Motywowanie pracowników
Od kilku lat pracodawcy prześcigają się w pomysłach, jak zachęcić podwładnych do pracy. Problem jest niemały, bo coraz częściej to pracownik „dyktuje” warunki, w jakich chce pracować i cenę, za jaką chce pracować… W miesięczniku „businessman.pl” znalazłyśmy bardzo ciekawy artykuł o sposobach determinowania pracowników i to nie tylko dla lepszej wydajności ich pracy, ale i - a może przede wszystkim - do zatrzymania ich we własnej firmie. Co się również ciekawego okazało to to, że motywowanie było już znane przed I wojną światową i przynosiło niezłe skutki…
Naszą prezentację zaczniemy omawiać od przedstawienia bardzo ciekawego narzędzia motywowania, jakim jest TOTAL PARTICIPATION MANAGMENT, czyli całkowity udział w zarządzaniu/kierowaniu. Pierwszy raz sformułowanie to zostało użyte w 1979 r. przez Bena Grahama i Parvina Titusa, w książce „The Amazing Oversight - Total Participation for Productivity”, ale przykład takiego działania jest już znany od roku 1912, kiedy to w Borysławiu koło Drohiczyna została założona spółka naftowa Gazolina przez Mariana Wieleżeńskiego. Zajmowała się ona wydobyciem gazu ziemnego i przesyłaniem go do dalszych odbiorców. Właściciel miał talent menadżerski, a także znakomite podejście do ludzi, czym zaskarbił sobie zaufanie i lojalność podwładnych oraz wspólników, i to w pewnym sensie dzięki temu spółka mimo I wojny prosperowała świetnie. Do 1918 r. bowiem wszystko było dobrze mimo niewielkiego kapitału początkowego. Problemy zaczęły się kiedy to pod koniec roku kadra kierownicza i techniczna zakładu zdecydowała się na zaciągnięcie do ochotniczych oddziałów idących na odsiecz Lwowowi, obleganemu przez Ukraińców. Jakby tego było mało, cała grupa trafiła do niewoli, co przedłużyło ich nieobecność do ponad pół roku. Zdziwienie nastąpiło po ich powrocie do Borysławia, gdzie okazało się, że przedsiębiorstwo radzi sobie dobrze, a prowadzone było przez robotników i dwie pracownice biurowe. To załoga czuwała nad księgowością, raportami produkcji, listami płac, fakturami dostaw, które okazały się być w stanie idealnym. Pracownicy w ten sposób zdali test odpowiedzialności i lojalności wobec Wieleżeńskiego. Jednak sukces ten nie byłby możliwy gdyby nie szczególny system organizacji przedsiębiorstwa - pracownicy byli akcjonariuszami spółki, co oznacza, że byli oni także współwłaścicielami Gazoliny, a więc musieli mieć na względzie jej dobro. Gdyby nie fakt, że od ich pracy będzie zależała przyszłość firmy, czyli również ich jako kierowników, być może by nie angażowaliby się tak w rozkwit Gazoliny, na co przykładem może być rezygnacja z dywidendy a inwestycja jej w rozwój przedsiębiorstwa. Wypadkową tak dobrze prosperującej firmy były lepsze zarobki pracowników w porównaniu do innych zakładów w tej branży, a także domy i ogrody działkowe kupowane przez Gazolinę dla zatrudnionych. Podwładni odznaczali się niezwykłą pracowitością i lojalnością wobec firmy, bo nawet w latach kiedy to zachodni inwestorzy chcieli przejąć spółkę, oni nie zrezygnowali ze swoich akcji.
Gazolina i Wieleżyński to tylko jeden z wielu przykładów zastosowania Total Participation Management, ale specjaliści w dziedzinie badania i wprowadzania TPM w polskich firmach szukają źródeł dużo wcześniej. Według Ryszarda Stockiego, początków TPM można szukać w Redukcjach paragwajskich z XVII wieku. Były to osady zakładane z inicjatywy jezuitów w kraju Guaranów, nad rzeką Paraną. Osady te były podobne pod względem zaplanowania przestrzennego, ponieważ w każdej znajdował się centralny plac i proste ulice, a także instytucje, typu kościół, cmentarz, szkoła, przytułek dla wdów i ludzi chorych oraz dom dla przybyszów. Fenomen osadników, a tym samym podobieństwo do TPM, polega na tym, iż tworzyli oni swoistą komunę, która wspólnie uprawiała ziemię, trudniła się rzemiosłem i przede wszystkim dzieliła się sprawiedliwie owocami ich pracy. Inni specjaliści uważają, że już w erze paleolitycznej grupy łowców - zbieraczy przejawiały tendencję/skłonność do wspólnego działania i podziału wyników tej współpracy. Jednak to tylko bardzo prowizoryczny prototyp, gdyż filozofia TPM kładzie nacisk na wiele innych elementów, takich jak: wspólne usprawnianie procesów w przedsiębiorstwie, poczucie odpowiedzialności pojedynczych pracowników, jak i ich jako całości, angaż w podejmowaniu decyzji dla firmy, a także stworzenie z nich przedsiębiorców. Wymienić warto także inne ważne czynniki, jak na przykład: wzbudzenie potrzeby stałej poprawy własnych umiejętności i kwalifikacji, sprawny przepływ informacji między poszczególnymi szczeblami w hierarchii przedsiębiorstwa, jak również przejrzystość finansowa, by każdy wpływający na życie firmy pracownik miał świadomość o stanie bieżącym zakładu. Wielu ekspertów dopatruje się pewnych elementów idei TPM w innych kulturach organizacji przedsiębiorstw i szkołach zarządzania, na co przykładem może być japońska filozofia nieustannego ulepszania oferowanych produktów i usług oraz organizacji pracy przy ich wytwarzaniu, zwana Kaizen. Warto powiedzieć o niej kilka słów, ponieważ na europejskim gruncie jej odpowiednikiem jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Podstawową zasadą Kaizen jest ciągłe zaangażowanie i chęć podnoszenia jakości firmy i produktu przy równoczesnym zaangażowaniu pracowników bez względu na szczebel w hierarchii firmy. Zasadniczą różnicą między stylem japońskim a europejskim jest podejście do propozycji usprawnień i rozwiązań problemów w firmie - kierownictwo w Japonii przyjmuje je bardzo chętnie i często wdraża te pomysły opierając się na zasadzie, że „nikt nie zna przedsiębiorstwa lepiej niż pracownicy na najniższych stanowiskach”, natomiast zachód podchodzi do tego typu sytuacji niechętnie i podejrzliwie. Ważne jest również to, iż w samej Japonii doskonalenie i przy tym motywowanie pracowników nie opiera się wyłącznie na Kaizen. Obok tej filozofii istnieją również innowacje, czyli duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo. Najlepiej różnice te pokazują tabele - jedna opracowana przez L. Wasilewskiego:
Innowacje |
KAIZEN |
Kreatywność |
Adaptacyjność |
Indywidualizm |
Praca zespołowa |
Zorientowanie na specjalistów |
Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu |
Przywiązanie uwagi do głównych spraw |
Przywiązanie wagi do szczegółów |
Zorientowanie na technikę |
Zorientowanie na ludzi |
Informacje: ograniczone do właściwych osób |
Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane |
Zorientowanie na poszczególne działy |
Zorientowanie międzydziałowe |
Szukanie nowych technologii |
Bazowanie na istniejącej technologii |
oraz druga:
Kryterium |
Innowacje |
KAIZEN |
Skutek |
Długookresowy, długotrwały lecz bez dramatyzmu |
Krótkookresowy lecz dramatyczny |
Tempo |
Duże kroki |
Małe kroki |
Zmiana |
Gwałtowna i ulotna |
Stopniowa i stała |
Wymagania |
Wymagane duże inwestycje |
Wymagane nieduże inwestycje |
Ukierunkowanie wysiłku |
Na technikę |
Na ludzi |
Kryteria oceny |
Rezultaty w zakresie zysku |
Procesowe oraz wysiłku |
Walory |
Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu |
Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu |
Są również tacy, jak na przykład A. Brandolese, którzy widzą wiele wad w systemie Kaizen, takie jak:
silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników,
zbyt wysokie oczekiwania, co do charakteru zgłaszanych propozycji,
zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie,
niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości.
Ryszard Stocki jednak podkreśla, że jest to tylko częściowa partycypacja, ponieważ brak jest jawności informacji o stanie finansowym, a także zazwyczaj nie ma udziału w zyskach lub własności. Ekspert dodaje również, że rozwiązania dalekowschodnie są tam, gdzie na kierowniczych stanowiskach zasiadają Japończycy lub Koreańczycy, ale TPM można wprowadzać wszędzie, z tą tylko różnicą, iż w jednych przedsiębiorstwach będzie to przebiegało łatwiej a w innych nie.
Od momentu ukazania się książki Grahama i Titusa minęło wiele lat zanim naukowcy stworzyli przejrzysty i klarowny opis mechanizmu motywowania pracowników w systemie pełnego uczestnictwa w kierowaniu firmą. Okazuje się jednak, że jest to idea trudna do zdefiniowania i tak naprawdę nie ma ponadczasowego wzoru, na co przykładem może być cytat z książki Jacka Stack'ego „A stake in the outcome” - „pojęcie kultury właścicielstwa jest trudne do zdefiniowania. Można powiedzieć tak, jak kiedyś Sąd Najwyższy charakteryzując pornografię: trudno powiedzieć co to tak naprawdę jest, ale dobrze wiesz, kiedy to zobaczysz”. Ciekawym stwierdzeniem są również słowa Roberta Beystera, który definiuje TPM w inny sposób: „Chodzi o stworzenie środowiska, w którym pracownicy mogą rzeczywiście działać, autentycznie podejmować decyzje, które będą zauważone przez innych”. Do interesujących wniosków doszli również naukowcy - Blase i Krusy, którzy przeprowadzili badania na przedsiębiorstwach, gdzie udziały zakładów należały w znacznym stopniu do pracowników. Panowie zauważyli, że statystycznie żadna firma nie wyróżnia się na tle pozostałych, nie jest ani lepsza ani gorsza, ale rzeczywisty wpływ na rozwój przedsiębiorstw ma bardziej rozwinięty system TPM, nie tylko pakiet akcji w rękach podwładnych. Poza tym, kiedy silniejszy angaż pracowników w życie firmy przynosi pozytywne efekty, konsumują oni część tych zysków i wtedy sytuacja danego przedsiębiorstwa może być przyrównana do innych w danej branży. Ważne jest, iż pracownikom uczestniczącym w życiu firmy, znającym przyczyny kryzysów i cel do jakiego dążą, łatwiej jest rozwiązywać problemy i przyjmować ważne strategicznie zmiany. Przykładem zastosowania różnych praktyk partycypacji jest Dolina Krzemowa, gdzie TPM stał się siłą napędową. Pracownicy firm tam się znajdujących nie byli tylko „zwykłymi” podwładnymi, ale w zamian za lojalność i pełne oddanie się przedsiębiorstwom, a także za pracę w umiarkowanych warunkach i pracowanie nad lepszą organizacją, dostawali pakiety akcji, które jednak posiadały wartość tylko wtedy, kiedy cały zespół ciężko pracował i wykazywał się zdeterminowaniem, zdyscyplinowaniem i zmotywowaniem do coraz większej i efektowniejszej pracy. Historia Doliny Krzemowej jest bardzo interesująca, ponieważ wszystko tak naprawdę zaczęło się po trzęsieniu ziemi w San Francisco na początku XX wieku i ufundowaniu uniwersytetu, na cześć zmarłego w tej katastrofie syna, przez gubernatora Kalifornii - Stanforda. To właśnie przy nim zaczęły skupiać się firmy, dla których łagodny klimat tego miejsca był dodatkową zaletą do prowadzenia działalności. Na początku były to małe fabryczki produkujące czołgi i radary na potrzeby amerykańskiej armii. Następnie ludzie pracujący w tych zakładach zaczęli zakładać własne przedsiębiorstwa, i tak w roku 1980 było ich 90, a obecnie znajduje się tam ponad 700 firm informatycznych i teleinformatycznych. Warto wymienić choćby kilka z nich, żeby zobaczyć jak wielkie korporacje skupiły swój kapitał i jaki zysk z tej inwestycji wynoszą, a są nimi, np. Adobe System, Google, Apple Computer, Intel czy jeszcze na przykład Yahoo!.
Jeżeli mowa o Total Participation Management to nie sposób nie wspomnieć o polskim gruncie i trudnościach we wprowadzaniu tego systemu. Oferowanie pracownikom choćby udziałów dla większości Polaków kojarzy się z latami PRL-u i nie dla wszystkich są to skojarzenia z dobrobytem i dobrą płacą, a nawet wręcz przeciwnie - w czasach socjalizmu panowała wręcz „moda” na niedbanie o dobro wspólne. Jednak podstawową różnicą miedzy partycypacją w latach komunistycznych, a TPM jest dobrowolność, której w socjalizmie nie było. Innym problemem z jakim polska gospodarka musi się borykać w zaszczepianiu ducha TPM jest według Ryszarda Stockiego fakt, iż „zdecydowana większość menadżerów w naszym kraju nie słyszała jeszcze o tym rozwiązaniu i nie wie o korzyściach, jakie ono przynosi.” Specjalista ten zauważa ponadto, że istnieją już niewielkie przedsiębiorstwa, które starają się wprowadzać partycypację w zarządzaniu, co dobrze rokuje na przyszłość.
Reasumując tę część naszej prezentacji wymienimy 10 praktyk pełnej partycypacji w zarządzaniu, a są nimi:
Ciągłe ulepszanie procesów wspólnie z pracownikami.
Przeprojektowanie zakresu odpowiedzialności pracowników.
Udział w zyskach/własności.
Jawność informacji finansowych.
Zaangażowanie pracowników w dialog strategiczny.
Włączenie pracowników w grę biznes.
Ciągła edukacja.
Zasada subsydiarności (pomocniczości) - każdy szczebel władzy powinien realizować tylko te zadania, których nie mogą zrealizować pracownicy na niższych szczeblach.
Pełna informacja zwrotna.
Duch przedsiębiorczości.
Warto również podać kilka przykładów firm, które wykorzystują te czynniki w kierowaniu przedsiębiorstwami:
HARLEY - DAVIDSON (zajmujący się produkcja motocykli)
HERMAN MILLER (działający w przemyśle meblarskim)
HOME DEPOT (sieć handlowa wyposażenia domów)
SAIC (zajmujący się przemysłem zbrojeniowym)
SOUTHWEST AIRLINES (linie lotnicze)
SRC HOLDING (części motoryzacyjne)
WHOLE FOOD MARKET (sieć sklepów z żywnością ekologiczną)
Motywowanie w pracy dla wielu kojarzy się z różnego rodzaju korzyściami finansowymi - podwyżkami czy premiami. Oczywiście, jest to prawdą, ale coraz częściej pracodawcy szukają nowych sposobów determinowania pracowników do efektywniejszego wykonywania powierzonych im zadań. Motywowanie finansowe ma bowiem jedna podstawową wadę - może wpłynąć na spadek determinacji do pracy, ponieważ działa tylko do czasu. Świadczeń pozapłacowych jest wiele, ale również pojawia się zapytanie czy jest to sposób efektywny? Według pracodawców skoro pracownik otrzymuje pensję jest to tym samym wystarczająca nagroda za wykonaną pracę i dodatkowe świadczenia są nieuzasadnione i lepiej dać podwyżkę. Jednak takie podejście pokazuje, że nie zdaje on sobie sprawy z problemu, który tkwi w tym, iż każda pensja może być podniesiona do pewnego poziomu i wtedy rodzi się nieprzyjemna sytuacja, ponieważ pracownik chcę coraz większe wynagrodzenia pieniężna, a pracodawca nie może mu ich już zapewnić. Jest to o tyle ważne, że dzisiejszy rynek pracy staje się rynkiem pracobiorcy, a nie pracodawcy, a przyczyn takiej sytuacji należy upatrywać sie przede wszystkim w masowej emigracji nie tylko ludzi młodych do krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych, ale i w błyskawicznym rozwoju technologii i z problemem wykształcenia odpowiedniej liczby specjalistów przez szkoły. Już teraz można spotkać się oryginalnymi ogłoszeniami pracy, które pojawiają się w tak nietypowych miejscach jak kościół czy dyskoteka. Istnieją również firmy, które płacą kandydatom za odbycie rozmowy kwalifikacyjnej bez względu an rezultat spotkania, a także takie, które płacą za odbytą praktykę studencką, co miało by zachęcić do podjęcia późniejszej pracy w danym przedsiębiorstwie. Wszystkie te aspekty powodują, że szukający zatrudnienia są coraz bardziej pewni siebie i wymagający względem przyszłego miejsca pracy, a to z kolei powoduje, że pracodawcy muszą odejść od panującego w Polsce podejścia do pracownika i jego płacy. Do tej pory istniało przekonanie, że tylko pieniądze mogą zmotywować podwładnego do lepszego wykonywania obowiązków i w wynagrodzeniu udział świadczeń pozafinansowych był zerowy. Jak stwierdza Elżbieta Helman - Pazdej: „jest to efekt, z jednej strony, przyzwyczajeń z poprzedniego systemu gospodarczego, a z drugiej, zbyt długiego funkcjonowaniu rynku pracodawcy.”. Teraz jednak pracodawcy szukają coraz lepszych metod motywowania i zatrzymania pracownika „u siebie”. Czynników mobilizacji podwładnego jest wiele, zaczynając od tych nic niekosztujących aż do tych, na które stać tylko bogatych przedsiębiorców. Do tych pierwszych należy zaliczyć przede wszystkim zainteresowanie ze strony przełożonego, ale nie tylko, gdy dzieje się coś niedobrego w firmie, ale i - a może przede wszystkim - gdy nie dziej się nic, a zaangażowanie podwładnego w wykonywane zadania jest godne pochwały. Nie sposób się nie zgodzić ze słowami Jarosława Chybnickiegio: „(…) ludzie to najcenniejszy zasób firmy. Najcenniejszy, bo bardzo kosztowny, a do tego coraz trudniejszy w pozyskaniu i utrzymaniu.” Inne instrumenty działające motywacyjnie to: służbowy samochód i telefon, bilety miesięczne, pokrycie kosztów najmu mieszkania, studiów, dodatkowych kursów, bony towarowe, szkolenia, ubezpieczenia, wyjazdy i imprezy integracyjne, kolonie dla dzieci, bilety do kina i teatru, opieka medyczna. Wielu uważa, że jest to swoiste rozpieszczanie podwładnych, co prawdą nie jest - wielu przełożonych nie widzi w tych świadczeniach nic złego, a wręcz traktuje je jak niezbędnik do wykonywania pracy, podobnie jak krzesło czy biurko. Coraz popularniejszym sposobem mobilizacji jest stosowanie systemy kafeteryjnego, który składa się z wielu różnorodnych świadczeń - pieniężnych i niepieniężnych, spośród których pracownik ma prawo wyboru z oferty najbardziej odpowiadającego mu modelu wynagrodzenia. Tego typu rozwiązanie posiada pewne wady, jak na przykład:
Stworzenie i uruchomienie systemu jest czasochłonne.
Dla osoby o niskiej pensji system ten nie jest motywujący - potrzeba nagród nie będzie tak ważna jak przeżycie.
Zalet natomiast jest i tak więcej, a warto wymienić niektóre z nich:
Liczy się nie tylko wartość nagrody, ale przede wszystkim fakt jej istnienia.
Pracownik sam wybiera sobie nagrodę za wyniki w pracy, a tym samym może decydować.
System wpływa na poczucie docenienia i może polepszyć identyfikację pracownika z firmą.
Niestety, na polskim gruncie system kafeteryjny jest nadal rzadkością, jednak niektórzy pracodawcy proponują pracownikom listę świadczeń, z której mogą, ale nie muszą wybierać coś, co ich zdaniem będzie dla nich korzystne, a tym samym stanie się czynnikiem motywacyjnym.
Świadczenia pozapłacowe stosowane są na szeroką skalę w Europie Zachodniej. I tak, na przykład w Wielkiej Brytanii pracodawcy motywowani są poprzez pewne regulacje podatkowe do motywowania swoich podwładnych, a w Belgii i we Francji przełożeni finansują posiłki dla pracowników.
System motywacyjny w Polsce nie jest jeszcze tak rozwinięty, jak w krajach na Zachodzie kontynentu. Ma na to wpływ w dużym stopniu mentalność Polaków i wspomnienia PRL-u, gdzie nie do pomyślenia był fakt, żeby zachęcać podwładnych do pracy, ale również warto wspomnieć o płacach, które w wielu gałęziach naszej gospodarki pozostawiają wiele do życzenia. Mimo wszystko trzeba mieć nadzieję, że zanim my podejmiemy pracę zawodową system motywacyjny i płacowy w Polsce będzie stał na lepszym poziomie.
4