Sesja zimowa – 3 – 16 lity 2020

Sesja poprawkowa 17 – 23 luty 2020

7.10.2019

Jordan Peterson „12 zasad życia(?) antidotum na chaos” – statystyki jaki % ludzi świadomie robi sobie krzywdę.

Digital communities – humanistyka cyfrowa

[e-mail]

14.10.2019

Porannych zajęć nie będzie – wstępnie będą się te zajęcia przeplatać z tymi Kieliszewskiego.

Peter Draker  podział pracy na umysłową i fizyczną już nie ma racji bytu; wprowadził pojęcie pracownik wiedzy (knowledge worker)  ma nie tyle znać to co jest w książkach, a raczej umieć to zastosować. Chodzi o myślenie projektowe. Niekoniecznie chodzi o tego, który wszystko wie, ale też taki, który wie gdzie szukać tych pomysłów.

Marketing relacji zarządzanie relacjami w klientem; dzisiaj nie wystarczy tego, by wymyślić fajny spektakl, tylko trzeba wiedzieć kto jest naszym klientem i umieć do niego dotrzeć.

Widzimy, że podział na sferę komercyjną i niekomercyjną nie jest już aktualny. Nie ważne w jakim sektorze działamy (ngo, publiczny, prywatny  one i tak się trochę przenikają, nie da rady, aby były w pełni autonomiczne)

W marketingu zaczynamy od zbadania potrzeb klienta

Łańcuch wartości – na końcu tego łańcucha ma się pojawić wartość. Na końcu tego wszystkiego klient ma powiedzieć, ze osiągnął korzyść. To nie jest takie proste, że klient potrafi sam prosto, zwięźle i szybko powiedzieć czego potrzebuje. Zapewnienie głównej wartości nie wystarczy, trzeba też zapewnić pośrednie rzeczy, np. do teatru przychodzi obejrzeć sztukę (właściwa wartość), ale do tego chce wygodnie usiąść, w przerwie napić się czegoś etc.

3 poziomy produktu 1. [Rdzeń produktu] Podstawowa korzyść lub usługa (konkretna książka w bibliotece) – czego chcą klienci, jak już rozpoznamy to, czego chcą to
2. [Produkt rzeczywisty]  opakowanie, cechy charakterystyczne, marka; mamy jakieś konteksty, czyli nie wszystko to, co by ludzie chcieli kupić to my możemy mu sprzedać, w przypadku instytucji kultury jest tak, że ludzie by chcieli usłyszeć koncert pierwszej klasy, a my jesteśmy małą filharmonią i takiego wirtuoza nie mamy. Ale to nie oznacza, że nie możemy nic im dać. Jak już rozpoznamy ich potrzeby to trzeba zapytać, czy jesteśmy w stanie im tego dostarczyć, odp. TAK – wchodzimy w to, NIE – nie jest to możliwe, bo to nie nasza działka, w TYM momencie nie jesteśmy w stanie (możemy dostarczyć to, czego chcą, ale potrzebujemy więcej czasu); w przypadku artystycznych instytucji chodzi o dostarczenie jakiegoś doznania. W przypadku koncertu potrzebujemy artystów, oni potrzebują instrumentów, miejsca, technicznych etc.
3. [Produkt poszerzony] nie dostarcza samej korzyści, ale może wspierać, pomagać.

Zanim zaczniemy komunikować odbiorcom produkt to ważne jest, aby rozumieć co w tym produkcie mamy. Np. firma usługowa, czy organizacja, której sednem działalności są usługi musi rozumieć jedną rzecz [w fabryce pracownik nie sprzedaje produktu] w firmie usługowej pracownik sprzedają produkt.

Ten schemat ma być pomocny tak, byśmy umieli zobaczyć, czy różne elementy produktu miały różną wagę. Z produktem rzeczywistym możemy manipulować.

Dwa podejścia do sztuki 1. Ta zła ekonomia nie pozwala na rozwój kultury, bo nie ma kasy 2. Szukajmy sposobów jak ten przyziemny świat ekonomii może służyć kulturze.

Książka Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego”  przedsiębiorstwa w ogromnej większości nigdy nie staną się doskonałe, dlatego, że są dobre.

Firmy mogą przyjmować dwie strategie  lis i jeż. Lis zna wiele strategii, jest bardzo wszechstronny, a jeż zna tylko jedną strategię, która jest niezawodnie skuteczna i ją stosuje. Niektórym firmom zajęło sporo czasu, by odnaleźć tą jedną właściwą strategię, ale w końcu osiągnęły sukces.

„Sweet Spot” - chodzi o rozwój osobisty, odkrycie tego, w czym jesteśmy dobrzy.

Moja STORY  silne strony, tematy, optymalne warunki, relacje.

3 kręgi zasady jeża  Co jest Twoją największą pasją?, W czym możesz być najlepszy na świecie?, Co przynosi korzyści materialne?  to są firmy, które stawiały sobie uparcie te 3 pytania i szukały odpowiedzi. Trzeba JEDNOCZEŚNIE znaleźć odpowiedź na te trzy pytania i jeśli dana rzecz spełni ten warunek to to jest to, o co chodzi.

Nie wystarczy odkryć podstawowej korzyści, ale trzeba ją skonfrontować z naszymi możliwościami. \

Wracamy do łańcucha

Aktywności wspierające [nie są sednem naszej działalności, ale bez nich będzie się sypać, osłaniają, aby to co dzieje się w kluczowych aktywnościach mogło się normalnie toczyć]  infrastruktura (to wszystko, co jest otrzebne do tego, byśmy mogli realizować nasz proces, czy jest dach, woda, prąd, miejsce), zarządzanie kadrami (chociażby wypłaty dla pracowników), rozwój technologii (chociażby scenografia), zaopatrzenie (będziemy umieli zadbać o dotychczasowych i mieć nowych aktorów), marża

Kluczowe aktywności  logistyka surowców (np. aktorzy, orkiestra, wszyscy, bez których nie byłoby przedstawienia), zarządzanie (trzeba tak zarządzać nimi, aby stworzyć produkt), logistyka produktów (), marketing i sprzedaż (trzeba zakomunikować, że mamy te produktu), serwis, marża

Zasada 4 P –product PRODUKT price CENA, place MIEJSCE/DYSTRYBUCJA, promotion. PROMOCJA

Na końcu spodziewamy się marży, czyli nie tylko pokryjemy koszty, ale jeszcze coś na tym zarobiłem.

Aktywności podstawowe nie mogą się obejść bez wspierających.

25.11.2019

Dostaliśmy artykuł do przeczytania, na kolejnych zajęciach będziemy o nim mówić  nie zmieniamy pracy, ale zmieniamy tą którą mamy na taką, która by nam bardziej odpowiadała. Zmiany w formie, w której już jesteśmy.

Koncepcja organizacji transformacyjnych  są to organizacje zmieniające świat. Dzięki nim ludzie i ich otoczenie stają się lepsi.

Lider zmian  rozpoczyna zmianę w danej firmie. Niekoniecznie musi być to osoba wysoko postawiona.

[skopiowane z Podstaw Zarządzania 

Prawdziwi liderzy zmian – osoby, które przejawiają następujące cechy (wg. Badań Jona R. Katzenbacha)

1. Całkowite oddanie zmianie – dostrzeganie swojej roli daleko poza formalnym zakresem obowiązków (tzw. Specjalista od spraw najtrudniejszych), postawa służby

2. Dawanie przykładu i inspirowanie innych

3. Dawanie poczucia bezpieczeństwa – stosowanie zasady pomocniczości, otwarta realcja na krytykę

4. Odwaga, by ponosić porażki, by mówić rzeczy trudne, by przekonać, by się przeciwstawiać etc.

5. Skromność – warunek wiarygodności i akceptacji

6. Samokrytycyzm i poczucie humory – papierek lakmusowy mentalności zarządzania

7. Cierpliwość – przejmowanie inicjatywy w chwilach zwątpień i porażek

8. Zdrowie – mentalność zdobyczy i władzy uruchamia atawistyczne reakcje organizmu, które szukają rozładowania]

Mówi się o różnicy miedzy liderem a menagerem. Na to trzeba uważać.

Poleca książkę R. Stocki „Zarządzanie dobrami”.

Rodzaje kierownictwa wg szczebla, stopnia odpowiedzialności i potrzebnych umiejetnosci

Szczebel kierownictwa	Zakres odpowiedzialności	Umiejętności
		Koncepcyjne	Społeczne	Techniczne
Najniższy	+	+	+++	+++
Średni	++	++	+++	++
Naczelny	+++	+++	+++	+

Od lidera będziemy umiejętności koncepcyjnych oczekiwać na najwyższym poziomie.

Lidership i managment  zaleca zdrowy rozsądek. Rzeczywistość nie jest czarno-biała.

Lidership to bardziej sztuka, niż zarządzanie. Wgl. zarządzanie to nie jest nauka, ale sztuka, umiejętność. To umiejętności społeczne.

„Kultura zjada strategie na śniadanie”. Chodzi o kulturę rozumianą jako zestaw norm, wartości i przekonań, która nas definiuje w jakiś sposób. Mamy piękne strategie, ale okazuje się, że w realiach niekoniecznie damy radę. Jeśli nie uwzględnimy w niej pewnych wartości, przyzwyczajeń, kwestii, których nie da się z dnia na dzień zmienić to nawet najlepsza strategia nie ma sensu. Nie ma sensu siadać do stworzenia strategii, jeśli nie zrobimy diagnozy kultury organizacyjnej w naszej firmie (organizacji). Np. prowincjonalna opera – od jutra wystawiamy najlepsze spektakle operowe w Polsce. A prawda jest taka, że nie mamy najlepszych artystów i pracowników. I ta piękna, wymarzona strategia napotka realia, które sprowadzą nas na ziemię.

Ludzie się uczą, zmieniają się, rozwijają, ale mogą też wypadać z gry.

Idealnie, gdyby menager miał zdolności przywódcze (skoro awansuje), natomiast generalna różnica , którą można wskazać, to można być mianowanym jako menager, ale to nie niesie za sobą tego, że ten ktoś stanie się też liderem.

Opowiada o jakiś badaniach 5 letnich różnych firm.

„Dobre jest wrogiem wielkiego”  nie mamy wspaniałych szkół, bo mamy dobre szkoły, itd. Cokolwiek to znaczy.

Potem przeszedł do porównania firm, które na przestrzeni się zmieniły na lepsze. Jak to możliwe, że firma z 15 letnim stażem bycia nieszczególnym prześcignęła inne, które od początku świetnie sobie radziły? „Wierzymy, że każda organizacja może stać się wielką, jeżeli świadomie wdroży odkrycia, których dokonali [chyba ci autorzy]”. Są pewne ponadczasowe, ponad-kulturowe zasady, które jeżeli firma jest wiernie wdroży to doprowadzą tą firmę do sukcesu, do tego, że stanie się wielka.

Większość firm idzie w górę, ale nie daje rady być na szczycie przez dłuższy czas. Badacze wzięli pod uwagę firmy, które istniały przez długi czas (15 lat), aby wykluczyć sytuacje sztucznego wzrostu – bo znalazła się we właściwym miejscu i czasie.

W marketingu mówi się o czarnej skrzynce nabywcy. Firma zastanawia się czego chce klient, jaką podejmuje decyzję etc. Są dobre rezultaty, potem są wielkie i w tej właśnie czarnej skrzynce znajduje się odpowiedź na pytanie dlaczego tak urosło.

People years of effort – jakby osobo-lata. W sensie, że np. mamy z Laurą 2 lata na zrobienie projektu, więc łącznie przeznaczyłyśmy na to 4 ‘people years of effort’ [4 osobo-lata]. Jakkolwiek głupio to nie brzmi.

Badacze zostawili na boku teorię. Jest to metoda teorii ugruntowanej – najpierw tworzymy grunt dla teorii, wchodzimy w obserwację, mierzymy. Oni wiedzieli, że coś wyjdzie, ale nie widzieli co. Zbierali dane i dochodzili do teorii  posługiwali się metodą porównania. Jeśli się pojawia jakaś prawidłowość to się jej przyglądamy i jeśli pojawia się w innych historiach to mamy jakiś punkt odniesienia.

Large-than-life  celebryci, którzy są traktowani i zachowują się jakby nie byli z tej ziemi. Ten typ osobowości lidera, przywódcy kojarzący się z pierwszych stron gazet, charyzmatyczny nie jest typem lidera, prezesa zarządu.

Firmy nie skupiały się na tym co robić, by stać się wielkimi, ale na tym, czego nie robić oraz co przestać robić.

Niedopasowanie systemu do kultury też jest problematyczne.

Jak połączą się ze sobą dwaj przeciętniacy to nie sprawi to, że będą lepsi (chodzi o połączenie dwóch firm, które średnio sobie radzą).

Wielkość nie jest skutkiem przypadku, ale w dużej mierze jest kwestią wyboru.

Funkcjonowanie organizacji – najpierw kto, potem co.

Poleca film „Ziemia obiecana”. Jest też książka Reymonta o początkach miasta Łódź.

Efekt koła zamachowego – raz wprawione w ruch (cierpliwie wprawiane w ruch) trudno je zatrzymać. To ostatnia, 7 zasada o której [chyba] pisali w książce „The timeless ‘physics’ od good to great”

Zmiana szefa nie oznacza, że od razu wszystko będzie lepiej. Potrzeba czasu. A czasami okazuje się, że zmiana szefa nie wyszła na dobre.

Zaliczenie – dostaniemy kilka artykułów i na końcu będzie rozmowa o którymś z nich, czy o rozdziale książki. Dostaniemy prezentacje, na zajęciach o nich podsumujemy. Niestety wyśle nam po angielsku.

27.01.2020