasu. Kultura przedsiębiorstwa to złożone systemy orientacji, które powstały bez planowania i nie dają się łatwo przekształcać. Kultura nie jest „wykonalna” w tym sensie jak np. przestawianie rachuby płac na elektroniczne przetwarzanie danych.

Z drugiej jednak strony przedsiębiorstwo nie może kapitulować przed własną kulturą i blokować niezbędnych przeobrażeń strategicznych tylko dlatego, że nie odpowiadają one panującym orientacjom. W ekstremalnym przypadku kultura mogłaby stanowić zagrożenie dla egzystencji przedsiębiorstwa. Celem świadomego strategicznie kierownictwa przedsiębiorstwa musi więc być z założenia baczenie na to, aby kultura nie umacniała się za bardzo, aby nie stała się zbyt silna i aby mieć system bardziej podatny na zmiany wartości i

możliwie otwartą orientację. Taka pozycja zawiera również rezygnację ze sprawczej skuteczności dobrze ugruntowanych kultur. Ze strategicznego punktu widzenia, zalety bardzo silnie eksponowanych i głęboko zakorzenionych kultur przedsiębiorstwa są wątpliwe; ekstremalnie ryzykowne jest poświęcenie strategicznej elastyczności (efektywności) na korzyść wysokiej operatywnej sprawności kierowania.

9. Zmiana kultury w przedsiębiorstwie

W dzisiejszym świecie, reagując na wydarzenia wewnętrzne, jak również na ich prognozy, organizacje często wprowadzają różnorodne zmiany w celach, do których zmierzają, strukturach oraz w procesach. Na poziomie strategicznym, stawia się i przystosowuje zadania po to, aby organizacja zajęła na swoim rynku dobrą pozycję do czerpania korzyści z przewagi nad konkurencją. Na poziomie operacyjnym, reakcje lub doraźne akcje, mające na celu poprawę skuteczności i wydajności, mogą znaleźć swoje odzwierciedlenie w zmianach wprowadzonych w praktyki pracy, umowy o pracę, systemy i struktury.

Można wyróżnić trzy typy zmiany:

1. Zmiana regresywna

Jest ona „cofnięciem się” systemu w procesie uczenia się. Sięga po rozwiązania z przeszłości, „stare sprawdzone” albo „stare i nieaktualne”.

2. Zmiana adaptacyjna

Jest dostosowaniem się, do starych rozwiązań dodane są nowe albo pewne elementy zastąpione zostają nowymi, zmodyfikowanymi. Nie kwestionuje się jednak żadnych ważniejszych wartości, norm czy symboli.

3. Zmiana innowacyjna

Obejmuje ona podstawy kultury, najbardziej istotne znaczenia, powodując zmianę twórczą i dogłębną.

Zmiana nie jest procesem bezbolesnym i często spotyka się z silnym oporem ze strony pracowników. Oto niektóre z przyczyn inercji pracowników wobec zmian:

1. ludzie postrzegają proponowane zmiany jako zagrożenie dla swoich umiejętności,

ograniczenie wpływów i osłabienie podstawy ich siły i zmniejszenie środków obecnie przyznawanych ich wydziałom,

2. nie ma zaufania między kierownictwem a pracownikami,

3. są różne opinie na temat potrzeby zmiany i przewidywanych korzyści, co powoduje pewne zamieszanie.

4. ludzie wykazują niski próg tolerancji w stosunku do zmian,

5. z powodu przywiązania do tradycji, ludzie interpretują zmianę jako zjawisko niewygodne, ponieważ stawia ona wyzwanie ustalonym działaniom rutynowym, do których są przyzwyczajeni,

6. ludzie żywią wątpliwości co do swoich zdolności radzenia sobie z wymaganiami związanymi z nową sytuacją,

7. ludzie odczuwają, że proponowane zmiany mogą negatywnie wpłynąć na gwarancję zatrudnienia oraz ich przyszłe dochody,

Pozytywne środki zaradcze, służące pokonaniu oporu wobec zmian to między innymi:

1. Jeżeli źródłem oporu jest słabe porozumienie, należy podjąć akcję mającą na celu przekazanie pracownikom jasno sprecyzowanego uzasadnienia zmiany.

2. Mądrym posunięciem jest zaangażowanie w proces podejmowania decyzji osób, które mogą sprzeciwiać się zmianie, a szczególnie tych, którzy mogą wnieść cenny wkład w tę formę uczestnictwa.

3. Jeśli ludzie wykazują silne obawy i niepokoje związane z proponowanymi zmianami, korzystne może być poradnictwo oraz szkolenia mające na celu rozwój umiejętności.

4. Można zaaranżować negocjacje, w których rezygnuje się z pewnych pozycji w zamian za bardziej uległe zachowanie ze strony osób stawiających opór.

Cykl radzenia sobie ze zmianą zaproponowany przez Carnalla składa się z pięciu etapów reakcji jednostki na zmianę. Stwierdzenia dotyczące odmowy, można potraktować jako uogólnienia, niemniej jednak rozważenie ich może być pożyteczne przy rozpatrywaniu zarządzania zmianą.

Etap1. To „odmowa” w chwili, gdy jednostka staje w obliczu zmiany. Typowa reakcja to twierdzenie, że zmiana jest niepotrzebna. Z powodu przywiązania do obecnego sposobu wykonywania pracy może nastąpić wzrost poczucia własnej godności.

Etap2. Jest „obroną”. W tej fazie, kiedy początkowe rozważania prowadzą do sformułowania konkretnych planów , realia decyzji o wprowadzeniu zmiany stają się oczywiste. Ludzie stają się defensywni, zmniejsza się ich poczucie własnej godności i motywacji.

Etap 3. To „odrzucenie”. Ludzie uświadamiają sobie, że zmiana jest konieczna. Pojawiają się oznaki, że wraz z poważnym traktowaniem nowej sytuacji, poprawia się poczucie własnej godności.

Etap 4. To „adaptacja”. Ludzie zaczynają się godzić z nowymi technikami i procesami. Wzrasta poczucie własnej godności.

Etap5. To „internalizacja”. Ludzie w końcu rozumieją, co się zdarzyło. Można teraz się spodziewać wzrostu poczucia własnej godności i wzrostu motywacji.

10. Kulturowa różnorodność w przedsiębiorstwach

Wiele współczesnych przedsiębiorstw boryka się z problemem kulturalnej różnorodności. Organizacja wielokulturowa to taka, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna w pełnym zakresie spożytkować korzyści z niej płynące i nie musi rozwiązywać zbyt wielu problemów związanych z różnorodnością. Kiedy organizacja staje się wielokulturowa, wykazuje następujące cechy:

1. Pluralizm

Każda z grup reprezentowanych w organizacji działa na rzecz lepszego zrozumienia wszystkich pozostałych grup. Dodatkowo, każda z grup reprezentowanych w organizacji może wpływać na kulturę organizacji i jej podstawowe normy

2. Pełna integracja strukturalna

Oznacza to, że różnorodność w organizacji jest pełnym i dokładnym odzwierciedleniem zewnętrznego rynku pracy.

3. Pełna integracja sieci nieformalnych

Nie ma barier dla wejścia i uczestnictwa w jakiejkolwiek działalności organizacji

4. Brak uprzedzeń i dyskryminacji.

Nie ma śladu tendencyjności w traktowaniu innych, usunięto wszelkie uprzedzenia. Nie uprawia się żadnego rodzaju dyskryminacji, nie dlatego, że jest to nielegalne, ale dlatego, że pracownicy po prostu takich uprzedzeń nie żywią. Ludzie są cenieni, akceptowani i nagradzani wyłącznie na podstawie swoich umiejętności i wkładu w pracę organizacji.

5. Nie istnieje luka a identyfikacji organizacyjnej oparta na grupowej tożsamości kulturowej.

W wielu współczesnych organizacjach występuje tendencja do przyjmowania z góry pewnych założeń co do ról organizacyjnych, opartych na tożsamości grupowej.

6. Niski poziom konfliktu międzygrupowego

Organizacja wielokulturowa osiągnęła stan, w którym różnice pomiędzy ludźmi nie wywołują praktycznie żadnego konfliktu. Uczestnicy organizacji wykazują pełną tolerancję, zrozumienie, umiejętność wczuwania się w sytuację innych i zdolność do otwartej komunikacji. Wartości, przesłanki, motywy, postawy i odczucia są tak dobrze przez wszystkich rozumiane, że wszelki powstający konflikt dotyczy problemów naprawdę ważnych i związanych z samą pracą, a nie z różnicami wieku, płci, narodowości czy innymi wymiarami różnorodności.

ZAKOŃCZENIE

E.Arden nazwała kiedyś przemysł kosmetyczny „najbardziej nikczemnym interesem świata”, a to dlatego, że jego reklama sugeruje kobietom, iż mają wyglądać tak a nie inaczej

i czyni je niezadowolonymi z własnej niedoskonałej wagi i ciała. Dla znawców w branży graniczy to prawie z cudem, że łańcuch „body-shopów” rozrósł się bez jakiejkolwiek reklamy urody, bez czarujących stron w magazynach. Nawet w sklepach nie ma fotosów wyidealizowanych piękności. Oprócz niepowtarzalnej ostrej wiejskiej woni są tu kolory, grafika i dekoracje, grające rolę zmysłowej zachęty do kupna. Wszystko, co można kupić w jednakowo urządzonych wszędzie zielono-czarnych sklepach, przeźroczyste mydełka, kremy naturalne, szampony, żele kąpielowe itd. posiada kolorowy znak rosnącego ku górze pędu, logo „body-shopu”. Liczne wyroby „body-shopów” mają długą drogę za sobą. Nie pochodzą one z laboratoriów badawczych lub próbek, lecz z obcych kultur i egzotycznych okolic. Na przykład masło kakaowe. W czasie jednej ze swych podróży przedsiębiorca A.Rodick zauważyła, że kobiety na Wyspach Polinezyjskich nacierały nim włosy i ciało. Natychmiast żółtawy tłuszcz stał się głównym składnikiem środka do pielęgnacji ciała. Podobną drogę ma za sobą środek z bananów do pielęgnacji włosów.

Anita, jak ją nazywają, jest po pierwsze matką wszystkich. Ktokolwiek nie pojawiłby się w biurze, obdarowany jest uściskiem, uśmiechem, osobistym pytaniem. Raz w miesiącu dla ponad 3700 pracowników jest organizowana godzina wideo: wszyscy powinni wiedzieć co się dzieje i czuć się współodpowiedzialnymi za aktualne projekty, które gdziekolwiek w Indiach, Nepalu, Ameryce Południowej lub Szkocji świadczą o tym, że prosperujący „body-shop” oddaje coś społeczeństwu. Na przykład dwóch klientów w Hamburgu poinformowano, co jest nowego w projekcie szkockim. Tam, w podupadłym robotniczym Glasgow, uruchomiono fabrykę mydła; 25% zysku zasila urządzenia komunalne.

Kto chce być partnerem, musi się poddać surowemu procesowi selekcji. Największe szanse mają kandydaci, którzy już dłuższy czas pracowali w „body-shopie”. Członkowie mniejszości etnicznych mają preferencje. Każdy z kandydatów musi napisać artykuł o swoich celach i wyobrażeniach, a na końcu odpowiedzieć na takie trudne pytania, jak: „jak chciałbyś najlepiej umrzeć?”

Ten krótki opis brytyjskiej firmy „Body-Shop” zawiera mnóstwo informacji o charakterystycznych cechach tej firmy, których nie da się uchwycić za pomocą tradycyjnego instrumentarium analizy gospodarki przedsiębiorstwa. Są wzmianki o „kulturze” tej firmy i wydaje się, że właśnie te cechy uzasadniają jej wielki sukces.

W powyższej pracy opisałam to, czym są owe „cechy szczególne”, jak można je zrozumieć, jak połączyć z kierowaniem przedsiębiorstwem. Starałam się także wyjaśnić zależności pomiędzy kulturą a strategią oraz kulturą a efektywnością firmy.

Jest wiele zagadnień dotyczących kultury przedsiębiorstwa, które nurtują ludzi od dawna. Pojęcie kultury jest bowiem niezwykle ważne, a wręcz kluczowe w zrozumieniu społeczeństw i grup ludzkich. Istnieje tak wiele publikacji poświęconych kulturze organizacji, że nieprzygotowany czytelnik doznaje uczucia bezsilności i traci orientację wśród niezliczonych interpretacji samego pojęcia kultury przedsiębiorstwa, jej rodzajów, typów, poziomów, na jakich występuje, sposobów zmiany kultury czy metod zarządzania zróżnicowaną kulturowo firmą. Dlatego też postanowiłam stworzyć małe kompendium wiedzy dotyczące kultury organizacji. Starałam się w nim zawrzeć podstawową problematykę, najistotniejsze definicje oraz najbardziej rozpowszechnione sposoby myślenia o kulturze. Mam nadzieję, że powyższe opracowanie ułatwi czytelnikom poruszanie się w tematyce z zakresu kultury przedsiębiorstwa i dostarczy im wiedzy z tej dziedziny.

LITERATURA

1. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1996.

2. A. K. Koźmiński, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 1998.

3. A. K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1998.

4. E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Prentice Hall, Warszawa 1999.

5. S. P. Robbins, Zachowanie w organizacji, PWE, Warszawa 1998.

6. B. Siewierski, Czwarty wymiar czyli wartości kultury organizacyjnej, Personel nr 1 (46),

1998.

7. H. Steinmann, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje,

przykłady, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Warszawa 1992.

8. J. A. F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

9. D. Waters, Zarządzanie w XXI wieku - Jak wyprzedzić Japończyków i Chińczyków, Wydawnictwo Naukowo - Techniczne, Warszawa 1995.

10. H. Hesselbein, Lider przyszłości, Business press, Warszawa 1997.

S.P.Robbins, „Zachowanie w organizacji”, PWE, Warszawa 1998, s. 408

P.Robbins, op. cit., s. 408.

A.K.Koźmiński, „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 598.

H.Steinmann, „Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje, przykłady”, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Warszawa 1992, s.319.

A.K Koźmiński, op. cit.., s 598.

E.McKenna, N.Beech, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Prentice Hall, Warszawa 1999, s. 66.

A.K Koźmiński, op.cit., s. 458-462.

H.Steinmann, op. cit., s. 323-325.

E.McKenna, N.Beech, op. cit., s. 68-69.

¹ A.K.Koźmiński, op. cit., s 465.

J.A.F.Stoner, „Kierowanie”, PWE, Warszawa 1997, s.192-194.

H.Steinmann, op. cit., s. 132-133.

E.McKenna, op. cit., s. 71.

A.K.Koźmiński, K.Obłój, „Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1998.

E.McKenna, N.Beech, op. cit., s. 73-74.

R.W.Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami.”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 722-723.

21

---