KULTURA PRZEDSIĘBIORSTWA

Moorhead i Griffin proponują definicję, głoszącą, że kultura firmy to zbiór wartości, często przyjętych za oczywiste, pomagających ludziom w organizacji zrozumieć, które działania są możliwe do przyjęcia, a które nie.

Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty - sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na:

1. artefakty językowe (język, mity, legendy),

2. artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),

3. artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne).

Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Można wyróżnić ich dwa rodzaje:

1. normy i wartości deklarowane (Łatwo zauważalne dla innych. Ludzie głoszą, co jest dla organizacji dobre, a co złe lub naganne.),

2. normy i wartości przestrzegane (Trudno jest je uchwycić. Ludzie nie zawsze postępują zgodnie z tym co głoszą.).

Typy kultur

Wyróżniamy następujące typy kultur:

a) kultura „wszystko albo nic”

Jest to świat indywidualistów, poszukiwani są gwiazdorzy z wielkimi ideami. W odniesieniu do otoczenia obowiązuje motto: „pokaż mi górę, a zdobędę ją”. Wysoko cenione są działania bogate w tempo oraz wizja młodzieżowa, łatwo wyłamująca się z ram. Język jest niekonwencjonalny, pełen nowych tworów językowych, jak np. „dojne krowy” (cash cows) lub „yuppies”.

b) kultura „chleba i igrzysk”

Na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz wg dewizy: „otoczenie jest pełne możliwości, ty musisz je tylko wykorzystać”. W komunikacji wewnętrznej eksponowana jest nieskomplikowana współpraca w zespole Ogólnie kładzie się nacisk na przyjazne i ujmujące zachowanie. Szczególna wartość to być aktywnym.

c) analityczna kultura przedsięwzięć

Chybione decyzje stanowią duże zagrożenie dla wielu firm. Wszystko jest skoncentrowane na podjęciu właściwej decyzji. Otoczenie jest przeważnie traktowane jako zagrożenie. Poprzez analizy i długookresowe prognozowanie próbuje się w pewnej mierze nad nim zapanować Ufa się naukowo-technicznej racjonalności.. Ubiór jest porządny i dyskretny. Język i formy obejścia bardzo uprzejme. Okazywanie emocji jest bardzo naganne.

4. kultura procesu

Wszystko koncentruje się na procesie, cel ogólny odgrywa rolę podrzędną. Perfekcyjna i dyskretna realizacja zadań stoi na czele wartości. Błędów popełniać nie wolno. Wszystko jest rejestrowane, każdy najdrobniejszy zabieg jest dokumentowany. zakładzie Język jest poprawny i drobiazgowy. Emocje odczuwane są jako zakłócenie.

Inne typy kultury to:

1. kultura władzy

Nieliczni kierownicy wyższego szczebla sprawują władzę w sposób dyrektywny. Wierzy

się w silną i zdecydowaną postawę potrzebną do rozwoju interesów organizacji.

2. kultura roli

Przykłada się wagę do procedur biurokratycznych, takich jak zasady, przepisy i jasno

określone role, ponieważ wierzy się, że stabilizują one system.

3. kultura wsparcia

Istnieje wsparcie grupy lub społeczności, udzielane jednostkom, które kultywuje

integrację i wspólne wartości.

4. kultura sukcesu

Panuje atmosfera, która zachęca do samookreślenia się i walki o niezależność, a akcent

położony jest na sukces i osiągnięcia.

Funkcje kultury przedsiębiorstwa

Kultura organizacyjna może spełniać wiele funkcji. E.Schein wyróżnił dwie ich grupy:

1. dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym,

2. dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

1. umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników,

2. umożliwia integrację uczestników, „oferuje” bowiem consensus dotyczący celów, jakie wyprowadzić można z misji i strategii organizacji,

3. umożliwia integrację wokół środków przyjętych do realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników,

4. oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów,

5. umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest zmiana.

Aby organizacja mogła realizować strategie, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia sześć zasadniczych funkcji:

1. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy

Integracja jest niemożliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą.

2. definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia

Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania możemy te granice racjonalnie kształtować, zwiększając integrację.

3. „wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu

Kultura organizacyjna pozwala uniknąć wielu konfliktów na tle władzy, bowiem określa ona w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje nas o tym, co wolno, a co jest zabronione.

4. zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afiliacji

5. zawiera kryteria nagradzania i karania

Dzięki niej grupy uzyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespół uznawane za dobre, a co za złe.

6. oferuje „religię”, ideologię

W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy.

Główną funkcją kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności.

Uwarunkowania kultury przedsiębiorstwa

Podstawowe czynniki wpływające na kulturę to:

1. typ otoczenia

Zarówno jednostki, jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej interakcji z nim. Kultura narodowa wywiera znaczny wpływ na normy i wartości jej uczestników, a także na normy i wartości działających w danym kraju organizacji. Nie bez znaczenia jest także wpływ kultur regionalnych, lokalnych, wreszcie - aktualny system wartości społeczeństwa.

2. typ organizacji

Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku i intensywność konkurencji, odzwierciedla to kultura organizacji. W trudnych czasach kultury organizacyjne są bardziej restryktywne. W czasach dostatku można sobie pozwolić na większą swobodę i luz. Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią mamy do czynienia. Inaczej pracuje się ludziom w firmie software'owej, inaczej w hucie metali nieżelaznych. Istotna jest także forma własności., spółdzielnia rządzi się innymi prawami, spółka akcyjna innymi, a jeszcze inaczej wygląda dzień powszedni w firmie prywatnej. Ma to oczywiście wpływ na system norm i wartości danej organizacji.

3. cechy organizacji

Wiek, historia i wielkość firmy mają istotne znaczenie dla jej kultury organizacyjnej. W starym przedsiębiorstwie z długimi tradycjami, występują zwykle silniejsze tendencje do rytualizmu i konserwatyzmu niż w firmach młodych i niewielkich. Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników.

4. cechy uczestników

Każdy uczestnik organizacji ma własne doświadczenia i poglądy, własne normy i wartości. Każdy wnosi pewien indywidualny wkład do kultury organizacyjnej , naznacza ją własnym piętnem. Pośredni wpływ na organizację wywierają także nasi bliscy i znajomi, z którymi omawiamy różne problemy firmy - ich punkty widzenia, oceny , normy wartości, zachowania. Nie bez znaczenia jest też struktura wiekowa pracowników.

Kultura przedsiębiorstwa a jego efektywność

Z harvardzkich badań wynika, że kultura ma silny - i rosnący - wpływ na efektywność organizacji. Badania doprowadziły do czterech głównych wniosków:

1. Kultura korporacji może wywierać istotny wpływ na długofalową efektywność ekonomiczną przedsiębiorstwa.

2. Kultura korporacji zapewne będzie w następnym dziesięcioleciu jeszcze ważniejszym czynnikiem, decydującym o powodzeniu albo niepowodzeniu firm.

3. Nierzadko występują kultury korporacji utrudniające długoterminową efektywność finansową; rozwijają się one łatwo nawet w tych firmach, w których jest dużo rozsądnych i inteligentnych ludzi.

4. Chociaż kulturę korporacji trudno zmieniać, można spowodować, że będzie ona bardziej sprzyjać efektywności.

Strategia i kultura

Kultury przedsiębiorstw mogą się przyczynić do błyskotliwego sukcesu strategii, mogą nawet stać się podstawowym czynnikiem (entuzjastycznej) realizacji strategii, ale mogą także być hamulcem lub zaporą. Obserwacje te doprowadziły do sformułowania zasady, że strategiczny sukces jest możliwy tylko wtedy, Gdy strategia i kultura są zgodne. Jak dotychczas brak jest dostatecznej wiedzy na temat, jakie strategie wymagają jakich kultur.

Dla planisty zajmującego się strategią istnieją dwie możliwości uwzględnienia kultury przedsiębiorstwa:

1. Dostosowanie strategii, tzn. wybór takich strategii, które harmonizują z panującą kulturą przedsiębiorstwa.

2. Dostosowanie kultury przedsiębiorstwa do nowej orientacji strategicznej.

Zmiana kultury w przedsiębiorstwie

Można wyróżnić trzy typy zmiany:

1. Zmiana regresywna

Jest ona „cofnięciem się” systemu w procesie uczenia się. Sięga po rozwiązania z przeszłości, „stare sprawdzone” albo „stare i nieaktualne”.

2. Zmiana adaptacyjna

Jest dostosowaniem się, do starych rozwiązań dodane są nowe albo pewne elementy zastąpione zostają nowymi, zmodyfikowanymi. Nie kwestionuje się jednak żadnych ważniejszych wartości, norm czy symboli.

3. Zmiana innowacyjna

Obejmuje ona podstawy kultury, najbardziej istotne znaczenia, powodując zmianę twórczą i dogłębną.

Zmiana nie jest procesem bezbolesnym i często spotyka się z silnym oporem ze strony pracowników. Oto niektóre z przyczyn inercji pracowników wobec zmian:

1. ludzie postrzegają proponowane zmiany jako zagrożenie dla swoich umiejętności,

ograniczenie wpływów i osłabienie podstawy ich siły i zmniejszenie środków obecnie przyznawanych ich wydziałom,

2. nie ma zaufania między kierownictwem a pracownikami,

3. są różne opinie na temat potrzeby zmiany i przewidywanych korzyści, co powoduje pewne zamieszanie.

4. ludzie wykazują niski próg tolerancji w stosunku do zmian,

5. z powodu przywiązania do tradycji, ludzie interpretują zmianę jako zjawisko niewygodne, ponieważ stawia ona wyzwanie ustalonym działaniom rutynowym, do których są przyzwyczajeni,

6. ludzie żywią wątpliwości co do swoich zdolności radzenia sobie z wymaganiami związanymi z nową sytuacją,

7. ludzie odczuwają, że proponowane zmiany mogą negatywnie wpłynąć na gwarancję zatrudnienia oraz ich przyszłe dochody,

Pozytywne środki zaradcze, służące pokonaniu oporu wobec zmian to między innymi:

1. Jeżeli źródłem oporu jest słabe porozumienie, należy podjąć akcję mającą na celu przekazanie pracownikom jasno sprecyzowanego uzasadnienia zmiany.

2. Mądrym posunięciem jest zaangażowanie w proces podejmowania decyzji osób, które mogą sprzeciwiać się zmianie, a szczególnie tych, którzy mogą wnieść cenny wkład w tę formę uczestnictwa.

3. Jeśli ludzie wykazują silne obawy i niepokoje związane z proponowanymi zmianami, korzystne może być poradnictwo oraz szkolenia mające na celu rozwój umiejętności.

4. Można zaaranżować negocjacje, w których rezygnuje się z pewnych pozycji w zamian za bardziej uległe zachowanie ze strony osób stawiających opór.

Kulturowa różnorodność w przedsiębiorstwach

Wiele współczesnych przedsiębiorstw boryka się z problemem kulturalnej różnorodności. Organizacja wielokulturowa to taka, która osiągnęła wysoki poziom różnorodności, jest zdolna w pełnym zakresie spożytkować korzyści z niej płynące i nie musi rozwiązywać zbyt wielu problemów związanych z różnorodnością. Kiedy organizacja staje się wielokulturowa, wykazuje następujące cechy:

1. Pluralizm

Każda z grup reprezentowanych w organizacji działa na rzecz lepszego zrozumienia wszystkich pozostałych grup. Dodatkowo, każda z grup reprezentowanych w organizacji może wpływać na kulturę organizacji i jej podstawowe normy

2. Pełna integracja strukturalna

Oznacza to, że różnorodność w organizacji jest pełnym i dokładnym odzwierciedleniem zewnętrznego rynku pracy.

3. Pełna integracja sieci nieformalnych

Nie ma barier dla wejścia i uczestnictwa w jakiejkolwiek działalności organizacji

4. Brak uprzedzeń i dyskryminacji.

Nie ma śladu tendencyjności w traktowaniu innych, usunięto wszelkie uprzedzenia. Nie uprawia się żadnego rodzaju dyskryminacji, nie dlatego, że jest to nielegalne, ale dlatego, że pracownicy po prostu takich uprzedzeń nie żywią. Ludzie są cenieni, akceptowani i nagradzani wyłącznie na podstawie swoich umiejętności i wkładu w pracę organizacji.

5. Nie istnieje luka a identyfikacji organizacyjnej oparta na grupowej tożsamości kulturowej.

W wielu współczesnych organizacjach występuje tendencja do przyjmowania z góry pewnych założeń co do ról organizacyjnych, opartych na tożsamości grupowej.

6. Niski poziom konfliktu międzygrupowego

Organizacja wielokulturowa osiągnęła stan, w którym różnice pomiędzy ludźmi nie wywołują praktycznie żadnego konfliktu. Uczestnicy organizacji wykazują pełną tolerancję, zrozumienie, umiejętność wczuwania się w sytuację innych i zdolność do otwartej komunikacji. Wartości, przesłanki, motywy, postawy i odczucia są tak dobrze przez wszystkich rozumiane, że wszelki powstający konflikt dotyczy problemów naprawdę ważnych i związanych z samą pracą, a nie z różnicami wieku, płci, narodowości czy innymi wymiarami różnorodności.

H.Steinmann, op. cit., s. 323-325.

E.McKenna, N.Beech, op. cit., s. 68-69.

¹ A.K.Koźmiński, op. cit., s 465.

A.K.Koźmiński, K.Obłój, „Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1998.

R.W.Griffin, „Podstawy zarządzania organizacjami.”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 722-723.

---