WZ UG, Nauka o organizacji, dr P. Walentynowicz

Wykład: Strategie sukcesu i organizacji Tajemniczych Mistrzów

1. Kto to jest Tajemniczy Mistrz?

• firma posiadająca przychody poniżej 3 mld. euro (średnio ponad 300 mln. euro, zatrudniające średnio około 2000 pracowników, najczęściej działająca w skali globalnej),

• będąca liderem na kontynencie, lub co najmniej posiadająca 2 lub 3 miejsce na świecie pod względem udziałów w swoim rynku (niszy rynkowej),

• odnotowująca niski poziom obecności w świadomości publicznej.

• najczęściej działają w branży B2B.

2. Do najbardziej znanych tajemniczych mistrzów należą:

• ENERCON - elektrownie wiatrowe,

• STIHL - piły łańcuchowe i sprzęt mechaniczny do pielęgnacji ogrodów,

• (WURTH) - przemysłowe systemy montażu i narzędzi - „światowy lider w dystrybucji produktów dla przemysłu. 56.000 uznanych produktów, systemów i rozwiązań na całym świecie, z czego 8.000 w Polsce, to dorobek lat pracy, doświadczeń i badań przeszło 120 wykwalifikowanych inżynierów i specjalistów potwierdzony niezliczonymi nagrodami, patentami i wyróżnieniami” Źródło: http://www.wurth.pl/ .

• (SAP) - oprogramowanie dla firm (klasy ERP),

• CARGOBUL - naczepy do ciągników siodłowych,

• CLAAS - wielkogabarytowy sprzęt rolniczy,

• WEBASTO - nagrzewnice postojowe oraz okna dachowe do samochodów,

• BRITA - systemy uzdatniania wody,

• GROHE - armatura sanitarna,

• MIELE - sprzęt AGD najwyższej klasy,

• HARIBO - słodycze i gumisie,

• KARCHER - ciśnieniowe maszyny do mycia i sprzątrania,

• (BRAUN-GILETTE, P&G) - golarki, małe AGD,

• DOPPELMAYR - kolejki linowe, systemy przemysłowe wykorzystujące technologię lin,

• BOBCAT - mały sprzęt budowlany,

• EMBRAER - brazylijski producent samolotów odrzutowych średniej wielkości,

• GFK - badania rynku.

Inne to:

• WINTERHALTER - systemy przemysłowych zmywarek do hoteli i restauracji ,

• CEAG - elektronika i elektrotechnika -światowy lider produkcji ładowarek do telefonów komórkowych,

• BRAINLAB - elektroniczne instrumenty chirurgiczne i ich oprogramowanie, systemy nawigacji,

• OMICRON - mikroskopy tunelowe i różnego rodzaju elektroniczne urządzenia pomiarowe,

• PLANSE - materiały i technologie pokrycia materiałów wysokiej wytrzymałości,

• VESTAS - turbiny wiatrowe,,

• McILHENNY - sos tabasco,

• 3B SCIENTIFIC - anatomiczne pomoce naukowe,

• TETRA - sytemy akwarystyczne,

• PETZL - kompleksowe systemy wyposażenia dla alpinistów i grotołazów,

• LANTAL - kabiny pasażerskie do samolotów,

• KRONES - przemysłowe systemy butelkowania.

W Polsce np.

• FAKRO - okna dachowe,

• PSP AUDIOWARE - oprogramowanie muzyczne i poprawiające jakość dźwięku,

• VTS CLIMA - systemy klimatyzacji,

• NOWY STYL - meble przemysłowe szerokiego zastowowania.

• (ATLAS)?- lider chemii budowlanej.

Źródło: H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych liderów na światowych rynkach, DIFFIN, Warszawa 2009.

3. Elementy strategii sukcesu tajemniczych mistrzów

1. Ambitne cele (poszukiwanie możliwości wzrostu, zwiększania udziałów w rynku, zwiększania przychodów, czołowa pozycja na rynku).

2. Koncentracja na swojej specjalności (z ewentualną „miękką dywersyfikacją”. Miękka dywersyfikacja - tzw. dywersyfikacja koncentryczna - opanowywanie pokrewnych rynków, w których o przewadze konkurencyjnej również decydują posiadane przez firmy kompetencje).

3. Działalność w skali globalnej.

4. Bliski związek z klientem, koncentracja na najważniejszych klientach (oparty na wysokiej jakości, innowacyjności produktów/usług, wyższej wartości dodanej niż konkurentów, kompleksowej ofercie, sprzedaży bezpośredniej, integracji systemów - ale nie niskiej cenie).

5. Wszechstronna innowacyjność, zwiększająca wartość dla klienta, albo obniżająca koszty (produktowa, technologiczna, organizacyjna, ale słabiej marketingowa).

6. Nastawienie na własne prace badawczo-rozwojowe („głowy są ważniejsze niż budżety” - u TM nakłady na B+R % w stosunku do przychodów są wyższe niż przeciętnie w biznesie, czy w wielkich korporacjach, natomiast efektywność mierzona liczbą patentów na jednego pracownika i wielkością wydatków ponoszonych na 1 patent - też wyższa).

7. Koncentracja jednocześnie na potrzebach rynku, na działaniach konkurencji oraz na własnych zasobach i przewagach konkurencyjnych. Przewagi konkurencyjne oparte na wysokiej jakości i wartości dodanej dla klienta. Często kompleksowa obsługa klientów. Konkurenci traktowani są jako „sparingpartnerzy”, często pochodzą z najbliższego sąsiedztwa firm.

8. Trudne do skopiowania i wciąż rozwijane przewagi konkurencyjne.

Źródło: http://www.stihl.pl/

9. Struktury organizacyjne zdecentralizowane i szczupłe* - rozproszone rynkowo oddziały lub filie w innych krajach, ale z silną centralą.

10. Nastawienie na samofinansowanie (rzadziej kredyty, pozyskanie nowych inwestorów, czy rynki kapitałowe).

11. Wysokie kompetencje pracowników, strategie kapitału ludzkiego,

12. Kultura organizacyjna wysokich osiągnięć i nastawienie na wyniki. (Ludzie często pracują więcej i wydajniej niż w innych firmach. Za to są lepiej wynagradzani i traktowani. Stawianie na wewnętrzne kompetencje i pracę zespołową. Często też uzyskują większą lojalność pracowników niż inni).

13. Wysoka integracja pionowa działań i organizacji. TM więcej i częściej niż inne firmy robią wszystko lub większość sami. Posiadają odchudzone struktury organizacyjne (mniej niż potrzeba pracowników), często stosowany jest także Lean Management (np. „BRAUN produkuje wszystko sam. Łącznie ze specjalnymi maszynami do produkcji i wszystkimi kluczowymi częściami maszynek do golenia. Takich wysokich standardów jakości nie da się utrzymać w lepszych warunkach na rynku”; jeden z menedżerów BOBCATa - „kiedy tylko to możliwe, wykonujemy prace w firmie. Dowiaduję się ile dana część kosztuje na rynku, a następnie wymagam od moich ludzi, żeby ją wyprodukowali po takim samym koszcie, albo taniej. Zazwyczaj im się to udaje. A wiem, jaką jakość uzyskujemy u siebie. Kiedy tylko to możliwe, unikamy outsourcingu” Źródło: H. Simon, op. cit.).

14. Silne przywództwo z jednoczesnym delegowaniem zadań (i odpowiedzialności). („Twarde” założenia kulturowe i zasady działalności, ale partnerstwo, decentralizacja. Silna kultura organizacyjna, ciągłość i jednolitość przywództwa).

15. Nastawienie długookresowe. Rozważne opracowywanie, ale konsekwentne wdrażanie założonych strategii.

Źródło:. H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych liderów na światowych rynkach, DIFFIN, Warszawa 2009).

4. Artykuły prasowe

„Tajemniczy Mistrzowie - strategie firm średniej wielkości, które zostały globalnymi liderami. Wnioski dla polskich firm z sektora MSP”

Jacek Błoński*

Bardzo często w opiniach menedżerów za wzór uchodzą wielkie koncerny i ich główni szefowie. W latach 50 był to GM, w 70 IBM, a w 90 ubiegłego wieku - Microsoft. Mało kto zdaje sobie sprawę z tego, że obecne czasy również mają swoich bohaterów, choć zmieniają się oni jak w kalejdoskopie.

Prowadzone od lat badania wskazują na fakt istnienia ponad 600 firm, które potrafiły zdominować globalny rynek mając bardzo często udział w rynku światowym sięgającym 60, 70, a nawet 90 %. Zadziwiające jest to, że strategie realizowane przez te firmy w zasadniczy sposób odbiegają od wzorców wpajanych w szkołach biznesu. Ich sukcesy opierają się głównie na zdrowym rozsądku i przedsiębiorczości załogi. Opanowanie światowych rynków było możliwe dzięki realizacji zasadniczych tematów, które wyznaczały kierunek ich globalnej strategii. Przyjrzyjmy się bliżej tym obszarom i spróbujmy wyciągnąć wnioski dla polskich przedsiębiorstw.

Dobrze zdefiniowane cele strategiczne - Cele są bardzo ambitne - zostać światowym liderem i utrzymać tę pozycję. Przykładem może tutaj być firma Webasto przejęta przez Wernera Baiera w 1976 roku, kiedy jej obroty sięgały 20 milionów dolarów. Dziś jest to światowy lider w dziedzinie szyberdachów i samochodowych systemów grzewczych (obroty ponad 1 mld USD).

Wnioski dla polskich firm: Mają one raczej krótką historię i potrzebują czasu, aby zdobyć pozycję globalnych liderów. Aby to osiągnąć, powinny już teraz stawiać sobie bardzo ambitne cele.

Precyzyjnie zdefiniowanie rynku - firmy odnoszące sukcesy wąsko definiują rynek i nie przyjmują sztywnych definicji. Firma Winterhalter (producent przemysłowych maszyn do zmywania naczyń) skoncentrowała się - mimo zastoju - na rynku gastronomiczno-hotelarskim. Obecnie jest numerem jeden na tym rynku.

Wnioski dla polskich firm: Polskie firmy powinny jasno określić co i dla kogo chcą robić. Świeże i kreatywne podejście do definiowania rynku może być podstawą dla przyszłych polskich „Tajemniczych Mistrzów”

Globalna ekspansja - samo myślenie o rynku globalnym nie sprawi, że zwiększy się sprzedaż. Konieczne jest zakładanie własnych oddziałów. Przykładem jest Hillebrand (światowy lider w dystrybucji wina). Zatrudnia 600 osób w 60 krajach.

Wnioski dla polskich firm: Polskie firmy muszą nauczyć się konkurować na rynkach globalnych - wówczas odniosą prawdziwy sukces.

Działania marketingowe - „Tajemniczy Mistrzowie” za siłę napędową uważają rynek i rozwój techniki, a cała strategia marketingowa opiera się na dostarczaniu wartości, a nie konkurowaniu ceną. Budowanie lojalności jest jednym z podstawowych celów.

Wnioski dla polskich firm: Jedyną drogą do trwałej przewagi konkurencyjnej jest budowanie wartości dla klienta. Dużo polskich firm konkuruje ceną, ale w dłuższej perspektywie trudno jest osiągać zyski mając tylko niskie ceny.

Innowacyjność - „Tajemniczy Mistrzowie” są innowacyjni zarówno na poziomie procesów jak i produktów. Innowacje maja charakter ciągły i globalny. Są rekordzistami w liczbie patentów. Dla przykładu Fischer (światowy lider w dziedzinie zabawek do samodzielnego montażu) posiada 234 patenty na 100 pracowników.

Wnioski dla polskich firm: Polskie przedsiębiorstwa powinny położyć większy nacisk na innowacje. Małe i średnie firmy mogą być tylko wtedy innowacyjne, jeśli dobrze zdefiniowany będzie obszar innowacyjności i wszystkie działania będą prowadzone w sposób ciągły.

Outsourcing i alianse strategiczne - należą do rzadkości u „Tajemniczych Mistrzów”. Wiara we własne siły każe im unikać aliansów strategicznych i outsourcingu. Decydują się częściej na integrację pionową, niż poziomą (np. sami budują maszyny). Jest to postępowanie wbrew współczesnym trendom zarządzania, ale czasami - jak się okazuje - sprawdza się znakomicie (np. Haribo, Braun, czy Brita - światowy lider filtrów do wody).

Wnioski dla polskich firm: Przedsiębiorstwa w Polsce zbyt łatwo decydują się na alianse strategiczne czy powiązania kapitałowe. Wiara we własne siły powinna być fundamentem prawdziwej unikalności.

Styl zarządzania i przywództwa - rządy w takich firmach są autorytarne, ale w sprawach operacyjnych pracownicy mają prawo podejmowania decyzji. Rotacja jest bardzo niska dzięki skrupulatnej selekcji.

Wnioski dla polskich firm: Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga doświadczonego i zaangażowanego zespołu, któremu daje się swobodę działania.

Wszystko to brzmi bardzo prosto, ale przyjęcie tych reguł i próba ich implementacji może być trudna. Właśnie umiejętność efektywnego i sprawnego wdrażania odróżnia prawdziwych mistrzów od reszty.

Alfred Brittain mawiał „ ...możesz obmyślić najlepszą strategię, a i tak 90% sukcesu, to jej wdrożenie…”

Zastosowanie powyższych zasad jest kluczem do sukcesu, a zarazem ogromną szansą na zaistnienie polskich „Tajemniczych Mistrzów” na rynkach globalnych.

* Jacek Błoński jest konsultantem w warszawskim biurze międzynarodowej firmy doradczej Simon  Kucher & Partners.m Źródło: www.bcc.org.pl/cms/upload/tajemniczy_mistrzowie-d5133.doc .

„Tajemniczy Mistrzowie”

Lektura historii Toyoty i Microsoftu jest, przy całym szacunku dla osiągnięć tych koncernów, stratą czasu - mówi wykładowca London Business School, założyciel firmy doradczej Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, w rozmowie z Moniką Kruszewską i Małgorzatą Remisiewicz.

Jest Pan znanym na świecie tropicielem tajemniczych mistrzów (TM), czyli firm, które nie są największe, nie okupują pierwszych stron gazet ekonomicznych, lecz to właśnie one odnoszą największe sukcesy w swoich branżach. Które przykłady TM lubi pan najbardziej?

Hermann Simon: Pierwszą książkę o tajemniczych mistrzach napisałem 10 lat temu. Od tego czasu wiele się zmieniło, dlatego właśnie pracuję nad nowym zbiorem, zatytułowanym „Tajemniczy mistrzowie XXI wieku”.

Najciekawszy przykład z ostatnich lat to Enercon, niemiecka spółka, która
w ubiegłym roku miała 38,4 proc. światowego rynku energii wiatrowej. Jest właścicielem 42 proc. wszystkich patentów zgłoszonych na świecie przez firmy tej branży, zatrudnia 8 tys. osób i ma blisko 2 mld euro rocznych przychodów. A to zaledwie dwudziestoletnie przedsiębiorstwo!

Innym jest CEAG, producent ładowarek do telefonów komórkowych. W Chinach zatrudnia 20 tys. osób, produkuje 6 mln urządzeń tygodniowo, czyli 300 mln rocznie! Albo BrainLab, spółka założona na początku lat 90., produkująca systemy nawigacyjne do aut oraz wykorzystywane w chirurgii, m.in. do kontrolowania ruchu narzędzi wprowadzanych do ciała pacjenta. Czy spółka Qimonda ze wschodnich Niemiec, producent półprzewodników, jedno
z najdynamiczniej rosnących niemieckich przedsięwzięć. Moje najnowsze odkrycie z sektora nanotechnologii to Omicron, lider w produkcji nanoskopów. Podobne przykłady mógłbym wymieniać godzinami.

Co mają ze sobą wspólnego ci tajemniczy mistrzowie?

H.S. : Bardzo charakterystyczną ich cechą jest to, że prawie nikt, poza partnerami biznesowymi i specjalistami w danej branży, nie zna nazw tych firm. Ich strategie z reguły opierają się na czterech podobnych filarach. To przede wszystkim ogromnie ambitne cele (każda z nich chce w swoim wycinku działalności być numerem jeden na świecie), bardzo mocna koncentracja na rzeczywistych potrzebach rynku, myślenie w kategoriach globalnych obecne od początku istnienia (chociaż są relatywnie młode, często mają po 50 - 100 oddziałów, w tym na największych, najbardziej rozwiniętych i chłonnych światowych rynkach) oraz ekstremalna innowacyjność.

A co się zmieniło u tajemniczych mistrzów, których wytropił pan dziesięć lat temu?

H.S.: Jeśli chodzi o fundamentalne założenia ich strategii, to zmieniło się niewiele. Za to bardzo uległy zmianie ich rozmiary - w ostatniej dekadzie TM odnotowali średnio dwuipółkrotny wzrost przychodów. W samych tylko Niemczech jest ponad stu tajemniczych mistrzów, którzy mają przychody na poziomie 1 mld euro. To już są giganci, choć ciągle nieznani szerszej opinii, jak Fresenius Medical Care, lider w segmencie urządzeń do dializowania nerek. Jego przychody 10 lat temu nie przekraczały 1 mld euro, dzisiaj to 10 mld euro. SAP, dostawca oprogramowania wspierającego procesy biznesowe, który wtedy miał około 1 mld euro sprzedaży, teraz ma osiem. Würth, numer jeden w branży produktów montażowych, w ciągu dekady zwiększył swoje przychody ponad pięciokrotnie, do 8 mld euro. Jak widać, niektórzy z mistrzów średniej wielkości stali się naprawdę wielkimi mistrzami. Ich największy problem na dziś to odpowiedź na pytanie, jak przy takich rozmiarach utrzymać tę niewiarygodną dynamikę wzrostu.

Czy z czasem zmienia się mapa krajów, z których pochodzą tajemniczy mistrzowie?

H.S.: O wielu pewnie nigdy się nie dowiem, ponieważ lista państw, które badam, jest ograniczona. W najnowszej książce skupiam się na krajach niemieckojęzycznych, gdzie się udało zdiagnozować 1,4 tys. mistrzów. Nasze biura pomagają mi w tworzeniu list lokalnych gwiazd, ale nie wiem, jak bardzo są one kompletne. Trzeba mieszkać w danym kraju, żeby należycie orientować się w liczbie tajemniczych mistrzów. Z reguły potrzeba dwóch pokoleń właścicieli, aby dana firma stała się globalnym mistrzem, obecnym na całym świecie, z wielomiliardowymi przychodami. Znam blisko 20 takich chińskich przedsiębiorstw, kilka polskich.

Które z polskich firm są modelowymi TM?

H.S. : Na pewno PSP Audioware, lider rynku oprogramowania do komponowania muzyki. Inne to choćby DGS, jeden z największych na świecie producentów pokryw do szklanych opakowań, Fakro - drugi największy w Europie dostawca okien dachowych, VTS Clima - produkująca silniki do systemów klimatyzacyjnych, Nowy Styl - wiodący na świecie producent krzeseł, czy firma Psiloc, tworząca oprogramowanie do najnowocześniejszych telefonów komórkowych.

Można dojrzeć do bycia TM? Chęć zostania liderem swojej branży to chyba głównie cecha charakteru i nadrzędna ambicja założyciela firmy - i to od pierwszego dnia jej istnienia. To przywódca zaraża swoim pomysłem resztę zespołu.

H.S. :Rzeczywiście, spiritus movens takich firm, pomysłodawca ich głównych produktów i kierunków rozwoju to zwykle właściciel, prezes, czasem założyciel. Ale to zaledwie jeden z warunków sukcesu TM; najbardziej kreatywny założyciel w pojedynkę nic nie zdziała, jeśli nie zbuduje zespołu, który będzie zarządzał złożonymi procesami biznesowymi, zadba o ich ciągłość. I dlatego tajemniczy mistrzowie mają jeszcze jedną niezwykłą umiejętność - przyciągania najlepszych ludzi i ich zatrzymywania. Wskaźnik rotacji wśród pracowników dla badanych przeze mnie TM to 2,7 proc. (taka część zespołu zmienia się co roku), podczas gdy średnia w Niemczech sięga 8 procent. Oznacza to, że średni staż pracy w TM wynosi 37 lat, podczas gdy w przeciętnym niemieckim przedsiębiorstwie - dwanaście i pół roku.

Dlaczego są wierni? Bo w tych firmach się dobrze pracuje - pracownik ma jasno określone korzyści, łatwo identyfikuje się z wysokiej jakości innowacyjnymi produktami. Przewagą TM jest to, że są blisko klientów, w praktyce, a nie w „papierowej” misji, dzięki czemu wiedzą, w którym kierunku prowadzić działania R&D. Efekt? Wspomniana dynamika rozwoju - dwuipółkrotne zwiększenie rozmiarów w ciągu dekady oznacza 8 proc. średniorocznego tempa wzrostu. Jeszcze większe wrażenie robi ich relatywny udział w rynku.

Relatywny? Co on oznacza?

H.S. :Definiujemy go jako dystans, jaki dzieli przedsiębiorstwo od jego najsilniejszego konkurenta, otrzymany w wyniku podzielenia przez siebie rynkowych udziałów obu firm. Czyli tylko lider rynku może mieć relatywny udział większy niż jeden. Załóżmy, że najsilniejszy konkurent ma 20 proc. rynku,
a nasza firma 30 proc., więc nasz relatywny udział wynosi 1,5. Właśnie tyle - dokładnie 1,56 - dziesięć lat temu wynosił relatywny udział w rynku badanych przeze mnie TM, czyli mieli oni o ponad połowę więcej niż kolejni gracze! Obecnie ten średni dystans dzielący TM od reszty stawki wzrósł do 2,16. Imponujące, prawda?

Czy TM są postrachem dla wielkich korporacji? Mogą zburzyć utarty porządek w globalnej gospodarce?:

H.S. : Zwykle nie konkurują z wielkimi koncernami, najczęściej działają na innym rynku (nie chcę powiedzieć - niszowym, bo to słowo kojarzy się z małymi rozmiarami biznesu), nieatrakcyjnym lub niedostrzeżonym przez korporacje. Ale zdarzają się i takie przypadki jak duńska spółka Vestas, która jest numerem jeden w swojej branży (turbiny wiatrowe), a jej wyższość musiał uznać sam General Electric...

Co jest najważniejszym motorem działań tajemniczych mistrzów? Zysk? A może właściciele i zarządzający zwyczajnie lubią swój unikatowy pomysł na biznes i chcą być w nim najlepsi na świecie, natomiast sukcesy finansowe pojawiają się niejako przy okazji?

H.S. : Oczywiście, myślą o zyskach - ich średnia rentowność to 13,6 proc, czyli cztery razy więcej niż w przeciętnej niemieckiej firmie - ale patrzą i na inne aspekty. Swego czasu prowadziłem wśród dużych spółek badanie na temat tego, co jest w nich głównym motorem innowacji: klienci czy technologie. Tylko w 19 proc. odpowiedź brzmiała: oba czynniki są tak samo ważne. Jednocześnie takiej odpowiedzi udzieliło aż 67 proc. TM. Nic dziwnego, że TM o wiele lepiej niż giganci integrują potrzeby klienta z tym, co mogą dać technologie.

A to stanowi wyzwanie strategiczne dla każdej firmy: nie rozwijać technologii, których i tak nikt nie wykorzysta, na zasadzie sztuki dla sztuki, lecz szukać możliwości i rozwiązań odpowiadających na rzeczywiste potrzeby konsumentów.

Właśnie tego duże przedsiębiorstwa mogą uczyć się od TM?

H.S. :Zdecydowanie. Zdolność do użytecznych innowacji w dużej mierze zależy od rozmiarów firmy oraz jej decentralizacji. Trudno o integrację potrzeb klienta z możliwościami technologii, jeżeli przedsiębiorstwo ma ogromny dział R&D, zamknięty w ścianach laboratoriów, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem. Zatem pierwsza lekcja to decentralizacja jednostki badań i rozwoju. Tajemniczy mistrzowie, nawet gdy są już relatywnie duzi, umieją się fantastycznie rozczłonkowywać - tworzą jednostki, działy, gdzie łatwiej o ducha przedsiębiorczości i energię do zmian.

Zbadałem, jak w 2005 r. niemieckie firmy radziły sobie z patentami. Największa liczba zgłoszeń patentowych pochodziła z Siemensa (pięć patentów na 1 tys. zatrudnionych; pod względem bezwzględnej ich liczby - 2 tys. zgłoszeń - jest on także liderem na świecie) i Boscha (też około pięciu patentów na 1 tys. zatrudnionych). W tym samym czasie wielu TM zgłaszało po 20 - 50 patentów. W najnowszej książce chcę pokazać, ile kosztuje jeden patent w stosunku do nakładów na R&D. W przypadku tych wielkich koncernów to 2,5 mln euro. TM z reguły wydają tyle samo, ale ich działy R&D są dużo mniejsze, ergo - bardziej efektywne.

Skoro TM tak różnią się od znanych nam firm i są tak perfekcyjni w tej odmienności, może należy odrzeć ich z tej tajemniczości, pokazać światu, by można było się od nich uczyć?

H.S. : Staram się to robić, stąd mój udział w konferencji w Polsce. Martwi mnie tylko, że w większości tego typu seminariów swoimi przemyśleniami dzielą się przedstawiciele wielkich tego świata, jak General Electric, Dell czy Microsoft. Przy całym szacunku dla ich wiedzy, śmiem twierdzić, że jest bardzo niewiele odniesień między ich działalnością a realiami 99 proc. polskich firm, które nie mają takich strategii, struktur, warunków funkcjonowania. Oczywiście, to nie problem Polski, ale całego świata - menedżerowie zachłystują się lekturą przypadku Toyoty, a przecież takich spółek jak Toyota powstaje i powstanie bardzo mało. Polskie przedsiębiorstwa znacznie więcej mogą się nauczyć od średniej wielkości dobrych firm, czyli od naszych tajemniczych mistrzów niż od gigantów, którzy działają w zupełnie innej rzeczywistości.

Wszystko pięknie, ale czy właśnie tajemniczość, rozumiana i jako nieodkrywanie wszystkich kart, i jako funkcjonowanie z dala od jupiterów (dzięki czemu można w spokoju budować swą pozycję), nie jest jednym z czynników sukcesu tych firm? Jak wiele straciłyby, uchylając rąbka swoich tajemnic?

H.S. : Racja, to jeden z powodów, dla których trudno namówić TM na rozmowę o kuchni ich sukcesu. Ciągle jest wiele spółek, które opowiadają mi o swoich doświadczeniach, jednak nie wyrażają zgody na publikowanie w książce ich nazw. Ta grupa coraz bardziej się otwiera, m.in. z powodu generacyjnej zmiany warty. Młodsi menedżerowie dużo chętniej mówią o sobie i swoich firmach. Poza tym uważam, że odrobina zdrowego ekshibicjonizmu nie zaszkodziłaby TM: przez ostatnie lata tak uciekli swoim konkurentom, że nawet zdolny naśladowca zawsze będzie widział ich plecy. Ponadto nie ma wielu przedsiębiorstw, które byłyby zainteresowane odebraniem im tego tortu. Średnia wartość rynków, na których działają badani przeze mnie mistrzowie, waha się między 2 a 5 mld euro. To nie jest coś, po co schylają się giganci, którzy operują na rynkach o znacznie większej wartości (FMCG, farmacja, telekomunikacja etc.).

Zdarzają się wśród tajemniczych mistrzów przedsiębiorstwa publiczne?

H.S. : Są, choć ich odsetek nie jest duży. Dziesięć lat temu na giełdzie notowanych było tylko 2,4 proc. spółek z badanej grupy. Dziś to blisko 8 procent. Nowym i przybierającym na sile zjawiskiem są firmy, które pozyskały inwestora w postaci funduszu private equity (około 7 proc. TM). Mniej więcej
15 proc. TM to spółki - części wielkich organizacji, koncernów, a 70 proc. to firmy rodzinne.

Gdyby TM chętniej i odważniej sięgali po kapitał z giełdy, byliby w stanie rozwijać się jeszcze szybciej?

H.S. : Nie zajmuję się w swoich badaniach źródłami i strukturą finansowania TM, ale wyliczyłem, że średni udział kapitałów własnych w pasywach przekracza 40 proc. - a to oznacza zdrowy bilans, oparty na dużej zyskowności. Wydaje mi się, że TM ciągle są finansowani z bardzo tradycyjnych źródeł. To będzie się pewnie zmieniało wraz z dalszą ich ekspansją i umiędzynarodawianiem. W drugiej połowie 2006 r., kiedy robiłem to badanie, tylko 49 proc. zatrudnionych w TM pochodziło z kraju ich założenia. Narodowy charakter dawno straciła już też sprzedaż - większość z badanych TM generowała 90 proc. sprzedaży z operacji zagranicznych.

Autorzy: Monika Kruszewska i Małgorzata Remisiewicz; "Marketing Magazin"

Prof. Hermann Simon

- założyciel i prezes firmy doradczej Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Doktor ekonomii i biznesu uniwersytetu w Bonn, wykładowca London Business School. Wcześniej był m.in. szefem wydziału marketingu na Uniwersytecie Jana Gutenberga w Mainz i dyrektorem Niemieckiego Instytutu Zarządzania w Kolonii. Jest autorem wielu książek z dziedziny zarządzania, m.in. „Corporate Culture and Strategy”, „Aphorisms for Managers”, „The Handbook of Strategy Concepts”, „Power Pricing”, „Hidden Champions”, „Price Management and Goodwill”, „Marketing Strategy”.

Źródło:http://dyrektor.nf.pl/Artykul/7351/Tajemniczy-mistrzowie/koncentracja-na-potrzebach-rynku-rynek-sukces-strategiczny-TN/, 18.11.2010.

„STIHL ostrzega przed podróbkami

Jeśli natkniecie się Państwo na ofertę produktów w wyjątkowo okazyjnych cenach należy zachować dużą ostrożność. Często okazuje się, że to podróbki, których zakup w perspektywie czasu okazuje się być bardzo kosztowny. Pirackie produkty charakteryzuje krótka żywotność i niska jakość wykonania a przede wszystkim stanowią one zagrożenie dla zdrowia a nawet życia użytkownika.
Jednak nie zawsze pirackie produkty sprzedawane są w niskich cenach. Bywa też tak, że są one niewiele tańsze od produktów oryginalnych. W ten sposób sprzedający chce stworzyć złudne wrażenie, że chodzi o markowe produkty STIHL”.

---