Mariusz KRUCZEK*

KOORDYNACJA DZIAŁAŃ SYSTEMU PRODUKCYJNEGO W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRZEMYSŁOWYM.
TWORZENIE WARTOŚCI DODANEJ
W SYSTEMIE LOGISTYCZNYM

Procesy realizowane w systemie logistycznym przedsiębiorstwa produkcyjnego należy odnieść do wartości, jaką tworzą one dla klienta. Łańcuch wartości jest analitycznym instrumentem, służącym do określenia procesów, dzięki którym można osiągnąć obniżenie kosztów lub wzrost wydajności. Dobrze zorganizowane i zaplanowane funkcjonowanie systemu wymaga stałego pomiaru wyników działalności. Podstawowym kryterium oceny każdego systemu jest jego potencjał lub wynikające z niego korzyści i koszty powstające przy ich generowaniu. Obserwacja wewnątrzorganizacyjnego łańcucha dostaw przedsiębiorstwa produkcyjnego możne stanowić punkt wyjścia do określenia, który z podsystemów systemu logistycznego przedsiębiorstwa przyczynia się do tworzenia wartość i w jakim stopniu. Analiza podsystemów przedsiębiorstwa produkcyjnego z perspektywy tworzenia wartości dodanej prowadzić będzie przede wszystkim do eliminacji tych czynności, które wartości nie tworzą.
W artykule podjęto próbę przedstawienia etapów umożliwiających identyfikację miejsc tworzenia wartości dodanej w systemie logistycznym przedsiębiorstwa produkcyjnego.

Słowa kluczowe: system logistyczny, wartość dodana

1. WPROWADZENIE

Przedsiębiorstwa funkcjonujące w ramach łańcucha dostaw wspólnie uczestniczą w dostarczaniu produktów na rynek. Charakteryzując łańcuch dostaw można najczęściej wyróżnić w nim przedsiębiorstwo, które pełni centralną funkcję polegającą na synchronizacji i koordynacji działań. Obserwacje i analizy łańcuchów dostaw pozwalają stwierdzić, że centralną pozycję zajmuje niemal zawsze przedsiębiorstwo produkcyjne, które ze względu na realizowane w nim procesy dostarcza również największej wartości dodanej oferowanym produktom. Wartość dodana produktu stanowiąca zbiór dodatkowych korzyści dla klienta jest tworzona w ramach każdego podsystemu logistycznego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Identyfikacja wszystkich realizowanych w przedsiębiorstwie działań, a następnie wyodrębnienie działań nie tworzących wartości i ich eliminowanie stanowi podstawę do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

2. PROCES TWORZENIA WARTOŚCI DODANEJ
W PRZEDSIEBIORSTWIE

Rozwój zainteresowania problematyką związaną z wartością przedsiębiorstwa spowodował, że wykształciła się koncepcja zarządzania wartością przedsiębiorstwa (VBM- Value Based Management), której celem jest połączenie decyzji strategicznych z operacyjnymi i maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa. VBM polega na połączeniu głównych procesów zarządzania, celów, strategii, miar, procesów i decyzji operacyjnych . Koncepcję tą przedstawia rysunek 1

Rys. 1. Koncepcja VBM [7]

Cele tej koncepcji zarządzania opierają się na czynnikach kształtujących wartość przedsiębiorstwa i są formułowane w taki sposób by:

- zapewnić maksymalny zwrot dla akcjonariuszy, przy jednoczesnym zrównoważeniu interesów pozostałych interesariuszy tj. klientów, pracowników, kooperantów,

- zapewnić spójny i przejrzysty system zarządzania pozwalający podejmować dobre decyzje,

- podporządkować cele niższego rzędu celowi nadrzędnemu, którym jest maksymalizacja wartości.

Na proces tworzenia wartości dodanej w łańcuchu dostaw składają się procesy realizowane w ramach pojedynczych przedsiębiorstw oraz wszystkie działania realizowane na styku między przedsiębiorstwami. Łańcuch dostaw zarówno międzyorganizacyjny jak i wewnątrzorganizacyjny pozwala na kompleksowy opis złożonego procesu tworzenia wartości zarówno z punktu widzenia klienta jak i przedsiębiorstwa. Najistotniejszą rolę odgrywają w łańcuchu dostaw procesy logistyczne, które uczestniczą w przekazywaniu wartości dodanej do kolejnych podsystemów w przedsiębiorstwie [3]. Na rysunku 2 przedstawiony został proces tworzenia wartości w aspekcie łańcucha dostaw.

Rys. 2. Proces tworzenia wartości w aspekcie łańcucha dostaw [3]

Procesy związane z tworzeniem wartości w ramach jednego przedsiębiorstwa można przedstawić opierając się na koncepcji M. Portera. W koncepcji łańcucha wartości dodanej M. Portera jako narzędzia rozpoznawania sposobów tworzenia większej wartości wskazane zostały możliwość identyfikacji działań koniecznych, które należy wykonać, by zaprojektować, wyprodukować, dostarczyć na rynek produkty, a następnie by wspierać ich sprzedaż. Obejmują on dziewięć, strategicznie istotnych działań, które tworzą wartość i koszty w konkretnym rodzaju działalności gospodarczej, a te składają się z pięciu działań pierwotnych i czterech wspierających [5]. Działania pierwotne obejmują: dostarczanie surowców do firmy, przetwarzanie ich, przekazywanie na rynek w nowej formie, handlowanie nimi oraz świadczenie dodatkowych usług. Działania wspierające przejawiają się we wszystkich wymienionych już działaniach pierwotnych: zaopatrzenie obejmuje nabywanie różnych niezbędnych elementów dla każdego z działań pierwotnych. Dział zaopatrzenia zajmuje się jedynie fragmentem tego procesu. Rozwój nowych technologii dostrzegany jest w każdym z działań pierwotnych i jedynie fragment tego procesu jest składową powstającą w dziale badawczo-rozwojowym. Zarządzanie zasobami ludzkimi ma także swoje miejsce we wszystkich działach firmy. Infrastruktura obejmuje zarząd generalny, planowanie, finanse, księgowość, dział prawny i administracji ogólnej, które zajmują się wszystkimi, zarówno pierwotnymi jak i wspierającymi, działaniami przedsiębiorstwa. Analiza zachodzących w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa procesów logistycznych oraz identyfikacja obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, w których podejmowane są decyzje związane z realizacją czynności wartość dodających stanowi jednocześnie punkt wyjścia do ograniczania tych czynności, które wartości nie tworzą i eliminacji tych, które wartość niszczą. Celami przedsiębiorstwa w aspekcie tworzenia wartości dodanej są między innymi [3]:

- kształtowanie optymalnej struktury i kosztów produkcyjnych,

- osiąganie zamierzonego poziomu zysku,

- wzmacnianie pozycji konkurencyjnej oraz utrzymywanie przewagi konkurencyjnej.

3. KONCEPCJA OCENY WARTOŚCI DODANEJ W PRZEDSIEBIORSTWIE

Zmiany następujące w przedsiębiorstwach polegające na integracji decyzji i działań logistycznych poprzez tworzenie wyspecjalizowanych komórek logistycznych odpowiedzialnych za koordynację i synchronizację procesów w przedsiębiorstwie począwszy od fazy zaopatrzenia poprzez produkcję i dystrybucję, powodują zmiany w strukturze i organizacji procesu produkcyjnego, których głównym celem jest doskonalenie jakości obsługi klienta i redukcja czasu realizacji procesu produkcyjnego. Redukcja czasu jest jednym z najistotniejszych kierunków usprawnień w procesie tworzenia wartości dodanej. Pojawia się więc pytanie: jak ocenić, na ile podejmowane działania, których wynikiem jest stopniowe usprawnianie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Próba dokonania oceny wartości dodanej kreowanej przez przedsiębiorstwo, której wzrost możliwy jest tylko dzięki właściwej konstrukcji wewnątrzorganizacyjnego łańcucha dostaw, stanowić może punkt wyjścia do oceny całego systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Ocenę efektywności procesów tworzenia wartości przeprowadza się w aspekcie skuteczności i racjonalności [1]. Efektywność systemu logistycznego przedsiębiorstwa stanowi wzajemną relację między celami, efektami a nakładami i wartością dodaną. Ocenę efektywności systemu logistycznego przeprowadza się z wykorzystaniem odpowiednio zdefiniowanych wskaźników [4].

Właściwie przeprowadzona analiza procesu tworzenia wartości dodanej dostarcza informacji pozwalających na doskonalenie struktury i sposobu funkcjonowania systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Opisywane w literaturze modele mające ułatwić wyznaczanie wartości dodanej i powszechnie spotykane formuły mogą być niepełne, gdyż nie uwzględniają wszystkich aspektów związanych z powstawianiem wartości dodanej. W literaturze [6] można odnaleźć przykład analizy systemu logistycznego przedsiębiorstwa w aspekcie tworzenia wartości dodanej, który obejmuje trzy etapy:

- badanie działań realizowanych w przedsiębiorstwie przez każdy podsystem i określenie tych, które tworzą wartości. Analizę taką przeprowadzić można przy użyciu modelu łańcucha wartości M.E. Portera.

- wyodrębnienie, a następnie eliminowanie zbędnych i upraszczanie realizowanych w przedsiębiorstwie procesów i czynności. Użytecznym narzędziem analizowania i kształtowania procesów jest metoda strategicznej karty wyników opracowana przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona, która pozwala na określenie źródeł marnotrawstwa i kierunków racjonalnej działalności poprzez odpowiedni dobór wskaźników w ramach kategorii pomiaru jakimi są finanse, klienci, procesy wewnętrzne oraz uczenie się i rozwój. Według E. Gołembskiej [2] stosowanie strategicznej karty wyników pozwala na zrównoważenie mierników z celami strategicznymi przedsiębiorstwa, w które wpisana jest logistyka. Strategiczna karta wyników obrazuje wszystkie obszary w jakich może być tworzona wartość dodana w przedsiębiorstwie zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym.

- przeprowadzenie pogłębionej analizy procesów i czynności w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem narzędzia jakim jest mapa procesów, która pozwala na wskazanie marnotrawstwa czasu i zasobów w wyniku wykonywania czynności nie przynoszących wartości.

Przedstawiony schemat analizy wartości dodanej pozwala na wykorzystanie różnych metod i technik, które cechują się różnym stopniem użyteczności i szczegółowości, a które razem pozwalają na kompleksową analizę przedsiębiorstwa produkcyjnego. Zastosowanie którejkolwiek z nich w oderwaniu od pozostałych prowadzić może do powstania zniekształconego obrazu systemu logistycznego, stąd też proponuje się połączenie ich w przejrzystą
i usystematyzowaną procedurę. Przykład takiej procedury przedstawia rysunek 3.

Rys. 3. Schemat procedury pomiaru wartości dodanej w systemie logistycznym

4. PODSUMOWANIE

Przedstawione w artykule rozważania dowodzą, że:

- wartość jest podstawową kategorią na której opiera się zarządzanie pojedynczym przedsiębiorstwem,

- pomiar przyrostu wartości dodanej dostarcza informacji zarządzającym, klientom, właścicielom i kooperantom o sprawności i efektywności systemu logistycznego przedsiębiorstwa,

- istnieją metody identyfikacji procesów i czynności nie tworzących wartości dodanej,

- można dokonać oceny wartości dodanej wykorzystując narzędzie strategicznej jakim jest strategiczna karta wyników,

- strategiczna karta wyników odzwierciedla proces tworzenia wartości dodanej w każdej z perspektyw zarówno poprzez mierniki finansowe jak i poza finansowe,

- można opracować procedurę pomiaru i oceny wartości dodanej w przedsiębiorstwie.

LITERATURA

1. Blaik P., Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, Warszawa, PWE, 2000.

2. Gołembska E., Szymczak M., Logistyka międzynarodowa, Warszawa, PWE, 2004.

3. Matwiejczuk R., Zarządzanie logistyczno - marketingowe, Warszawa, Wyd. C.H. BECK, 2006.

4. Nowicka - Skowron M., Efektywność systemów logistycznych, Warszawa, PWE, 2001.

5. Porter M., Competitive Advantage, New York, Free Press, 1985.

6. Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, Procedury, Doświadczenia. Warszawa, PWE, 2003.

7. VBM Resorce Center - Managing for Value,

http://www.valuebased_managgement.com, 24.06.2006 .

* Politechnika Śląska Wydział Organizacji i Zarządzania Katedra Zarządzania
Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji

6

Mariusz Kruczek

7

Koordynacja działań systemu produkcyjnego w przedsiębiorstwie przemysłowym.
Tworzenie wartości dodanej w systemie logistycznym

Logistyka 1/2007

Logistyka dostawców

Logistyka odbiorców

Podstawowe sfery przepływów w przedsiebiorstwie

Logistyka utylizacji

Logistyka

w sferze

zaopatrzenia

Logistyka

w sferze

produkcji

Logistyka

w sferze

dystrybucji

Podstawowe „punkty styku” związane z przekazywaniem

oraz realizacją wartości dodanej

Proces tworzenia wartości dodanej

---