Kaizen a BPR: Kaizen-ciągłe zaang, filoz z japon, chęć ciągłego podn jakoś firmy i produktu, właczenie procesu myślowego na każdym etapie prod, zamiast zautomat prod, gdzie nie ma świad oceny wykon zadania. Prowadz osoby, które fakt wykon pracę czas trwa Niekoń się proces, Rodz proc procesy z zdefiniow gran, wymag nisk techn, z ktor wyoko powtarz cyklam, Stopien zmiany- pierwot lub radykal, Szybk zmian- Kazde zdaz jest natych widocz Koszty-niedrog lub za damo Technol- elimin techn Nardzędz Kaizen i Lean Reengineerin - fundament przemyśl od nowa, radykal przeprojekt proc w firmie dla popr osiąg wynik,
tj. koszt, jakość, serwis, szybk . Kto prowadzi: konsult z najwyż szczebl, zespoły projekt, Czas-określ ramy, Rodzaj proces- procesy złożon z zależn, zintegrow technol, śred dług powtarzal cykli Stopien zmian: pierw lub radyk dla całego zintegr procesu. Szybk zmian: wybuch zmian Koszty: drogie techn, Technol: projekty prowadz przez konsult komputer Nardzi reeing Podobień dot całego strumienia wartości w procesie, wymag wykfalif i komepten agentów, alby odnieść sukces KAIZEN Cele:*skróc czas realiz proces prac, *dostosow tech elem syst *tworz kryter ocen i nagradz 10 zasad*Probl stwar możliw.*Pyt 5 razy why *Bierz pom od wszystk *myśl nad rozw możliw do wdroż *Wymów, że czeg się nie da zrobić, są zbęd.*prost rozwiąz * sprytu zamias pien *Pomył koryg na bież Probl ludz nie nie chcą zmian, brak zaangaż, feedback-info zwrot, pochw na tle inn zespoł Business Process Reengineering-met koszt, zmian dokon gdy wskaz na to rach ekon, fundam przemyśl" - analiz aktualn proces lub dział, odp na pyt dlacz w taki spos wygląda proces i jak możem go zmodyfik. *"dramat popraw"-osiągn popraw proces o co najmn 25%. Zmian proces powin przynieś konkret korzyś dla klient. Zasad: Zastąp komórek funkcjon w firmie,
przez zespoł odpow za konkret proces biznes *Zastęp prost zadań, przez pracę wielowymiar *Zmian roli pracown z wykonaw, w kreatorów rozwiąz *Ogran kontroli i zwiększ auton stanowisk w firmie*Wynagrad pracowni za wyniki *Zmian roli przełożon (z funk kontrol na koordynuj i inspiruj) *Zmian strukt hierarch *Gromadz inform w jednym, bank dan Fazy: Wybór proces do rekontr *Utworz zespoł odpow za przeprow zmian *Zrozum proces *Rekonstr proces *Wdroż doskok proces Przycz niepowodz niewlk liczb pełn wdroż koncep, zakońc się spektakl sukces. w firmac, w któr się udało, zanotow radykal, wzrost efektywn działan. wdraż trwa okoł 2-3 lat. *Nierealist oczekiw zarządzaj w związk z wprowadz tej koncep *Nieodpow zasoby *Zbyt dług czas realiz *Brak opow. wsparc ze stron kadry men *Nadm koncent na zmian techno *Błędn przekon o wymag koncep
TQM - Wdrażanie marketingu jakości-podkreśl znacz czasu w tworzeniu wartości dodan. Rozciąga JIT na wszystkie procesy. Odpow wart dod w odp czasie. Wyżs jakość, to satysf klient, wyżs cena produk, niżs koszty. Podz: Jakoś dział odnosi się do poziom, na którym produk spełn swoj funkc. Np.: VW— najw produc samoch w Eur, i Merc— wiodący prod samoch luks na kontyn. Merc wyższ jakośc dział: płynn jeźd, łatw prowadz i jest trwals, drożs, wymag oraz zamożn rynk. Jakoś dostosow-brak usterek i stałość dostar określ poziom dział. Merc i VW oferują swoim rynkom ekwiwal jakoś dostoi-każdy zaspok oczekiw rynk. Gdyby Merc spr kłopot w prowad, a VW zużyw dużo paliw, nie dostarc odp jakoś.Funk 1)właśc zidentyf potrzeb i oczekiw klient,zapew efekt komunik 2) kontr prawidł i termin wykonyw zamów klient, sprawdz czy klien otrzym opow instrukc przy korzystz produkt 3)pozostaw w kontak z klient po sprzed,czy wciąż są zadowol z zakup 4)zbieran i oprawco pomysł klient na udoskon produkt i usług. Jakość-to kreow satysf klient. kluczowe znac ma pozyskiw, utrzymyw i troska o satysf dobr pracow firm. Troszc się o pracow. Nastaw na klien. Nisk koszt. Budow na człow. Czas rozmyty-mogą się przystos.wymag od pracowni zaangaż w syst. dział LEAN MANAGEMENT-techn zarzą przeds, cel-tworz prost i przejrzyst strukt w przedsi i nadan więks znacz zasobom pracy, aby możn je wykorzyst jak najlep. Cel: elimin marnotraw, czyli to co podnos koszt produk bez wnoszen do niej użytec wkładu. 7 strat:nadproduk, zbędny ruch-związany ze złą organ stanowisk pracy, oczekiwanie -okresy bezczyn ludzi, maszyn, zbędny transp,zapasy, wady - dot. wyrobów, dokumen, nadmierna obróbka. Podst narząd VSM-Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadz danych na temat rzeczywis przepł element fizyc i inform. Narz wspieraj: 5S,TPM, SMED 10. Cechy wsp LM i TBM:- zasad kształt optym strukt proces - koncentr na eliminow rozrzutn czasu poprzez usuw magazyn, usuw błęd(jakość), stał ulepsz proces- likwid „wąskich gardeł”- perman szkol pracown Cechy wspólne LM i BPR:-orient na proces - kompleks charak-prac zespoł - perman szkol i ucz się pracown- płaskie i elast strukt organ- decentraliz odpowiedz i kompet Róznice LM i BPR: L m w przeciw do BPR nastawia się na ciągł, stopn doskok produkt i usług
Org fraktalna- fraktal to Samodz działaj jednost przeds, której cele i wydajność mogą być jednoznacz odwzorow. Makrofrak-przed. Mikrofrakt-jednos organiz. Cechy: strukturalne podobień, duża swobod decyz, w długim okresie mogą funkcj względnie niezależ, samo nawigowan zorientow na kreow wartoś dod dla klienta, wartoć dod generow przez przeds nie jest prostą sumą wartości dod wytworz przez jednos organ Na efektyw:prawidł zaprojekt sieci proces w przeds, szerzenie świadom kreowa wartoś dod, elimino proces nie kreuj wart dod, sprawn syst przetwarz i transferu wart i inform, stosowan strateg skoków jakośc, umożliwiaj dramat akcelerację rozwoj org gospod, zachow i dzial aktor organ maja charakt auton wysoki poziom kult organ, wykszt mechan blokuj możliw stos przez firmy konkur strateg imitacji, synchron i równol procesó. Cechy frakt: samo podobień-zdolność do powiel się, tworz sieci fraktali, samoorgan- autono jednost org w zakresie sposob, i metod realiz celów, dynamika-wynika z funk jon w turbulent otoczeniu, witalnośc- potencjał samo klonow cel, zadań Zasad i instrum org kierow i zarz samorestr, samo nawigow, samo zarządz, wew impulsy sprawcze, uprasza rzeczyw,sterow wartoś dod, kluczowe czynniki sukcesu. Przeds frakt jest podm gospod, cel-utrzym równow wew i zew. Scenariusze frakt określ warunki i spos trans form stanów wejś w stany wyjśc. Przeds intelig org nie może być intelig bez tworząc ją ludzi, i musi max wykorzyst intelig swoich zasobów. WgPenca Intel przeds- skumulow efekt Intel funkcj: intelig inform, technol, innowac, finans, marketi, organiz, społeczn, ekolog. Przeds Intel wykorzyst potencjał pracow i otoczen. Struktury o charakt sieciowym. Rozmyte granice przeds, musi się uczyć, kreatywn, innowac. Zalety: zasoby wykorz w sposób optym, rozwiąz prob. Z wykorzyst wew i zew pokład intelekt, skutec buduje swoje zasoby intelekt. Org ucząca modyfik zachow w wyniku uprzednich doświad. Uczen się org to proces doskon dział, proces identyf i elim błędów, uczenie wszystk członk Cechy:*specyf kult orga-przyjęcie założen,np.:natury ludzk, relacji międzyludz, relacji do organ, relacji do otocz. *wspóln wizja przyszł-jednoczy, promuje efektyw, i poczucie jedności, szczere podporz powinno występ. Dominacja zespołow procesów uczen się:współuczes w podejm decyzji, decentraliz-wymienność ról i zad, szeroki zakres bodźców, ogranicz systemów kontroli-samokont, podmiot traktow pracownik. Warunki efektyw ucz:otwartość, myślenie system, kreatyw, skuteczn, zdoln uczenia. Utrudn uczenie nadmier rywali, tylko zdobyw info, rozwoj zawodow jako nagroda, rutyna, introwert,brak motyw, zla komunik.
Organ wirtual działania kreując wart dod, transform wiedzę w procesy generuj wart dod w przedsięb, rozmywa się w tle otocz, dynam sieć uczestn działają w skali global , dążą do wspóln celów, podlega procesom fluktu, nie jest stabilne i trwałe, przynależn pracowni jest nieuchwyt. Bazuje na know-how, kapitale intelek, przez Internet, być a nie posiadać. Optymal grę ekonom przez uczestni w sieci rozmaitych podmiot gosp. Na okres przedswięz. Powoł się integrat kreuje pomysł, identyf kompet, projekt mapę proces, dobór partner, kontrola realiz, dostawa produkt rozlicz trans. Istota przed wirt: krótkotrw-na jedno przedwsięw, ogranic możliw kreow jednol kult org Formy org wirt: biura dom, fabryki fraktal, agencje pracy, parki gosp Strategia wymiar wew, wzmac niemater, tj.: kult org, klimat funkcj zespoł, mity, symb organiz, kodeks wartoś Zalety optymaliz łańcuc wart produkcji, wzrost produktyw przez wykorz kompetencji kluczow, oszczędn czasu, wzrost płyn i elastyc, potencjał synerg dla uczestn Wady regulacja zysku, naduż władzu, prob. Z identyfik pracow, umowy krótkotrw z atrakcyj partner Zauf-warunek funk org wirt-nie ślepe, można zawieś tylko raz, do jego podtrz są potrz częste kontakt. Orga sieciow sieć międzyorgan zbiór 2 lub więcej samodziel organiz, powiązan ze sobą. Decyzje w sprawie zasob podejmow są przez współpracuj strony, przepływ zasobów jest powtarz, inform są obszern dostępne stronom, negocjac a nie konkur. Każda org wchodz w sieć realiz cześć zadań całości wykonyw tradyc przez jedn org, proces dezintegr ciągu zad. Broker opow. za cząstk dział i skoordyn. Broker łączy org produc, org dystryb, dostawc, projekt. Funk brokera przejmow jest częst przez instyt central o reput,np. uniwer, banki. Dyspon szeroką bazą inform na temat rozwoj przem-funkcj jako bazy inform.Jeśli broker jest usytuow instytuc, to mamy przewag. Może być, że broker w każd org, albo tylko w jednej org. Zalety członk inwest w ramach własn specjal, mogą obsługiw więc klient, zmusza konkur do współpr , unikn powiel wydatk, specjalil się uczestn. Sieć umożliw bycie efektyw producent i utrzymyw elastycz strateg. Pozwala na innowac. Sieci powin zyskiw w warunk nasilon konkur oraz dużej nieprzewidyw zmian na rynk.
Teoria gry organ- organiz jako społ systemy konfliktowe, gdziee toczy się walka o władze i zasoby, interesy i cele uczestn są odmienne Org jako koalicja polityc zasoby są stawką w grze, negocjacje Siatka rozwiąż konflikt wg Kilman i Thom min wspołprac z innym min pewno siebie=wycofyw się, poddał się, max wspoł min pewność=łagodz-dostosow się, komprom=, współpr-max max, walka=max pewnosć min współ. Im wkszy niedobór zasob w stosun do oczek iw, to wksza rola władzy, deficyt zasobów ma charak relatywny, cele org nie mogą być sprzec, koalicję kierown można traktow jak jedn przeds. Org gry społecz org tworzy ogran struktur, jednostk działaj na kalkul własn interes, błędne koło nadzoru i kontroli, każdy aktor zachow margin swobod, niepewn-źródło ogranicz swobody Typy źród niepew-wynikajac z niewiedz, tkwiąc w stosun org-otocz, brak zgodnoś , związan z wieloznacz przepisó. Przymus gry-spotykam osoby, które nie prow wlasn gier, ale mogą być przedm gier prowadzo przez innych, koniecz racjonaln ze względ na zasady i reguły zachow aktorów Org gry społ-Koźmi, Zawi gra to specyf rodzaj wzajem oddział pojedyn uczestnik org, manipul inform tzn. niepewno partnerów, gra może być prowadz w kilku układ, ukad formaln jest punkt wyjścia, gracze różnią się wrażliw, gra jes sumą niezerową, gra może być produktlub pasożyt Integratyw konc zarz podejś system, sytuac, teoria gry organiz, prakseol teor org, koncepc zach adminis Konc zach ad mini H.A.Simon człow administrac, podejm decyzj są ograniocz swoimi wartości, obyczaj, umiejętn, zadowal się. W sytuac decyzyj menedżer mają niepełn inform, są skrępow przez ogran racjonaln, są skłonni zadow się pierwsz lepszym i podejm decyzj. Podejś system org jako społ-techn twór, system-zbiór elem powiąz ze sobą i otocz, poszczegól części przycz się do powodz całości. Cechy syst:cel-maksym prod,zysk, wejść-dostawy, informacje, wyjść-wyroby gotowe, procesy, zasoby ludzkie, wyposaż rzecz, otoczen- dostaw, odbior. Każdy syst:celowy, homeostaza-wew równow, hierarc, otwart, synergia System model org wg Bielsk Podsystemy: celów i watości, techn, psychospoł, struktury. Wejście i wyjscie. Podej sytuac nie ma uniwersa metod dział, istniej wiele rozwiąz z których jedno będzie opow. w danych warunk. Konieczn jest zgodnoś cech podsystemów oraz cech organiz, zasada-wszystko zależy, odp na pyt od czego zależ. Otocz może być stałe i pewne lub zmien i niepewn, zadania rutyn lub nierutyn, ludzie poszuk pewnoś lub wyzwań. Wymiary struktur: konfigur, specjaliz, centraliz, standaryz, formaliz. W jednym przeds są rózne typy struktur w zależ od okolic.
Podmiot konc zarz Mayo=praca ludzk jest dział zespoł, dobre stos to zadowol które wpływa na wydajn pracy, pracow lepiej pracuj gdy kierown dba, prznalez do malych grup jest ceniona, zachęty material nie wpływaj na dodatk wzrost wydajnoś, ale dobre stosunki, zadowol z pracy Follet=władza z innymi, a nie nad, prawo sytuacji, konflikt to zjawisko nominal, które można rozwiąz, koordyn wymaga kontak bezpoś, prowadz od początk, ciągła, uwzględni wszystk czynn.Munsterberg: stos narzedz psych do badania wydajn pracy, określił sposób podni wydajn pracy przez dobór robotnika wg cech przydat, przez stworz warun psychol, przez wywier wpływ psych na motyw. Wykorzys testy psych. Maslov człow motyw przez zaspok potrz ułoż hierarch: fizjolog,bezpiec, przynależ, uznania społecz, samorealiz. Wyróżnił potrz dodatk: wiedzy i estetyczn. Prawo homeostaz-równow potrz niżs rzędu i wzmocni dot wyższych potrzeb. Herzberg czynniki higieny wpływ na niezad z pracy: jakość nadzoru, płaca, polityka firmy, fiz warunki, stos z innym, bezpiecz pracy. Czynn motyw wpływ na zad- możliw awansu, możliw rozwoj osob, uznanie, odpowie, osiągn. McGregor X-unika pracy, Malo amitny, ceni bezp, unika odpow, chce być kierow Y-praca natural potrz, skłonny do samo kierow, samo kontr, identyf z zadan, akcept odpow, kreatyn, przedsięb Likert system4- ekspoat-autoryt, zyczliw-autor, konsultac, grupow-partyc=oparcie stosunk miedzyl na zauf, uznaniu, prawdziw inform, decentr uprawnien, grupowe Roz prob.. Argyris formal org wymusza zachow prowad do flustr, konflikt, niepowiedz, propon by zwiękdzyc udział jedn w proces decyzj, poszerz działan w zakres nieform kult org Głown zaint w kont strukt org pozycja przypis człow nie stanow, każda pozycja ma wartość , rola spolec-zbior przepisów okreś zach człowiek, o sile formaliz decyd sposób jej utrwale SHIGEO SHINGO- Etapy:I przygotow:*obserwow i myślenie analityc*klasyfikow*szukan związk. II. etap - identyfik problem*nie akceptow status quo,*odnajdyw marnotrawst*III Etap - koncepcyjne przygot ulepszeń:*Rozumien obecn stanu,Wyznac celów. IV-opracow projektu ulepszeń:*Obserw i krytyc analiza,*Brainstorming VEtap - wprowadz projektu do praktyki:*Przekonyw*Aktywne pilotowan
OUTSOURCING -korzyst z zasob zew. 1923 Ford: Jeśli jest coś, czeg nie potraf zrobić wydajn, taniej i lepiej niż konkur, nie ma sensu, żebyś to robili i powin zatrud do wykon tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej. Nowoczes strateg zarzą, polegaj na oddaniu innem przeds zadań nie związan bezpośr z podst działaln firmy. Skupiam zasoby i środ finans na obszar, które stanow podst działań. Wadynieuzyskanie spodziewanych obniżek kosztów,ogólne pogorszenie jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie,niepowodzenia w wypracowaniu relacji prawdziwej współpracy z dostawcą usług,spory między klientem a dostawcą usługi, zwłaszcza dotyczące jakości usługi i wysokości wynagrodzenia,niewykorzystanie szans z uzyskania większej operacyjnej elastyczności przy zaspokojeniu potrzeb klientów.
BENCHMAR (bada/analiza porówn)- praktyk stosow w zarząd-porówn proces i praktyk stos przez własn przeds, ze stosow w przeds uważan za najlep w analiz dziedz. uczy na błędac, cudzych. Wykryw czynn, które spraw, że analiz proces jest wykonyw efektyw, a następ wskaz podobn możliwoś we własn przedsięb. Twórcze adaptow najleps praktyk. Skuteczn uznaje się: * wiedz na temat bench *postaw lider i wsparci przez kadrę menadż *dokument własn proces *nastaw do dzielen się wiedz wew i na zew przedsięb Fazy:wybór zagadn do porówn *oprawco planu analiz i wybór metod gromad danych *określ wzorców *zbieran danych *porówn danych, analiz, przygot zaleceń *oprac planu wprowadz zmian *wprowadz zmian *uhonorow prac *powtórz tego proces po uwzględni zmian fazy wg Brilmana *wybieran proces, który zostanie podd *Poznan i szczegół opisan dotychc proces *Utworz zespoł składaj sie z pracow włącz w realiz procesu *Wybran partner Rodz *wew- szuk najleps w nas firmi i wzorowan się na nim(wydział,filie) *zew-konkurencyjny porównyw z konkurent we własn branż)-wada-źródła są trudn dostępn *funkcjon- szukan wzorca w innych firm realiz tę samą funkcj np. wydz logistyk *konieczn dostos do własn potrzeb-zaleta:dużo usprawn, wada:- dużo przerób by mógł być stosow u nas*ogólny (tylko Ameryk)
JUST IN TIME- strat zarządz zapas stosow w celu usprawn zwrotu inwest poprzez redukcj poziom zapas w całym proces produk-magazyn i związ z nim koszt. Stymul sympt,któr wyznac kiedy proces produkc powinn zostać uruchom. Zazwycz to wyraźn sygnał,np.dostępnoś lub brak asortyment, JIT może Przyn duże osiągnięc przy zwrocie kosztów inwestyc, ale również podnieś jakość i wydajn. Japonia Toyota. Eliminacj marnotrastw, dostarczanie każdemy procesowi produkcyjnemu potrzebych elementów w odpowiednim czasie i ilości. Redukuj czas do min. Efektyw proces produkc poprzez: na realne zamowienie, zmniej zapasów, środków obrotow i produkt, zmniejs wlk partii prod i trans, odpowiedni person, całkowite zaspok wymagań klient, standaryz procesów wyrobów, poprawa bezpiecz pracy, podnos kwalifi pracy, wszechstronni pracow, lokalizac dostawców przy zakładzie. Probl w Europ-niska dyscypl, małe efekty elimin marnotraw, ograniczona ilość dostawców Cele:wzrost konurencyjn, wzrost efektywn, wzrost wydajn produkt i zmniej koszt, efektyw wykorz czasu i wysiłku, optymat koszty wytworz, ciągle doskonale Probl: różnice kultur, utrata indywidual, opór do zmian. Zapas jest zamaw kiedy zostan osiągn min magazyn. Minimaliz się przestrzeń i koszty magazyn. 75S odnosi się do 5 japoń słów, charakt podejście do organ i zarządz miejsc pracy, które mają doprow do podnies wydajnoś przez eliminac strat, usprawni proces pracy. Utrzym zaangażow, czyst, wydajn i wysok jakoś miejsc prac. Niezadowol ze stanu istniejąc jest pierws krok na drod do uleps. Niezadow jest matk uleps. 1S-selekcja- elimin niepotrzeb rzeczy w celu reduk koszt i ułatw pracy. Lepsze wykorzys powierz roboc, wolnej od brudu i pyłu. 2S- systematyka- uporząd w celu popr jakości-popr bezpiec pracy, skrócen czasu poszukiw rzeczy 3S-sprzątan-czyst w miejs pracy w celu zmniejs kłopot z maszyn i urządz, czystoś i sprawn maszyn i urządz, utrzym czyst, łatw do sprawd stanow 4S-standaryzacja-dokumant, wyposaż stanow, codzien wykorzyst 1S 2S 3S 5S-samodyscyp-polepsz moraln, zmniejs pomył popraw stosun międzyl, nawyki postęp powyżs zasad, 123S-spos zaprowadz porządk na stanow 45S-jak utrzymać system i doskonal
EMPOWERMENT-uprawomocnienie-proces zachęc ludzi do angażow się w podejm decyzji, rozwij realn wpływ pracownik na funkcjon organiz, zwiększ uprawn pracown Na emp składaj się.:sposób zachow się i postęp przełożon zmierzając do zwiększ władzy podwład,uczen samodziel pracy,zwięks zakres wolnoś pracown w zakr wykon pracy, dąż do odkryc potencjał tkwiąc w pracown, stosow technik zarządz partycyp. 4 wymiary:organizac - elastyc struktur, prac zespoł, zmian organiz,*pedagogiczny - rozw pracown, kształtow relacji *psycholog - integrac, przekonywa *socjolog - rozwój więzi organizac. Empow prowadz do wzmocni i usamodzi pracown. Polega na:identyfik pracown dostrzegaj probl pojawi się w organiz *motyw tych pracow do znalez rozwiąz problem *nadani im uprawn, aby wprowadz swoj pomysł do realiz Cel-popraw jakoś dział poprzez wzmoc i usamodz pracowni Wdrażan wymag zmiany sposob postrzeg pracy przez kierown i pracown, chęci zaangaż się, chęci do zmniejsz kontr. Co zrobić: odpow ukształt relacji przełoż-podwład,zapewn dostęp do zasob,stałe szkol pracown,prac zespoł,monitor zmian. rozum now zasad Skutki zwięks zaangaż pracown, satysfakc, zadowol klient i doskon organiz. Trudność w zaangaż, w przekonaniu kadry kierown, niezrozum pracown oczekując konkretn zadań i rozliczania.Kierown lubią dział operacyj, chcą wiedz wszyst o realiz zad, nie mają zauf. Pracown obawiaj się, że mają małe doświad i komp, nie chcą opow. Jest kosztowny - szkolen, dobór pracow, błędn decyzj, zwięks koszt obsług klient. W krótk okresie nieopłac rozwi. Niepraw wdroż:koszty społec,zły klimat org, konflikt, utrata prestiż, obniż jakośc.
11ZARZ PRZEZ PARTYCuczestniczące-technik motywacyj Cel: zaktywizow podwładn i realizac potrzeb wyżs rzęd. Pracown jest włącz do proces zarządz i ma wpływ na podejm decyzj. wyróżnia się:formal, nieform, bezpośr, pośred, czynn i biern.2 rodz modeli- amerykań i niemiec. Dla 1-zauf i tolerancj, dominacja menadż i mniejs stop formaliz kontakt. W 2-ważn rolę odgryw współdecyd, negocjac i regulac prawn.Partycy składa się z:wywieran wpływ,interakcj wymian info,zmian orientac kierownic, eksponow zaufan i toleran. Przejaw się poprzez(sensu largo i stricto): udział w głosowan,członkowst w radzie pracown i radzie nadzorc, zapewn pracownik inform i aktywnych form komunik,udział w zysk,udział w korzyśc,udział w kapitale zakład i akcyjn.8 poziomów:prawo do info,do wysłuchiw, wypowiad się,doradzania, wyrażania sprzec, wyraż zgody, wspóln rozstrzyg, wyłącznego rozstrzyg.Zalety:charakt motyw,popraw relacji przełoż-podwładn,stworz pracownik szans na rozwój,wzrost efektywn,umiejętn redukow zjawisk powstaw niepokoj społ Wady:rozmyc odp za podjęte dec, trudności w uzysk wymag odpowiedz, nieodpowiedni przygot pracowni i kadry kierown do wykonyw