1. KORZYŚCI UZYSKIWANE DZIĘKI TWORZENIU ZESPOŁÓW.
2. KOŁA JAKOŚCI
3. TRENINGI I ICH KORZYŚCI
4. EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁANIA ZESPOŁÓW
5. GRUPOWE I INDYWIDUALNE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW.
6. TWORZENIE ZESPOŁU ZADANIOWEGO I FUNKCJONALNEGO.
7. OPISZ ZASADY BURZY MÓZGÓW W GRUPIE.
8. W JAKI SPOSÓB CECHY LIDERA WPŁYWAJĄ NA EFEKTYWNOŚĆ GRUPY?
9. JAK ZORGANIZOWAĆ SKUTECZNĄ NARADĘ.
10. NA CZYM POLEGA EKONOMICZNE UZASADNIENIE PRACY ZESPOŁOWEJ.
11. PODAJ DEFINICJĘ ZESPOŁU.
12. OPISZ PODZIAŁ RÓL ZESPOŁOWYCH.
13. NA CZYM POLEGA ROLA MEDIATORA?
14. WPŁYW LIDERA - MENADŻERA PRZYSZŁOŚCI.
1. KORZYŚCI UZYSKIWANE DZIĘKI TWORZENIU ZESPOŁÓW.
Zespoły, które się tym zajęły i weszły na drogę budowania zespołu, niekiedy przyspieszona przez pomoc z zewnątrz, odczuwają zmiany głównie w trzech obszarach:
przywódcy,
poszczególnych członków
sposobów działania w pracy.
W każdym przypadku zmiany te powodują istotną poprawę w organizacji.
Czasem są gwarancją przetrwania. Wyposażają zespól w narzędzia i pewność siebie, potrzebne do stawienia czoła niekiedy przytłaczająco niepomyślnym warunkom działania we współczesnym życiu organizacji.
Korzyści dla przywódców zespołów.
Przywódca zespołu staje się silniejszy, częściej podejmuje decyzje i jest efektywniejszy.
Przywódca może zmienić styl postępowania
Poszczególne osoby czują się odpowiedzialne za cała grupę, a nie tylko za własne postępowanie.
Przywódca rozumie, że powinien przejawiać aktywne zainteresowanie członkami zespołu i ich działami.
Korzyści dla poszczególnych członków zespołu
Korzyści płynące z utworzenia zespołu dla poszczególnych jego członków najczęściej wiążą się z
lepsza informacją otrzymywaną od kolegów w sprawach osobistych i w sprawach działu,
poprawieniem niezadowalających stosunków wzajemnych,
rozpoznaniem dalszych potrzeb w dziedzinie szkolenia,
wyzwaniem wynikającym z oczekiwań kolegów,
większa pewnością, powstającą dzięki zrozumieniu siebie,
Praca w grupie może też nadać nowy kierunek działania i stać się siła napędowa przenikającą całą organizację czy instytucję.
Może doprowadzić do lepszego wzajemnego zrozumienia i wzajemnej akceptacji członków grupy. Pomaga w uświadomieniu sobie, czym się ludzie kierują w swoim postępowaniu. Stwarza też okazję do wspólnego zastanowienia się nad zagadnieniami rzeczywiście stojącymi przed grupą.
Narady zespołu mogą być lepiej przygotowane i skuteczniejsze.
Narady mogą być lepiej prowadzone, szybciej przekazuje się protokoły z ich przebiegu. Skuteczniej realizuje się Cele, bardziej fachowo ocenia się indywidualny i zespołowy wkład.
Istnieje większe zaangażowanie w realizację nowych celów.
Kierownicy liniowi mają większą autonomię, ale, kiedy potrzeba, wkracza zarząd.
Lepsza współpraca kolegów i współdziałanie na szczeblu naczelnego kierownictwa wpływają na sposoby postępowania w całej organizacji. Dawne podziały w znacznym stopniu zanikają
2. KOŁA JAKOŚCI
Pomysł kontrolowania jakości narodził się w Stanach Zjednoczonych, został przyjęty w przemyśle japońskim, a potem w organizacjach amerykańskich i brytyjskich. Głównym założeniem jest to, że jakość staje się przedmiotem troski wszystkich pracowników i powinna być całkowicie włączona w proces zarządzania, co charakteryzuje się delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności we wszystkich rodzajach działań związanych z jakością. Potrzeby i oczekiwania klientów są nadrzędną troską osób, na których spoczywa odpowiedzialność za jakość. Uważa się, że jedną z przyczyn większej akceptacji kontroli jakości w Japonii. były szczuplejsze zasoby i związana z tym potrzeba wyeliminowania marnotrawstwa oraz maksymalizacja uzyskiwania pożądanych rezultatów za pierwszym razem.
"Koło jakości to grupa pracowników fabrycznych, utworzona w celu rozwiązania problemów wynikających z przeszkód na drodze do poprawy jakości, redukcji kosztów oraz poprawy warunków bezpieczeństwa i higieny pracy. Grupa taka, prowadzona zazwyczaj przez lidera, składa się z pięciu do dziesięciu dobrowolnie zgłaszających się pracowników, którzy spotykają się regularnie (co tydzień lub dwa tygodnie), żeby rozpoznać i rozwiązać wyżej wspomniane problemy:'
W celu wyostrzenia i rozwijania umiejętności rozwiązywania problemów, członkom kół jakości oferuje się programy szkoleniowe, obejmujące takie zagadnienia, jak definiowanie problemu, analiza statystyczna oraz praca zespołowa i umiejętności dobrego porozumiewania się. W Japonii koła jakości postrzegane były jako czynnik pozytywny, który przyczynił się do sukcesu przemysłu japońskiego. Idea kół jakości została importowana na Zachód w późnych latach siedemdziesiątych
"Uważa się, że koła jakości mają dobroczynny wpływ w kilku dziedzinach, takich jak porozumiewanie się, uczestnictwo, zadowolenie z pracy oraz rozwój indywidualny, co prowadzi do polepszenia jakości i wydajności. Istnieją jednak dowody podważające to twierdzenie. Sugeruje się, że znaczenie kół jakości w Japonii jest przeceniane, ponieważ problemy rozwiązywane za ich pomocą były stosunkowo mało ważne, a w istocie dotyczyły raczej małego procentu spraw związanych z jakością' (Schonberger,1982)
3. TRENINGI I ICH KORZYŚCI
Mnóstwo firm zachodzi w głowę jak zwiększyć efektywność, w jaki sposób zmobilizować pracowników do bardziej owocnej pracy. By tego dokonać firmy posuwają się do robienia tak zwanych treningów, zlecając odpowiednim osobom, firmom przeszkolenie, które w zasadzie łączy dwie sfery - zawodową (umiejętności techniczne) i interpersonalną (pewność siebie, otwartość itp.). Istnieje związane z tym pewne niebezpieczeństwo. W przypadku gdy uczy się bardzo stanowczo wyrażać swoje poglądy, większość pracowników przestaje pracować w tych firmach. Zdążyć się może, zwłaszcza w zbiurokratyzowanych organizacjach, że trening zamiast wspomagać swobodny przepływ informacji powoduje powstawanie plotek.
Zaletą treningów jest miedzy innymi wiara w innych (dzięki poprawnej komunikacji), co pozwala osobom na wyższych szczeblach menedżerskich delegować uprawnienia do tych grup.
Można zwiększyć efektywność treningów poprzez odpowiednie dobranie osób. Pierwsze osoby wysłane na trening powinny być ochotnikami, gdyż osoba zainteresowana w lepszy sposób przyswaja wiedzę. Dopiero gdy będzie już pozytywna "aureola" wokół tajemniczych treningów, wysyłamy resztę pracowników, natomiast ci widząc kolegów z pracy po odbytym treningu, odbierają ich jako żywą reklamę.
Przedsiębiorstwo wysyłając pracowników na szkolenia, oczekuje informacji zwrotnej, która ma dwie dodatkowe zalety; uzyskuje się informację zwrotną o skuteczności treningu oraz dodatkowo "zmusza" się słuchacza do aktywnego śledzenia całego programu.
Trening musi być powtarzany przez dwa trzy razy co rok, co utrwala nabyte umiejętności. Jak wiadomo człowiek przy sytuacjach stresowych odwołuje się do starych, nabytych zachowań, zapominając o jakiejkolwiek teorii. W tym celu przełożony powinien być swoistym opiekunem (coach), a w razie potrzeby wspomóc pracownika radą i wspierać go moralnie, utrwalając w nim nabytą wiedzę.
Decyzja o wprowadzeniu treningu w firmie powinna być przemyślana i wynikająca z realnych potrzeb firmy a nie z chęci spotkania się na stopie towarzyskiej. Natomiast źle dobrany temat powoduje iż uczestnicy nie wierzą w jego skuteczność, a trening zamienia się zabawę.
4. EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁANIA ZESPOŁÓW
Istnieje szereg teorii, które starają się określić czynniki mające wpływ osiągane przez zespól wyniki.
Balsa do skutecznej pracy zespołu niezbędny jest konglomerat odpowiednich osobowości ludzkich.
Walton z kolei zauważył, że w organizacji nowego typu, a więc opartej na zaangażowaniu i poświęceniu pracowników, właśnie zespoły, a nie indywidualne osoby odpowiadają za wynik działalności.
Wickens - praca zespołowa nie polega na pracy ludzi w grupach, lecz na zbiorowym wysiłku skierowanym na realizację wspólnych zamierzeń.
Waterman zaznaczył, iż praca zespołowa : " to delikatna sprawa : zmusza się ludzi aby się zjednoczyli wokół wspólnego celu lub wartości. Nie oznacza to bynajmniej, nie zawsze muszą się zgadzać co do tego, która z dróg jest najlepsza do zrealizowania zamierzeń. Jeśli się nie zgadzają, powinni dyskutować, a nawet się spierać .
Pascale zgadza się z tą opinią i pisze, że przedsiębiorstwa, które osiągają sukcesy potrafią wykorzystywać istniejące konflikty na swoją korzyść. " Prawie zawsze lepsze rezultaty przynosi skupienie się na problemie niż tłumaczenie i duszenie źródeł konfliktu ".
Poniżej postaram się podać syntezę teorii dotyczących usprawniania pracy zespołowej w postaci ogólnych zasad. Ich stosowanie w praktyce powinno przynieść efekt w postaci dobrych wyników przy realizacji celu postawionego grupie. Przede wszystkim więc należy :
Wybrać ludzi, których osobowość jest zgodna z kulturą firmy, którzy potrafią pracować z innymi, ale wciąż są zdolni do wyrażania własnych sądów i samodzielności.
Utrwalać przekonanie, że konstruktywna praca zespołowa jest kluczową wartością organizacji.
Ustalać cele pokrywające się lub splecione ze sobą dla ludzi, którzy mają wspólnie pracować.
Oceniać działalność ludzi nie tylko na podstawie rezultatów, ale również na podstawie ich zaangażowania w pracę zespołową.
Zachęcać ludzi do nawiązywania wszechstronnych kontaktów - zarówno w pracy, jak i w życiu wiele można zyskać nie tytko wtedy, gdy się wie, co zrobić, ale także wówczas, gdy się zna odpowiednie osoby. Nie ma sensu mieć rację w samotności Trzeba pociągać za sobą innych. Można tego dokonać dzięki kontaktom nieoficjalnym, nie zaś drogą raportów v, notatek służbowych lub posiedzeń. Tą drogą powinni iść przede wszystkim ludzie, którzy z racji swych stanowisk - tak jak niektórzy kierownicy personalni - nie mają silnej ,oficjalnej władzy w organizacji.
Organizować międzywydziałowe zespoły projektowe.
Ograniczać bezproduktywne zaangażowanie w sprawy polityki.
Rozumieć organizację jako system grup zjednoczonych przez wspólny cel. Nie podkreślać roli hierarchii. Obalać granice między działami, jeśli stoją na drodze do realizacji celu. Nie przerażać się konfliktami. Konstruktywne nieporozumienia są bardzo cenne.
Przygotowywać i wprowadzać środki skutecznego przekazu informacji, by załoga mogła pełniej identyfikować się firmą.
Organizować wyjazdy i konferencje, podczas których zespoły mogłyby się spotykać i wymieniać poglądy w otoczeniu w otoczeniu innym niż miejsce pracy i bez nawału codziennych obowiązków.
Zauważać i nagradzać dobrą pracę każdego członka zespołu.
Wprowadzać system premii - nagradzać zespoły za zrealizowanie poszczególnych zadań.
Wykorzystywać programy szkoleniowe i doskonalenia zawodowego w celu wzmacniania więzi między pracownikami i nawiązywania nowych kontaktów. Może to często przynieść większe korzyści niż kursowe uczenie nowych umiejętności.
Wykorzystywać doskonalenie umiejętności
5. GRUPOWE I INDYWIDUALNE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW.
Wiele badań wykazało, że grupowe rozwiązania problemów są na ogół nieco lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych (jednakże najlepsze rozwiązania indywidualne są często lepsze od rozwiązań grupowych).
Ponadto członkowie grup wnoszą nowe informacje o problemie, a także generują większą liczbę wariantowych rozwiązań. Mimo szans na efektywne rozwiązywanie problemów przez grupy, ,kierownicy często wola podejmować decyzje sami. Decyzje grupowe zazwyczaj, wymagają więcej czasu - narady i dyskusje są czasochłonne - i są kosztowniejsze. Mogą więc optować za zadowalającą decyzją jednoosobową już, niż za nieco lepszą decyzja grupową później.
Przy trudniejszych problemach, jak przy opracowaniu nowego wyrobu, grupowe podejmowanie decyzji może być koniecznością. Problemy takie możliwe są do rozwiązania wtedy, gdy uwzględni się przy tym znaczne ilości informacji, te zaś można zebrać i ocenić jedynie grupowo. Ponadto występują też problemy, których akceptacja przez grupę ma szczególne znaczenie dla skuteczności wdrożenia. Na przykład kierownik, próbujący ustalić terminarz prac bez konsultowania się z podwładnymi, przypuszczalnie natknie się na opór wobec swojego rozwiązania.
Zalety grupowego podejmowania decyzji:
Więcej wiedzy i informacji. Bez względu na zasób wiedzy, jakim dysponuje którakolwiek osoba zajmująca się danym żądaniem, suma informacji posiadanych przez wszystkich członków grupy musi być od jej zasobu większa. Na przykład konstruktor najlepiej potrafi opracować rysunki robocze nowej maszyny, ale robotnik przy linii montażowej będzie lepiej wiedział, jak zareagują na nie jego koledzy.
Bardziej różnorodne podejście do problemu. W żaden, sposób nie da się z góry przewidzieć, które z podejść do złożonego problemu przyniesie pożądane wyniki. Im więcej się ich rozważy, tym większa szansa znalezienia najlepszego rozwiązania. Oczywiście, pięć czy dziesięć osób obmyśli znacznie większa liczbę rozwiązań niż mogłaby to uczynić jedna.
Większa akceptacja rozwiązań. Decyzja nie będzie skuteczna, jeśli ci, którzy mają ja wdrożyć, nie zaakceptują jej i nie zastosują Wiele badań wykazało, że kiedy ludzie uczestniczą w rozwiązaniu problemu, to traktują go jako "własny" i są psychologicznie zainteresowani w jego powodzeniu.
Lepsze zrozumienie decyzji. Jeśli kierownik podejmuje decyzję sam, musi ją przekazać tym, którzy maja ją wykonać. Brak skutecznego wdrożenia decyzji często można przypisać zniekształceniom w przekazywaniu informacji. Jeśli wykonawcy decyzji. uczestniczą w jej podjęciu, zmniejsza się możliwość zniekształcenia informacji.
Wady grupowego podejmowania decyzji.
Przedwczesne decyzje. Większość grup proponuje pewną liczbę - rozwiązań, z których każde uzyskuje jakieś poparcie i spotyka się z jakąś krytyką. Często przyjęte zostaje pierwsze rozwiązanie, które ma większe poparcie - chociaż poparcie to może wynikać raczej ze zręcznej prezentacji niż obiektywnej jakości. Badacze zauważyli, że grupy reagują tak samo, jak poszczególni ludzie: czując się niewygodnie w sytuacji, w której nie ma oczywistego rozwiązania, natychmiast zaczynają go poszukiwać. Łatwiej przyjmowane są rozwiązania zgodne z tradycyjnym sposobem myślenia niż nowatorskie. Gdy już wyszuka się rozwiązanie możliwe do przyjęcia, lepsze rozwiązania, które zostaną zaproponowane później, rzadko kiedy są gruntownie rozważane.
Zdominowanie przez jedną osobę. Formalny (lub nieformalny) przywódca może zdominować dyskusję grupowa i wywrzeć silny wpływ na jej wynik, chociaż jego umiejętności rozwiązywania problemów mogą być niewielkie. Osoby ekstrawertyczne i stanowcze są zazwyczaj aktywniejsze od pozostałych uczestników, a tym samym bardziej wpływowe. Także członkowie grupy, którzy są pewni siebie z powodu poprzednich osiągnięć lub dobrych stosunków z kierownictwem, maja skłonność do zdominowania dyskusji. Często jeden lub więcej uczestników po prostu paplają, sądząc, że zyskują uznanie przywódcy grupy. Jeśli takich monologów się nie ograniczy, inni popadają w zniechęcenie i "wyłączają się" albo zaczynają robić to samo. Dominacja z którejkolwiek strony może stłumić tych w grupie, którzy najlepiej rozwiązują problemy.
Sprzeczne rozwiązania wariantowe. Gdy grupa zaczyna zajmować się problemem, na ogół wszyscy są zgodni co do ogólnego celu: znalezienia możliwie najlepszego rozwiązania W miarę jednak wysuwania wariantowych rozwiązań poszczególni jej członkowie mogą zacząć bronić własnych propozycji z punktu widzenia własnej "wygranej" lub "przegranej", zamiast obiektywnego rozważenia zalet każdej z nich. Jeśli ludziom idzie bardziej o wygranie potyczki niż o znalezienie najlepszego rozwiązania, nawet najlepsza synteza możliwych rozwiązań może być traktowana jako osobista porażka, zamiast oceny jej rzeczywistej wartości.
Wcześniejsze zaangażowanie Niektórzy członkowie grupy mogą wcześniej zaangażować się w określone rozwiązanie Zamiast bezstronnego poszukiwania możliwie najlepszej decyzji, wysuwają z mocą argumenty na rzecz swojej propozycji i zaniechania rozważań nad innymi rozwiązaniami. Może się to zdarzyć w każdej grupie, ale najczęściej występuje w grupach formalnych. Wcześniejsze zaangażowanie może być skutkiem powiązań z osobami spoza grupy, dążenia do rozbudowy "imperium" albo przekonania, że określona decyzja może mieć istotne skutki osobiste. Gdy już decyzja zostanie podjęta, rośnie zaangażowanie grupy wobec niej, nawet jeśli się stwierdzi, że była błędna.
6. TWORZENIE ZESPOŁU ZADANIOWEGO I FUNKCJONALNEGO.
?!
7. OPISZ ZASADY BURZY MÓZGÓW W GRUPIE.
BURZA MÓZGÓW - jest najbardziej znaną i bardzo często stosowaną techniką kreatywnego myślenia. Jest wykorzystywana od lat trzydziestych naszego stulecia. Zasady burzy mózgów mogą być stosowane zarówno przez indywidualna jednostkę przy rozwiązywaniu danego problemu, jednakże najskuteczniej sprawdzają się w pracy zespołowej.
Pamiętaj o oczywistościach! Niekiedy najbardziej oczywiste rozwiązanie okazuje się najlepsze. Powtórzenia powinny być mile widziane, gdyż ten sam pomysł, przedstawiony w różnych momentach burzy, może wywołać różne skojarzenia i przynieść inne rezultaty. Jedną z przyczyn użyteczności burzy mózgów dla twórczego myślenia jest to, że pozwala nam wyjść poza ustalone, typowe schematy myślenia. Rozwija myślenie lateralne, uczy myśleć wielokierunkowo, tworzy szeroki horyzont odniesień.
REGUŁY BURZY MOZGOW
1. Powstrzymaj się od oceny - daj upust wyobraźni, ale powstrzymaj się od krytycznej oceny co do zgłaszanych pomysłów. Przyjmij wszystkie, bez osądzania.
2. Zachęta do fantazjowania - im bardziej oryginalny pomysł tym lepiej!
3. Ilość w określonym czasie - im większa liczba pomysłów tym łatwiej znaleźć rozwiązanie. Określając zasady burzy mózgów sprecyzuj czas poświęcony na nią.
4. Łącz i rozwijaj - słuchaj pomysłów innych, próbuj wykorzystać je do wysunięcia własnych (skojarzenia).
5. Nie redaguj - nie zmieniaj ani nie rozwijaj pomysłów innych, nie krytykuj, nie konfrontuj z innymi, wiernie rejestruj każdy pomysł.
ZASADY PROWADZENIA SESJI BURZY MOZGOW W GRUPIE:
1. Optymalna liczba uczestników nie powinna przekraczać 10 osób.
2. Zróżnicowanie uczestników jest jak najbardziej wskazane - przed rozpoczęciem sesji uczestnicy powinny zostać przeszkoleni w technice burzy mózgów.
3. Zdefiniuj problem.
4. Podaj historię i podłoże problemu by został lepiej zrozumiały.
5. Określ cel sesji.
6. Zacznij od rozgrzewki używając powszechnie znanego przedmiotu lub problemu.
7. Właściwa burza mózgów - postaw cel.
8. Zapisuj każdy pomysł na tablicy, nie dopuszczaj do jakiejkolwiek krytyki lub uwag.
9. Ustanów kryteria wyboru pomysłów użytecznych, wybierz najlepszy.
10. Optymalnym czasem sesji jest 40 minut. Zachęcaj do dalszego rozważania problemu i zgłaszania pomysłów. Rozwiązanie może przyjść nieoczekiwanie!
8. W JAKI SPOSÓB CECHY LIDERA WPŁYWAJĄ NA EFEKTYWNOŚĆ GRUPY?
Lider jest to z założenia osoba posiadająca zwolenników, odznacza się wysokim poziomem kompetencji, jego postępowanie jest godne naśladowania. To przede wszystkim człowiek niezależny, znający siebie, proaktywny, mający wizję i potrafiący w codziennym życiu wcielać ją w czyn. Tylko taki lider może zrozumieć potrzebę współzależności i zdobywać kolejne atrybuty przywódcy zdolność myślenia w kategoriach wygranej. Chęć i umiejętność rozumienia ludzi i wpływania na nich. Pozwala to na osiągnięcie wymiernego efektu: zapewnienia synergii zespołu, którym kieruje co znacznie poprawia efektywność i wydajność grupy. Działania liderów są bardzo widoczne. To oni dają przykład innym. Skuteczny lider nie jest osobą kochaną i podziwianą. To jednostka, której zwolennicy postępują tak jak należy: Przywództwo nie oznacza popularności. Przywództwo to wyniki działania. Dochodzimy do wniosku, że należy uczyć się nowych form zarządzania i kierowania. W przyszłości jedyną stałą wartością stanie się proces nieustannego uczenia się i zmian.
9. JAK ZORGANIZOWAĆ SKUTECZNĄ NARADĘ.
Budowanie zespołu często wiąże się ze spojrzeniem po raz pierwszy na zbiorowe obowiązki. Łączy się to z potraktowaniem grupy roboczej jako zespołu i gruntowną oceną silnych i słabych stron oraz wzajemnych stosunków członków grupy. Może też nadać nowy kierunek działania i stać się siłą napędową przenikającą całą organizację czy instytucję. Może ono doprowadzić do lepszego wzajemnego zrozumienia i wzajemnej akceptacji członków grupy. Pomaga w uświadomieniu sobie, czym się ludzie kierują w swoim postępowaniu. Stwarza też okazję do wspólnego zastanowienia się nad zagadnieniami rzeczywiście stojącymi przed grupą
Wskazywano na następujące zmiany w sposobach działania w pracy:
Narady zespołu są lepiej przygotowane i skuteczniejsze.
Narady są lepiej prowadzone, szybciej przekazuje się protokoły z ich przebiegu.
Skuteczniej realizuje się cele, bardziej fachowo ocenia się indywidualny i zespołowy wkład.
Nawet tam, gdzie system komunikacji jest skomplikowany, jest ona wszechstronniejsza i skuteczniejsza.
Istnieje większe zaangażowanie w realizację nowych celów.
Kierownicv liniowi mają większą autonomię, ale, kiedy potrzeba, wkracza zarząd.
Lepsza współpraca kolegów i współdziałanie na szczeblu naczelnego kierownictwa wpłynęły na sposoby postępowania w całej organizacji. Dawne podziały w znacznym stopniu zanikły
10. NA CZYM POLEGA EKONOMICZNE UZASADNIENIE PRACY ZESPOŁOWEJ.
?!
11. PODAJ DEFINICJĘ ZESPOŁU.
ZESPÓŁ (GRUPA) to dwie lub więcej osób, które współdziałają i wzajemnie na siebie oddziaływają w dążeniu do wspólnego celu. Zespół jest jednak tylko wtedy zespołem, gdy sam uważa siebie za zespół, gdy zmierza w zespołowym kierunku i gdy ma własne, zespołowe sposoby działania. Praca w grupie traktowana jest coraz powszechniej jako nieunikniona cecha życia organizacji zarazem będąc problemem w skutecznym zarządzaniu. Może się wydawać, że skuteczny zespół powstaje równocześnie z powołaniem grupy roboczej. Tymczasem tworzenie grupy zespołowej jest sztuką, stanowi wyzwanie i satysfakcję.
12. OPISZ PODZIAŁ RÓL ZESPOŁOWYCH.
Według M. Belbina wyodrębniamy osiem rodzajów osobowości członków zespołów;
Koordynator - jego rolą jest kierowanie grupą. Dominuje, ale nie domaga się bezwzględnego posłuszeństwa. Interweniuje tylko w sytuacjach krytycznych, potrafi przerwać dyskusje, gdy wymyka się ona spod kontroli. Preferuje indywidualne podejście do pracy i do ludzi i potrafi najpełniej wykorzystać umiejętności i zdolności każdego członka grupy. Jego charakterystyce na pierwsze miejsce wybija się dbałość o szacunek i prestiż.
Lokomotywa - jest osoba posiadającą wysoka motywacje, potrzebę osiągnięć i równie wysoki stopień energii. Lokomotywa dąży do osiągnięcia celu bez względu na środki, nawet jeśli są one bezprawne. Nastawiony jest na rywalizację i zwycięstwo, jego rolą jest inspirowanie akcji i rozwijanie samodzielności innych.
Myśliciel - jest osobą bardzo kreatywną, błyskotliwą i innowacyjną. Jest źródłem oryginalnych pomysłów sugestii i propozycji. Skoncentrowany na głównych problemach, ma skłonność do pomijania detali, co w konsekwencji może prowadzić do błędów.
Analityk - to człowiek poważny o wysokiej inteligencji i wnikliwości, a przy tym krytyczny i obiektywny. Jest nieodzowny w czasie analizy faktów, rozważania plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do najlepszej decyzji.
Poszukiwacz Źródeł - poszukuje środków realizacji żądań. Jego rola sprowadza się przede wszystkim do wynajdywania tego, co jest możliwe do zrobienia. Pomysłów szuka poza zespołem. Jego specjalnością jest nawiązywanie i ułatwianie stosunków międzyludzkich. Utrzymuje kontakty z przydatnymi osobami z zewnątrz i prowadzi negocjacje.
Skrupulatny wykonawca - jest osobą pracująca ciężko i sumiennie, przywiązująca szczególna wagę do detali. Zawsze skoncentrowany, sprawdza dokładnie aspekty projektu, planuje jego kolejne etapy. Jest nie do zastąpienia, gdy chodzi o dotrzymanie terminów wykonania zadań.
Dusza Zespołu - zręczny rozmówca łatwo nawiązujący kontakty. Wzbudza zaufanie, jest wrażliwy i opiekuńczy. Wspiera innych na duchu w chwili niepowodzenia, a chwali osiągnięcia. Zapobiega tarciom i konfliktom, scala zespół i wnosi atmosferę życzliwości oraz entuzjazm. Celem jest uzyskanie jak najlepszej współpracy.
Realizator - sumienny i skoncentrowany na szczegółach, preferuje porządek i rutynę. Potrafi przełożyć idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jest niezwykle pożyteczny w sytuacjach, gdy trzeba stawić czoła tym aspektom pracy, które dla innych wydają się zarówno za trudne, jak i mało interesujące.
Rożne typy członków grupy są potrzebne na kolejnych etapach rozwoju zespołu i realizacji zadań. I tak np.:
- na etapie budowania zespołu najważniejsi są Lokomotywa i Koordynator;
- na etapie kreowania pomysłów - Myśliciel i Poszukiwacz Źródeł;
- na etapie planowania, wyboru celów, metod postępowania - Analityk;
- na etapie nawiązywania kontaktów z otoczeniem fumy Poszukiwacz Źródeł i Dusza Zespołu;
- na etapie organizacji pracy, sprawdzania i nadzorowania -Koordynator i Realizator;
- na etapie realizowania zadań - Realizator i Skrupulatny Wykonawca. W badaniach ustalono, ze w zespole niekoniecznie musi pojawić się Lokomotywa. Jego funkcje może sprawować Koordynator, zwłaszcza ze Lokomotywa może wywoływać reakcje agresywne u pozostałych członków grupy. Natomiast żaden zespół nie może funkcjonować sprawnie bez Realizatora i Skrupulatnego Wykonawcy, którzy gwarantują rzetelne wykonanie zadania.
13. NA CZYM POLEGA ROLA MEDIATORA?
Mediator - osoba mająca na celu szukanie sposobu, by pogodzić zwaśnione strony sporów. Spotyka się on osobno ze stronami sporu usiłując znaleźć sposoby wyjścia z impasu, stara się doprowadzić do bezpośredniej rozmowy, w której zostaną wyjaśnione nieporozumienia i krzywdzące osądy. Gdy kierownicy widzą, że mediator nie daje sobie rady z pewnymi sytuacjami zgłaszają potrzebę szkolenia negocjacyjnego. Czasem wniosek wychodzi z działu personalnego. Dzięki treningowi można łatwo zidentyfikować własne błędy, nieraz zdarza się, że w szkoleniu uczestniczą również strony jakiegoś sporu. Czasami zamiast szkolenia firmy wolą pomoc konsultanta z zewnątrz.
14. WPŁYW LIDERA - MENADŻERA PRZYSZŁOŚCI.
Liderzy przyszłości będą musieli wykazać się w coraz większym stopniu następującymi cechami charakteru:
- Niezwykle wysokim poziomem percepcji i zrozumienia zarówno otaczającej rzeczywistości jak i samych siebie.
- równie wysokim poziomem motywacji umożliwiającej im aktywną partycypację w uciążliwym procesie uczenia się i zmian.
- wielką siłą emocjonalną aby móc stawiać czoło niepokojom własnym i innym w miarę, gdy uczenie się i procesy przemian będą coraz bardziej narzucały styl życia.
- nowymi umiejętnościami analizy przesłanek kulturowych identyfikacji tych założeń, które mają rację bytu i tych, które funkcjonują niewłaściwie oraz analizy ewolucyjnych procesów rozwijających kulturę organizacji pracy poprzez wykorzystywanie jej mocnych stron i elementów funkcjonalnych.
- chęcią i umiejętnością angażowania innych i pozyskiwania ich aktywnego udziału, gdyż zadania wymagające rozwiązania będą zbyt złożone, a informacje zbyt rozprzestrzenione, aby liderzy mogli sobie z nimi sami skutecznie radzić.
- chęcią i umiejętnością dzielenia się władzą i uprawnieniami do kontroli zgodnie z wiedzą i umiejętnościami ludzi tj. pozwalaniem i zachęcaniem do przejmowania we własne ręce odpowiedzialności przywódczej.
W ten sposób przywództwo stanie się funkcją ujawniającą się w czasie (demonstrowaną) a nie cechą wyróżniającą tych, którym powierza się formalnie takie role i nominowani liderzy nie będą odgrywali kluczowej roli przywódczej. Lider przyszłości będzie osobą posiadającą wyżej wymienione cechy charakterystyczne, zdolną do kierowania i bycia kierowanym, zajmującą pozycję centralną i jednocześnie potrafiącą stać obok. Stojącą na górze i na dole hierarchii stanowisk. Lider przyszłości to tyleż indywidualista co osoba ucząca się. Jeżeli świat ma nauczyć się, jak funkcjonować lepiej, o wiele więcej osób w organizacjach musi w przyszłości przejąć funkcje przywódcze. Kierowanie będzie więc udziałem coraz większej grupy ludzi.