Małgorzata Kłosek

Zarządzanie

rok I gr. 4

ISTOTA MOTYWACJI W PROCESIE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Motywowanie pracowników do efektywniejszej pracy jest jednym z głównych zadań menedżerów. Niestety samo pojęcie motywacji nie zostało nigdy jednoznacznie zdefiniowane, dlatego niektórzy kierownicy mylą czasem motywację z manipulacją, co w efekcie przynosi skutki odwrotne do zamierzonych.

MOTYWACJA

Wielu badaczy i naukowców niejednokrotnie chciało uściślić termin motywacji. Nie uzgodniono jednak do tej pory jednolitej definicji. Przywołajmy zatem kilka z nich:

• „Motywacja to proces zachodzący w ludzkiej świadomości, w wyniku, którego pojawia się chęć robienia czegoś.”

• „Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego.”

• „Motywacja to coś, co wywołuj, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi.”

• „Motywacja jest chęcią robienia czegoś, zależną od możliwości zaspokojenia przez to działania jakiejś potrzeby danej jednostki.”

• „Motywacja jest mechanizmem, który daje człowiekowi chęć i siłę do działania oraz umożliwia realizację celów życiowych. Pozwala też osiągnąć zaplanowane wcześniej wyniki w pracy zawodowej. W motywowaniu ważne jest nie tylko to, by pobudzić człowieka do działania, ale by utrzymywać go na optymalnym poziomie zaangażowania w pracę.”

Jak widać definicji motywacji jest wiele, żadna jednak nie daje jasnego i jednoznacznego obrazu tego jakże ważnego i potrzebnego zjawiska. Przedsiębiorstwa - chociaż kierowane przez najlepszych specjalistów - nie będą się rozwijać bez odpowiednio zmotywowanych pracowników, gdyż nawet praca osoby o rzadko spotykanych umiejętnościach czy wysokich kwalifikacjach, która nie odczuwa ochoty do pracy, nie będzie równie wydajna, co działania zespołu zadowolonego ze swojej pracy. Dlatego też, pracownicy muszą czuć, że „spełniają się” na danym stanowisku, przynosząc tym samym korzyści zarówno sobie jak i firmie w której są zatrudnieni. Przedsiębiorstwo posiadające zmotywowany kapitał ludzki będzie się lepiej rozwijać i efektywniej funkcjonować. Dlatego umiejętność motywowania pracowników jest niezbędna w pracy dobrego menedżera, który wykorzystując główną funkcję motywacji, ukaże pracownikowi cel pracy oraz pokieruje jego zachowaniem w taki sposób, że będzie on chciał ten cel osiągnąć.

RODZAJE MOTYWACJI

Wyróżniamy kilka rodzajów motywacji:

• MOTYWACJA WEWNĘTRZNA - którą człowiek wywołuje sam w sobie poprzez dążenie do samorealizacji, spełnienia zamierzonych celów, osiągania przyjemności z realizowania własnych ambicji. Wynika ona z zainteresowań danej osoby, jej wewnętrznych potrzeb.

• MOTYWACJA ZEWNĘTRZNA - będącą wynikiem oddziaływania polityki personalnej firmy, efektem działań menedżerów mających doprowadzić do poprawy efektywności pracy jednostki. Polega ona na stwarzaniu zachęty do działania. Wiąże się ściśle z systemem kar i nagród proponowanym przez pracodawcę.

„Motywacja wewnętrzna jest uważana za bardziej trwałą i wartościową.” Wynikać to może z nieograniczoności potrzeb ludzkich. Jeśli bowiem pracodawca w procesie motywowania zewnętrznego zaspokoi jedną z potrzeb pracownika, wyzwoli w nim tym samym chęć zaspokojenia innej potrzeby w niedalekiej przyszłości. Motywacja wewnętrzna zaś będzie się utrzymywać tak długo, jak długo pracownik będzie odczuwał, że poprzez swoją pracę realizuje siebie.

Możemy spotkać się też z podziałem motywacji na:

• MOTYWACJĘ NEGATYWNĄ polegającą na takim kierowaniu pracownikiem, aby ten z obawy przed niekorzystnymi dla niego zmianami (np. obarczeniem go cięższymi obowiązkami, bądź utratą części wynagrodzenia), pracował wydajniej lub utrzymywał określone standardy. Motywacja negatywna opiera się głównie na przymusie i lęku, który ma pobudzać człowieka do pracy.

Obecnie odchodzi się od korzystania z motywacji negatywnej na rzecz motywacji pozytywnej. Dzieje się tak między innymi dlatego, że używanie bodźców negatywnych może zmusić pracowników do wykonania danej pracy, jednak nie przekona ich do zaangażowania się w nią. Motywacja negatywna może przyczynić się także do przyjmowania postaw defensywnych czy obniżenia ambicji wśród zatrudnionych.

• MOTYWACJĘ POZYTYWNĄ, która polega na takim ustosunkowaniu się pracodawcy do pracownika, aby ten czuł, że na danym stanowisku może nie tylko realizować cele rozwoju firmy, ale również swoje własne.

Każdym człowiekiem kierują w życiu inne cele. Źródła motywacji danej jednostki należy szukać zatem wśród jej zainteresowań, posiadanych aspiracji, posiadanych przez niego wartości. Dlatego też, by sprawnie zmotywować pracowników należałoby wcześniej poznać jego potrzeby czy zainteresowania. Wynika z tego, że każdego człowieka powinno się motywować w inny sposób. Wyróżniamy zatem różne bodźce (czynniki) motywacyjne.

CZYNNIKI MOTYWACYJNE

Kryterium podziału	Podział
1. Rodzaj zaspokajanych potrzeb:	bodźce podstawowe zaspokajają potrzeby warunkujące życie organizmu; bodźce wyższego rzędu dotyczą potrzeb typu społecznego, estetycznego, moralnego, a także wysublimowanych form zaspokojenia potrzeb podstawowych (np. luksusowe mieszkanie).
2. Stopień sformalizowania:	bodźce formalne mające za sobą moc formalnego ustanowienia; bodźce pozaformalne niemające za sobą takiej podpory.
3. Kierunek oddziaływania:	bodźce pozytywne (nagrody) wzmacniają zachowania akceptowane i motywują do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysiłku; bodźce negatywne (kary) motywują do unikania zachowań niepożądanych i do realizacji zadań na najniższym, akceptowanym poziomie; działają tak długo, jak długo trwa zagrożenie.
4. Zakres oddziaływania:	bodźce wewnętrzne sprzyjają realizacji wartości immanentnych człowieka, których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie; bodźce zewnętrzne są nastawione na realizację wartości instrumentalnych, są tylko środkiem do realizacji innych wartości.
5. Sposób oddziaływania:	bodźce indywidualne; zespołowe (rozróżnienie to może dotyczyć charakteru realizowanych zadań bądź sposobu uczestnictwa w uzyskanych świadczeniach).
6. Forma:	bodźce płacowe; bodźce pozapłacowe.

Jacek Żbikowski (jak widać na zamieszczonym schemacie) podzielił bodźce motywacyjne według różnych kryteriów. Najpopularniejszym z nich jest kryterium formy. Dzieli ono czynniki motywacyjne na płacowe (inaczej: finansowe lub materialne) oraz na pozapłacowe (niematerialne). Dodatkowo czynniki materialne możemy podzielić na:

„1. Bezpośrednie:

• płaca zasadnicza - przysługuje za fakt bycia na stanowisku; należy do grupy wynagrodzeń osobowych;

• honorarium - wynagrodzenia za pracę wykonaną w trybie pracy umowy-zlecenia i umowy o dzieło;

• płace ruchome - dodatki, nagrody, premie.

2. Pośrednie - świadczenie pieniężne, lecz związane z wydatkowaniem przez organizacje wydatków na:

• ubezpieczenia pracownicze - życia i zdrowia pracowników;

• opiekę zdrowotną;

• pomoc socjalną - wczasy pracownicze, wypoczynek dzieci i młodzieży, zakładowa działalność kulturalna, turystyczna i sportowa;

• pomoc bytową - zapomogi (zwrotne lub bezzwrotne), świadczenia mieszkaniowe (mieszkania służbowe, pracownicze), żywienie zbiorowe, diety i ryczałty, dodatki komunikacyjne, pożyczki niskooprocentowane.”

Czynniki niematerialne J. Żbikowski podzielił na:

„1. Związane z pracownikiem:

• interesująca praca;

• szansa awansu (ścieżki karier);

• możliwość doskonalenia i rozwoju;

• system wyróżnień;

• afiliacyjne.

2. Związane z pracą i jej środowiskiem:

• warunki pracy (techniczne i psychologiczne);

• ruchomy czas pracy;

• odpowiednie symbole statusu stanowiska (telefon komórkowy, samochód służbowy);

• scalanie, poszerzanie zakresu swobody decyzji i kontroli;

• partycypacja;

• podział zadań;

• rozszerzenie zakresu pracy - zwiększenie różnorodności zadań;

• status organizacji.”

Jak widać menedżer ma wiele możliwości zaspokojenia potrzeb pracowników i tym samym zmotywowania ich do pracy. Poznając przynajmniej w minimalnym stopniu pracownika może zaproponować mu taki zestaw bodźców motywacyjnych, by ten czuł się zadowolony z zatrudnienia w danej firmie. By to jednak osiągnąć trzeba chociażby spróbować poznać te potrzeby. Inaczej wszelkie świadczenia dodatkowe „nie będą spełniały funkcji motywacyjnej, tylko będą powodować demotywację. (…) Nie trzeba przeprowadzać dokładnego badania potrzeb i preferencji każdego pracownika. W przedsiębiorstwach zatrudniających po kilka tysięcy osób byłoby to trudne, jeśli nie niemożliwe. Pracownicy tworzą dosyć homogeniczne grupy zawodowo-społeczne. (…) Wystarczy więc zbadać potrzeby danej grupy pracowników.” Na podstawie takich badań łatwo jest dobrać odpowiednie wynagrodzenia dla danej grupy zatrudnionych. Należy jednak pamiętać o okresowym sprawdzaniu efektywności stosowanych bodźców motywacyjnych. By lepiej zobrazować sposób, w jaki poszczególne czynniki wpływają na determinację i chęć człowieka do pracy, sięgnijmy jeszcze raz do teorii motywacji.

TEORIE MOTYWACJI

Niestety, podobnie jak z definicją samej motywacji, nie ma jednej, ściśle sprecyzowanej i uniwersalnej teorii motywacji.

Teoria X i Y

Na uwagę zasługuje teoria Douglasa McGregora, który stwierdził, że menedżerowie zwracają uwagę na pewne założenia dotyczące natury pracowników. Wyróżnił on dwa rodzaje zachowań osób zatrudnionych nazywając je: „teorią X” i „teorią Y”.

„Teoria X” mówi o tym, że ludzie są leniwi, boją się ponoszenia odpowiedzialności za swoją pracę, a jedyne na czym im zależy to chęć zarobienia pieniędzy.

„Teoria Y” natomiast głosi, że ludzie są chętni do pracy, mają potencjał i lubią podejmować wyzwania związane z ich stanowiskiem.

Kierownicy wyznający „teorię X” mniej lub bardziej świadomie, nie są w stanie zmobilizować pracowników, gdyż ci, zgodnie z tym, w co wierzy ich menedżer nabierają niechęci do pracy. Zdecydowanie łatwiej więc jest mobilizować ludzi patrząc na nich z punktu widzenia „teorii Y”, wierząc w ich chęci i pogłębiając je.

Teoria McGregora, jak już wyżej wspomniałam, nie jest jedyną koncepcją motywacji. R. Walkowiak wśród tradycyjnych podejść do motywowania wyróżnia:

• podejście od strony treści (teorie treści);

• podejście od strony procesu (teorie procesu);

• podejście od strony motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia (teorie wzmocnień).

Teorie treści - głoszą, że głównymi źródłami motywacji człowieka są jego wewnętrzne potrzeby, które powodują, że człowiek zachowuje się w określony sposób. Wszystkie odnoszą się do indywidualnych potrzeb i starają się odpowiedzieć jakie czynniki motywują ludzi do pracy. Niestety nie tłumaczą one samego procesu motywowania.

Najbardziej znanymi z tych teorii są: Teoria potrzeb A. Maslowa oraz Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga.

Teoria potrzeb A. Maslowa

Teoria A. Maslowa głosi, że człowieka do działania motywują jego potrzeby. Kolejność ich zaspokajania nie jest jednak przypadkowa i oddaje ją hierarchia potrzeb Maslowa. (Patrz Rys.2.) Najpierw zaspokajane są potrzeby najniższego rzędu, a każda kolejna może się pojawić dopiero, gdy zaspokojona chociaż w minimalnym stopniu jest potrzeba niższego rzędu.

Potrzeby człowieka wg hierarchii Maslowa	Czynniki zaspokajające potrzeby
		Przykłady ogólne	Przykłady związane z pracą
Fizjologiczne	sen, pożywienie, oddychanie	możliwość spożycia posiłku, wietrzenie pomieszczeń
Bezpieczeństwa	dbanie o zdrowie, posiadanie dachu nad głową, ochrona przed agresją	stałość pracy i dochodów, zabezpieczenie emerytalne
Przynależności	miłość, przyjaźń, akceptacja ze strony rodziny i innych grup	akceptacja przez grupy formalne i nieformalne, dobre stosunki międzyludzkie
Uznania	szacunek, autorytet	dobra ocena przez przełożonych, szacunek grupy, większy zakres autonomii i odpowiedzialności
Samorealizacji	rozwój zdolności i talentów, odnoszenie sukcesów	osiągnięcie wewnętrznej satysfakcji z pracy i pozycji firmie

Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga

F. Herzberg twierdził, że u ludzi występują dwie grupy potrzeb. Pierwsze wynikają z jego „zwierzęcej natury” (są to potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa i częściowo potrzeby przynależności i uznania). Drugie odnoszą się natomiast do „natury ludzkiej” (potrzeby przynależności, uznania i samorealizacji). Istnieją też dwa rodzaje czynników zaspokajających te potrzeby. Są to: czynniki higieny oraz czynniki motywujące (tzw. motywatory).

czynniki higieniczne	potrzeby fizjologiczne potrzeby bezpieczeństwa podstawowe potrzeby afiliacji i uznania
motywatory	potrzeby afiliacji potrzeby uznania potrzeby samorealizacji

Czynniki higieniczne nie dostarczają odpowiedniej motywacji do pracy. Stanowią one jednak podstawę dla motywatorów, które odgrywają główną rolę. Wprowadzanie czynników motywujących określa się jako „wzbogacanie pracy”. „Herzberg zaproponował następujące działania wzbogacające pracę:

1. częste dostarczanie informacji zwrotnych dotyczących ich wyników pracy,

2. zapewnienie możliwości, by pracownicy doświadczali rozwoju psychologicznego,

3. zapewnienie pracownikom możliwości samodzielnego tworzenia programu swojej pracy,

4. wprowadzenie odpowiedzialności pracowników za pewną część kosztów przedsiębiorstwa,

5. elastyczność hierarchii menedżerskiej (otwarta komunikacja),

6. rozliczanie pracowników z wyników pracy.”

Wyszczególnienie	Gdy są	Gdy ich nie ma
Czynniki higieniczne	brak niezadowolenia	niezadowolenie
Motywatory	zadowolenie	brak zadowolenia

Teorie procesu - wyjaśniają skąd bierze się motywacja. Obrazują sposób podejmowania decyzji przez pracowników oraz w jaki sposób wpisują się w to ich aspiracje. Najbardziej znanymi wśród teorii procesu są: teoria oczekiwań V.H. Vrooma (opracowana później przez L.W. Portera i E. Lawlera) oraz teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa.

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma

Teoria oczekiwań pokazuje, że rezultaty pracy mogą się pokrywać z oczekiwaniami pracowników. Zakłada ona, że skoro ludzie mają różne rodzaje potrzeb i różne cele w życiu, a także siłę w sobie by te cele realizować. Dokonują oni zatem takich wyborów, by w końcu ten cel osiągnąć.

Teoria opracowana przez V.H. Vrooma stała się przedmiotem zainteresowania L.W. Portera i E. Lawlera którzy rozwinęli ją, starając się pokazać, że nagrody za wykonaną pracę mogą stanowić motywację do jej wykonywania. Jeśli osoba uznaje, że jej zachowanie zostanie nagrodzone, to czuje mobilizację do działania. Jeśli zaś sądzi, że jej praca nie przyniesie żadnych, szczególnych profitów - nie angażuje się w nią.

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa

Teoria sprawiedliwości mówi o tym, że wynagrodzenie za daną pracę powinno być adekwatne do wysiłku jaki włożył w nią pracownik. Wszelkie odstępstwa od takiego stanu będą prowadzić do niepotrzebnych napięć. Ponad to mogą one prowadzić do powstania sytuacji, kiedy pracownicy, niezadowoleni ze zbyt małej nagrody, (bądź jej braku), będą mniej lub bardziej świadomie doprowadzać do „stanu równowagi”, tak aby jakoś ich pracy nie przewyższała wartości utrzymanej nagrody. Należy zatem pamiętać, by oferowany czynnik motywacyjny był adekwatny do wysiłku jakiego oczekuje się od pracownika. Ludzie porównują także swoje wynagrodzenie z wynagrodzeniem innych osób, dlatego każdego pracownika powinno traktować się sprawiedliwie pod tym względem.

Teoria wzmocnień

Teoria wzmocnień - (inaczej modyfikacji zachowań) pokazuje w jaki sposób nastawienie do pracy człowieka pod wpływem pozytywnych lub negatywnych bodźców. Jej twórcą jest B.F. Skiner. Główna teza tej teorii brzmi: „Ludzkie zachowania są sterowane przez konsekwencję tych zachowań”. Oznacza to, że jeśli pracownik za wykonaną czynność otrzyma jakąś nagrodę, to będzie swoje zachowanie powtarzał. Jeśli zaś ukaże się go za niewłaściwe postępowanie będzie się go w przyszłości wystrzegać.

Teoria wzmocnień zatem zwraca naszą uwagę na to jak istotne w procesie motywacji są nagrody i kary. Nagrody mają stanowić zachęty pracownika i składają się na nie wcześniej wspomniane bodźce motywacyjne. Kary zaś, mające ujemny aspekt, mają wpłynąć na poprawę pracy osoby zatrudnionej. Nadmiar kar może jednak działać demotywująco na pracownika, gdyż może rodzić niechęć do wykonywanej pracy czy stanowiska, a co za tym idzie do obniżenia się wydajności pracy danej jednostki.

M. Kostera, S. Kownacki i A. Szumski podają kilka warunków jakie powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania systemu kar i nagród:

1. „Najważniejszą sprawą jest zaznajomienie pracowników ze stosowanym w organizacji systemem nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kierownikach.

2. Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników, jak i podwładnych. Szczególne ważne jest uzyskanie akceptacji podziału na kategorie zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.

3. Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. (…)

4. Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer” wymaga wprawdzie coraz większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku kar jest to ścieżka porażek, ale musi ona być na tyle długa, by dawała czas na refleksję oraz szansę na zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu. Odstępstwem jest ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów motywowania, a w skrajnym przypadku załamują się całkowicie. Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już bowiem czym nagradzać oraz karać - wszystko, co nastąpi „po”, ma już niewielkie znaczenie.

5. Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. (…)

6. Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagrodzone (…), każde niewłaściwe - ukarane. (…)

7. Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowanie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

8. Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia, jak i z jego siłą. Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju nagród i kar. Warto więc rozszyfrować te indywidualną strukturę wrażliwości i wykorzystać ją do bardziej racjonalnego motywowania.”

JAK MOTYWOWAĆ?

Wiele organizacji nie skupia się na motywowaniu pracowników, oferując im nieodpowiednie wynagrodzenie, nie korzystając z możliwości nagradzania pracowników, rezygnując tym samym budzenia w nich ochoty do pracy. Tymczasem motywacja stanowi jedną z najważniejszych umiejętności kierowniczych, bowiem nadaje ona sens pracy ludzkiej, prowadzi nie tylko do efektywniejszego funkcjonowania organizacji, ale i rozwoju osobowego i zawodowego osób w niej zatrudnionych. Dlatego też kierownik powinien dobrze znać swoich pracowników, by móc stworzyć im odpowiednie szanse rozwoju i zaproponować taka pracę i takie wynagrodzenie, by ci czuli się zadowoleni z własnej pracy i przyczyniali się do ciągłego rozwoju firmy. Musi on jednak pamiętać, że ludzkie ambicje zmieniają się z czasem, co sprawia, że i stosowany system motywacyjny trzeba udoskonalać, gdyż nieodpowiednia nagroda może wpłynąć na pracowników bardziej demotywująco niż jej brak. Dziać się tak może na przykład gdy podwyżka jest zbyt niska, nieadekwatna do wkładu pracy osoby zatrudnionej. Ponad to nagroda powinna dotyczyć tylko tych osób, które na nią zapracowały, gdyż nagroda, którą dostają wszyscy bez względu na to w jakim stopniu na nią zapracowali, przestaje spełniać swoją rolę. Mówiąc o zmianach, które należy wprowadzać w systemie motywacyjnym, należy pamiętać, że jedną z najważniejszych funkcji w tym systemie stanowi informacja. Pracownicy powinni być stosunkowo często informowani o swoich osiągnięciach i możliwości otrzymania za nie konkretnej nagrody. Również system oceniania zatrudnionych osób, powinien być im znany i zrozumiały dla nich. Podsumowując -pracownik powinien identyfikować swoje cele z celami organizacji w której jest zatrudniony oraz mieć świadomość, że wpływa na funkcjonowanie firmy i realizację postawionych przez kierownictwo celów. Chociaż wiemy, jak ważne i potrzebne jest motywowanie pracowników w rozwoju przedsiębiorstwa, brak jasnej definicji tego zjawiska sprawia, że nie możemy jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie: „Jak motywować?”. Menedżer może jednak na podstawie opracowanych teorii motywacji sam wybrać sposób w jaki będzie starał się pobudzić ludzi do pracy i to głównie od niego zależeć będzie jak efektywni będą jego podwładni.

Bibliografia:

Pozycje książkowe:

• Walkowiak R. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność. Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2007.

• Żbikowski J. Teoria organizacji i zarządzania (zarys wykładów). Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2004.

• Żurakowski F. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. WSiP, Warszawa 2004.

• Borkowska S. Motywować skutecznie. IPiSS, Warszawa 2004.

• Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985.

• Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikiem a organizacją. Difin, Warszawa 2004.

• Stoner J.A.F., Wankel C. Kierowanie. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994.

• Robbins S.P. Zachowania w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.

• Koźmiński A.K., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.

Artykuły prasowe:

• Kozak A., Wajler R. Czy Herzberg miał rację? Personel i zarządzanie, 2008, nr 8.

• Jakubiec M. Zmotywować specjalistę. Personel i zarządzanie, 2008, nr 5.

• Niemczyk A. 12 błędów menedżera personalnego. Błąd 5 - Motywowanie na siłę i niedostosowanie motywatorów do potrzeb załogi. Personel i zarządzanie, 2008, nr 9.

• Niemczyk A., Grzesik W., Niemczyk A. Kto się uczy od Don Corleone? Manipulacja błędnie rozumiana jako motywowanie. Personel i zarządzanie, 2007, nr 12.

• Sekuła Z. Troskliwy lider (1). Motywowanie jako funkcja kierowania. Personel i zarządzanie, 2007, nr 8.

Pozostałe:

• http://pl.wikipedia.org/wiki/Motywowanie

Spis treści:

Wstęp str. 1

Motywacja str. 1

Rozwinięcie:

Rodzaje motywacji str. 2

Czynniki motywacyjne str. 3

Teorie motywacji str. 4

Teoria X i Y str. 5

Teoria potrzeb A. Maslowa str. 6

Dwuczynnikowa teoria potrzeb F. Herzberga str. 6

Teoria oczekiwań V.H. Vrooma str. 8

Teoria sprawiedliwości J.S. Adamsa str. 8

Teoria wzmocnień str. 8

Zakończenie:

Jak motywować? str. 9

Bibliografia str. 11

Spis treści str. 12

Sikorski Cz. Motywacja jako wymiana - modele relacji między pracownikiem a organizacją. Difin, Warszawa 2004, s.11.

Borkowska S. System motywowania w przedsiębiorstwie. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1985, s.11.

Stoner J.A.F., Wankel C. Kierowanie. Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s. 358.

Robbins S.P. Zachowania w organizacji. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 94.

Kozak A., Wajler R. Czy Herzberg miał rację? Personel i zarządzanie, 2008, nr 8, s.58.

Żurakowski F. Funkcjonowanie przedsiębiorstwa. WSiP, Warszawa 2004, s. 160.

Żbikowski J. Teoria organizacji i zarządzania (zarys wykładów). Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2004, s. 108.

Żbikowski J. Teoria organizacji i zarządzania (zarys wykładów). Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2004, s. 108-109.

Jakubiec M. Zmotywować specjalistę. Personel i zarządzanie, 2008, nr 5, s. 32-33.

Walkowiak R. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność. Wydawnictwo „Dom Organizatora”, Toruń 2007, s.72-73.

Koźmiński A.K., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 328.

Koźmiński A.K., Piotrowski W. Zarządzanie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 318-319.

1

Rys. 1. Motywacja.

Źródło: Opracowanie własne.

• tradycyjne

• współczesne

• materialne

• niematerialne

• wewnętrzna i zewnętrzna

• pozytywna i negatywna

Teorie

Czynniki

Rodzaje

MOTYWACJA

Tab. 1. Typologia bodźców.

Źródło: Żbikowski J. „Teoria organizacji i zarządzania (zarys wykładów)”. Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2004, s. 106.

Rys. 2. Piramida potrzeb A. Maslowa.

Tab. 2. Przykłady czynników zaspokajających potrzeby człowieka.

Źródło: Żurakowski F. „Funkcjonowanie przedsiębiorstwa”. WsiP, Warszawa 2004, s. 159.

Tab. 3. Koncepcja motywacji F. Herzberga

Źródło: Żbikowski J. „Teoria organizacji i zarządzania (zarys wykładów).” Wydawnictwo Akademii Bydgoskiej, Bydgoszcz 2004, s. 106.

Tab. 4. Czynniki motywujące do pracy wg Herzberga

Źródło: Koźmiński A.K., Piotrowski W. „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 327.

Rys. 3. Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawlera

Źródło: Griffin R. W. „Podstawy zarządzania organizacjami.” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 472.

Zadowolenie

Odczuwalna sprawiedliwość

Osiągnięcia

Zewnętrzne nagrody (wyniki)

Wewnętrzne nagrody (wyniki)

---