Techniki negocjacyjne.

Techniki negocjacyjne to sposoby werbalizowania żądań, czynienie ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylenia korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej majacej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne zabiegi i chwyty" (M.Stalmaszczyk)

Sztuka ustępowania

"W negocjacjach handlowych, sposób ustępowania bywa wazniejszy niż samo ustępswo. W zależności od sposobu, ustępstwo może ci ułatwić albo utrudnić przeprowadzaną transakcję" (G.Karrass)

Zasady ustępowania w negocjacjach:

1. Ustępstwa powinny być niewielkie - człowiek bardziej postrzega sam fakt ustępstwa niż jego wielkość. Małe ustepstwo zachęca do wzajemności - duże do zachłanności.

2. Ustępstwa powinny być stopniowo malejące - zmniejszajace się ustępstwa skłaniają drugą stroną do wczesniejszego podpisania porozumienia, uważa ona bowiem ,że zbliżamy się do granic swoich możliwości.

3. Ustępować należy powoli i niełatwo - szybkie ustępstwo nie daje satysfakcji naszemu partnerowi, bardziej cenimy to o co musimy walczyć.

4. Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione - ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są konieczne, a równe ustępstwa nie zawsze są sprawiedliwe.

5. Unikaj zasady "dzielenia różnicy na pół" - matematyczne dzielenie ofert na pół często bywa niekorzystne dla obu stron.

6. Należy ostrożnie traktować "absurdalną propozycję" drugiej strony - absurdalne propozycja często stosowana jest w celu zbadania naszej determinacji i naszego stanowiska. Nie należy poddać sie emocjom lecz wyjaśnić absurdalność propozycji.

7. Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach - ustępstwo jako pierwszy w sprawach ważnych jest traktowana jako słabość negocjatora. Wzamian warto wyprzedzić partnera w ustępstwach dotyczących spraw nieistotnych.

8. Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji - często wykorzystywana technika zwiększania żądań pozornie zakończonych już negocjacji.

Inne ważne zasady dotyczące ustępstw:

 nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez oponenta

 należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość uzyskanego ustępstwa

 należy pamiętać o udzielonych ustępstwach i od czasu do czasu przypomnieć o nich oponentowi

 należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się czynić jakiekolwiek ustępstwa

 nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści z uzyskanych ustępstw.

Mierz wysoko

Wysokie żądania negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiagane przez niego rezultaty. Zbyt wysokie niczym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera , a przez to utrudnić rozmowy.

Najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt- i po prostu jest korzysne), ale nie przesadne (co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji). (P.J.Dąbrowski)

Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję

Pierwsza propozycję odrzucamy gdyż, z reguły jest ona zbyt wygórowana i partner przygotowany jest na ustępstwa. Po drugie nasza akceptacja dla pierwszej oferty traktowana jest jako nasza słabość.

Technika "dobry - zły facet"

Z jednej strony występuje dwóch negocjatorów z których: pierwszy rozpoczyna negocjacje stawiając wygórowane żądania, tworząc nieprzychylną stresującą sytuację (czasami obrażając drugą stronę) a drugi negocjator przejmuje inicjatywę, zachowując się bardzo grzecznie stosuje technikę małych ustępstw - pozornie korzystną dla obu stron. W rzeczywistości jest ona korzystna jedynie dla strony "dobrego i złego faceta"

Technika sytuacji hipotetycznej "co by było, gdyby.."

Technika polegajaca na zadawaniu hipotetycznych pytań - co by było , gdyby...Pytania te mają na celu zbadanie sytuacji i mozliwości przeciwnika negocjacji.

Przykładowe pytanie: co by było gdybyśmy zrezygnowali z gwarancji ?

Technika ograniczonych kompetencji

W technice tej można zdobyć przewagę odmawiając zaakceptowania propozycji ze względu na ograniczone kompetencje (pełnomocnictwo).

Techniki zwiazane z wykorzystaniem czasu

Przykładowe techniki zwiazane z czasem:

 celowo przedłużamy rozmowy w sytuacji, gdy partnerowi zależy na najszybszym zakończeniu

 celowo unikamy podjęcia decyzji aż do momentu w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna zmiana układu sił

 technika terminów ostatecznych lub nieprzekraczalnych - określanie przez jedną ze stron ostatecznego czasu zakończenia rozmów ze względu na "ważny" powód ( ma na celu zmuszenie drugiej strony do wczesniejszego ustąpienia bądź rozpoczęcia rozmów)

Stosowane techniki zwiazane z czasem:

 szczególowe analizowanie drobiazgów

 oczekiwanie na dalsze instrukcje

 "choroby dyplomatyczne"

 prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych

 zmiana składu delegacji

 podnoszenie starych problemów, długo załatwianych reklamacji itp.

 naleganie na pełne tłumaczenie tekstów

 żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji

 późniejsze rozpoczynanie

 wcześniejsze kończenie

 odwoływanie spotkań (M.Stelmaszczyk)

Inne techniki zwiazane z czasem:

 Celowe opóźnianie rozpoczynania negocjacji - druga strona czeka niokreślony czas (dni, miesiące) na rozpoczęcie negocjacji.

 Wykorzystujemy korzystne dla siebie pory prowadzenia negocjacji zwiazane z aktywnością dobową człowieka ("skowronki" - lepiej pracujące rano czy "nocne Marki" - lepiej pracujacy wieczorem)

 Przedłużanie negocjacji w systuacji gdy przeciwnikiem jest człowiek starszy i widzimy jego zmęczenie.

Technika wskazania ewentualnych konsekwencji

Technika polegajaca na uświadomienu drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazanie jakie konsekwencje negatywne będzie miało przyjęcie danego porozumienia dla obydwu stron.

Technika wskazania przeciwnego przykładu

Człowiek z reguły dąży do potwierdzenia przekonań własnych i ignoruje informacje niezgodne z podjetymi przez niego przekonaniami. Taki sposób myślenia ogranicza negocjatorów. Osłabienie takiego sposobu myślenia jest mozliwe poprzez wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej przekonaniami.

Negocjacje zbiorowe.

"Negocjacje stanowią proces w zasadzie dwustronnego (czasem trójstronnego) komunikowania się stron, których interesy są przynajmniej częściowo rozbieżne, w celu osiągnięcia porozumienia."

Konwencja MOP nr 154 z 1981 r. - termin NZ - NEGOCJACJE ZBIOROWE (ROKOWANIA ZBIOROWE) - stosuje się do wszystkich negocjacji, które mają miejsce między pracodawcą, grupą pracodawców albo co najmniej jedną organizacją pracodawców z jednej strony i co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej, w celu:

 a.określenia warunków pracy i zatrudnienia

 b.uregulowania stosunków między pracodawcami i pracownikami

 uregulowania stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników.

U podstaw negocjacji zbiorowych leży:

 osiągnięcie kompromisu

 budowa klimatu współpracy i zaufania

Cele te są nieodłącznie zwiazane ze względu na fakt, że strony są skazane na siebie i osiągnięcie porozumienia jest w zasadzie obustronną koniecznością.

Cechy negocjacji zbiorowych

 Ciągłość - strony są zależne od zasobów drugiej strony, nie istnieje możliwość wyboru partnera.

 Brak dobrowolności negocjowania - strony muszą negocjować aby uniknąć np. sporu zbiorowego, strajku lub masowych zwolnień.

 Wyniki negocjacji w pojedynczym podmiocie gospodarczym rzutują na: klimat społeczny, spokój społeczny, oczekiwania innych organizacji pracodawców i pracowników, stanowią podstawę do oceny trafności polityki państwa.

Zalety i wady NZ

Zalety:

 Kanalizowanie (cywilizowanie) konfliktu i pokój społeczny jako następstwo porozumienia

 Negocjacje zbiorowe zwiększają trafność wspólnych ustaleń

 NZ zapewniają społeczną akceptację oraz stabilizację warunków pracy

 Integrują pracowników z firmą oraz zwiększają motywację do pracy

 Harmonizują zbiorowe stosunki pracy (LR - Labour Relations) wcałym sektorze czy nawet kraju

 NZ cechuje pragmatyzm, który jest źródłem dywersyfikacji i elastyczności samego procesu negocjacji oraz uzgodnionych rozwiazań.

 Trafność rozwiazań wynika z dobrego rozpoznania celów poszczególnych stron.

Wady:

 Powolny proces podejmowania decyzji

 Sformalizowanie stosunków pomiędzy pracodawcami i pracownikami

 Wzmacniają podziały między stronami

 Wpływają na wzrost kosztów pracy.

Zakres przedmiotowy NZ

Wymiary negocjacji zbiorowych:

 merytoryczny - jest związany z rozwiązaniem konkretnego problemu (np. wzrost płac)

 proceduralno-prawny - kształtuje zasady prawne i organizacyjne udziału stron w negocjacjach (zasady te pozwalają na zachowanie równowagi stron)

 komunikacyjny - zwiazany ze sposobami zachowań oraz stosowanymi technikami ułatwiajacymi osiągnięcie celu a zarazem zachowanie dobrych stosunków

 polityczny - NZ często wzmacniają lub osłabiają konkretne rządy, również często względy polityczne uniemozliwiają osiągnięcie porozumienia.

Skuteczna realizacja funkcji NZ wymaga zachowania równowagi między wymiarem: merytorycznym, proceduralno-prawnym oraz komunikacyjnym.

Funkcje negocjacji zbiorowych

Z punktu widzenia pracowników:

 Ochronną

 Dystrybucyjną

 Partycypacyjną

Z punktu widzenia pracodawców:

 Podejmowania decyzji

 Kształtowania pokoju społecznego

 "Kartelu" - eliminowanie konkurencji płacowej pomiędzy firmami

Z punktu widzenia rządów:

 Legitymizacji

 Kształtowania pokoju społecznego

Rosnąca współodpowiedzialność stron NZ spowodowała wzrost znaczenia funkcji integracyjnej, negocjacje stały się metodą unikania sporów zbiorowych a ich produktem stały sie układy zbiorowe. Głównym zadaniem negocjacji zbiorowych jest więc kształtowanie zbiorowych stosunków pracy.

Negocjacje zbiorowe stanowią podstawę negocjacyjnej regulacji stosunków pracy. Obecnie na rynku występuje: regulacja negocjacyjne, regulacja rynkowa ( o wszytkich zasadach stosunków pracy decydyje wolny rynek) oraz regulacja administracyjno-legislacyjna ( regułu określane są przez organy państwowe)

Negocjacje zbiorowe stanowią obecnie proces:

 podejmowania decyzji - decyzje te kształują rynek pracy

 kreowania prawa - układy zbiorowe stają się instytucją prawa publicznego

 partycypacji pracowniczej - pracownik poprzez swoich przedstawicieli ma wpływ na kształtowanie stosunków pracy

 rozwiazywania problemów - przy uwzględnieniu równowagi stron.

Konflikt

Procedura użycia mediatora zewnętrznego:

A.Określamy poziom konfliktu

 wewnętrzny (np. wewnątrz zarządu)

 międzyludzki (np. miedzy nie lubiącymi się ludźmi)

 w grupie (powstawanie koalicji)

 między grupami

B.Określamy cykl życia konfliktu

 ukryte podłoże (różnice istniejące poprzedzające zaistnienie konfliktu a zarazem będące jego genezą)

 początek konfliktu (pojedyncze zdarzenie wywołujace konflikt)

 równoważenie sił (podejmowanie konkretnych działań)

 równowaga sił (strategie rozwiazywania)

 rozwiązywanie (skutki)

Od mediatora oczekuje się pokazania rozwiazania oraz skutków tego rozwiązania

C.Niszczące elementy konfliktu

 przekonanie o sprzeczności celów

 spojrzenie - "kto nie z nami ten przeciwko nam"

 emocje (często dominują)

 ograniczona komunikacja między stronami

 zaciemnianie istoty ( o co naprawdę chodzi ?)

 usztywnianie stanowisk

 maksymalizacja różnic, minimalizacja podobieństw

 nietolerancja

 eskalacja

Diagnoza konfliktu

	Trudniejsze do rozwiązania	Łatwiejsze do rozwiązania
Źródło	Wartości podstawowe, istotne, kluczowe	Zagadnienie podzielne na części składowe
Co jest na szali	Wysoka cena	Niska cena
Możliwy wynik	Suma zerowa: wygrany/przegrany	Wygrany/wygrany
Związki między stronami	Jednorazowa transakcja	Dłuższa współpraca
Organizacja	Brak organizacji i przywódcy	Sprawna organizacja, silny przywódca
Udział stron trzecich	Brak strony neutralnej	Obecność godnej zaufania strony neutralnej
Doznane szkody	Niezbilansowane	Zbilansowane

Strategie rozwiązywania konfliktu

 dominacja (zmusić do uległości)

 uległość (niech wygrywa druga strona)

 pasywność (zobaczymy co będzie)

 współpraca (razem rozwiążemy ten problem- stworzymy nową jakość)

 kompromis (obie strony robią krok w tył w celu rozwiazania czasowego, wygaszenia konfliktu- strategia uznawana jako mało efektywna, gdyz polega na obustronnym wycofywaniu się)

 udział stron trzecich (mediacja - decyzja)

Kiedy DOMINACJA jest.....

WŁAŚCIWA	NIEWŁAŚCIWA
gdy problem jest prosty (błachy) potrzebna jest szybka decyzja prowadzimy niepopularne działania mamy asertywnych podwładnych ustępstwa będą kosztowne podwładni są niekompetentni problem jest dla nas wtórny	problem jest złożony wystepuje równowaga sił mamy czas na negocjacje podwładni są kompetentni problem nie jest dla nas istotny

Kiedy ULEGŁOŚĆ jest.....

WŁAŚCIWA	NIEWŁAŚCIWA
nie mamy racji problem jest ważniejszy dla drugiej strony chcemy uzyskać coś w przyszłości mamy słabszą pozycję negocjacyjną chcemy zachować dobre stosunki w przyszłości	druga strona nie ma racji problem jest dla nas ważny

Kiedy PASYWNOŚĆ jest.....

WŁAŚCIWA	NIEWŁAŚCIWA
problem jest nieważny opłaca się być pastywnym ( potrzebne jest uspokojenie)	problem jest dla nas ważny na nas ciąży odpowiedzialność za decyzje końcowe

Kiedy WSPÓŁPRACA jest.....

WŁAŚCIWA	NIEWŁAŚCIWA
problem jest złożony potrzbujemy drugiej strony (zasoby, wiedza...) potrzebne wspólne wypracowanie najlepszych rozwiązań (pomysły) niezbędne jest zaangażowanie stron mamy czas samemu nie możemy rozwiazać konfliktu	problem jest nieważny druga strona nie jest zainteresowana rezultatem nie mamy czasu druga strona nic nie wniesie

Kiedy KOMPROMIS jest.....

WŁAŚCIWY	NIEWŁAŚCIWY
cele wykluczają sie wzajemnie wystepuje równowaga sił brak porozumienia współpraca ani dominacja nie przynosi rezultatów potrzebne jest rozwiazanie tymczasowe	Posiadamy przewagę Problem wymaga współpracy

Troska o interesy stron konfliktu a zastosowane strategie:

Proces mediacji:

 wprowadzenie mediatora - uspokojenie stron konfliktu (mediator tworzy własny wizerunek jako osoby, którą nie można ignorować, zastraszyć, kupić, kpić ale osoby, którą należy słuchać)

 prezentacja stron - wysłuchanie osobno stron konfliktu (bez udziału strony drugiej) uzyskanie informacji czego każda ze stron oczekuje

 identyfikacja problemu - podkreślenie zgodności (jeżeli występują) przedstawienie stronom zgodności oraz rozbieżności

 poszukiwanie i ocena rozwiązań (np. metodą burzy mózgów)

 wybór rozwiązania - może wystąpić porozumienie lub brak porozumienia

 porozumienie

 plan dalszych rozwiązań

Style negocjowania.

Negocjacje to dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangazowanych stron są konfliktowe
R.Fisher,W.Urly

Warunki konieczne negocjowania:

• interesy stron są częściowo wspólne, częściowo sprzeczne

• negocjacje są skomplikowanym procesem komunikacji interpersonalnej

• negocjacje zwiazane są z konfliktem interesów przejawiającym się w zajmowanych stanowiskach

Negocjacje a stopień trudności prowadzenia rozmowy

Stopień trudności	Rodzaj rozmowy
1-najłatwiejszy	prowadzenie wywiadu
2	badanie świadka
3	rozmowa z kandydatem do pracy
4	negocjacje
5	zwalnianie z pracy
6-najtrudniejszy	przesłuchiwanie podejrzanego

Styl negocjowania nazywamy inaczej-strategią, taktyką, metodą, sposobem, rodzajem i grą

Styl prowadzenia negocjacji wynika z:

• predyspozycji osobowościowych

• świadomego wyboru

Generalnie każdy posiada własny dominujący styl negocjowania oraz style trzymane w zanadrzu będące zamierzoną strategią do wykorzystania na wypadek porażki negocjacyjnej przy korzystaniu ze stylu domunujacego.

Pięć głównych stylów negocjowania

1. dominacja

2. dopasowanie się

3. unikanie

4. kompromis

5. integratywne negocjacje

Styl negocjowania kształtuje dążenie do realizacji własnych interesów, cudych interesów,poszukiwanie kompromisu w trosce o wzajemne stosunki

DOMINACJA

Styl negocjowania charakteryzujacy się dążeniem do realizowania własnych interesów kosztem niezaspakajania potrzeb drugiej strony.
Styl preferowany przez osoby przyjmujace postawy rywalizacyjne, ujawniające silne dążenie do władzy, dogmatyczne, machiaweliczne, podejrzliwe.

Styl dominujący nazywany jest twardym. Jego cechy to:

• uczestnicy są przeciwnikami

• celem jest zwycięstwo

• żąda się ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych

• zaleca się twardość w stosunku do ludzi oraz problemu

• całkowity brak zaufania

• okopywanie się na swoich stanowiskach

• stosowanie groźb

• wprowadzanie w błąd co do dolnej granicy porozumienia

• żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony dominującej

• upieranie sią przy swoim stanowisku

• należy wygrać walkę woli

• zaleca się wywieranie presji

Zagrożenia związane ze stosowaniem siły w stylu dominującym:

• Nasza dzisiejsza postawa wpływa na przyszłe stosunki. Mogą się one cechować brakiem zaufania, niechęcią.

• Wykorzystywany parner może opóźniać naszą umowę lub zerwać negocjacje przy najbliższej okazji, jeżeli oferta alternatywna będzie korzystniejsza lub nawet taka sama.

• Opinia o stylu naszych negocjacji dociera do firm trzecich

• Przyjęcie postawy dominującej z reguły wymusza podobną postawę strony przeciwnej utrudniając porozumienie

DOSTOSOWANIE SIĘ

Styl negocjowania charakteryzujacy się świadomą rezygnacją z zaspokojenia własnych interesów na rzecz interesów drugiej strony wcelu utrzymania z nią dobrych stosunków.
Styl preferowany przez osoby ufne, przyjacielskie, ulegajace wpływom.

Styl dostosowania się nazywany jest miękkim. Jego cechy to:

• uczestnicy są przyjaciółmi

• celem jest porozumienie

• ustępuje się aby pielęgnować wzajemne stosunki

• zaleca się miękkość w stosunku do ludzi oraz problemu

• pełne zaufanie

• łątwość zmiany stanowiska

• stosowanie ofert

• odkrywanie dolnej granicy porozumienia

• akceptowanie jednostronnej straty w imię osiągnięcia porozumienia

• poszukiwanie jednego rozwiązania korzystnego dla strony przeciwnej

• upieranie sią przy porozumieniu

• unikanie walkę woli

• poddawanie się presji

Zagrożenia związane ze stosowaniem stylu dostosowania się:

• W zetknięciu ze stylem dominującym jest to styl nieskuteczny i narażający na straty

• Niejednokrotnie straty zakładane są mniejsze od poniesionych (w tym stylu występują również straty psychiczne związane z poczuciem niższości)

• Stałe stosowanie stylu współpracującego wyzwala tendencje do eksploatowania naszej osoby a nie do lojalnej współpracy

• negocjatorzy stosujący ten styl są osobami lubianymi ale nie szanowanymi.

UNIKANIE

Styl nazywany inaczej: ucieczką, wycofywaniem się, izolacją, obojętnością.

W tym stylu nie podejmuje się żadnych działań uznając, że mozliwe korzyści porozumienia są mniejsze od kosztów udziału w negocjacjach.

Bardzo często strona stosuje unikanie chcąc:

• ukarać drugą stronę

• skrzywdzić drugą stronę

• upokorzyć drugą stronę

Z reguły styl ten powoduje straty obydwu stron

KOMPROMIS

Styl opierający sie na założeniu, że w procesie negocjacji każda ze stron częściowo traci oraz częściowo zyskuje

Wynegocjowane porozumienie nie realizuje w pełni interesów żadnej ze stron, podtrzymuje raczej dobre stosunki na przyszłość.

INTEGRATYWNE NEGOCJACJE

Styl preferujący podejście- WYGRANA:WYGRANA.Jego celem jest jest wypracowanie porozumienia tworzącego nową jakość korzystną dla obydwu stron negocjacji.

Zasady negocjacji integratywnych:

• oddziel ludzi od problemu

• skoncentruj się na interesach, anie na stanowiskach

• opracuj mozliwości korzystne dla obu stron

• upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

---