4. Proces, metody i techniki oceny pracowników.

4.1. Cele i koncepcje oceny pracowników

Ocena pracowników jest instrumentem, dzięki któremu można spełniać skutecznie funkcje zarządzania kadrami. Trudno jest sobie wyobrazić gospodarowanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie bez motywowania pracowników do lepszego wykonywania pracy oraz ich rozwoju zawodowego. Ocena pracowników musi być powiązana z tymi elementami zarządzania kadrami.

Źródło: Opracowanie własne

Rys. Wspomaganie procesów zarządzania zasobami ludzkimi przez funkcje systemu okresowej oceny pracownika.

Według Stonera "ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy instytucji"[26,s.297], M. Kostera [11] widzi to zagadnienie podobnie stwierdzając, że ocenianie jest systemem, który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji. Podkreśla ona, że wyniki oceny muszą być adekwatne do wcześniej założonych celów organizacji. Jest to zasadniczy punkt odniesienia procesu oceny pracowników i jego długofalowy cel.

Operacyjne cele oceny związane są z różnymi polami zastosowań między innymi do:

planowania potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika,

kontroli i oceny realizacji wszystkich funkcji personalnych,

podejmowania różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników, potrzeb informacyjnych, tzn. unaocznienie pracownikowi jak pracuje, czy popełnia błędy, ale także zachęcenie go do motywacji wewnętrznej do pracy, spełnianie wewnętrznej potrzeby bycia ocenianym, [11,s.70].

Cele oceny należy rozpatrywać w trzech płaszczyznach tj. kierownika, pracownika i organizacji.

Źródło: opracowanie własne.

Rys. Cele okresowej oceny pracownika.

4.2. Proces oceny - etapy i zasady

Przygotowując okresowy system oceny pracowników poszukujemy odpowiedzi na następujące pytania:

Proces oceny pracowników powinien charakteryzować się następującymi cechami:

periodyczność, oceny pracowników powinny być dokonywane cyklicznie, w ustalonych terminach, bez nacisku wynikającego z bieżących potrzeb,

powszechność, ocenie powinny podlegać wszyscy pracownicy, należy dążyć do stosowania tych samych grup kryteriów, konieczne jest jednak różnicowanie kryteriów (cech) elementarnych według których, dokonywana jest ocena. Różnicowanie to powinno dotyczyć zarówno rangi (ważności), jak również, rodzaju cechy. Wynikać ono powinno ze "specyfiki" danego rodzaju stanowisk (podejście sytuacyjne). Pracownicy zatrudnieni na analogicznych stanowiskach muszą być oceniani według tych samych kryteriów.

obiektywność, warunkiem niezbędnym do jej zapewnienia jest jednoznaczne sformułowanie kryteriów oceny oraz wcześniejsze poinformowanie pracowników o obowiązujących zasadach i kryteriach oceny, a także zapewnienie udziału w procesie oceny bezpośredniego przełożonego pracownika, pożądane jest również umożliwienie pracownikowi dokonania samooceny według tych samych kryteriów,

kompleksowość, należy zmierzać do wszechstronnej oceny pracownika, a więc jego wiedzy, umiejętności zawodowych, cech osobowości, sposobu zachowania się w pracy, uzyskiwanych wyników z uwzględnieniem warunków w jakich praca jest wykonywana,

demokratyczność, każdy pracownik musi mieć prawo do zapoznania się z celami, kryteriami i wynikami oceny, która jego dotyczy, mieć możliwość przedstawienia oceniającemu swoich argumentów w trakcie procesu oceniania oraz odwołania się do arbitra, jeśli uzna ocenę za niesprawiedliwą.

sformalizowanie procedur, zasady przeprowadzania oceny powinny zostać opracowane w formie procedur i zamieszczone w dokumentach organizacyjnych przedsiębiorstwa.

Bardzo istotne jest uświadomienie ogółowi pracowników, że wypracowanie systemu ocen nie jest tylko sprawą kadry kierowniczej, nie służy wyłącznie potrzebom kierownictwa, ale że może przynieść konkretne korzyści każdemu z ocenianych. Brak tej świadomości oznacza w skrajnym wypadku nawet powrót do koncepcji lat poprzednich.

Strukturę procesów tworzenia i realizacji okresowej oceny pracowników przedstawia poniższy schemat.

Analiza organizacji

System okresowej oceny pracownika musi być dostosowany do potrzeb organizacji i warunków jej działania. Do czynników determinujących system okresowej oceny pracowników można zaliczyć:

Kryteria oceny można sklasyfikować następująco:

4.3. Metody i techniki oceny

W literaturze można znaleźć wiele klasyfikacji i podziałów. Znany jest np. podział na metody tradycyjne i centrum oceny oraz port folio, zwraca się przy tym uwagę na odmienne i nowoczesne podejście tych drugich.

Biorąc pod uwagę przedmiot oceny wyróżnia się następujące koncepcje i metody oceny pracownika (wady i zalety metod podano w tabeli nr 4).

Ocena pracownika według cech pracownika powinna być dokonywana głównie przed przyjęciem pracownika do pracy lub w przypadku gdy ma on rozpocząć pracę na nowym stanowisku. W centrum uwagi znajduje się tu osobowość pracownika. Niestety ze względu na brak bezpośredniego związku między cechami osobowości i wynikami pracy, trudno jest stwierdzić, że pracownik który zostanie oceniony pozytywnie będzie osiągał dobre wyniki w pracy.

Stosowanie tego podejścia wymaga, aby brać pod uwagę cechy, które uznaje się za ważne, istotne np. dążenie do dominacji, inteligencja, kreatywność - cechy szczególnie istotne na stanowiskach kierowniczych. Dużą uwagę powinno się też zwrócić na lojalność pracownika.

Podejście to uznawane jest jako zawodne dlatego też należy, o ile to możliwe, unikać jego stosowania i opierać się na innych metodach.

Ocena według czynności - zachowań (elementy behawioralne), polega na ocenie "co" i "jak" robi dany pracownik, tzn. bierze się pod uwagę sposób wykonywania czynności. Ocenia się więc nie osobowość jako taką lecz konkretne zachowania - istotne dla danego stanowiska.

Należy zwrócić szczególną uwagę na dobrą znajomość danego stanowiska pracy. Dopiero, gdy wiadomo jakie wymagania związane są z danym stanowiskiem oraz gdy znane są one pracownikowi można dokonywać oceny.

Ocena według wyników działania, może być wykorzystywana jako integralna część zarządzania przez cele, które oparte jest na zasadzie wytyczania celów na każdym stanowisku pracy lub zespołowi.

Istotną sprawą dla skuteczności oceny według wyników jest to aby cele spełniały następujące warunki :

odpowiednia jednoznaczność, tzn. aby wszyscy rozumieli je jednakowo, aby nie zmieniały się w zależności od interpretacji,

właściwa trudność realizacyjna i realność ich osiągnięcia, tzn. aby cele nie były zbyt łatwe bo nie są bodźcem motywacyjnym ani zbyt trudne bo budzą frustrację i zniechęcenie.

przy formułowaniu celów powinni uczestniczyć pracownicy, których dotyczy ocena oraz ich przełożeni.

Techniki absolutne są charakterystyczne w przypadku modelu "kapitału ludzkiego". Natomiast techniki relatywne stosuje się zazwyczaj przy realizowaniu modelu "sita".

Tabela nr 4

Zalety i wady metod oceny pracowników

Metoda	Zalety	Wady
Ocena według cech	istnieje możliwość wyboru indywidualności, przybliżenie sylwetki pracownika,	trudność powiązań cech osobowości z wymaganiami na stanowisku, technicznie trudna do przeprowadzenia,
Ocena według czynności	przydatna na stanowiska, które wymagają rutyny w wykonaniu obowiązków, gdzie występuje niewielki zakres czynności,	dehumanizacja (niebezpieczeństwo przedmiotowego traktowania pracowników),
Ocena według wyników	technicznie najłatwiejsza,	osiąganie dobrych wyników nie świadczy o tym, iż na innym stanowisku pracownik również osiągał będzie dobre wyniki, w wynikach nie zawsze ujawniają się rzeczywiste możliwości pracowników, ograniczony zakres stosowania, ponieważ nie dla wszystkich stanowisk możliwe jest sformułowanie celów.

Źródło: opracowanie własne

W ramach poszczególnych metod oceny pracowników wyróżnić można wiele technik. I tak: techniki charakterystyczne dla oceny według cech to: skale behawioralne, skale kwalifikacyjne, skale oczekiwanych zachowań, skale obserwacji zachowań, wymuszony rozkład, zgrupowana lista wypowiedzi z przymusem wyboru, obserwacja zdarzeń krytycznych.

Wszystkie wyżej wymienione techniki można podzielić na absolutne (ocena ustalana jest w odniesieniu do ustalonych normatywnych zachowań) i relatywne (ocena ustalana jest poprzez porównanie zachowań pracowników).

Ogólną charakterystyki technik przedstawiono w tabeli:

TECHNIKI OCENIANIA:	TYP FROMULARZA	ZALETY	WADY
OCENA OPISOWA - pisemna charakterystyka pracownika, sposobu w jaki wykonuje swoje obowiązki.	Czysta kartka papieru, może też zawierać pytania otwarte lub w formie szczegółowej, zawiera kryteria według których należy dokonać ocenę.	- może być stosowana samoistnie lub jako uzupełnienie innych technik, - oceniający musi uzasadnić swoje opinie, -pozwala na zebranie wielu spostrzeżeń i refleksji na temat pracy danego pracownika.	- czasochłonna, - mała precyzja opisu pracownika uniemożli-wia dokonywanie analiz i porównań, - tendencja do pisania długich elaboratów lub zbyt zwięzłych ocen, - wprowadzenie tej techniki wymaga dokładnego przeszkolenia osób oceniających.
PUNKTOWA SKALA OCEN - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej a następnie wyliczenie średniej.	Formularz z parzystą lub nieparzystą skalą punktową, lub też z: - skalą przymiotnikową uporządkowaną i mieszaną, - skalą punktową i liczbową, - skale graficzne, - skale mieszane.	- prostota stosowania, - możliwość porównywa-nia wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników, - łatwość modyfikowania metody poprzez dopisywanie lub skreślanie kryteriów, które nie dotyczą wymagań stawianych na danym stanowisku	- metoda nie jest nastawiona na rozwój pracownika, - nie daje możliwości planowania ścieżki kariery, - wynik oceny jest przypadkowy, bo na średnią w równym stopniu wpływają zarówno kryteria mniej i bardziej istotne, - występowanie tendencji do uśredniania ocen (przy skalach parzystych)
SKALE WAŻONE - przydzielenie odpowiedniej liczby punktów oraz odpowiednich wag dla każdego z kryteriów według określonej skali punktowej i znaczenia kryteriów dla ogólnej oceny pracownika a następnie wyliczenie średniej ważonej.	Formularz z parzystą lub nieparzystą skalą punktową oraz z przypisanymi każdemu z kryteriów wagą.	- uwzględniają ważność poszczególnych kryteriów	- zmniejsza się znaczenie funkcji rozwojowej oceny pracownika przez żmudne, długotrwałe i skomplikowane obliczenia
TESTOWA METODA OCENY - wskazanie spośród podanych odpowiedzi, tej która najlepiej charakteryzuje cechy lub zachowanie pracownika.	Test z pytaniami, którym towarzyszy kilka odpowiedzi do wyboru.	- łatwa, szybka.	- wymuszenie wyboru oceny bez uzasadnienia, - ocena dokonywana jest na zasadzie odrzucenia odpowiedzi najbardziej fałszywej, - nie można z góry przewidzieć wszystkich możliwych odpowiedzi tworząc formularz do oceny testowej.
METODA ZDARZEŃ KRYTYCZNYCH - odnotowanie sukcesów i porażek pracownika, a następnie zestawienie ich i podsumowanie.	Rejestr sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników stanowiące podstawę do sformułowania opinii o pracowniku.	- uzyskane wyniki pochodzące z obserwacji pracownika są wiarygodne i rzetelne, - ocena stanowi dobrą bazę danych do planowania kształcenia i rozwoju pracownika.	- pracochłonna, wymagająca dużej ilości czasu, - podwładny jest nieustannie obserwowa-ny co go krępuje, - brak partnerskich stosunków między pracownikiem a przełożonym, - istnieje duże zagrożenie stworzenia rejestru niepowodzeń.
SKALE BEHAWIORALNE (BARS )- analiza zadań szczególnie ważnych z punktu widzenia realizacji celów organizacji poprzez określenie zachowań pożądanych i niepożądanych.	Formularz z wyodrębnionymi pożądanymi i niepożądanymi zachowaniami na danym stanowisku z określoną skalą.	- stosowanie tej metody eliminuje większość typowych błędów oceny, - przekazując ocenę pracownikowi przełożony wskazuje konkretne zachowania które należy kontynuować i te które wymagają poprawy, - ocena BARS nakierowana jest na rozwój i doskonalenie zawodowe ocenianego.	- przygotowanie skal behawioralnych wymaga dużej wiedzy i doświadczenia, - jest bardzo czasochłonna ponieważ konieczna jest stała obserwacja podwładne-go, - skrępowani pracownicy nie ujawniają prawdziwych zachowań, zwłaszcza tych negatywnych.
RANKING - uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego według określonych kryteriów.	Listy rankingowe określające zajmowane miejsce danego pracownika.	- łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach, - nie wymaga żadnego przygotowania osób oceniających.	- próba zastosowania tej techniki w dużej grupie wiąże się z dużą czasochłonnością.
SYSTEM PORÓWNYWANIA PARAMI - porównywanie w ramach ustalonych wcześniej kryteriów każdego pracownika z każdym. Określa się w ten sposób pracownika, który ma największą liczbę pozytywnych wskazań.	Formularz zestawiający wszystkich pracowników zawierający kombinacje porównań każdego z każdym. Po dokonaniu porównań tworzy się listę rankingową.	- łatwa i prosta w stosowaniu w małych grupach.	- nie można zastosować tej metody w dużych przedsiębiorstwach, - metoda mało rozwojowa, nie można jej zastosować przy kryteriach specyficznych związanych z pracą.
PORÓWNYWANIE ZE STANDARTAMI - porównywanie rezultatów pracy ocenianych pracowników z ustalonymi wcześniej standardami.		-możliwość obiektywizacji oceny w stosunku do ustalonego wzorca, - określenie przydatności pracownika na danym stanowisku .	- jednostronność, - możliwość zastosowania tylko w przypadku pracowników, których efekty pracy można zmierzyć, - uzyskane informacje odnoszą się do przeszłości , nie określają potencjału rozwojowego pracowni-ka.
METODA ROZKŁADU NORMALNEGO - Rozkład danej cechy w populacji jest stały i da się określić za pomocą wzoru i przedstawić graficznie określając przedziały rozkładu. Oceniany pracownik jest przyporządkowywany do określonego przedziału.	Wykres przedstawiający rozkład normalny oraz tabelaryczne określenie przedziałów rozkładu normalnego i stworzenie rankingu.	- prosta i łatwa, - przejrzysty system nagród i konsekwencji wobec ocenianych pracowników.	- zaszeregowanie pracownika do określonego przedziału niszczy motywację, - wprowadza klimat konkurencyjności.
PORTFOLIO PERSONALNE - grupowanie ocenianych pracowników z punktu widzenia osiąganych przez nich wyników i możliwości rozwojo-wych.	Zestawienie w układzie dwuwymiarowym efektywność pracy i potencjał rozwoju dzieląc przy tym ocenianych pracowników na cztery główne grupy.	- oceniana jest zarówno przydatność pracownika na danym stanowisku, jak i jego potencjał rozwojowy.
MODEL 360^o - oceniany pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą swojej pracy od wielu osób z nim współpracujących.		- przy takiej ilości osób oceniających zwiększa się obiektywizm oceny, - wzmacnia zaangażo-wanie w sprawy firmy, - umożliwia szybką identyfikację problemów obniżających efekty-wność danego pracowni-ka.	- czasochłonność.

Według innego kryterium klasyfikacji techniki oceny można podzielić na|:

OCENA PRACOWNIKA
	Zalety	Wady
1. Ocena jednoszczeblowa	- nie jest czasochłonna i kosztowna, bo w ocenie uczestniczy tylko jedna osoba.	- pracownik jest jednostronnie oceniany co może prowadzić do stronniczości, - brak jest informacji jak pracownik postrzegany jest przez innych pracowników, grupę, - analiza mocnych i słabych stron pracownika nie jest wnikliwa i nie pozwala na wyciągnięcie poprawnych wniosków.
Bezpośredni przełożony	- bezpośredni przełożony ma na ogół bliski kontakt z pracownikiem, obserwuje go na bieżąco, wie jak sobie radzi w pracy.	- może dojść do konfliktów i pogorszenia stosunków z pracownikami, - ocena stronnicza, - nie powinna być stosowana jako jedyna forma oceny pracownika.
Specjalista (pracownik działu personalnego)	- ocena dotyczy głównie kwestii związanych z dyscypliną pracy, - ocena obiektywna.	- brak znajomości pracownika i jego pracy, - nie powinna być stosowana jako jedyna forma oceny pracownika.
Ekspert spoza firmy	- stwarza gwarancję poufności, - służy fachową wiedzą, - czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu oceniania.	- brak znajomości pracownika i jego pracy
Sam oceniany (samoocena)	- uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację wyników oceny, - rozwija się konstruktywne i samokrytyczne myślenie, - uczy kontrolowania poziomu własnej pracy, gromadzenia danych o niej i porównywania oraz analizowania z wynikami uzyska- nymi poprzednio, - samoocena ma przyczyniać się do samodzielności pracowników w rozwiązywaniu problemów i naprawiania błędów, - pracownicy czują się odpowiedzialni za własny rozwój zawodowy.	- brak obiektywizmu, - pojawia się zagrożenie przeceniania lub negowania swoich sukcesów, - powinna być traktowana jako uzupełnienie oceny dokonanej przez przełożonego, - aby samoocena była wiarygodnym źródłem informacji o pracowniku i jego pracy ważne jest opracowanie specjalnego, przeznaczonego tylko do samooceny formularza.
Współpracownicy	- ocena pozwala określić takie kryteria jak umiejętność pracy w zespole, życzliwość, chęć pomocy itp. - możliwość porównania różnych ocen, świadczy o kulturze organizacyjnej, - współpracownicy znają ocenianego pracownika najlepiej i wiedzą o nim najwięcej.	- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania, - ocena może być niesprawiedliwa, stronnicza, może wystąpić zjawisko konformizmu grupowego, czyli pracownik porównywany jest do grupowych standardów, - polecana głównie gdy ocena jest dokonywana tylko przez przełożonego jako uzupełnienie, - nie jest wskazane poleganie wyłącznie tylko na wynikach oceny grupowej.

	Zalety	Wady
2. Ocena wieloszczeblowa	- dostarcza obszernych informacji o wynikach pracy i zachowaniach pracowników, - pomaga zidentyfikować źródła problemów nieprawidłowo funkcjonujących pracowników i działów, - określa obszary gdzie wymagane są zmiany, - jest doskonałym źródłem do podejmowania decyzji dotyczących ruchów osobowych w firmie, podejmowania decyzji płacowych oraz określania ścieżek rozwoju i kariery dla pracowników, - gdy w ocenie pracownika uczestniczą klienci uzyskujemy także informacje o firmie co pomaga przy projektowaniu stanowisk pracy i procesów w działach sprzedaży oraz obsługi klienta.	- wymaga dużej ilości czasu, jest kosztowna, - jest zbyt duża liczba osób oceniających, - skomplikowana i uciążliwa struktura oceny stwarza potrzebę zatrudnienia administratora systemu.
Bezpośredni przełożony wraz z przełożonym wyższego szczebla	- przełożony wyższego szczebla często postrzega ocenianego pracownika jako fragment struktury organizacyjnej[6] i ocenia całokształt jego pracy, jej znaczenie dla przedsiębiorstwa.	- często ocena wydana przez przełożonego wyższego szczebla ogranicza się do podpisania oceny wystawionej przez bezpośredniego przełożonego, - brak jest bezpośredniego kontaktu przełożonego z ocenianym pracownikiem, - ocena może być dokonana na podstawie wystawionej już oceny przez bezpośredniego przełożonego.
dodatkowo:
Specjalista	- ocena dotyczy głównie kwestii związanych z dyscypliną pracy, - ocena obiektywna, stanowi uzupełnienie oceny innych.	- brak znajomości pracownika i jego pracy.
Ekspert spoza firmy	- stwarza gwarancję poufności, - służy fachową wiedzą, - czuwa nad prawidłowym przebiegiem procesu oceniania, - powinna być stosowana jako uzupełnienie oceny pracownika przez innych.	- brak znajomości pracownika i jego pracy.
Współpracownicy	- współpracownicy znają ocenianego pracownika najlepiej i wiedzą o nim najwięcej, - ocena pracownika pod względem jego cech charakteru i sposobu zachowania, - uzupełnienie oceny wystawionej przez innych oceniających.	- ryzyko wystąpienia zakłóceń w relacjach międzyludzkich spowodowanych koniecznością wzajemnego oceniania, - ocena może być niesprawiedliwa, stronnicza.
Klienci, kontrahenci	- ocena pozwala określić oczekiwania i stopień zadowolenia klientów oraz czy ich wymagania co do obsługi i pracowników się zmieniły	- trudności z uzyskaniem takiej oceny - klienci i kontrahenci niechętnie wypełniają ankiety lub formularze ocen.
Samoocena	- uczy odpowiedzialności, zwiększa akceptację wyników oceny, - rozwija się konstruktywne i samokrytyczne myślenie, - uczy kontrolowania poziomu własnej pracy, gromadzenia danych o niej i porównywania i analizowania z wynikami uzyska- nymi poprzednio, - przyczynia się do samodzielności pracowników w rozwiązywaniu problemów i naprawiania błędów, - pracownicy czują się odpowiedzialni za własny rozwój zawodowy, - stanowi doskonałe uzupełnienie oceny wystawionej przez innych.	- brak obiektywizmu, - pojawia się zagrożenie przeceniania lub negowania swoich sukcesów, - aby samoocena była wiarygodnym źródłem informacji o pracowniku i jego pracy ważne jest opracowanie specjalnego, przeznaczonego tylko do samooceny formularza.

OCENA PRZEŁOŻONEGO
	Zalety	Wady
Podwładny	- wzmocnienie znaczenia podwładnego oraz uwiarygodnia rezultaty oceny, - zwiększenie udziału pracowników w procesach podejmowania decyzji, - poprawa atmosfery pracy, - określenie umiejętności kierowania podległym zespołem oraz potrzeb szkoleniowych, - menadżerowie otrzymują informację zwrotną dotyczących ich umiejętności interpersonalnych.	- brak obiektywizmu, - ocena zabarwiona jest negatywnymi emocjami.

Problematyka metod i technik oceny, podobnie jak i skuteczność planowania i doboru kadr wiąże się z koniecznością określenia wymagań (profili stanowiskowych) adresowanych do poszczególnych stanowisk pracy. Do ich ustalania można wykorzystać między innymi analizę pracy, wartościowanie pracy, metodę kwestionariuszy PAQ.

Chcąc uzyskać w miarę pełne i wiarygodne informacje, na podstawie których można określić wymogi stanowisk pracy, należy stosować procedury wykorzystujące dorobek różnych technik analitycznych. W ten sposób wykorzystuje się wszystkie dostępne źródła informacji, zarówno o zadaniach jak i pożądanych zachowaniach pracowników oraz środowisku (sytuacji), w którym praca jest wykonywana. W zależności zaś od konkretnych uwarunkowań należy wybrać takie podejście, które najbardziej pasuje do organizacji, jej celów i sposobu funkcjonowania.

5. Kształtowanie wynagrodzeń

Kształtowanie wynagrodzeń jest jednym z zadań służących do utrzymania pracowników. Kształtowanie wynagrodzeń obejmuje:

• zdefiniowanie polityki wynagradzania

• ustalenie zasad różnicowania wynagrodzeń

• ustalenie norm pracy

• ustalenie form płac

• ustalenie składników i struktury wynagrodzeń

Zdefiniowanie polityki wynagradzania.

Polityka wynagradzania określa usytuowanie wynagrodzeń w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa, formułuje założenia dotyczące funkcji wynagrodzeń, zasad różnicowania wynagrodzeń, zasad ich indeksacji oraz struktury wynagrodzeń. Określa także zakres negocjacji z pracownikami i ich reprezentacją.

	FUNKCJE	WYNAGRODZEŃ
Motywacyjna	Kosztowa	Dochodowa	Społeczna

WYMIAR		SPRAWIEDLIWOŚĆ
Realny	WYNAGRODZENIE	Poziom wynagrodzeń
Nominalny		Proporcje wynagrodzeń

	STRUKTURA I SKŁADNIKI WYNAGRODZEŃ
Za trudność i przeciętną efektywność	Za ponadprzeciętne wyniki	Z tytulu zatrudnienia i stażu pracy	Świadczenia

Rys. 7 Wymagania stawiane wynagrodzeniom

Ustalenie zasad różnicowania wynagrodzeń.

Wynagrodzenia są prawie zawsze różnicowane według różnych grup i wymagań. Aby wynagrodzenie było odpowiednie do wymagań, konieczne jest - jako przesłanka - systematyczny opis stanowisk pracy - czyli wymagań stanowiskowych (profili stanowiskowych).

Opis stanowiska pracy powstaje w wyniku analizy pracy. Analiza pracy powinna zapewnić podstawę do zróżnicowania wynagrodzeń według wymagań, tj. dla wartościowania pracy.

Wyróżnia się dwie grupy metod wartościowania pracy: metody sumaryczne - polegają na całościowej ocenie trudności prac bez oddzielnej analizy poszczególnych wymagań oraz metody analityczne - oceniają wymagania według poszczególnych cech i następnie syntetyzują wyniki. Wartościowanie pracy ma charakter statyczny wówczas gdy ocenie podlega wyłącznie stanowisko pracy, a nie pracownik. Można także mówić o dynamicznych metodach wartościowania pracy tj. takich w których uwzględnia się kompetencje konkretnego pracownika.

Kwantyfikacja trudności pracy w obu grupach metod może odbywać się przez: szeregowanie tj. tworzy się kolejność stanowisk pracy według stopnia trudności lub stopniowanie tj. tworzone są klasy trudności, do których zalicza się poszczególne czynności bądź wymagania.

Tabela nr 5 .

Procedury wartościowania pracy

Sposób badania Sposób kwalifikacji	Metody sumaryczne	Metody analityczne
Szeregowanie	Szeregowanie porządkowe całościowe	Szeregowanie seryjne (według wymagań)
Stopniowanie	Kwalifikowanie do grup płac	Kwalifikowanie według oceny punktowej

Zestawiając oba podziały otrzymujemy cztery procedury wartościowania pracy:

szeregowanie porządkowe : polega na tym, że prace (przeważnie stanowiska pracy) występujące w przedsiębiorstwie są opisane i wyspecyfikowane, a następnie porównywane parami, co prowadzi do ich uszeregowania według trudności. Kolejność w tym uszeregowaniu daje podstawę do różnicowania stawek płac. Stanowiska pracy, które są jednakowo ocenione pod względem trudności, są ujmowane w jednej grupie płac. Oczywistym zaletom, jak łatwość korzystania i zrozumiałość, towarzyszą jednak w tym przypadku istotne wady. Oprócz groźby braku przejrzystości w dużych, złożonych organizacjach, w procedurze tej brak przede wszystkim skali odniesienia, umożliwiającej przełożenie wymagań pracy na stawki płac. Ponadto oceniającemu stawia się bardzo wysokie wymagania, a duży margines swobody umożliwi subiektywizm i czyni procedurę łatwą do zakwestionowania. Z tych przyczyn procedura ta jest bardzo rzadko stosowana w praktyce.

kwalifikowanie do grup płac: polega na odwróconej kolejności postępowania. Najpierw tworzy się tabelę płac, odzwierciedlającą różne stopnie trudności poszczególnych stanowisk pracy. W celu ułatwienia zakwalifikowania, sumaryczny opis poszczególnych stopni trudności uzupełnia się z reguły o przykłady, potem następuje kwalifikowanie stanowisk pracy do poszczególnych grup. Zalety tej metody polegają na prostocie i zrozumiałości. Problemem jest natomiast niewystarczająco jasne i jednoznaczne odgraniczenie poszczególnych grup płac. Ponadto- wobec braku szczegółowych danych o poszczególnych cechach wymagań - specyficzne warunki prac są uwzględnione w niewystarczającym stopniu.

szeregowanie seryjne: polega na szeregowaniu prac, ale oddzielnie dla każdego rodzaju wymagań. Następnie liczby porządkowe lub numery miejsc w szeregu są przekształcane w wielkości addytywne (z reguły liczby procentowe). Ponadto potrzebne jest ustalenie wag określających relacje poszczególnych rodzajów wymagań do ich sumy.

kwalifikowanie według oceny punktowej: każde z wymagań otrzymuje stopień według przyjętej skali. Każdy z tych stopni jest zdefiniowany, objaśniony ewentualnie za pomocą przykładu i określony liczbą punktów (wartość liczbowa). Największa wartość tak utworzonych stopni oznacza maksymalnie osiągalną liczbę punktów dla określonego wymagania. Poszczególne wymagania bywają często ważone, "wartość pracy" wynika z sumy iloczynów stopni i wag. Tak ustalone wartości punktowe prac są następnie podstawą do zaszeregowywania prac (stanowisk) do odpowiednich kategorii płacowych.

Tabela nr 6

Rozwinięcie schematu geneskiego przez REFA

Kryteria syntetyczne wg. schematu genewskiego	Rodzaje wymagań wg. REFA
Wymagania psychiczne	Wiadomości Rozwaga
Wymagania fizyczne	Zręczność Obciążenie mięśni Obciążenie zmysłów i nerwów
Odpowiedzialność	Za środki produkcji i wyroby Za bezpieczeństwo i zdrowie innych osób Za przebieg procesu pracy
Warunki pracy (obciążenia)	Temperatura Wilgoć Brud Gazy, pary Hałas, wstrząsy Oświetlenie Niebezpieczeństwo przeziębień Zagrożenia wypadkowe

W Polsce jest dość szeroko stosowana tzw. metoda UMEWAP

METODA UMEWAP-87

Kryteria wartościowania pracy		Maksymalna liczba punktów
SYNTETYCZNE	ELEMENTARNE	Elementarnych	Syntetycznych
A. Złożoność pracy	Wykształcenie zawodowe. Doświadczenie zawodowe. Innowacyjność, twórczość Zręczność. Współdziałanie.	75 55 45 25 25	225
B. Odpowiedzialność	Przebieg i skutki pracy Decyzje Środki i przedmioty pracy Bezpieczeństwo innych osób. Kontakty zewnętrzne.	60 50 25 25 20	180
C. Uciążliwość pracy	Wysiłek fizyczny. Wysiłek psychonerwowy. Wysiłek umysłowy. Monotonia, monotypia. Obciążenie psychiczne z tytułu niskiego prestiżu pracy.	45 25 25 20 20	135
D. Warunki pracy.	Uciążliwość środowiska pracy Mikroklimat, Woda, wilgoć, Substancje chemiczne, Hałas, Oświetlenie (promieniowanie optyczne) Pyły, Inne czynniki. Czynniki niebezpieczne	70 20	90
	Maksymalna liczba punków:	630	630

Stawki płac zasadniczych za jednostkę nakładu pracy powstają najczęściej na podstawie formuły:

Ci = A + B*Xi

Ci-stawka za jednostkę nakładu pracy na i-tym stanowisku.

A-minimalna stawka za jednostkę nakładu pracy.

B - współczynnik przeliczający punkty wynikające z wartościowania pracy na jednostki monetarne (wartość jednego punktu).

Xi liczba punktów przypadająca i-temu stanowisku pracy, a wynikająca z wartościowania pracy.

Ustalenie norm pracy.

NORMA PRACY jest to nakład pracy potrzebny do wykonania jednostki danej pracy przez jednego pracownika o określonych kwalifikacjach w określonych warunkach technicznych.

POSTACIE NORM PRACY:

NORMA CZASU: jest to ilość czasu potrzebna do wykonania jednostki danej pracy przez jednego pracownika o określonych kwalifikacjach w określonych warunkach techniczno-organizacyjnych.

NORMA WYROBU (WYDAJNOŚCI): liczba jednostek danej pracy do wykonania w jednostce czasu. ( odwrotność normy czasu)

NORMA OBSŁUGI: liczba urządzeń przewidzianych do obsługiwania przez pracownika ( zespół pracowników)

NORMA OBSADY: liczba pracowników przewidzianych do obsługiwania danego urządzenia ( zespołu urządzeń).

STRUKTURA NORMY PRACY

METODY OPRACOWYWANIA NORM PRACY

1. METODY SUMARYCZNE

1. Metody szacunkowe

2. Metody porównawcze

3. Metody statystyczne

2. METODY ANALITYCZNE

1. Metody analityczno-badawcze: fotografia dnia pracy, chronometraż, obserwacje migawkowe

2. Metody analityczno-obliczeniowe: podział na fazy, operacje, zabiegi, czynności - ustalenie normatywów i ich analiza i synteza (scalanie)

Ustalenie form płac

Forma płac powinna odpowiadać zasadzie ekwiwalentności wynagrodzenia i wydajności. Wyróżnić można dwie podstawowe formy płac: czasową i akordową.

Płaca czasowa polega na wynagradzaniu za czas pracy, który pracownik oddaje do dyspozycji przedsiębiorstwa w ramach umowy o pracę. Zarobek zatrudnionego kształtuje się więc proporcjonalnie do czasu pracy, gdyż stawka płac za jednostkę czasu jest stała. Podnoszony często zarzut, że płaca czasowa jest niezależna od wyników, jest niewłaściwy o tyle, że w praktyce płaca czasowa jest związana częściowo z bardzo konkretną pracą i wynikami, jakie w tym czasie trzeba uzyskać. W ten sposób brak co prawda bezpośredniego, ale jest pośredni związek między wysokością wynagradzania a wykonywaną pracą.

Płaca czasowa powinna być stosowana wszędzie tam, gdzie różnorodność i brak możliwości kwantyfikowania oczekiwanych wyników uniemożliwiają ścisłą ocenę wydajności pracy, gdzie jakość wykonanej pracy jest szczególnie cenna lub wskutek warunków technologicznych swoboda wykonywania pracy jest duża i nie podlega indywidualnemu oddziaływaniu.

Zalety płacy czasowej są wyraźnie widoczne: pracownik ma zapewniony stały dochód, jego zdrowie nie jest zagrożone nadmierną eksploatacją, a przy przejściowych kryzysach nie grozi odczuwalna utrata zarobków. Ta forma wynagrodzeń ułatwia rozwój i utrzymanie stosunków społecznych. Zaletę jest także prostota obliczeń i administrowania płacami. Wadą jest odczuwalna czasami "niesprawiedliwość" - szybcy, zręczni pracownicy uskarżają się na tę formę płac, ponieważ czują się nieodpowiednio wynagradzani w stosunku do innych.

Płaca akordowa charakteryzuje się regularną, bezpośrednią zależnością między wydajnością ilościową i wysokością wynagrodzenia. W zasadzie praca jest opłacana proporcjonalnie do wykonanej liczby jednostek produkcji. Jednostkowy koszt płac pozostaje - w odróżnieniu od płacy czasowej- stały.

Płaca akordowa może przybierać formę akordu pieniężnego, czasowego lub prowizyjnego.

W przypadku akordu pieniężnego rezultat pracy jest mierzony w jednostkach naturalnych lub umownych (liczba wykonanych sztuk produktu lub operacji) i stanowi on podstawę obliczenia zarobku:

Zarobek w akordzie pieniężnym (zł)

= stawka akordowa x (zł/szt.|)

liczba wykonanych jednostek (szt)

W akordzie czasowym, ustala się czas zadany (norma czasu) na wykonanie jednostki zadania. Zarobek oblicza się w tym przypadku następująco:

Zarobek w akordzie czasowym (zł\)

= stawka płac x zł/godz.

liczba wykonanych jednostek szt

x norma czasu godz./szt

W akordzie prowizyjnym, rezultat pracy jest mierzony wartościowo ( zł) i stanowi on podstawę obliczenia zarobku:

Zarobek w akordzie pieniężnym (zł)

= stawka płac x (%|)

Wartość rezulatatu pracy (szł)

Płace akordowe mogą być ustalane dla poszczególnych pracowników ( akord indywidualny) lub dla grupy osób (akord zbiorowy).

Dla przedsiębiorstwa płaca akordowa stanowi bezpieczną podstawę kalkulacji kosztów produktu, gdyż koszt jednostkowy pozostaje stały niezależnie od wydajności pracy.

Zakres stosowania płacy akordowej jest mocno ograniczony. Zakłada ona nie tylko bardzo standaryzowane zadania, ale także przejrzystą i szybki pomiar rezultatu pracy.

Każda forma płac charakteryzuje się:

• elastycznością wzrostu wynagrodzeń w stosunku do poziomu osiąganych efektów,

• złożonością procedury naliczania płac,

• stopniem konkretyzacji wyznaczania i rozliczania zadań,

• intensywnością zapotrzebowania na środki finansowe na wynagrodzenia w poszczególnych okresach czasu,

• różnym wpływem wynagrodzeń na koszty robocizny ogółem i jednostkowe wyrobu,

• stabilnością wynagrodzeń uzyskiwanych przez poszczególnych pracowników w różnych okresach.

Tabela nr 7

Parametry form płac

Rodzaj		Forma płac
parametru	czasowa	akordowa
Elastyczność	mała	duża
Stopień konkretyzacji zadań	niski	duży
Procedura naliczania wynagrodzeń	prosta	średnio złożona
Zapotrzebowanie na środki finansowe	rytmiczne	duża zmienność
Stabilność wynagrodzeń	duża	mała

Płaca zasadnicza ustalona przy zastosowaniu konkretnej formy płac jest uzupełniana o dodatkowy element, jakim jest premia.

Premia jest ustalana według ilościowych i jakościowych kryteriów dodatkowych. Rodzaje premii bywają różne, w zależności od procesów pracy i ustalonych celów: premie za wyniki produkcyjne, premie za wyniki ekonomiczne, premie jakościowe, premie oszczędnościowe, premie eksploatacyjne (redukcja postojów).

Przedmiot			premiowania
PREMIE SYNTETYCZNE			PREMIE SPECJALIZOWANE
Okres	przyznawania	P		Podmiot	premiowania
STAŁE	ZMIENNE	R E		INDYWIDUALNE	ZESPOŁOWE
		M
Kryteria	przyznawania	I		Sposób	premiowania
JEDNOZNACZE	Ogólne	E		UZNANIOWE	ZADANIOWE

Rys. 8 Rodzaje premii wg. kryteriów.

Ustalenie składników i struktury wynagrodzeń

Złożone uwarunkowania pracy sprawiają, że poza płacą zasadnicza i premią, jaka wynika z określonej formy płac stosowane są także inne składniki wynagrodzeń oraz świadczenia. Należą do nich: dodatki funkcyjne, za zmianowość, warunki szkodliwe i niebezpieczne, godziny nadliczbowe, gratyfikacja za długoletnią pracę, deputaty, świadczenia socjalne itp.

Ostateczna lista składników wynagrodzeń jak występuje w przedsiębiorstwie oraz ich wysokość, a także zasady ich przydzielania pracownikom muszą być określone w stosownych przepisach prawnych - ogólnokrajowych, branżowych lub zakładowych. Przepisy te tworzone są przy współpracy reprezentacji pracowniczych.

Bliższe informacje o tych ogólnych modelach można znaleźć w wielu pozycjach literaturowych dotyczących zarządzania personelem, krótko omówiono je we wcześniejszej części pracy.

Skrót od nazwy. Metoda popularna w USA i niektórych krajach europejskich.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

POZYSKIWANIA

ROZWOJU

wspomagają

proces

PLANOWANIA

FUNKCJE

OKRESOWEJ

OCENY

PRACOWNIKA

wspomagają

proces

wspomagają

proces

wspomagają

proces

UTRZYMYWANIA

pozycja kierownika

pozycja pracownika

pozycja organizacji

Analiza organizacji

Określenie celów wdrożenia systemu ocen

Opracowanie opisów kryteriów, technik oceniania, kwestionariusza ocen

Wybór grupy ocenianych

Wybór grupy oceniającej

Przygotowanie szczegółowego regulaminu oceniania

Szkolenie osób ocenianych

Szkolenie osób oceniających

Przedstawienie gotowej wersji projektu systemu uczestnikom oceny

Ocena

Naniesienie korekt sugerowanych przez uczestników

Opracowanie raportów oceny dla każdego ocenianego

Ocena przez innych

Samoocena

Udzielenie informacji zwrotnych

Wykorzystanie wyników oceny

Analiza wyników oceny z uwzględnieniem celu oceniania

Wprowadzenie ewentualnych zmian

Ponowna ocena

Misja

firmy

Cele długookresowe

Cele

firmy

Rodzaj działalności

Cele krótkookresowe

Inne

czynniki

wpływające

na

sposób

oceniania

Wielkość organizacji

Cele

stanowiska

Metoda zarządzania

Wyznaczenie

kierunku

działań

Styl kierowania

Poziom kierowania

Poziom

wymagań

Wiek

pracowników

częstotliwość oceny zależy od sposobu oceniania i wykorzystania wyników oceny

sposób oceniania zależy od celu, kryteriów i tego kto i kogo będzie oceniał

w zależności od tego kogo oceniamy wybieramy osoby, które najlepiej znają ich pracę

w zależności od tego kogo oceniamy (rodzaj pracy, zajmowane stanowisko) dobieramy kryteria

wybór odpowiednich kryteriów zależy od celu dla którego dokonujemy oceny

jak często dokonywać oceny

ustalenie osób które mają oceniać

ustalenie osób podlegających ocenie

określenie kryteriów oceniania

ustalenie celów oceniania

oceniać

oceniać

oceniać

oceniać

oceniać

oceniać

KIEDY ?

JAK ?

KTO ?

KOGO ?

CO ?

DLACZEGO ?

wybór techniki oceniania

CO OCENIAJĄ:

Wiedzę, wykształcenie, uzdolnienia i umiejętności

ZNACZENIE:

- przy zatrudnianiu nowych pracowników

- kształtowanie polityki szkoleniowej

- określenie ścieżek kariery zawodowej

KRYTERIA

KWALIFIKACYJNE

OCENA

POTENCJAŁU

ROZWOJOWEGO

CO OCENIAJĄ:

Wyniki pracy zespołu oraz indywidualnego pracownika

ZNACZENIE:

- podejmowanie decyzji płacowych

- rozdział premii i nagród

- podejmowanie decyzji osobowych (przesunięcia, zwolnienia)

OCENA

WYNIKÓW

PRACY

KRYTERIA

SPRAWNOŚCI EFEKTYWNOŚCI

WYDAJNOSCI

CO OCENIA:

Wzorce zachowań określające przebieg i efektywność pracy

ZNACZENIE:

- wspomaga podejmowanie decyzji płacowych (wynagrodzenia, premie i nagrody)

- wspomaganie decyzji osobowych

OCENA WYNIKÓW

PRACY

KRYTERIA

BEHAWIORALNE

CO OCENIAJĄ:

Predyspozycje psychiczne człowieka

ZNACZENIE:

- przy zatrudnianiu nowych pracowników na stanowiskach wymagających szczególnych predyspozycji

- podejmowanie decyzji dotyczących przesunięć, awansów

OCENA

POTENCJAŁU

ROZWOJOWEGO

KRYTERIA

OSOBOWOŚCIOWE

NORMA CZASU

t

t_fn

Czas potrzeb naturalnych

t_fo

Czas odpoczynku

t_oo

Czas obsługi organizacyjnej

t_ot

Czas obsługi technicznej

t_f

Czas potrzeb fizjologicznych

Czas główny

t_g

t_p

Czas pomocniczy

t_o

Czas obsługi

t_u

Czas uzupełniający

t_w

Czas wykonania

t_pz

Czas przygotowawczo-zakończeniowy

t_i

Czas jednostkowy

---