„Kultura z definicji jest nieuchwytna, niewymierna, domyślna i traktowana jako dana. Jednakże każda organizacja rozwija własny fundamentalny zbiór założeń, domniemań i zasad, które rządzą codziennym zachowaniem w miejscu pracy... Do chwili, gdy nowo zatrudnieni nie poznają tych reguł, nie są traktowani jako pełnoprawni członkowie organizacji. Naruszanie reguł przez menedżerów wysokiego szczebla albo przez pracowników pierwszej linii wywołuje powszechne potępienie i dotkliwe kary. Podporządkowanie się regułom staje się podstawą nagradzania i awansowania.”

Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy (1982)

SPIS TREŚCI

1. Wstęp........................................................................................................................... 4

2. Istota i funkcje kultury organizacyjnej ........................................................................ 5

3. Przejawy kultury.......................................................................................................... 7

4. Typy kultury organizacyjnej........................................................................................11

5. Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu strategicznym.................................12

6. Kultura organizacyjna jako czynnik determinacji i implementacji strategii................13

7. Przykłady firm znanych z identyfikacji kultur.............................................................14

8. Podsumowanie.............................................................................................................18

9. Bibliografia..................................................................................................................19

WSTĘP

O sukcesie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, oprócz „twardych czynników ekonomicznych, w coraz większym stopniu decydują czynniki „miękkie”, takie jak: obowiązujący system wartości, stosowany styl kierowania, rytualizacja życia organizacji czy sposób komunikowania się jej członków.

Zainteresowanie tymi czynnikami wzrosło po licznych sukcesach firm japońskich. Kryzys gospodarczy jaki dotknął na przełomie lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych przedsiębiorstwa amerykańskie, zwrócił uwagę badaczy na japońskich konkurentów, którzy wykazywali szczególną troskę o system norm i wartości swoich pracowników. Ujawniono wówczas występowanie ścisłego związku między tymi normami i wartościami a efektywnością korporacji. Stwierdzono również, że każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość i specyfikę podsystemu społecznego, które w istotny sposób wpływają na sposób jej funkcjonowania i kontakty z otoczeniem. Właściwości i specyfika, o których mowa, są duszą każdej organizacji, której istnienia należy szukać w sferze kultury organizacyjnej.

Użyteczność pojęcia kultury organizacyjnej pojawiła się w wyniku zaostrzenia się konkurencji w wielu branżach i związanej z nią eskalacji wymagań klientów, a także tempa reagowania na zmiany w otoczeniu.

Kultura organizacyjna to inaczej mówiąc przestrzeń, w której działające jednostki dzięki przyjętym regułom komunikowania się ze sobą , realizują zadania na tyle sensownie, że daje to tym jednostkom poczucie tożsamości.

1. ISTOTA I FUNKCJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Pojęcie kultury organizacyjnej może być różnie definiowane w zależności od dyscypliny, którą reprezentuje dany autor.

Dla socjologów i psychologów jest ona zbiorem norm i wartości wyznaczających specyficzny sposób zachowania się członków danej organizacji. W tym ujęciu nie można powiedzieć o niej, że jest „zła”, „dobra”, „wysoka” lub „niska”. Można ją określić jako mniej lub bardziej widoczną.

Dla teoretyka organizacji kultura organizacyjna jest kojarzona ze stopniem zorganizowania instytucji. Podlega wartościowaniu i w związku z tym możemy o niej mówić, że jest „wysoka” lub „niska”.

Kultura organizacyjna jest często określana jako „osobowość” danej instytucji, przejawia się w zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, w ich ocenach i postawach, sposobach rozwiązywania problemów organizacji, realizowanych funkcji, wyposażeniu i estetyce wnętrz. Zdaniem A. Koźmińskiego kultura organizacyjna jest „kodem genetycznym danej społeczności, zapisanym w świadomości społecznej, powodującym powtarzalność zarówno indywidualnych, jak i zbiorowych zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw”.

Zrozumieniu istoty kultury organizacyjnej sprzyja model Edgara Scheina. Wyodrębnia on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, określonych mianem poziomów kultury. Zostały ona wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność, zalicza się do nich:

• założenia,

• normy i wartości,

• artefakty.

widoczne

artefakty i uświadomione

częściowo widoczne

normy i wartości i uświadomione

całkiem niewidoczne

założenia i nieuświadomione

Źródło: Hamel G., Prahalad C.K.: Strategy as Stretch. “Harvard Business Review”, 1993, s. 63.

Założenia podstawowe są fundamentem, na którym spoczywa cały „gmach kultury”.

Stanowią one długofalową pamięć organizacyjną, na podstawie której formułowane są strategie. Są one zazwyczaj ukryte i nieuświadomione oraz trudne do identyfikacji.

Poziom norm i wartości jest swoistym „dekalogiem” organizacji, a więc zbiorem zasad codziennego działania członków organizacji, kształtowanych pod wpływem dominujących w niej wartości. Wartości te tworzą filozofię przedsiębiorstwa, wyznaczającą sposób radzenia sobie z niepewnością oraz w sytuacjach trudnych i nie kontrolowanych.

Artefakty są najbardziej widocznym poziomem kultury, są jej zewnętrznymi wytworami, do których zalicza się:

• artefakty językowe (język, mity, legendy),

• artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

• artefakty fizyczne (sztuka, technologia, wystrój wnętrz, struktura organizacyjna).

Z punktu widzenia zarządzania strategicznego ważnymi cechami kultury organizacyjnej są:

• podświadomość i bezrefleksyjność,

• wielopoziomowość i wielopłaszczyznowość,

• występowanie sprzężenia zwrotnego między nią a determinantami zachowań kulturowych.

Podświadomość i bezrefleksyjność kultury organizacyjnej polega, na tym, że jest ona traktowana jako coś naturalnego i nie kwestionowanego przez członków instytucji.

Wielopoziomowość i wielopłaszczyznowość kultury organizacyjnej wyraża jej zasięg przestrzenny, a także oddziaływanie w sferze relacji międzyludzkich oraz powiązań występujących między członkami organizacji a instytucją jako całością.

Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu wynika z funkcji, jakie pełni ona w podsystemie społecznym przedsiębiorstwa. Można wyróżnić trzy funkcje kultury organizacyjnej:

• integracyjną - polega na tym, że jej poszczególne składniki, wspólnie określane i utrzymywane w danym środowisku, są czynnikiem spajającym instytucje w całość,

• percepcyjną - polega na sposobie postrzegania środowiska i na nadaniu w związku z tym odpowiedniego znaczenia życiu organizacji,

• adaptacyjną - polega na stabilizowaniu rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu grupy.

2. PRZEJAWY KULTURY

Wchodząc do pierwszej z brzegu instytucji często wyczuwamy specyficzną atmosferę, jaka tam panuje. Dostrzegamy stosunek ludzi do siebie nawzajem, do kierownictwa, do firmy jako całości. Rzuca się w oczy specyficzny sposób komunikowania się ludzi ze sobą, z klientami i z różnymi innymi osobami z otoczenia zewnętrznego. Ten klimat trudno „ubrać w słowa”. Są to przejawy (symptomy) kultury. Są one zewnętrzne, choć dowodzą wewnętrznego życia firmy.

Składniki kultury są głęboko ukryte w podświadomości danej grupy - „id” freudowskie, podstawowe założenia Scheina. Układają się one jednak w pewne sekwencje dające się zidentyfikować dzięki analizom socjologicznym, np. wywiadom, ankietom itp. Również wytwory kultury w postaci na przykład specyficznego stylu zarządzania, stylu komunikowania się, spędzania czasu wolnego itp. Są obserwowalne i mogą świadczyć o typie kultury.

Popularnym zajęciem kierowników, pracowników, komórek personalnych w wielu firmach zachodnich jest próba określenia portretu Mr. Company, czyli typowego pracownika firmy, którego cechy psychiczne a nawet fizyczne byłyby syntezą i odzwierciedleniem panującej w niej atmosfery społecznej.

Do przejawów kultury w organizacji zaliczyć należy:

1. Symbolikę- wyraz i środek ustalania znaczeń

2. Sposoby komunikowania się

3. Rytuały jako sposoby przekazywania treści

4. Wartości

5. Mity

6. Tabu

Ad 1) Symbolika- wyraz i środek ustalania znaczeń

Przez symbole uczymy się odczytywania znaczeń. Są łatwo przez nas postrzegane. Ludzie przyjmują treści symboli i zaczynają działać zgodnie z nimi. Za najważniejsze uznaje się:

• symbolikę architektoniczną, np. zewnętrzną architekturę firmy, rozplanowanie biura, wystrój wnętrz, organizację parkingów, dekoracje, rodzaj mebli, telefonów itp.,

• symbole fizyczne: sposób ubierania się , standard wyglądu, np. ozdoby, fryzury, makijaż, odznaki, identyfikatory,

• symbole statusu, np. przywileje służbowe: samochód, sekretarka itp.

Polczyński rozróżnia sześć kategorii symboli statusu:

• tytuł zajmowanej pozycji

• wyposażenie biura

• przestrzeń biura

• posiadanie prywatnej sekretarki

• przywileje służbowe wynikające z pozycji organizacji

• prestiż pozycji.

A oto przykład. Bank of America należy raczej do konserwatywnych firm. Agresywne podejmowanie ryzyka nie należy tu do priorytetów kultury organizacji. Pracownicy na kierowniczych stanowiskach jeżdżą czterodrzwiowymi amerykańskimi samochodami służbowymi. W latach 1983-1987 bank prowadził interesy z firmą maklerską Charles

Schwab & Co. W przeciwieństwie do banku, firma Schwab budowała swój wizerunek właśnie na agresywnym działaniu. Wyszukiwała i znajdowała jedynie tzw. niepospolitych i błyskotliwych brokerów. Pracownicy również jeździli samochodami firmowymi, z tym, że mieli do dyspozycji samochody marki: Ferrari, Porsche i BMW. Wygląd tych samochodów doskonale harmonizował z image, jaki mieli stwarzać maklerzy zasiadający za ich kierownicą, a tym samym w wizerunkiem Schwab & Co. Czterodrzwiowe sedany oraz efektowne samochody typu Ferrari należą właśnie do symboli statusu pomagających umocnić kulturę organizacji.

Odkąd w coraz większym stopniu symbole statusu stały się nagrodami, firmy zaczęły publikować dokładne i starannie zróżnicowane mapy oraz wykresy, pokazujące pracownikom ich pozycję w firmie oraz zakres obowiązków.

Do symboliki należą również nadawane przywileje, tytuły, np. w niektórych polskich firmach robotnika nazywa się asystentem menedżera, sprzątającą- konserwatorem powierzchni płaskich, tworzy się nowe stanowiska w hierarchii organizacyjnej, np. osobisty asystent, wiceprezydent, członek klubu itp.

Ad 2) Sposoby komunikowania się

Do najważniejszych sposobów porozumiewania się należą:

• język: wspólne wyrażenia, skróty myślowe

• formuły lingwistyczne, hasła, zawołania, przydomki, krótkie zwroty

• sposób przyjmowania interesantów, klientów

• sposób odnoszenia się ludzi do siebie nawzajem

Wiele organizacji i związków, grup formalnych czy nieformalnych używa specyficznego języka jako sposobów identyfikacji członków pewnej kultury czy subkultury. Poprzez opanowanie tego języka członkowie organizacji poświadczają niejako swą przynależność do kultury, pomagają tą kulturę stabilizować.

Wraz z upływem czasu rozwija się unikatowy język. Ludzie posługując się neologizmami, używają sobie tylko znanych nazw, opisując wyposażenie, narzędzia pracy, przełożonych, dostawców, klientów czy produkty związane z działalnością firmy.

Nowi pracownicy są zazwyczaj szybko zaznajamiani z nowym dla nich żargonem językowym i po kilku miesiącach pracy w firmie nie znany im początkowo język staje się całkiem naturalny.

Można zauważyć, że język organizacji składa się z odpowiednio dobranych słów łatwo zapadających w pamięć, nieskomplikowanych, powszechnie znanych. Używając takiego języka, łatwiej jest potem stworzyć wartości i zasady, które mogą być aprobowane dzięki prostocie przekazu.

Ad 3) Rytuały jako sposoby przekazywania treści

Cechy charakterystyczne rytuałów to na przykład sposób:

• witania się ludzi

• przyjmowania nowych do pracy

• rozpoczynania dnia pracy (odśpiewanie hymnu przez Japończyków)

• obchodzenia szczególnych uroczystości: imienin, urodzin, odejścia na emeryturę

• spędzania przerw w pracy

• spędzania wolnych dni, np. pikniki firmowe, wspólne lunche, wyjazdy na wycieczki integrujące.

Rytuał zawiera przekaz, a także powtarzalność gestów i sytuacji. Oto przykład.

Amerykańska firma Dandridge stworzyła uroczystą ceremonię, w sytuacji gdy urzędnik awansuje na wyższe stanowisko. Aby poinformować pracownika o awansie, wręcza mu się specjalną kopertę, różniącą się od tych, w których zwykle przekazywana jest korespondencja. W dniu ogłoszenia awansu urzędnicy na wyższych stanowiskach zapraszają nowo awansowanego do restauracji przeznaczonej dla urzędników bankowych na odpowiednio wysokich stanowiskach. Tam zostaje on przedstawiony pozostałym współpracownikom wyższego szczebla. I jak nakazuje tradycja, ma obowiązek zafundowania wszystkim obecnym drinków w pierwszy piątek po otrzymaniu wiadomości o awansie (Hampton i in. 1987).

Świadczy to o znaczeniu, jakie nadaje się rytuałom i zwyczajom wewnątrz organizacji. Są one nierozerwalnie związane z kulturą, oczekuje się ich akceptacji, utrzymywania, popierania. Wzbogacają życie firmy, ucząc jednocześnie pracowników, jak postępować w zgodzie z kulturą organizacji.

Ad 4) Wartości

Wartości to przedmioty, stan rzeczy, sytuacje, które ludzie cenią i starają się je osiągnąć. Są bardzo stabilne i określają, co słuszne, co pożądane. Mają utrwalać działania. Ważne, by były zgodne z indywidualnymi wartościami ludzi, w przeciwnym razie grozi konflikt.

Normy określają, do czego należy dążyć, a czego unikać. Są wyraźnie artykułowane jako powinności. Mają charakter obligatoryjny, np. normy zwyczajowe, sąsiedzkie.

Jako przykład posłuży nam założony w Seattle w 1901 roku przez Johna Nordstroma sklep z obuwiem. Dziś pod nazwą Nordstrom kryje się jedna z największych i najekskluzywniejszych sieci domów towarowych w Waszyngtonie i Kalifornii. Obecny wiceprezydent sieci sklepów podkreśla, że niezmienną od lat dewizą firmy jest hasło „Wszyscy pracownicy firmy Nordstrom muszą zacząć od sprzedaży na stoisku. Każdy musi rozumieć klienta. Jesteśmy fanatykami w tym względzie” (Hampton i in. 1987).

Zwróćmy uwagę na język, w którym została sformułowana powyższa zasada. Jest prosty, a zarazem ma moc oddziaływania.

Ad 5) Mity

Mity to anegdoty, opowieści (mogą być wymyślone), które utrwaliły się mocno, mają cel socjalizacyjny, podkreślają to, co w danej kulturze jest akceptowalne, uprawnione, a także to, czego nie można tolerować. Mity, legendy, dowcipy umożliwiają ludziom uczestnictwo w wydarzeniach, które już minęły. Jest to symboliczne „zatrzymanie czasu”. W mitach tkwi zbiorowa mądrość, cenne wskazówki, porady. Na całym świeci znana jest Fordowska sentencja „Dostępny jest samochód w każdym kolorze, byleby był czarny”. Mity łączą teraźniejszość z przeszłością, będąc jednocześnie w pewnym sensie wyjaśnieniem obecnych praktyk. Istnieją rozsądne argumenty świadczące o tym, że opowieści mają silny wpływ na wierzenia i wartości, którymi kierują się ludzie.

Primo, dawno już udowodniono, że legendy i opowieści są lepiej przyswajalne i łatwiej zapamiętywane niż suche fakty czy statystyki. Im szczegółowiej historie firmy opowiadają o tym, jak i gdzie ktoś coś robił w przeszłości, zamiast podawać statystyczne cyfry, tym lepiej zapadają w pamięć.

Secundo, opowieści utrzymują wartości organizacji przy życiu. W pewnych badaniach okazało się, że pracownicy, którzy zdecydowanie utożsamiali się z organizacją i, co więcej, wyrażali się o niej bardzo pozytywnie, pokazując swoją lojalność, znali wiele opowieści krążących latami wewnątrz firmy.

Zupełnie odwrotna była sytuacja w firmach, do których pracownicy nie czuli się specjalnie przywiązani. Legend i historii mówiących o powstaniu, założycielach, sukcesach czy komicznych wydarzeniach z przeszłości było bardzo niewiele.

Ad 6) Tabu

Tabu to sprawy, o których nie wypada mówić, działania, których wykonanie jest niemożliwe. Tabu w firmie może dotyczyć nieujawniania wysokości wynagrodzenia, kryteriów polityki awansów, szczegółów z życia prywatnego ludzi itd.

Podsumowując: kulturę buduje się dzięki zbiorowości ludzkiej tworzącej symbolikę, język, mity, wartości itp. Za ich pomocą ludzie wyrażają kulturę, potwierdzają jej specyfikę. Tworzenie symboli jest nieustającym procesem, podobnie jak nadawanie im znaczeń. Symbolicznie ujęta kultura zakłada istnienie siatek znaczeń- pajęczynę symboli i łączność między nimi. Wzory symbolicznie ujętych znaczeń są wyrażone za pomocą mitów, wartości, historii organizacji, rytuałów i bohaterów.

3. TYPY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Istnieje duża różnorodność typów kultury organizacyjnej. Najbardziej rozpowszechniona typologia Deala-Kennedy'ego w sposób obrazowy nawiązuje do codziennych doświadczeń członków organizacji. W ramach tej typologii wyróżnia się następujące typy kultur organizacyjnych:

• kultura „wszystko albo nic”,

• kultura „chleba i igrzysk”,

• analityczna kultura przedsięwzięć,

• kultura procesu.

W kulturze „wszystko albo nic” najwyższą wartością jest sukces i szybkie działanie.

Ten typ kultury sprzyja szybkiemu projektowaniu i wdrażaniu nowych strategii. Kultura ta preferuje indywidualistów, ludzi z pomysłami.

Kultura „chleba i igrzysk” jest zorientowana na zewnątrz według dewizy „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. Szczególną wartością w tej kulturze jest aktywność.

Analityczna kultura przedsięwzięć kładzie nacisk na procesy decyzyjne. Otoczenie traktuje się tu głównie jako źródło zagrożeń. W związku z tym próbuje się nad nim panować, m.in. przez prowadzenie rozległych prac analitycznych i prognostycznych, których wyniki wykorzystuje się w procesie podejmowania decyzji.

Kultura procesu preferuje perfekcyjną realizację zadań, stąd też zalecane przez nią zachowania pracowników są w dużym stopniu sformalizowane i możliwie bezbłędne.

Interesująca z punktu widzenia zarządzania strategicznego jest typologia kultury organizacyjnej zaproponowana przez M. Dobrzańskiego, który kulturę organizacyjną określa mianem klimatu organizacyjnego. Wyróżnia on:

• klimat innowacyjny - w klimacie tym organizacja jest bardzo elastyczna wewnętrznie i zewnętrznie, skutecznie stara się dostosować do zmiennych wymagań otoczenia; o pozycji pracownika w organizacji decydują jego wiedza, talent i umiejętność;

• klimat autorytarny - oparty jest na silnej władzy naczelnego kierownictwa, organizacje reagują szybko i dynamicznie zarówno na zagrożenia, jak i na szanse;

• klimat biurokratyczny - nie stwarza warunków do czerpania korzyści wynikających z szans tkwiących w otoczeniu; dominuje w nim pogłębiona formalizacja, asekuranctwo i mała skłonność do ryzyka;

• klimat towarzyski - ukierunkowany jest na zachowanie dobrych stosunków w grupie pracowniczej oraz zapewnienie realizacji oczekiwań ludzi w organizacji, cele zewnętrzne mają znaczenie drugorzędne.

4. ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU STRATEGICZNYM

Kultura organizacyjna jest z jednej strony czynnikiem wyznaczającym zachowania strategiczne przedsiębiorstw, z drugiej zaś warunkiem powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanej strategii. Wspólne wartości wynikające z obowiązującej kultury organizacyjnej mogą tworzyć mocne siły motywacyjne członków organizacji do realizacji przyjętej strategii, a wcześniej stanowić wskazówki przy formułowaniu celów i misji przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna odgrywa istotną rolę we wszystkich fazach zarządzania strategicznego.

W fazie formułowania strategii kultura organizacyjna stanowi rodzaj faktu, który umożliwia eliminowanie strategii trudnych do realizacji. Pozwala również na uniknięcie tak zwanego szoku kulturowego, który powstaje w rezultacie przyjęcia do realizacji strategii wymagających zbyt radykalnych zmian w sferze myślenia i zachowania pracowników.

W procesie wdrażania i realizacji strategii kultura organizacyjna może być źródłem siły strategicznej, jeśli występuje jej zgodność z wymaganiami strategii. Silna kultura może być nie tylko źródłem siły strategicznej, ale również istotnym ograniczeniem w procesie wdrażania nowych strategii, gdyż utrwalone poprzednio zachowania i systemy wartości nie pozwalają na w miarę szybką ich modyfikację. Często jest to związane z dysharmonią między zamierzeniami strategicznymi a inaczej zorientowaną kulturą oraz występującymi w związku z tym oporami unicestwiającymi lub wypaczającymi nową strategię.

5. KULTURA ORGANIZACYJNA JAKO CZYNNIK DETERMINACJI I IMPLEMENTACJI STRATEGII

Determinujący wpływ kultury organizacyjnej na strategie wynika z jej funkcji zewnętrznych, których spełnienie pozwala wypracować strategię zmiany oraz kierunki doskonalenia organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura organizacyjna umożliwia:

• zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestnictwo,

• integracje uczestników wokół misji i strategii organizacji,

• integrację wokół środków przyjętych w dążeniu do celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania jej uczestników,

• ulepszenie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Specyfikacja określonego typu kultury organizacyjnej powinna być uwzględniona przy wyborze określonej strategii. W przypadku strategii agresywnych, gdzie preferuje się takie zachowania, jak wychwytywanie sposobności, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu sprzyjająca osiąganiu celów strategicznych będzie kultura „chleba i igrzysk”, w której najcenniejszą wartością jest aktywność. Natomiast czynnikiem wręcz uniemożliwiającym osiągnięcie powodzenia w strategicznych wyborach agresywnych jest defensywna orientacja kulturowa, gdzie występuje nadmierne przywiązanie do starych wzorów postępowania i niechęć do innowacji. Kultury te będą natomiast odpowiednie dla strategii defensywnych, gdzie ograniczenie zakresu działania i obecności w otoczeniu staje się nadrzędnym celem strategicznym.

Sukces w realizacji strategii organizacji zależy od zbiorowej kultury wzmacniającej działania strategiczne. Wzmocnienie to można uzyskać tylko i wyłącznie ze strony silnej i spójnej kultury organizacji, tj. takiej, która zapewnia rozumienie celów i strategii firmy, a także przedstawia indywidualne role w ich osiąganiu.

Implementacja strategii wymaga koncentracji wysiłków i zasobów, dlatego ogół zachowań pracowników powinien być wyrazem klimatu pracy, w którym nie ma miejsca na marnotrawstwo czasu i energii. W związku z tym praca staje się stylem życia w organizacji. Chcąc osiągnąć powodzenie w realizacji strategii, powinniśmy zapewnić identyfikację pracowników z firmą, dzięki czemu czują się oni pewni w tym, co robią, aktywizując swoje działania na rzecz sukcesu firmy.

Proces wdrażania preferowanych wartości kulturowych może przebiegać w różny sposób: przez uwzględnienie ich w programach edukacyjnych i szkoleniowych, ustne przekazywanie wartości etycznych i wyjaśnienie procedur dostosowawczych nowych pracowników, tak aby natychmiast wyeliminować osoby nie przystosowane do wymagań firmy.

6. PRZYKŁADY FIRM ZNANYCH Z IDENTYFIKACJI KULTUR

1. International Bussines Machines - IBM
   

Korporacja IBM uważana jest za jedną z najbardziej udanych i najlepiej zarządzanych w Ameryce. Nie zawdzięcza ona jednak tej renomy wyłącznie szczęściu w interesach, bowiem firma zrobiła wiele, aby taki sukces osiągnąć. Można powiedzieć, że IBM to firma o efektywnej kulturze organizacji. Ponad 80 lat temu założyciel firmy Thomas J. Watson powiedział: „ w podstawowej filozofii firmy mam więcej do zrobienia niż w technologii, zasobach ekonomicznych, strukturach czy innowacji.” IBM- na długo zanim stało się firmą liczącą się w przemyśle komputerowym- postanowiło, celem jego kultury będzie traktowanie wszystkich pracowników wyjątkową rozwagą i godnością. Tak też będzie traktować się klientów, powinni oni otrzymać jak najlepszą obsługę: „traktuj każdego pracownika z największą uwagą, nie szczędź czasu, by zadowolić klienta, daj z siebie wszystko”. Watson stworzył zasady odnoszące się niemal do każdej sytuacji, od standardu ubioru (czarny garnitur, biała koszula i prążkowy krawat), po zasadę : „bycia przesuwalnym”, co oznaczało, że pracownicy musieli się spodziewać i akceptować częste przeniesienia.

Watson konsekwentnie budował kulturę organizacji. Na szczególną uwagę zasługują: okolicznościowe pieśni, chorągwie, hasła, gazety, kodeks postępowania. Były to symbole wyróżniające firmę zarówno „do wewnątrz”, jak i na zewnątrz.

Działania „do wewnątrz” firmy:

1. Nowo zatrudnieni muszą chcieć związać się z firmą i spędzić zawodowe życie z IBM. Firma bardzo uważnie dobiera kandydatów do pracy, po to aby wyłonić tych, którzy będą rozwijać się wraz z nią.

2. Wszyscy nowi pracownicy są zatrudniani po uprzednim podpisaniu i zapoznaniu się z 32-stronicowym kodeksem etyki. Duży nacisk jest położony na rozwiązywanie konfliktów etycznych. Dzięki polityce „otwartych drzwi” około 200-300 skarg rocznie udaje się załatwić.

3. Promocja własnych ludzi. Corocznie firma wydaje ponad 500 mln dolarów na edukację pracowników. Klienci muszą być przekonani, że jeżeli mają jakiś problem ze sprzętem, sprzedawcy i personel serwisu będą go w stanie rozwiązać. Pracownicy szkolą się w wiedzy inżynierskiej, bankowej, logistycznej, w zasobach ludzkich. Nowo zatrudnieni przechodzą sześciotygodniowy kurs dla rozpoczynających pracę, oprócz tego jak każdego, obowiązują ich dodatkowe szkolenia (około 40 godzin rocznie).

4. Dbałość o pracowników. Zbyteczni pracownicy są przeszkalani i następnie ponownie zatrudniani na innych stanowiskach pracy. W 1957 roku IBM była pierwszą fabryką, która lansowała stałe wynagrodzenie, niezależnie od koniunktury.

Coroczne ankiety przeprowadzane wśród absolwentów uczelni na temat „dlaczego wybierasz IBM jako miejsce przyszłej pracy” potwierdzają powyższe dane: stałość wynagrodzenia, gratyfikacja, konkurencyjność i perspektywy własnego rozwoju. Spotyka się opinie, że rynek komputerowy jest w większości stworzony przez dawnych pracowników IBM. Wnieśli oni na ren rynek zasady i wartości przyniesione z tej firmy.

W celu podtrzymania indywidualnych kontaktów IBM tworzy własne regionalne kluby pracownicze, w których roczne członkostwo można wykupić za 5$. Znane są także komentarze: nie jest niczym nadzwyczajny, że koncern IBM dba o swoich ludzi i dużo uwagi poświęca kontaktom mającym na celu silną integrację ludzi z firmą.

Działania na zewnątrz firmy.

Dbałość o wizerunek firmy cechowała już Watsona. Sławne były jego „obiady rodzinne”, na które zapraszano pracowników oraz klientów. Inne posunięcia to:

1. W czasie II wojny światowej IBM zadeklarowała, że nie będzie bogacić się za wszelką cenę na produkcji wojennej. Przestrzegano zasady: nie może być większego zysku z produkcji amunicji niż 1%. Stworzono też specjalny fundusz dla wdów i sierot po pracownikach firmy. W owym czasie koncern nie odnotował dużych zysków, ale sprzedaż innych jego produktów wzrosła, i to co najmniej trzykrotnie. Tym samym wzrosło zaufanie do firmy. Hasło które lansowało IBM, to: „rozwijajmy się nie tracąc twarzy”.

2. Część sukcesów IBM zawdzięcza szczególnemu podejściu do zagadnienia serwisu. Rozwój usług to kompleksowe zaprojektowanie systemu serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego. Znany był tzw. serwis profilaktyczny- reperowanie tego, co nie zostało zepsute.

3. Traktowanie klientów- mają oni prawo wejścia do pracowni i laboratoriów fabrycznych, gdzie powstają nowe rozwiązania. Uwaga personelu serwisu jest skupiona na kliencie. Wydaje się duże sumy dla zdobycia obszernej, wyczerpującej i stale aktualizowanej informacji o potrzebach klientów.

4. Akcje ekologiczne - ochrona środowiska, przestrzeganie surowych zasad higieny i bezpieczeństwa pracy (np. wyeliminowano z technologii związek CFC zmniejszający ozon w atmosferze).

5. Sponsoring - badanie jaskiń Lascux, podnoszenie wraku Mary Rose, olimpiada w Lillehamer.

6. Rozwijanie lokalnych gospodarek krajów rozwijających się - emerging markets (m.in. w Polsce korzystają z polskich poddostawców i podwykonawców).

Kulturę koncernu IBM ocenia się jako nastawioną na współpracę, silną przez zatrudnianie głównie młodych, dynamicznych ludzi, elitarną przez współpracę z najlepszymi uczelniami oraz przyjazną ekologicznie.

2. IKEA
   

W nowej rzeczywistości, w której przedsiębiorstwa działają na rynku globalnym, organizacje powinny czerpać energię z zewnątrz, a nie w sposób tradycyjny, sterując odgórnie, czyli dyktując sposób działania z centrali. Kierowanie musi być bardziej ideologiczne. Wartości leżące u podstaw kultury firmy to klej spajający organizację.

Liderzy firmy IKEA są przekonani, że dla organizacji niezbędne jest stworzenie silnej kultury opartej na wartościach, w które ludzie wierzą. Dlatego też niezależnie od kraju, w którym działa firma, wykorzystuje się metody pozwalające na dopasowanie indywidualnych wartości tworzących kulturę IKEA. Tak dzieje się w większości organizacji, którym udało się stworzyć czytelny wizerunek.

Przykład IKEA ukazuje zasadę zgodności między wartościami oraz normami obowiązującymi w firmie i konkretnymi rozwiązaniami. W tym gigantycznym przedsiębiorstwie kadra zarządzająca zdaje sobie sprawę z utrwalania wartości mimo różnic kulturowych. Przestrzega się:

• Zatrudniania młodych ludzi jeszcze nie „skorumpowanych” przez inne kultury firm

• Wyszukiwania w różnych kulturach ludzi, którzy wyznają podobne wartości

IKEA posiada filie w 24 krajach na świecie, toteż aktualny jest problem wpływu kultur narodowych na kultury lokalne. - Jeśli tworzysz coś, opierając się na wartościach i ideach, muszą być one cały czas dyskutowane. Idea, która nie jest dyskutowana, jest martwa. Debata musi trwać nieprzerwanie.

W IKEA odbywają się seminaria, na których wszyscy pracownicy poznają historię firmy, wartości tworzące jej kulturę i dyskutują nad nimi. Organizowane są także wyjazdy do Szwecji, do miejsca, w którym założyciel rozpoczął swoją działalność. Tu tkwią korzenie kultury organizacji.

Duży nacisk położony jest na traktowanie klientów. W każdym miejscu na świecie powinni czuć się jak u siebie. Kultura sprzedaży wyraża się między innymi w tym, że:

• Na całym świecie kolory IKEA są takie same: niebieski i żółty- kolory szwedzkiej flagi.

• Sklepy IKEA łączą ideę salonu wystawowego z wyposażeniem wnętrz i magazynu.

• Zespół sprzedawców jest nieliczny.

• Klienci sami załadowują i transportują zakupywane towary.

A oto podstawowe idee, zasady i praktyka kultury organizacji IKEA:

1. Podstawowe idee biznesu. Będziemy oferować szeroki asortyment wyposażenia wnętrz, produktów mających styl i funkcjonujących po tak niskich cenach, że większość ludzi będzie mogła je kupić.

2. Praktyka zarządzania. Antybiurokratyczny tydzień - menadżerowie przez tydzień pracują w sklepach, obsługując klientów, pracują w restauracji itp. Struktura dość płaska - siedem szczebli dzieli nowo przyjętego od prezesa firmy (zarządzającego 96 jednostkami w 24 krajach). Obowiązuje zwyczajne ubranie na wszystkich poziomach hierarchii. Wszyscy podróżują klasą turystyczną, podróże odbywają się w czasie prywatnym.

3. Koncepcja zarządzania ludźmi. Jest przedstawiona w wewnętrznym podręczniku - jak stworzyć praktycznym, prostolinijnym ludziom możliwość rozwoju. Nie ma miejsca dla marnotrawstwa osobistego i zawodowego.

4. Koncepcje produkcyjno - projektowe. Projektowanie produktów prostych, „młodych sercem”, z którymi dobrze się żyje, i trwałych.

PODSUMOWANIE

Szczególne zadanie w zakresie szerzenia preferowanych wartości kulturowych spoczywa na menedżerach odpowiedzialnych za wdrożenie strategii. Ich zadaniem jest przekonywanie ludzi, że wybrana przez nich strategia działania jest słuszna, a jej wdrożenie zadaniem priorytetowym.

Z reguły im większe zmiany występują w nowej strategii, tym większe modyfikacje kulturowe powinny być przeprowadzone w dotychczasowym klimacie organizacji i tym bardziej powinny być widoczne działania menedżerów odpowiedzialnych za wprowadzenie strategii w życie. Doświadczenia dobrze zarządzanych firm pokazują, że to, co mówią i czynią ludzie odpowiedzialni za wprowadzenie w życie strategii, ma ogromne znaczenie przy jej wdrożeniu.

Najsilniejszym narzędziem w procesie oddziaływania kierownictwa na stworzenie atmosfery pełnego zaangażowania pracowników w realizację strategii i osiąganie strategicznych celów jest stosowanie skutecznych systemów wynagradzania. Mogą tu być stosowane powszechnie znane opcje obejmujące: nagrody, kary, podwyżki, płace, premie, pakiety akcji, gwarancje socjalne itp. Sposobów oddziaływania na pracowników jest więc bardzo dużo, a ich dobór jest zależny od indywidualnych możliwości firmy oraz inwencji kierowników.

Silne kultury zbiorowe firm, które odnoszą sukcesy na rynkach międzynarodowych, preferują prawo pierwszeństwa klimatu, przywiązanie do jakości i innowacji, szacunku dla każdego pracownika oraz obowiązków pracowników wobec firmy.

BIBLIOGRAFIA

1. Kożusznik B.: Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002.

2. Krupski R.: Zarządzanie strategiczne. Koncepcje - metody, Wyd. AE im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001.

3. Griffin Ricky W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999.

4. Robbins S. P.: Zasady zachowania w organizacji, Poznań 2001.

5. Zbiegień - Maciąg L.: Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

19

---