CONTROLLING w dziale marketingu i sprzedaży (1/3)

Ryszard Kłeczek, 
Instytut Marketingu, Akademia Ekonomiczna Wrocław 

    
  

Informacja marketingowa w dziale sprzedaży - wybrane standardy

Ile pieniędzy wydać na marketing, na co i jak je wydać oraz jak szacować wpływ ponoszonych wydatków marketingowych na sprzedaż i zyski? Takie pytania stanowią stały punkt dyskusji menedżerów. Chcąc efektywnie zarządzać działalnością marketingową, menedżerowie potrzebują informacji, która będzie pomocna w ocenie wpływu wydatków marketingowych sprzedaż i zyski.

Ponieważ zadaniem marketingu jest przyczynianie się nie tylko do wzrostu sprzedaży, ale także do poprawy zysków przedsiębiorstwa, różnica między wartością sprzedaży (pomniejszoną o koszt pozyskania sprzedanych produktów) a wydatkami działu marketingu i sprzedaży powinna zapewnić pokrycie pozostałych kosztów przedsiębiorstwa oraz osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego. Rolę kosztów marketingowych można przedstawić w następujący sposób:

 

Sprzedaż netto

-         Koszt sprzedanych towarów (kompetencje działu produkcji lub zakupu)

= Marża brutto

-         Koszty marketingowe (kompetencje działu marketingu)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

= Marża pozostawiona firmie przez działu marketingu i sprzedaży w pokrycie wszystkich

pozostałych kosztów oraz na zysk

 

Koszty marketingowe są kontrolowane przez dział marketingu i sprzedaży. Kontrola działu marketingu nie obejmuje natomiast kosztu sprzedanych towarów (kosztów wytworzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym lub kosztów zakupu w firmie handlowej), ani kosztów pozostałych działów. Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie wybranych sposobów konstruowania informacji umożliwiających ocenę wpływu niektórych kosztów marketingowych na sprzedaż i zyski.

W tabeli 1 zestawiono roczną sprzedaż, koszty bezpośrednie ponoszone w związku z działaniami sprzedawców oraz marże.

 

Tabela 1. Sprzedaż, koszty działu sprzedaży i marże (podsumowanie roczne).

	SUMA	Sprzedawca 1	Sprzedawca 2	Sprzedawca 3	Sprzedawca 4	Sprzedawca 5	Sprzedawca 6
Sprzedaż (zł)	2 940 000	427 500	556 000	527 500	456 000	470 000	503 000
Koszt sprzedanych towarów (zł)	2 352 600	342 000	444 800	422 000	364 800	376 000	403 000
Marża brutto (zł)	587 400 20%	85 500 20%	111 200 20%	105 500 20%	91 200 20%	94 000 20%	100 000 20%
Koszty bezpośrednie sprzedawców (zł)	402 000 13,6%	65 000 15,2%	65 000 11,6%	53 000 10,04%	70 000 15,3%	89 000 18,9 %	60 000 11,9%
Marża (zł)	185 400	20 500	46 200	52 500	21 200	5 000	40 000
Marża/Sprzedaż	6,3%	4,80%	8,31%	9,95%	4,65%	1,06%	7,95%

   

 

Suma bezpośrednich kosztów ponoszonych w związku z pracą sprzedawców wyniosła 402 000 zł. Podstawowe dwie miary efektywności tych wydatków, to ich udział w wartości sprzedaży (13,6%) oraz marża 185 400 zł, która pozostaje po odjęciu tych kosztów od marży brutto i powinna zapewnić pokrycie pozostałych kosztów firmy oraz zysk. 

Przedstawienie informacji finansowej w rozbiciu na poszczególnych sprzedawców (tabela 1) umożliwia szczegółową kontrolę efektywności wydatków ponoszonych w celu zwiększania sprzedaży i zysku. Koszty ponoszone przez sprzedawcę 3, to najbardziej efektywnie wydawane pieniądze w tym dziale sprzedaży: wskaźnik udziału kosztów w sprzedaży to 10,04% przy średniej dla całego działu 13,6%. Sprzedawca 3 zostawia firmie największa marżę. Natomiast najmniej efektywnie wydatki w tym dziale sprzedaży, to wydatki ponoszone w związku z działalnością sprzedawcy 5. Udział kosztów w sprzedaży wynosi tu 18,9%, a marża pozostawiana przez tego sprzedawcę firmie jest najmniejsza. Oczywiście, przedstawione powyżej liczby nie mówią niczego o przyczynach lepszej lub gorszej efektywności kosztów.

Aby zestawienie sprzedaży i kosztów działu sprzedaży było przydatne do szacowania wpływu wydatków na wyniki finansowe, powinno zostać uzupełnione o dodatkowe informacje dotyczące podstawowych miar aktywności sprzedawców, tj. o ilość wizyt u nabywców, stosunek ilości wizyt do ilości uzyskanych transakcji oraz o średnią wartość transakcji (tabela 2).

 

Tabela 2. Podstawowe miary aktywności sprzedawców (podsumowanie roczne). 

	1	2	3	4	5
	Ilość wizyt sprzedażowych	Liczba  zamówień	Wizyty/ Zamówienia (%)	Sprzedaż (zł)	Średnia wartość zamówienia (zł)
Sprzedawca 1	1 350	675	50	427 500	633,38
Sprzedawca 2	1 500	975	65	556 000	570,2
Sprzedawca 3	1 400	840	60	527 500	627,9
Sprzedawca 4	1 450	725	50	456 000	628,9
Sprzedawca 5	1 100	550	50	470 000	854,5
Sprzedawca 6	1 000	500	50	503 000	1 006,0
SUMA	7 800	4 212	54	2 940 000	698,00

 

W świetle powyższych informacji (tabele 1 i 2), szef działu sprzedaży może próbować zwiększać sprzedaż i wkład działu sprzedaży zyski firmy na trzy sposoby (licząc się za każdym razem z innym sposobem wydawania pieniędzy w celu osiągania pożądanych wyników):

1. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększenie średniego zamówienia osiąganego przez sprzedawców.

2. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in. przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców.

3. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców).

CONTROLLING w dziale marketingu i sprzedaży (1/3)

Ryszard Kłeczek, 
Instytut Marketingu, Akademia Ekonomiczna Wrocław 

    
  

Informacja marketingowa w dziale sprzedaży - wybrane standardy

Ile pieniędzy wydać na marketing, na co i jak je wydać oraz jak szacować wpływ ponoszonych wydatków marketingowych na sprzedaż i zyski? Takie pytania stanowią stały punkt dyskusji menedżerów. Chcąc efektywnie zarządzać działalnością marketingową, menedżerowie potrzebują informacji, która będzie pomocna w ocenie wpływu wydatków marketingowych sprzedaż i zyski.

Ponieważ zadaniem marketingu jest przyczynianie się nie tylko do wzrostu sprzedaży, ale także do poprawy zysków przedsiębiorstwa, różnica między wartością sprzedaży (pomniejszoną o koszt pozyskania sprzedanych produktów) a wydatkami działu marketingu i sprzedaży powinna zapewnić pokrycie pozostałych kosztów przedsiębiorstwa oraz osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego. Rolę kosztów marketingowych można przedstawić w następujący sposób:

 

Sprzedaż netto

-         Koszt sprzedanych towarów (kompetencje działu produkcji lub zakupu)

= Marża brutto

-         Koszty marketingowe (kompetencje działu marketingu)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

= Marża pozostawiona firmie przez działu marketingu i sprzedaży w pokrycie wszystkich

pozostałych kosztów oraz na zysk

 

Koszty marketingowe są kontrolowane przez dział marketingu i sprzedaży. Kontrola działu marketingu nie obejmuje natomiast kosztu sprzedanych towarów (kosztów wytworzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym lub kosztów zakupu w firmie handlowej), ani kosztów pozostałych działów. Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie wybranych sposobów konstruowania informacji umożliwiających ocenę wpływu niektórych kosztów marketingowych na sprzedaż i zyski.

W tabeli 1 zestawiono roczną sprzedaż, koszty bezpośrednie ponoszone w związku z działaniami sprzedawców oraz marże.

 

Tabela 1. Sprzedaż, koszty działu sprzedaży i marże (podsumowanie roczne).

	SUMA	Sprzedawca 1	Sprzedawca 2	Sprzedawca 3	Sprzedawca 4	Sprzedawca 5	Sprzedawca 6
Sprzedaż (zł)	2 940 000	427 500	556 000	527 500	456 000	470 000	503 000
Koszt sprzedanych towarów (zł)	2 352 600	342 000	444 800	422 000	364 800	376 000	403 000
Marża brutto (zł)	587 400 20%	85 500 20%	111 200 20%	105 500 20%	91 200 20%	94 000 20%	100 000 20%
Koszty bezpośrednie sprzedawców (zł)	402 000 13,6%	65 000 15,2%	65 000 11,6%	53 000 10,04%	70 000 15,3%	89 000 18,9 %	60 000 11,9%
Marża (zł)	185 400	20 500	46 200	52 500	21 200	5 000	40 000
Marża/Sprzedaż	6,3%	4,80%	8,31%	9,95%	4,65%	1,06%	7,95%

   

 

Suma bezpośrednich kosztów ponoszonych w związku z pracą sprzedawców wyniosła 402 000 zł. Podstawowe dwie miary efektywności tych wydatków, to ich udział w wartości sprzedaży (13,6%) oraz marża 185 400 zł, która pozostaje po odjęciu tych kosztów od marży brutto i powinna zapewnić pokrycie pozostałych kosztów firmy oraz zysk. 

Przedstawienie informacji finansowej w rozbiciu na poszczególnych sprzedawców (tabela 1) umożliwia szczegółową kontrolę efektywności wydatków ponoszonych w celu zwiększania sprzedaży i zysku. Koszty ponoszone przez sprzedawcę 3, to najbardziej efektywnie wydawane pieniądze w tym dziale sprzedaży: wskaźnik udziału kosztów w sprzedaży to 10,04% przy średniej dla całego działu 13,6%. Sprzedawca 3 zostawia firmie największa marżę. Natomiast najmniej efektywnie wydatki w tym dziale sprzedaży, to wydatki ponoszone w związku z działalnością sprzedawcy 5. Udział kosztów w sprzedaży wynosi tu 18,9%, a marża pozostawiana przez tego sprzedawcę firmie jest najmniejsza. Oczywiście, przedstawione powyżej liczby nie mówią niczego o przyczynach lepszej lub gorszej efektywności kosztów.

Aby zestawienie sprzedaży i kosztów działu sprzedaży było przydatne do szacowania wpływu wydatków na wyniki finansowe, powinno zostać uzupełnione o dodatkowe informacje dotyczące podstawowych miar aktywności sprzedawców, tj. o ilość wizyt u nabywców, stosunek ilości wizyt do ilości uzyskanych transakcji oraz o średnią wartość transakcji (tabela 2).

 

Tabela 2. Podstawowe miary aktywności sprzedawców (podsumowanie roczne). 

	1	2	3	4	5
	Ilość wizyt sprzedażowych	Liczba  zamówień	Wizyty/ Zamówienia (%)	Sprzedaż (zł)	Średnia wartość zamówienia (zł)
Sprzedawca 1	1 350	675	50	427 500	633,38
Sprzedawca 2	1 500	975	65	556 000	570,2
Sprzedawca 3	1 400	840	60	527 500	627,9
Sprzedawca 4	1 450	725	50	456 000	628,9
Sprzedawca 5	1 100	550	50	470 000	854,5
Sprzedawca 6	1 000	500	50	503 000	1 006,0
SUMA	7 800	4 212	54	2 940 000	698,00

 

W świetle powyższych informacji (tabele 1 i 2), szef działu sprzedaży może próbować zwiększać sprzedaż i wkład działu sprzedaży zyski firmy na trzy sposoby (licząc się za każdym razem z innym sposobem wydawania pieniędzy w celu osiągania pożądanych wyników):

1. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększenie średniego zamówienia osiąganego przez sprzedawców.

2. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in. przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców.

3. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców).

CONTROLLING w dziale marketingu i sprzedaży (3/3)

Ryszard Kłeczek, 
Instytut Marketingu, Akademia Ekonomiczna Wrocław 

    
Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in. przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców.

     Innym prostym obliczeniem zapewniającym menedżerom informację pomocną w ocenie wpływu ponoszonych wydatków na zyski przedsiębiorstwa jest obliczenie związane z wykorzystaniem czasu pracy sprzedawcy. Czas pracy sprzedawców (za który firma płaci) można podzielić na czas produktywny, tj. czas w którym sprzedawca kontaktuje się z nabywcami lub przygotowuje się do tych kontaktów, czyli "produkuje" sprzedaż i zyski oraz czas nieproduktywny (tabela 4). Wzrost ilości czasu nieproduktywnego może być skutkiem błędów sprzedawców (np. zbyt długie przerwy w ciągu dnia) lub ich menedżerów (np. nakładanie na sprzedawców obowiązków biurowych).


Tabela 4. Typowe składniki czasu nieproduktywnego sprzedawców.
     Brak kontroli czasu pracy sprzedawców powoduje, że efektywności wydatków związanych z działalnością sprzedawców pogarsza się. Jednym ze sposobów kontroli czasu pracy jest dzienny arkusz czasu pracy, który może wyglądać tak, jak to przedstawia tabela 5. Sprzedawca zwykle wypełnia arkusz czasu pracy dla kilku dni w ciągu roku. Dzięki takiej informacji menedżerowie mogą się zorientować ile czasu w ciągu dnia sprzedawca spędza produktywnie, a ile nie. Warto ponosić koszty zmniejszające ilość czasu nieproduktywnego i zwiększających ilość czasu produktywnego sprzedawców pozyskujących transakcje. Istnieje prosty standard obliczania możliwego do osiągnięcia stopy zwrotu z wydatków mających na celu zwiększenie ilości czasu produktywnego sprzedawców.


Tabela 5. Przykładowy dzienny arkusz czasu pracy sprzedawcy - sprzedawca 6.
     Na podstawie danych z tabeli 5 możemy stwierdzić, że sprzedawca w ciągu jednego dnia spędza nieproduktywnie 3 godziny, w tym: 
       - Na zamawianie produktów w dziale produkcji 0,5 godz. 
       - Na wypełnianie druków magazynowych i wyjście do magazynu 1,5 godz. 
       - Na załatwianie formalności związanych z płatnościami klientów 1 godz. 
Poza tym widzimy, że dojazd do klienta Y trwał 50 min. Ile pieniędzy warto wydać na skrócenie czasu nieproduktywnego sprzedawcy 6 oraz oszacować wpływ takich wydatków na sprzedaż i zyski?
     Jeżeli struktura czasu dnia pracy jest taka sama we wszystkich dniach tygodnia, to czas nieproduktywny sprzedawcy 6 sumuje się w tygodniu do 15 godzin. Czas, w którym sprzedawca pozyskuje nowe transakcje i czas obsługi pozyskanych transakcji wynoszą tygodniowo 25 godzin. 
     Wydanie pieniędzy na wyeliminowanie czasu nieproduktywnego, czyli ok. 15 godzin w tygodniu, zwiększyłoby czas na pozyskiwanie nowych transakcji i obsługę już pozyskanych. Sprzedawca 6 osiąga roczną sprzedaż o wartości 503 000 zł przy średniej marży 7,95%, czyli 40 000 zł. Roczny produktywny czas pracy sprzedawcy, to 1 250 godzin (50 tygodni x 25 godz.), więc marża realizowana średnio na godzinę wynosi to 32 zł (40 000 zł/ 1 250 godz.). Jeżeli sprzedawca uzyskałby dodatkowe 3 godziny dziennie tj. 15 godz. w tygodniu, czyli 750 godzin w roku (50 tygodni x 15) na pozyskiwanie nowych transakcji, to może to dać firmie dodatkową marżę brutto o wartości 24 000 zł (32 zł x 750 godz.). 
     Średnia marża wszystkich sprzedawców wynosi 185 400, czyli 24,72 zł na godzinę (185 400 zł : (1 250 godz. x 6 sprzedawców). Taki sam przyrost ilości godzin produktywnych dla wszystkich sprzedawców łącznie, może oznaczać zwiększenie rocznej marży o 111 240 zł (24,72 zł x 750 godz. x 6 sprzedawców). 
     Podobne rozumowanie można przeprowadzić dla oszacowania wartości redukcji czasu nieproduktywnego zapewniającego zwiększenie ilości wizyt o jedną dziennie. Sprzedawca 6 realizuje 1000 wizyt rocznie, czyli 4 dziennie. Jeżeli udałoby się zmniejszyć jego czas nieproduktywny uzyskując w ten sposób jedną dodatkową wizytę dziennie, to mógłby zrealizować 250 dodatkowych wizyt w roku. Przy jego dotychczasowej skuteczności 50% możnaby oczekiwać dodatkowych 125 transakcji, co przy dotychczasowej średniej transakcji 1006 zł mogłoby zapewnić dodatkową sprzedaż 125 750 zł oraz zakładając dotychczasowy udział marży w sprzedaży w wysokości 7,95%, dodatkową marżę w wielkości 9 997,12 zł. Natomiast gdyby taki sposób obliczania zastosować do wszystkich sześciu sprzedawców, to nastąpiłby przyrost ilości wizyt o 1 500 (6 x 250), co przy średniej skuteczności 54% mogłoby oznaczać dodatkowo 810 transakcji, czyli dodatkową sprzedaż 565 380 zł (810 x 698 zł) i dodatkową marżę w kwocie 35 618,9 zł (565 380 zł x 6,3%) pozostawianą firmie przez dział sprzedaży na pokrycie pozostałych kosztów i na zysk.

Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców).

     Trzeci możliwy sposób zwiększania sprzedaży i marż przez szefa działu sprzedaży, to próba zwiększenia wskaźnika ilości uzyskanych transakcji do ilości wizyt sprzedażowych (patrz: tabela 1, kolumna 3), czyli poprawa skuteczności sprzedawców. Sprzedawcy osiągnęli wskaźniki skuteczności w granicach 50 - 65%, przy średniej 54% (tabela 1 kolumna 3). Czy są to wskaźniki wysokie, czy niskie? W odpowiedzi na to pytanie może pomóc kolejny standard informacyjny przydatny w dziale sprzedaży, a mianowicie arkusz oceny rozmowy sprzedażowej. Sprzedawcy powinni nie tylko mieć dużo czasu produktywnego, powinni jeszcze w tym czasie produktywnym potrafić skutecznie pracować. Na czym polega skuteczna praca sprzedawcy? Na realizacji sekwencji działań składających się na tzw. proces sprzedażowy (przykład 2).


Przykład.2. Proces sprzedażowy
    Sprzedawca powinien potrafić otworzyć rozmowę sprzedażową, tzn. w pierwszych kilku (zwykle trzech) zdaniach rozmowy osiągnąć cel w postaci przyciągnięcia uwagi rozmówcy na tyle skutecznie, żeby nabywca był skłonny poświęcić czas na rozmowę oraz chciał odpowiadać na pytania zadawane przez sprzedawcę. Jeżeli cele otwarcia nie zostaną osiągnięte, wzrasta ryzyko niepowodzenia przy zamykaniu rozmowy sprzedażowej. Drugą fazą procesu sprzedażowego jest zadawanie pytań w celu określenia przez sprzedawcę problemów do rozwiązania i korzyści oczekiwanych przez nabywcę. Niepowodzenie tej fazy rozmowy skutkuje zwykle tym, że sprzedawca nie mający orientacji w prawdziwych problemach i oczekiwanych korzyściach nabywcy w fazie prezentacji przedstawia niewłaściwą ofertę lub niewłaściwe atrybuty oferty, co również powoduje wzrost ryzyka niepowodzenia przy zamykaniu rozmowy sprzedażowej. Dlatego zadawanie pytań pozyskujących informację od nabywcy jest najważniejszą umiejętnością sprzedawcy wpływającą na wskaźnik ilości transakcji do ilości wizyt sprzedażowych.     
     Kolejnym etapem procesu sprzedażowego jest próbne zamykanie rozmowy sprzedażowej, czyli sprawdzanie, czy nabywca zrozumiał argumenty prezentacji sprzedawcy oraz jak na nie reaguje - pozytywnie czy negatywnie. Jeżeli reakcje nabywcy na próbne zamknięcia są pozytywne, sprzedawca próbuje zamknąć rozmowę, tzn. skłonić nabywcę decyzji zakupu lub do jakiegoś innego działania przybliżającego nabywcę do decyzji zakupu. Jeżeli natomiast reakcje nabywcy są negatywne (nabywca wyraża obiekcje), sprzedawca powinien potrafić zastosować techniki identyfikacji i reagowania na obiekcje nabywcy, następnie znowu próbnie zamykać i - jeżeli to możliwe - zamykać ostatecznie rozmowę sprzedażową.
     Interpretacja osiąganych przez sprzedawców wskaźników ilości transakcji do ilości wizyt sprzedażowych oraz próby poprawiania tego wskaźnika zależą w dużej mierze od informacji, czy proces sprzedażowy jest realizowany zgodnie ze standardami profesjonalnej sprzedaży, czy nie. Jednym ze standardów tworzenia informacji dotyczącej oceny realizacji przez sprzedawców procesu sprzedażowego jest arkusz oceny wizyty sprzedażowej (przykład 3). Dla potrzeb niniejszego artykułu zostanie wykorzystany arkusz oceny rozmowy sprzedażowej związany z technikami sprzedaży nazywanymi metodą prowadzenia rozmowy sprzedażowej o nazwie SPIN. Jest to metoda sprzedaży, przeznaczona dla sprzedawców pozyskujących duże transakcje, która szczególną wagę kładzie na techniki zadawania pytań. Autorzy tej metody uważają, że pytania zadawane w określonej sekwencji: pytania sytuacyjne, problemowe, implikacyjne i naprowadzające są najlepszym sposobem na poznanie przez sprzedawcę problemów nabywcy. 
     Arkusz jest wypełniany przez specjalistę od technik sprzedaży obserwującego realizację wizyty sprzedażowej. Mając do dyspozycji informację dotyczącą tego, jak sprzedawcy dają sobie radę z technikami sprzedaży, szef działu sprzedaży może ocenić czy i na co wydawać pieniądze, aby poprawić skuteczność sprzedawców. 
     Załóżmy, że arkusz przedstawiony w przykładzie 3 stanowi ocenę rozmowy sprzedażowej realizowanej przez sprzedawcę 6 z tabeli 1. Ocenie zostały poddane podstawowe elementy procesu sprzedażowego.


Przykład 3. Arkusz oceny rozmowy sprzedażowej - sprzedawca 6.
Źródło: Opracowanie na podstawie: N. Rackham: SPIN Selling. McGraw-Hill, 1996, s.183.
     Jeżeli przykład 3 dotyczyłby sprzedawcy 6, to w oparciu o wyniki oceny można wyciągnąć następujące wnioski: 
     * Sprzedawca 6 poprawnie otwiera rozmowę sprzedażową 
     * Sprzedawca 6 ma kłopoty z technikami zadawania pytań (każda kreska w polu pytań oznacza jedno zadane pytanie). Zadał jedno pytanie sytuacyjne, czyli pytanie dotyczące dotychczasowych sposobów rozwiązywania przez nabywcę problemu, który może być rozwiązany przez którąś z ofert sprzedawanych przez sprzedawcę oraz trzy pytania problemowe, czyli pytania skłaniające nabywcę do oceny własnej sytuacji oraz identyfikujące potencjalne obszary niezadowolenia nabywcy z własnej sytuacji. Natomiast nie zadał żadnego pytania implikacyjnego (czyli pytania mającego na celu identyfikację negatywnych implikacji wynikających ze zidentyfikowanych problemów), ani naprowadzającego (czyli pytania dotyczącego potencjalnej wartości rozwiązania problemu nabywcy przez zakup oferty sprzedawcy). Wskutek braków w zadawaniu pytań, sprzedawca nie zidentyfikował problemów istotnych dla nabywcy (ilość zidentyfikowanych problemów jest oznaczana kreskami), dlatego w części prezentacyjnej używał argumentów sprzedażowych (ilość argumentów jest oznaczona kreskami) w postaci cech i zalet oferty, natomiast nie był w stanie mówić o korzyściach istotnych dla nabywcy. 
     * Wydawanie pieniędzy i poświęcanie czasu na szkolenie sprzedawcy 6 będzie najefektywniejsze, jeżeli szkolenie zostanie skupione na technikach zadawania pytań mających na celu identyfikację problemów nabywcy, które mają da niego tak istotne znaczenie, że chce je rozwiązać za dokonując zakupu (wartość rozwiązania jest większa, niż koszty zakupu).
     Szef działu sprzedaży może próbować poprawić wskaźniki skuteczności wydając pieniądze i poświęcając czas na identyfikację problemów w realizacji procesu sprzedażowego oraz na likwidację tych problemów przez poprawę umiejętności zawodowych sprzedawców, zwykle w formie szkoleń w technikach sprzedaży. 
     Jeżeli wskutek szkolenia sześciu sprzedawców, których wskaźniki aktywności przedstawiono w tabeli 2, udałoby się uzyskać wzrost średniego wskaźnika zamówień do ilości wizyt sprzedażowych o jeden punkt procentowy (czyli z 54% do 55%), to przy dotychczasowej ilości wizyt możliwe byłoby osiągnięcie wzrostu ilości transakcji o 78 (4290 - 4212), co przy dotychczasowej średniej wielkości transakcji wynoszącej 698 zł mogłoby dać dodatkową sprzedaż 54 444 zł (78 x 698 zł) oraz dodatkową marżę 3 429,9 zł (54 444 zł x 6,3%). 
     W niniejszym artykule zostały przedstawione wybrane standardy informacji, które umożliwiają szacowanie wpływu wydatków marketingowych na: 
   1. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększenie średniego zamówienia osiąganego przez sprzedawców. 
   2. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in. przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców. 
   3. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców). 
     Wszystkie omówione sposoby konstruowania informacji dotyczyły prób odpowiedzi na jedno wspólne pytanie, jakie powinni sobie zadawać menedżerowie, a mianowicie: "Czy można lepiej niż dotychczas wykorzystać możliwości zwiększania sprzedaży i marży dziale sprzedaży?", albo inaczej: "Czy nie decydując się na określone wydatki nie ograniczamy możliwości zwiększania sprzedaży i marży w dziale sprzedaży?"
     Przedstawione standardy konstruowania informacji mogą być pomocne w odpowiedzi na te pytania, a są to pytania istotne, bo jak ktoś kiedyś powiedział: " Tylko dział sprzedaży i marketingu generują przychód, reszta generuje koszty. Sprzedaży i zysków nie zwiększa się w fabrykach, ani na liniach produkcyjnych". Tym czasem ciągle jeszcze można się spotkać ze stwierdzeniami menedżerów: "Na marketing i sprzedaż przeznaczymy pieniądze dopiero, jak wielkość sprzedaży osiągnie właściwy poziom" oraz towarzyszącymi im poglądami, że lepiej wydać pieniądze na usprawnienia produkcji (np. skrócenie czasu montażu) , niż na marketing i sprzedaż. 

Źródło: Systemy Informacyjne w Zarządzaniu Przedsiębiorstwem (red. Jerzy Mońka, Danuta Sołtys), Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, s. 111-121.

CONTROLLING w dziale marketingu i sprzedaży (3/3)

Ryszard Kłeczek, 
Instytut Marketingu, Akademia Ekonomiczna Wrocław 

    
Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in. przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców.

     Innym prostym obliczeniem zapewniającym menedżerom informację pomocną w ocenie wpływu ponoszonych wydatków na zyski przedsiębiorstwa jest obliczenie związane z wykorzystaniem czasu pracy sprzedawcy. Czas pracy sprzedawców (za który firma płaci) można podzielić na czas produktywny, tj. czas w którym sprzedawca kontaktuje się z nabywcami lub przygotowuje się do tych kontaktów, czyli "produkuje" sprzedaż i zyski oraz czas nieproduktywny (tabela 4). Wzrost ilości czasu nieproduktywnego może być skutkiem błędów sprzedawców (np. zbyt długie przerwy w ciągu dnia) lub ich menedżerów (np. nakładanie na sprzedawców obowiązków biurowych).


Tabela 4. Typowe składniki czasu nieproduktywnego sprzedawców.
     Brak kontroli czasu pracy sprzedawców powoduje, że efektywności wydatków związanych z działalnością sprzedawców pogarsza się. Jednym ze sposobów kontroli czasu pracy jest dzienny arkusz czasu pracy, który może wyglądać tak, jak to przedstawia tabela 5. Sprzedawca zwykle wypełnia arkusz czasu pracy dla kilku dni w ciągu roku. Dzięki takiej informacji menedżerowie mogą się zorientować ile czasu w ciągu dnia sprzedawca spędza produktywnie, a ile nie. Warto ponosić koszty zmniejszające ilość czasu nieproduktywnego i zwiększających ilość czasu produktywnego sprzedawców pozyskujących transakcje. Istnieje prosty standard obliczania możliwego do osiągnięcia stopy zwrotu z wydatków mających na celu zwiększenie ilości czasu produktywnego sprzedawców.


Tabela 5. Przykładowy dzienny arkusz czasu pracy sprzedawcy - sprzedawca 6.
     Na podstawie danych z tabeli 5 możemy stwierdzić, że sprzedawca w ciągu jednego dnia spędza nieproduktywnie 3 godziny, w tym: 
       - Na zamawianie produktów w dziale produkcji 0,5 godz. 
       - Na wypełnianie druków magazynowych i wyjście do magazynu 1,5 godz. 
       - Na załatwianie formalności związanych z płatnościami klientów 1 godz. 
Poza tym widzimy, że dojazd do klienta Y trwał 50 min. Ile pieniędzy warto wydać na skrócenie czasu nieproduktywnego sprzedawcy 6 oraz oszacować wpływ takich wydatków na sprzedaż i zyski?
     Jeżeli struktura czasu dnia pracy jest taka sama we wszystkich dniach tygodnia, to czas nieproduktywny sprzedawcy 6 sumuje się w tygodniu do 15 godzin. Czas, w którym sprzedawca pozyskuje nowe transakcje i czas obsługi pozyskanych transakcji wynoszą tygodniowo 25 godzin. 
     Wydanie pieniędzy na wyeliminowanie czasu nieproduktywnego, czyli ok. 15 godzin w tygodniu, zwiększyłoby czas na pozyskiwanie nowych transakcji i obsługę już pozyskanych. Sprzedawca 6 osiąga roczną sprzedaż o wartości 503 000 zł przy średniej marży 7,95%, czyli 40 000 zł. Roczny produktywny czas pracy sprzedawcy, to 1 250 godzin (50 tygodni x 25 godz.), więc marża realizowana średnio na godzinę wynosi to 32 zł (40 000 zł/ 1 250 godz.). Jeżeli sprzedawca uzyskałby dodatkowe 3 godziny dziennie tj. 15 godz. w tygodniu, czyli 750 godzin w roku (50 tygodni x 15) na pozyskiwanie nowych transakcji, to może to dać firmie dodatkową marżę brutto o wartości 24 000 zł (32 zł x 750 godz.). 
     Średnia marża wszystkich sprzedawców wynosi 185 400, czyli 24,72 zł na godzinę (185 400 zł : (1 250 godz. x 6 sprzedawców). Taki sam przyrost ilości godzin produktywnych dla wszystkich sprzedawców łącznie, może oznaczać zwiększenie rocznej marży o 111 240 zł (24,72 zł x 750 godz. x 6 sprzedawców). 
     Podobne rozumowanie można przeprowadzić dla oszacowania wartości redukcji czasu nieproduktywnego zapewniającego zwiększenie ilości wizyt o jedną dziennie. Sprzedawca 6 realizuje 1000 wizyt rocznie, czyli 4 dziennie. Jeżeli udałoby się zmniejszyć jego czas nieproduktywny uzyskując w ten sposób jedną dodatkową wizytę dziennie, to mógłby zrealizować 250 dodatkowych wizyt w roku. Przy jego dotychczasowej skuteczności 50% możnaby oczekiwać dodatkowych 125 transakcji, co przy dotychczasowej średniej transakcji 1006 zł mogłoby zapewnić dodatkową sprzedaż 125 750 zł oraz zakładając dotychczasowy udział marży w sprzedaży w wysokości 7,95%, dodatkową marżę w wielkości 9 997,12 zł. Natomiast gdyby taki sposób obliczania zastosować do wszystkich sześciu sprzedawców, to nastąpiłby przyrost ilości wizyt o 1 500 (6 x 250), co przy średniej skuteczności 54% mogłoby oznaczać dodatkowo 810 transakcji, czyli dodatkową sprzedaż 565 380 zł (810 x 698 zł) i dodatkową marżę w kwocie 35 618,9 zł (565 380 zł x 6,3%) pozostawianą firmie przez dział sprzedaży na pokrycie pozostałych kosztów i na zysk.

Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców).

     Trzeci możliwy sposób zwiększania sprzedaży i marż przez szefa działu sprzedaży, to próba zwiększenia wskaźnika ilości uzyskanych transakcji do ilości wizyt sprzedażowych (patrz: tabela 1, kolumna 3), czyli poprawa skuteczności sprzedawców. Sprzedawcy osiągnęli wskaźniki skuteczności w granicach 50 - 65%, przy średniej 54% (tabela 1 kolumna 3). Czy są to wskaźniki wysokie, czy niskie? W odpowiedzi na to pytanie może pomóc kolejny standard informacyjny przydatny w dziale sprzedaży, a mianowicie arkusz oceny rozmowy sprzedażowej. Sprzedawcy powinni nie tylko mieć dużo czasu produktywnego, powinni jeszcze w tym czasie produktywnym potrafić skutecznie pracować. Na czym polega skuteczna praca sprzedawcy? Na realizacji sekwencji działań składających się na tzw. proces sprzedażowy (przykład 2).


Przykład.2. Proces sprzedażowy
    Sprzedawca powinien potrafić otworzyć rozmowę sprzedażową, tzn. w pierwszych kilku (zwykle trzech) zdaniach rozmowy osiągnąć cel w postaci przyciągnięcia uwagi rozmówcy na tyle skutecznie, żeby nabywca był skłonny poświęcić czas na rozmowę oraz chciał odpowiadać na pytania zadawane przez sprzedawcę. Jeżeli cele otwarcia nie zostaną osiągnięte, wzrasta ryzyko niepowodzenia przy zamykaniu rozmowy sprzedażowej. Drugą fazą procesu sprzedażowego jest zadawanie pytań w celu określenia przez sprzedawcę problemów do rozwiązania i korzyści oczekiwanych przez nabywcę. Niepowodzenie tej fazy rozmowy skutkuje zwykle tym, że sprzedawca nie mający orientacji w prawdziwych problemach i oczekiwanych korzyściach nabywcy w fazie prezentacji przedstawia niewłaściwą ofertę lub niewłaściwe atrybuty oferty, co również powoduje wzrost ryzyka niepowodzenia przy zamykaniu rozmowy sprzedażowej. Dlatego zadawanie pytań pozyskujących informację od nabywcy jest najważniejszą umiejętnością sprzedawcy wpływającą na wskaźnik ilości transakcji do ilości wizyt sprzedażowych.     
     Kolejnym etapem procesu sprzedażowego jest próbne zamykanie rozmowy sprzedażowej, czyli sprawdzanie, czy nabywca zrozumiał argumenty prezentacji sprzedawcy oraz jak na nie reaguje - pozytywnie czy negatywnie. Jeżeli reakcje nabywcy na próbne zamknięcia są pozytywne, sprzedawca próbuje zamknąć rozmowę, tzn. skłonić nabywcę decyzji zakupu lub do jakiegoś innego działania przybliżającego nabywcę do decyzji zakupu. Jeżeli natomiast reakcje nabywcy są negatywne (nabywca wyraża obiekcje), sprzedawca powinien potrafić zastosować techniki identyfikacji i reagowania na obiekcje nabywcy, następnie znowu próbnie zamykać i - jeżeli to możliwe - zamykać ostatecznie rozmowę sprzedażową.
     Interpretacja osiąganych przez sprzedawców wskaźników ilości transakcji do ilości wizyt sprzedażowych oraz próby poprawiania tego wskaźnika zależą w dużej mierze od informacji, czy proces sprzedażowy jest realizowany zgodnie ze standardami profesjonalnej sprzedaży, czy nie. Jednym ze standardów tworzenia informacji dotyczącej oceny realizacji przez sprzedawców procesu sprzedażowego jest arkusz oceny wizyty sprzedażowej (przykład 3). Dla potrzeb niniejszego artykułu zostanie wykorzystany arkusz oceny rozmowy sprzedażowej związany z technikami sprzedaży nazywanymi metodą prowadzenia rozmowy sprzedażowej o nazwie SPIN. Jest to metoda sprzedaży, przeznaczona dla sprzedawców pozyskujących duże transakcje, która szczególną wagę kładzie na techniki zadawania pytań. Autorzy tej metody uważają, że pytania zadawane w określonej sekwencji: pytania sytuacyjne, problemowe, implikacyjne i naprowadzające są najlepszym sposobem na poznanie przez sprzedawcę problemów nabywcy. 
     Arkusz jest wypełniany przez specjalistę od technik sprzedaży obserwującego realizację wizyty sprzedażowej. Mając do dyspozycji informację dotyczącą tego, jak sprzedawcy dają sobie radę z technikami sprzedaży, szef działu sprzedaży może ocenić czy i na co wydawać pieniądze, aby poprawić skuteczność sprzedawców. 
     Załóżmy, że arkusz przedstawiony w przykładzie 3 stanowi ocenę rozmowy sprzedażowej realizowanej przez sprzedawcę 6 z tabeli 1. Ocenie zostały poddane podstawowe elementy procesu sprzedażowego.


Przykład 3. Arkusz oceny rozmowy sprzedażowej - sprzedawca 6.
Źródło: Opracowanie na podstawie: N. Rackham: SPIN Selling. McGraw-Hill, 1996, s.183.
     Jeżeli przykład 3 dotyczyłby sprzedawcy 6, to w oparciu o wyniki oceny można wyciągnąć następujące wnioski: 
     * Sprzedawca 6 poprawnie otwiera rozmowę sprzedażową 
     * Sprzedawca 6 ma kłopoty z technikami zadawania pytań (każda kreska w polu pytań oznacza jedno zadane pytanie). Zadał jedno pytanie sytuacyjne, czyli pytanie dotyczące dotychczasowych sposobów rozwiązywania przez nabywcę problemu, który może być rozwiązany przez którąś z ofert sprzedawanych przez sprzedawcę oraz trzy pytania problemowe, czyli pytania skłaniające nabywcę do oceny własnej sytuacji oraz identyfikujące potencjalne obszary niezadowolenia nabywcy z własnej sytuacji. Natomiast nie zadał żadnego pytania implikacyjnego (czyli pytania mającego na celu identyfikację negatywnych implikacji wynikających ze zidentyfikowanych problemów), ani naprowadzającego (czyli pytania dotyczącego potencjalnej wartości rozwiązania problemu nabywcy przez zakup oferty sprzedawcy). Wskutek braków w zadawaniu pytań, sprzedawca nie zidentyfikował problemów istotnych dla nabywcy (ilość zidentyfikowanych problemów jest oznaczana kreskami), dlatego w części prezentacyjnej używał argumentów sprzedażowych (ilość argumentów jest oznaczona kreskami) w postaci cech i zalet oferty, natomiast nie był w stanie mówić o korzyściach istotnych dla nabywcy. 
     * Wydawanie pieniędzy i poświęcanie czasu na szkolenie sprzedawcy 6 będzie najefektywniejsze, jeżeli szkolenie zostanie skupione na technikach zadawania pytań mających na celu identyfikację problemów nabywcy, które mają da niego tak istotne znaczenie, że chce je rozwiązać za dokonując zakupu (wartość rozwiązania jest większa, niż koszty zakupu).
     Szef działu sprzedaży może próbować poprawić wskaźniki skuteczności wydając pieniądze i poświęcając czas na identyfikację problemów w realizacji procesu sprzedażowego oraz na likwidację tych problemów przez poprawę umiejętności zawodowych sprzedawców, zwykle w formie szkoleń w technikach sprzedaży. 
     Jeżeli wskutek szkolenia sześciu sprzedawców, których wskaźniki aktywności przedstawiono w tabeli 2, udałoby się uzyskać wzrost średniego wskaźnika zamówień do ilości wizyt sprzedażowych o jeden punkt procentowy (czyli z 54% do 55%), to przy dotychczasowej ilości wizyt możliwe byłoby osiągnięcie wzrostu ilości transakcji o 78 (4290 - 4212), co przy dotychczasowej średniej wielkości transakcji wynoszącej 698 zł mogłoby dać dodatkową sprzedaż 54 444 zł (78 x 698 zł) oraz dodatkową marżę 3 429,9 zł (54 444 zł x 6,3%). 
     W niniejszym artykule zostały przedstawione wybrane standardy informacji, które umożliwiają szacowanie wpływu wydatków marketingowych na: 
   1. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększenie średniego zamówienia osiąganego przez sprzedawców. 
   2. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie ilości wizyt sprzedażowych m.in. przez eliminację nieproduktywnego czasu sprzedawców. 
   3. Zwiększanie sprzedaży i marży przez zwiększanie wskaźnika ilości uzyskanych zamówień do ilości wizyt sprzedażowych (poprawa skuteczności sprzedawców). 
     Wszystkie omówione sposoby konstruowania informacji dotyczyły prób odpowiedzi na jedno wspólne pytanie, jakie powinni sobie zadawać menedżerowie, a mianowicie: "Czy można lepiej niż dotychczas wykorzystać możliwości zwiększania sprzedaży i marży dziale sprzedaży?", albo inaczej: "Czy nie decydując się na określone wydatki nie ograniczamy możliwości zwiększania sprzedaży i marży w dziale sprzedaży?"
     Przedstawione standardy konstruowania informacji mogą być pomocne w odpowiedzi na te pytania, a są to pytania istotne, bo jak ktoś kiedyś powiedział: " Tylko dział sprzedaży i marketingu generują przychód, reszta generuje koszty. Sprzedaży i zysków nie zwiększa się w fabrykach, ani na liniach produkcyjnych". Tym czasem ciągle jeszcze można się spotkać ze stwierdzeniami menedżerów: "Na marketing i sprzedaż przeznaczymy pieniądze dopiero, jak wielkość sprzedaży osiągnie właściwy poziom" oraz towarzyszącymi im poglądami, że lepiej wydać pieniądze na usprawnienia produkcji (np. skrócenie czasu montażu) , niż na marketing i sprzedaż. 

Źródło: Systemy Informacyjne w Zarządzaniu Przedsiębiorstwem (red. Jerzy Mońka, Danuta Sołtys), Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, s. 111-121.

---