Wykład 07.10.08

Zarządzanie - realizacja funkcji zarządzania

1. Planowanie,

2. Organizowanie,

3. Motywowanie,

4. Controlling

Istotą zarządzania jest koordynowanie funkcji zarządzania. Jest to nauka o celowym i świadomym działaniu, które ma ulepszać rzeczywistość.

Planowanie - wybór celów i środków ich realizacji,

Organizowanie - projektowanie struktur i ról do wypełnienia,

Zatrudnianie - selekcja, ocena i rozwój personelu, aby skutecznie realizować role organizacyjne,

Kierowanie - menedżerowie muszą wyjaśnić pracownikom czego wymagają i jakiego zaangażowania od nich oczekują

Controlling - pomiar i korygowanie działań ludzi, aby zagwarantować ukończenie planów.

Innowacje - żyjemy w otoczeniu ciągłych zmian, które wymagają adaptacji ludzi i organizacji. Część tych adaptacji wymaga woli do wprowadzania istotnych innowacji.

Reprezentowanie - menedżerowie muszą reprezentować swoje organizacje, działy i pracowników.

Problemy zarządzania:

1. Podejście empiryczne i studium przypadku - studia przypadku, analiza poprzez przypadek, identyfikacja sukcesów i porażek.

2. Podejście behawioralne - koncentracja na zachowaniach interpersonalnych, relacji międzyludzkich, przywództwie i motywacji. Psychologia organizacji. Ograniczenia: ignorowanie funkcji zarządzania, trening psychologiczny jest niewystarczający dla efektywnego menedżera.

3. Zachowania grupowe - koncentracja na zachowaniach ludzi i grup, bazuje na socjologii i psychologii społecznej. Podstawowe studia nad wzorcami zachowań grupowych, w szczególności zachowań dużych grup określanych jako zachowanie organizacyjne. Ograniczenia: brak jasnego powiązania z teorią.

4. Organizacja jako społeczny system współdziałania - Łączy aspekty zarówno zachowań interpersonalnych jak i grupowych, co prowadzi do pojawienia się systemu współdziałania z jasno określonym celem. Ograniczenia: zakres badań wykracza poza dyscyplinę zarządzania, co oznacza ignorowanie istotnych koncepcji reguł i technik zarządzania.

5. Organizacja jako system socjotechniczny - podsystem techniczny ma istotny wpływ na podsystem społeczny organizacji. Koncentracja na produkcji, działaniach operacyjnych i innych obszarach występujących w obu systemach. Ograniczenia: Główne akcenty padają na tzw. „niebieskie kołnierzyki” i działania niższych szczebli zarządzania. Ignoruje się wiedzę menedżerską.

6. Zarządzanie jako proces decyzyjny - koncentracja na decyzjach, procesie decyzyjnym grupowym i indywidualnym. Często traktowana jako trampolina do analizy wszystkich działań organizacji. Niejasne granice przedmiotu badań. Ograniczenia: zarządzanie to więcej niż podejmowanie decyzji.

7. Podejście systemowe - znajduje szerokie zastosowanie w obszarze zarządzania. Identyfikuje istotę koordynacji funkcji zarządzania w organizacji, identyfikuje podsystemy. Ograniczenia: analiza powiązań w systemach organizacji i podsystemach jak również interakcji organizacji z otoczeniem.

8. Zarządzanie naukowe (podejście matematyczne) - zarządzanie postrzega się jako czysto matematyczny proces wyrażony symbolami i zależnościami matematycznymi. Ograniczenia: zbytnie zaabsorbowanie modelami matematycznymi.

9. Podejście sytuacyjne - działania menedżerskie zależą od czynników sytuacyjnych. Dąży się do dostosowania reakcji menedżerskich do szczególnych problemów i okazji jakimi cechują się rozmaite sytuacje.

10. Podejście ról menedżerskich - Skupia się na trzech podstawowych rolach: interpersonalna, informacyjna i decyzyjna. Ograniczenia - w zakres ról wchodzą role, które nie są menedżerskie. Z drugiej strony są role nie brane pod uwagę.

11. Badania operacyjne - próba praktycznego zastosowania nauki i teorii. Zróżnicowanie na wiedzę menedżerską i niemenedżerską. Wprowadzenie systemu klasyfikującego wokół funkcji menedżerskich. Ograniczenia: nie pełni funkcji koordynacyjno integrującej. Koordynowanie jest istotą i celem zarządzania.

12. Podejście 7S - Dotyczy struktur, systemów, stylów, personelu, wspólnych wartości, umiejętności i strategii. Ograniczenia: wyszczególnienie mało precyzyjne, nie analizuje dogłębnie problemów zarządzania.

U podstaw większości koncepcji zarządzania leży teoria systemów - podejście systemowe.

Wykład 14.10.08

Rozwój nauk o zarządzaniu/ Podstawowe kierunki/ Historyczne podstawy zarządzania

Kierunki w nauce o zarządzaniu:

1. Naukowe zarządzanie 1890-2008,

2. Naukowe administrowanie 1900-2008,

3. Kierunek stosunków międzyludzkich 1926-2008,

4. Kierunek ilościowy 1940-2008,

5. Kierunek systemowy 1960-2008,

6. Kierunek sytuacyjny 1970-2008

Perspektywa klasyczna zarządzania obejmuje dwa różne kierunki:

1. Naukowe zarządzanie - F. Taylor,

2. Zarządzanie administracyjne - H. Fayol

Naukowe zarządzanie:

1. Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, aby można było ustalić najlepszą metodę wykonywania zadania,

2. Naukowy dobór pracowników,

3. Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika,

4. Bezpośrednia, przyjazna współpraca między kierownictwem a robotnikami.

Naukowe zarządzanie Taylora miało prowadzić do zwiększenia efektywności i wydajności siły roboczej. Składało się z następujących kroków:

1. Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej”.

2. Naukowo dobierać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1.

3. Nadzorować pracowników, aby mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy.

4. Dalej planować pracę, ale wykorzystać pracowników do faktycznego wykonywania pracy.

Efektywność - wykonywanie właściwych rzeczy.

Wydajność - wykonywanie właściwych rzeczy we właściwy sposób.

Zasady naukowego zarządzania:

1. Wzorce pracy,

2. Właściwe warunki techniczne pracy,

3. Dobór i szkolenie pracowników,

4. Bodźce materialne,

5. Dyscyplina,

6. Nadzór,

7. Precyzyjne stawianie zadań.

Efekty naukowego zarządzania:

1. Pozytywne

1. Ogromny wzrost wydajności,

2. Obniżenie kosztów.

3. Wzrost jakości,

4. Wzrost zysków,

5. Wzrost płac,

6. Rozwój cywilizacyjny.

2. Negatywne:

1. Degradacja człowieka,

2. Wyniszczenie fizyczne,

3. Zmęczenie psychiczne,

4. Wzrost wyzysku,

5. Wzrost bezrobocia.

Frank i Lilian Gilberth, Henry Gantt, Harrington Emmerson, Karol Adamiecki opracowali stosowane do dziś metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej prezentacji. Stosując metodę cyklografii i chronocyklografi opracowali pierwszą klasyfikację ruchów elementarnych, obejmującą 17 mikroruchów - zwanych therbligami - wśród nich znalazły się takie jak: chwytać, puścić, szukać, trzymać, złączyć.

Emmerson - twórca definicji efektywności, a przede wszystkim 12 zasad efektywności, uporządkowanych w logicznej kolejności. Pierwsza zasada „wyraźnie określony cel” jest wg niego najważniejsza. Prekursor zarządzania przez cele.

Henry Gantt - opracował wykresy pozwalające porównać faktyczny i planowany przebieg prac. Tworzyła harmonogramy, które były graficznym przedstawieniem rozkładu zadań (czynności w czasie). Opracował zadaniowo- premiowy system płac (bonusowy system Gantta). Twórca ruchu „nowa maszyna”, postulujący wprowadzenie technokracji (inżynierów).

Karol Adamiecki - twórca prawa harmonii:

1. Prawo harmonii doboru - zbliżone wykresy produkcji, tak aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.

2. Prawo harmonii działania - jednostki działają w ścisłym związku tak, aby każda czynność odbywała się we właściwym czasie.

3. Prawo harmonii duchowej - konieczność istnienia więzi emocjonalnej łączącej ludzi współpracujących w jednej organizacji

Prawo inercji przyzwyczajeń - Każda zmiana rodzi opór.

Prawo optymalnej produkcji - dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika istnieje zawsze ściśle określona granica wydajności przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy (produkcja wzorcowa, koszty straconego czasu - przeciążenie i niedociążenie)

Perspektywa klasyczna - kierunek administracyjny

Henry Fayol - założyciel klasycznej szkoły zarządzania - jako pierwszy usystematyzował zachowania kierowników. Twórca zasad zarządzania określanych mianem Zasad Zarządzania Fayola. Przedstawił zestaw narzędzi zarządzania.

Administrowanie - przewidywanie, organizowanie, koordynacja, rozkazodawstwo, kontrola.

Inni twórcy kierunku administracyjnego: Lyndall Urwick, Max Weber, Chester Barnard

Zestaw narzędzi zarządzania:

1. Plany i programy,

2. Sprawozdania,

3. Regulaminy organizacyjne,

4. Posiedzenia, narady, konferencje,

5. Okresowe przeglądy środków i ludzi.

14 zasad zarządzania Fayola

1. Podział pracy - im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonać swą pracę,

2. Autorytet - z podziałem na autorytet formalny (daje prawo rozkazywania, ale nie gwarantuje posłuszeństwa) i na autorytet osobisty (wynikający z posiadanej wiedzy i umiejętności).

3. Dyscyplina - członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących nią.

4. Jedność rozkazodawstwa.

5. Jednolitość kierowania.

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu.

7. Wynagrodzenie - sprawiedliwie zarówno punktu widzenia pracownika i pracodawcy.

8. Centralizacja/decentralizacja - ostateczna odpowiedzialność za podejmowane decyzji należy do kierowników, niemniej jednak powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne tak, aby mogli oni właściwie wykonywać swoje zadania.

9. Hierarchia

10. Ład - każdy człowiek i każda rzecz w organizacji powinna być na właściwym miejscu i we właściwym czasie.

11. Odpowiednie traktowanie pracowników - „kierownicze przywództwo”.

12. Stabilność personelu.

13. Inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacji swoich planów, nawet jeśli może prowadzić to do błędów.

14. Esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu, zapewnia organizacji ducha jedności, do czego prowadzi szereg nawet drobnych czynników.

Inni przedstawiciele kierunku administracyjnego:

Max Weber - niemiecki intelektualista, wybitny socjolog organizacji. Twórca definicji i biurokracji - jest to rodzaj organizacji opartej na logice, porządku i autorytecie formalnym.

Organizację biurokratyczną Webera charakteryzują:

1. Jasny podział pracy,

2. Jasna hierarchia władzy,

3. Formalne procedury i reguły.

4. Anonimowość,

5. Kariery zależne od zasług.

Wykład 21.10.08

Stosunki międzyludzkie (Human Relation 1925…)

Klasyczne kierunki zarządzania, w szczególności zarządzanie naukowe jest jednym z podstawowych elementów cywilizacji przemysłowej - drugiej fali w rozwoju ludzkości.

Racjonalizm zarządzania panuje do dziś. Credo menedżerów zarządzających zgodnie z zasadą tayloryzmu to:

1. Wielkie jest zawsze lepsze, bowiem uzyskujesz lepszą korzyść ekonomii skali

2. Zwyciężają tylko ci, którzy ponoszą niskie koszty. Koszty są kryterium podstawowym.

3. Analizuj wszystko by unikać błędnych decyzji.

4. Pozbądź się tych, którzy o coś walczą, a więc zakłócają spokój.

5. Zadaniem menedżera jest przede wszystkim podejmowanie decyzji.

6. Wszystko kontroluj. Zadaniem menedżera jest utrzymywanie porządku i kontrola.

7. Stosuj bodźce. Bardzo wysoko nagradzaj najlepszych słabych zwalniaj.

8. Zarządzaj poprzez jakość. Wprowadź inspekcję i kontrolerów.

9. Biznes przede wszystkim. Ludzie, produkcja, produkty i usługi to czynniki, które musza być podporządkowane wynikom finansowym.

10. Najważniejszy jest rozwój. Jeśli pada jedna dziadzina działalności, nie poddawać się tylko rozwijać inną

Peters & Waterman

Perspektywa behawioralna

Kładzie nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz na procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.

Spojrzenie behawioralne Bylew rozwijane przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków, np. psychologia przemysłowa.

Przedstawiciele: Elton Mayo, Douglas McGregor. Abraham Maslow, Mary Parker Fallet.

Najważniejsze znaczenie w spojrzeniu behawioralnym miał eksperyment w Hawthorn firmy Western Electrical (1927-1932). Twórcą był Elton Mayo.

Jak wytłumaczyć wzrost wydajności w następstwie pogorszenia się warunków pracy? Zidentyfikować rolę grup nieformalnych i formalnych w organizacji. Badania wykazały że istotny wpływ na wydajność pracy mają następujące czynniki:

1. Uwaga poświęcona pracownikom ze strony przełożonych.

2. Powstanie nieformalnych grup opartych na przyjacielskiej współpracy, które same określają normy wydajności i wymagają od członków zespołu ich realizacji.

Tym sposobem został odkryty czynnik ludzki determinujący wydajność pracy. Do elementów ekonomiczno - fizjologicznych Taylora, określających wydajność pracy, zostały dodane potrzeby przynależności do grupy.

We wszystkich badaniach E. Mayo szczególną rolę odegrała metoda wywiadu z pracownikiem.

Zasady jakimi powinny się posługiwać osoby przeprowadzając wywiad w organizacji:

1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą przeprowadzasz wywiad i daj jej to wyraźnie odczuć.

2. Nie mów lecz słuchaj.

3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. Zwróć uwagę na to co dana osoba chce powiedzieć, czego nie może powiedzieć i czego nie chce powiedzieć.

Te badania pozwoliły odkryć człowieka pracującego traktowanego jako istota społeczna.

Definicja grupy społecznej

Wg Harolda grupa społeczna to dwie lub więcej osób, miedzy którymi istnieją bezpośrednie interakcje (czyli kontakty twarzą w twarz), które są niezbędne, gdyż grupa społeczna to nie tylko osoby przekazujące sobie informacje, ale także wymieniające emocje.

Jednostki te muszą mieć wspólne cele, muszą akceptować i realizować (często pod groźbą sankcji pewne wspólne wartości i normy.

Grupa społeczna to taki zbiór osób, w którym istnieje społeczna struktura z wyraźnie zaznaczająca się osobą przywódcy.

Tezy główne teorii stosunków międzyludzkich:

1. Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnych zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne w szczególności potrzeby przynależności i uznania.

2. W wyniku nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokajania potrzeb społecznych pracownika, w wyniku czego poszukuje on satysfakcji ramach stosunków nieformalnych.

3. Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.

4. Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych.

Douglas MacGregor - dwa bardzo odmienne zespoły założeń na temat ludzi w sytuacji pracy. Tradycyjny pogląd na zarządzanie nazwał Teorią X, a bardziej współczesne teorią Y.

Aspekt pracownika: Teoria X - ludzie i praca nie kojarzą się dobrze, ponieważ przeciętna osoba nie cierpi pracy i jej unika.

Teoria Y - osoba posiada potrzebę wykonywania sensownej pracy takiej mierze w jakiej poturbuje jedzenia, snu, itd.

Aspekt menedżera - podejście menedżera w stosunku do pracowników, czyli kierowanie nimi oraz zapewnianie odpowiednich warunków pracy uzależnione jest od jego osobistych przekonań - czy jest zwolennikiem X, czy Y.

Na 100 pracowników: 15 to ixy, 15 to igreki, reszta to mieszańcy.

Abraham Maslow budując swoją teorie potrzeb inspirował się na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych E. Mayo. Postawił hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia potrzeb, zaś potrzeby te tworzą hierarchię.

Efekty Kierunku Systemów międzyludzkich

1. Pozytywne:

1. Poprawa warunków pracy,

2. Wzrost poziomu życia pracowników,

3. Dowartościowanie człowieka w procesie pracy.

4. Poprawa nastrojów społecznych,

2. Negatywne:

1. Wzrost kosztów pracy,

2. Eskalacja żądań pracowników i postawy roszczeniowe.

Kierunek ilościowy 1940….

Koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów.

Podejście to dzielimy na:

1. Ilościową teorię zarządzania - koncentruje się na modelach matematycznych.

2. Zarządzanie operacyjne - jest mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i stosowana bezpośrednio do stanowisk kierowniczych.

Rodzaje modeli optymalizacji:

1. Programowanie liniowe,

2. Zagadnienia transportowe,

3. Planowanie sieciowe,

4. Teoria decyzji.

Twórcy: Markow (procesy stochastyczne), Kantorowicz (programowanie liniowe), Neumann (teoria gier)

Przykładem zastosowania modeli optymalizacyjnych jest optymalizacja produkcji.

Podejście integrujące

Perspektywa klasyczna, behawioralna i ilościowa mogą być ze sobą sprzeczne lub mogą się nawzajem wykluczać.

Perspektywy te mogą się też wzajemnie uzupełniać, mimo że mają odmienne założenia i dają inne prognozy.

Podejście systemowe i sytuacyjne pomagają zintegrować opisane perspektywy zarządzania.

Podejście systemowe - lata 60

Geneza - rozwój cybernetyki i teorii ogólnej systemów

Cybernetyka (Norbert Wiener) - nauka o sterowaniu w układach.

Pojęcia:

1. Układ - obiekt składający się z co najmniej dwóch elementów powiązanych ze sobą i tworzących określoną całość

2. Wejście i wyjście,

3. Transformacja,

4. Sterowanie - oddziaływanie mające na celu zapewnienie zachowania się obiektu w pożądany sposób

5. Sprzężenie zwrotne - oddziaływanie skutku danego zjawiska na jego przyczynę

1. Sprzężenie zwrotne dodatnie - skutek podtrzymuje przyczynę (w procesach rozwoju),

2. Sprzężenie zwrotne ujemne - skutek przeciwdziała przyczynie ( procesach regulacji)

Ogólna teoria systemów - twórca Ludwig von Bertalanffy - nauka o systemach czyli rzeczach złożonych.

Pojęcia -

1. System - całość złożona z wzajemnie powiązanych elementów.

2. Podsystem,

3. Relacja systemowa,

4. Otoczenie.

Organizacja jako system:

1. Podsystem zarządzania,

2. Podsystem społeczny,

3. Podsystem ekonomiczny,

4. Podsystem techniczny.

Wykład 28.10.08

Kanon myślenia systemowego:

1. Synergia (współdziałanie)
   System jako całość nie jest sumą części. Posiada własności nieredukowalne do cech swoich elementów. Jest normą jakości dzięki powiązaniom. Synergia może być:

1. Dodatnia,

2. Neutralna,

3. Ujemna.

2. Prymat całości nad częściami:
   System jako całość silniej wpływa na swoje elementy (podsystemy) niż odwrotnie. Przyjęcie tego założenia umożliwia oddziaływanie na decyzje i działania ludzi nie przez perswazję i apele, lecz poprzez projektowanie i przeprojektowywanie procesów, procedur i struktur.

3. Suboptymalizacja ≠ optymalizacja
   Usprawnienie funkcjonowania poszczególnych podsystemów nie prowadzi automatycznie do wzrostu sprawności funkcjonowania całości. Suboptymalizacja nie jest tym samym co optymalizacja funkcjonowania całości.
   Aby suboptymalizacja stała się optymalizacją należy wyróżnić podsystem kluczowy:

1. Wąskie gardło - ciągnie system w dół, np. kasy w Tesco.

2. Lokomotywa - podsystem, który funkcjonuje dobrze, ale może lepiej, tzn. ciągnie więcej wagoników.

4. Niezawodność - z zawodnych elementów można zbudować wysoce niezawodną całość, łącząc je ze sobą odpowiednio.

5. Organizacja jako organizm - analiza organizacji poprzez wyjaśnienia i opis, a nie poprzez nakaz i kontrolę organizacji postrzeganej jako maszynę przez podejście klasyczne w zarządzaniu.

6. Powiązania (szeregowe i równoległe)
   W systemie nie ma zdarzeń i procesów izolowanych. Oddziaływanie na wybrany podsystem może spowodować spotęgowaną przesuniętą w czasie i przestrzeni reakcję lub odpowiedź.
   Reakcja to zachowanie niezapośredniczone świadomością.
   Odpowiedź to zachowanie świadome.

7. Systemy otwarte - systemy wchodzące w interakcję z otoczeniem.

8. Sprzężenie zwrotne z otoczeniem.

9. Entropia - jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu, gdy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt.

Sprzężenie zwrotne z otoczeniem:

Nakłady z otoczenia (rzeczowe, ludzkie, finansowe i informacyjne) ←

Procesy transformacji (systemy operacyjne, administracyjne, kontrolne)

Wyniki do otoczenia (produkty/usługi, zyski/straty, zachowania pracownicze, ←
wyniki informacyjne

Model Levitta

Jakakolwiek zmiana dokonywana lub wymuszona przez otoczenie, w którymkolwiek elemencie systemu, wymusza zmiany dostosowawcze w pozostałych elementach.

CELE ←→ LUDZIE

↓↑ ↓↑

↖↘↗↙

STRUKTURA ←→ TECHNOLOGIA

O podsystemu społecznego zalicza się ludzi i cele które są przez nich realizowane. Natomiast podsystem techniczny zawiera w sobie technologię oraz strukturę formalną.

1. Podsystem celów i zadań - największy związek z otoczeniem

2. Podsystem ludzie - ludzie z ich indywidualnym celami i motywami oraz grupy ludzkie z wzajemnymi interakcjami

3. Podsystem technologia - technika i technologia używana w procesie przeobrażeń mających miejsce w organizacji.

4. Podsystem struktura formalna - określa relację pomiędzy wszystkimi składnikami organizacji i jest uzupełniony przez stosunki nieformalne.

Podejście sytuacyjne 1970….

Bazuje na następujących założeniach:

1. Nie istnieje jedna teoria zarządzania,

2. Nie istnieje jedna najlepsza struktura organizacyjna.

Przyjmuje się, że na strukturę wpływa cały szereg wewnętrznych elementów organizacji(wielkość, technologia, zachowania ludzi) oraz otoczenie w którym funkcjonuje.

Dopasowanie między strukturą, systemem, stylem zarządzania i zachowaniem ludzi zależy od wielu zmiennych sytuacyjnych w odniesieniu do każdej organizacji.

„Jeśli -to” związek opisujący podejście sytuacyjne
„To” - zmienne w strukturze organizacyjnej i systemie zarządzania,

„jeśli” - czynniki sytuacyjne np. wielkość, technologia, środowisko, zachowania ludzi.

Przykłady zmiennych sytuacyjnych organizacji.

1. Zmienne wewnętrzne -

1. Przedmiot działania,

2. Wielkość,

3. Lokalizacja,

4. Forma prawna,

5. Etap rozwoju,

6. Struktura własności,

7. Posiadane zasoby,

8. Poziom techniki i technologii

2. Zmienne zewnętrzne -

1. Dostawcy,

2. Odbiorcy,

3. Partnerzy,

4. Konkurencja,

5. Przepisy prawa,

6. Koniunktura w branży,

7. Postęp naukowy i techniczny,

Zmienne sytuacyjne procesu zarządzania:

1. Zmienne charakteryzujące kierownika:

1. Wiedza,

2. Doświadczenie,

3. Umiejętności,

4. Predyspozycje osobowościowe,

2. Zmienne charakteryzujące podwładnych:

1. Wiedza,

2. Doświadczenie,

3. Umiejętności,

4. Predyspozycje osobowościowe.

3. Zmienne charakteryzujące otoczenie procesu zarządzania:

1. Typ organizacji,

2. Stan organizacji,

3. Presja czasu,

4. Swoboda decydowania,

5. Styl kierowania zwierzchnika.

Najbardziej znane modele organizacyjne podejścia sytuacyjnego:

1. Wpływ wielkości organizacji:

1. Child - wielkość organizacji a sposób funkcjonowania,

2. Porter - związki między wielkością organizacji a zachowaniem ludzi.

2. Wpływ technologii :

1. Woodword - związek między technologią, organizacją a osiągnięciami firmy.

2. Parrow - związek między technologia strukturą organizacyjną.

3. Wpływ środowiska:

1. Burns & Stalker -systemy mechaniczne i organiczne

2. Lawrence & Lorsch - zróżnicowanie i integracja.

Wykład 04.11.08

Modele sytuacyjne:

Child - im większa firma tym większa konieczność zbiurokrtyzaowania w celu osiągnięcia większej efektywności.
Model sytuacyjny Childa ukazuje związek między wielkością firmy a efektywnością z uwzględnieniem stopnia zbiurokratyzowania.

Wpływ otoczenia na kształtowanie się przedsiębiorstwa:

Struktur organizacyjna - sposób powiązań elementów wewnętrznych

1. Liniowa,

2. Funkcjonalna,

3. Sztabowo-liniowa,

4. Dywizjonalna,

5. Macierzowa,

Rozpiętość kierowania - ilość podwładnych na jednego menedżera - im więcej szczebli zarządzania tym mniejsza rozpiętość kierowania.

Teza Portera - duże organizacje, rozbudowane struktury są nieefektywne z punktu zrządzania ludźmi.

Struktura organizacyjna :

1. Konkretna postać układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań,

2. Całokształt stosunków między elementami - ludźmi i składnikami rzeczowymi.

Funkcje struktury organizacyjnej:

1. Narzędzie kierowania,

2. Scalanie składników organizacji,

3. Zapewnienie względnej równowagi organizacji,

4. Zapewnienie synchronizacji realizowanych procesów,

5. Wymiana z otoczeniem,

6. Adaptacja do otoczenia,

7. Formalizacja budowy organizacji,

Wymogi dotyczące struktury organizacyjnej:

1. Zapewnienie realizacji strategii organizacji,

2. Trwałe zapewnienie funkcjonowania organizacji

3. Przystosowanie organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych.

Efektywna rozpiętość kierowania zależy od:

1. Umiejętności i zdolności kierowania,

2. Cech osobowościowych kierowników,

3. Realizowanych zadań,

4. Niezłożoności zadań,

5. Złożoności zadań,

6. Standaryzacji zadań.

7. Fizycznej odległości między podwładnymi.

Typy środowiska organizacji:

1. Niezmienne (statyczne) - popyta na produkty/usługi jest stały i przewidywalny, niezmienna konkurencja, technologiczne innowacje mają charakter ewolucyjny, a nie rewolucyjny, prawie niezmienne regulacje polityki państwowej,

2. Innowacyjne (dynamiczne) - szybko zmieniający się popyt (over night, konkurencja), nagłe i niespodziewane zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, szybkie tempo zmian technologicznych i wdrożeń innowacyjnych, szybkie zmiany regulacji i polityki państwowej.

Niski poziom niepewności - dominacja wertykalna, rozbudowane struktury,

Nieprzewidywalne otoczenie - dominacja horyzontalna, elastyczne struktury,

Wertykalne - mechaniczne:

1. Wysoka specjalizacja,

2. Jasny łańcuch poleceń,

3. Wysoka rozpiętość kierowania,

4. Centralizacja,

5. Formalizacja,

6. Sztywna departamentalizacja,

Horyzontalna- organiczna:

1. Zespoły międzyfunkcyjne,

2. Zespoły międzyhierarchiczne,

3. Swobodny przepływ informacji,

4. Szeroka rozpiętość kierowania,

5. Decentralizacja,

6. Niski stopień formalizacji,

Organizacja sieciowa - powołana wolą członków, cele sformułowane na podstawie analizy potrzeb uczestników, zmienny podział pracy, komunikacja luźna, pozioma, idealnie płaska, rotacyjna realizacja funkcji kierowniczych, autorytet wynikający z wiedzy, doświadczenia, kontrolę zastępuje samokontrola, impresja członków sieci, nieograniczona zdolność do zmian, brak rozpiętości kierowania, brak specyfiki obowiązków i wzorców działania.

Technologia to zbiór metod i technik używanych w procesie przeobrażeń, transformacji.

Technologia obejmuje:

1. Niezbędną wiedzę potrzebną do realizacji działań,

2. Umiejętność posługiwania się ta wiedzą,

3. Wyposażenie techniczne,

W każdej organizacji istnieje inna technologia, jak również każda organizacja o zbiór innych technologii.

Typologia Parrowa uwzględnia fakt, że w organizacji istnieje wiele odmiennych technologii.

Parrow zastosował dwie zmienne:

1. Zmienność zadań - liczba odstępstw od procedur standardowych, które mają miejsce przy stosowaniu danej technologii,

2. Analizowalność zadań - liczba znanych metod analitycznych służących radzeniu sobie z napotykanymi odstępstwami.

Cztery typy technologii:

1. Technologia rutynowa - niska zmienność zadań i wysoka ich analizowalność, technologia produkcji masowej,

2. Technologia rzemieślnicza - każda sytuacja, która odbiega od przyjętych procedur stanowi problem dla tego, kto realizuje zadania. Najważniejsza rola intuicji i doświadczenia.

3. Technologia inżynierska - występuje zwykle wiele odstępstw od przyjętych procedur,

4. Technologia nierutynowa - można ją spotkać w działach badań, rozwoju w laboratoriach, Duża liczba problemów i brak metod ich rozwiązywania powoduje, że pracownikom będącym w stanie ciągłej niepewności powinna pomagać kreatywność ich umysłu.

Teza Joan Woodword - przedsiębiorstwa, które tworzą swoją strukturę formalną w powiązaniu z typem technologii produkcyjnej mają większe możliwości wzrostu poziomu efektywności funkcjonowania.

Wykład 18.11.08

Typy technologii z punktu widzenia złożoności technicznej wg J. Woodward

1. Produkcja jednostkowa :

1. Produkcja jednostkowa wg wskazań odbiorców,

2. Produkcja prototypów,

3. Produkcja dużych urządzeń,

4. Produkcja małoseryjna na zlecenie,

2. Produkcja wielkoseryjna i masowa:

1. Produkcja wielkoseryjna standartowych części wraz z montażem wg zaleceń indywidualnych,

2. Wielkoseryjna produkcja taśmowa,

3. Produkcja masowa,

3. Ciągły proces produkcyjny - Ciągły proces produkcyjny wg standartowych metod wytwarzania wraz z przystosowaniem do sprzedaży.

Technologiom najmniej i najwięcej złożonym towarzyszyć powinna struktura organiczna, natomiast technologia produkcji masowej przynosi lepsze wyniki gdy zadania realizowane są w rozwiązaniach mechanistycznych. Tłumaczy się to rutyna zadań wykonywanych w tych technologiach. Tak technologia ciągła jak i jednostkowa opiera się na zadaniach nierutynowych, zaś produkcja masowa jest wysoce zrutynizowana.

Technologia a struktura organizacyjna

Produkcja masowa, wielkoseryjna powiązana - → struktura statyczna mechaniczna

Produkcja ciągła specyficzna → połączenie struktury statycznej i mechanicznej

Produkcja jednostkowa, małoseryjna, rozproszona → struktura dynamiczna

Podejście sytuacyjne → środowisko

Model Larsch'a i Lawrenc'a

Z modelu sytuacyjnego organizacji Larsch'a i Lawrenc'a wynika, że każde zróżnicowanie wewnętrzne (dyferencjacja) pociąga za sobą działania prowadzące do wzrostu integracji wewnętrznej.

Każda jednostka organizacyjna nawiązuje uprzywilejowane relacje z odpowiednim fragmentem otoczenia i jeśli chce działać efektywnie powinna się dostosować do jego specyfiki.

Nie należy więc dążyć so zachowania jednolitości.

Dyferencjacja - zróżnicowanie organizacji spowodowane przez różnorodność otoczenia. Zjawisko to można analizować wg 4 czynników:

1. Cele mierzalne (koszty, rentowność) lub jakościowych,

2. Horyzontu czasowego płac,

3. Orientacji jednostek, które mogą być ukierunkowane na zadania lub relacje z innymi ludźmi,

4. Sformalizowania struktury,

Integracja - jednocześnie ze zróżnicowaniem należy włączyć mechanizmy ujawniania i rozwiązywania konfliktów. Siła i jakość koniecznej integracji są uzależnione od stopnia zróżnicowania i cech otoczenia (jego potencjału, złożoności).

Pierwszym mechanizmem integracji jest hierarchia. Jeśli zróżnicowanie jest stosunkowo słabe to hierarchia w połączeniu z takimi rozwiązaniami formalnymi jak procedury, systemy planistyczne oraz kontrola, wystarcza do uzyskania integracji zapewniającej odpowiednią efektywność.

Wraz ze wzrostem zróżnicowania sam mechanizm hierarchiczny przestaje funkcjonować.

Należy się wówczas odwołać do dodatkowych sposobów czyniących koordynację bardziej elastyczną i lepiej się przystosowującą.

Podejście sytuacyjne - podejście do zarządzania sugerujące, że właściwe zachowania kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów

Podejście integracyjne (uniwersalne).

Schemat integrujący podejścia do zarządzania

Podejście systemowe Podejście sytuacyjne

1. Uznanie wewnętrznej zależności a. uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania

2. Uznanie wpływów otoczenia b. reakcja na szczególne cechy sytuacji

Spojrzenie klasyczne(bieżąca troska o efektywność i wydajność) → sprawne i skuteczne Zarządzanie

Spojrzenie behawioralne (bieżąca troska o zachowanie organizacji, znaczenie zasobów ludzkich → sprawne i skuteczne Zarządzanie

Spojrzenie ilościowe (bieżąca troska o modele ilościowej teorii zarządzania i zarządzania operacyjnego → sprawne i skuteczne Zarządzanie

Schemat integrujący - wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer podejmie próbę zastosowania którejś koncepcji czy idei wynikającej z trzech podejść, musi dostrzec współzależność jednostek składających się na organizację, wpływ jaki na nią wywierają i otoczenie.

Struktura relacyjnej teorii zarządzania

Efektywne zarządzanie:

1. Klasyczna teoria zarządzania,

2. Teoria systemów i podejście sytuacyjne,

3. Nowe teorie zarządzania,

4. Ilościowa teoria zarządzania,

5. Behawioralna teoria zarządzania.

Metoda to:

1. Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia określonego celu,

2. Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu,

3. Powtarzalny sposób działania zwiększający jego sprawność, sposób który jest wyznaczony za pomocą spójnego zbioru reguł.

Technika - części składowe metody

Metodyka - zbiór dyrektyw wskazujący sposoby działania , metody prowadzące do danego celu.

Zasady, reguły - ogólne wskazówki, krytyczne działań.

Koncepcja zarządzania:

1. Całościowy pomysł na zarządzanie organizacją, mający najwyższy poziom uogólnienia

2. Zbiory metod, pewne bazy metodyczne, które wskazują kierunek funkcjonowania firmy. Każda z koncepcji zawiera przynajmniej jedną wiodącą metodę zarządzania.

Strukturalizacja koncepcji, modeli i metod zarządzania

1. Koncepcje zarządzania (organizacja wirtualna) - wymiar teoretyczny

2. Modele zarządzania (Zarządzanie wiedzą, innowacjami) - częściowo zoperacjonalizowane

3. Metody zarządzania (kaizen, re engineering) - najwyższy stopień konkretyzacji.

25 koncepcji stosowanych przez firmy na świecie:

1. Planowanie strategiczne 89%,

2. Benchmarking 85%,

3. Deklaracja misji i wizji 84%,

4. Segmentacja klientów 79%,

5. Outsourcing 78%,

6. Badania rynkowe 78%,

7. Zarządzanie relacjami z klientem 78%,

8. Kodeks etyczny korporacji 78%

9. Strategie rozwoju 76%,

10. Płacenie za efekty 76%,

11. Kluczowe kompetencje 75%,

12. Planowanie uwarunkowane (podejmowanie decyzji) 70%,

13. Alianse strategiczne 69%,

14. Zarządzanie zmianą 64%,

15. Zarządzanie wiedzą 62%,

16. Strategiczna karta wyników 62%,

17. Lean Management 59%,

18. Kompleksowe Zarządzanie jakością 57%,

19. Re engineering 54%,

20. Zarządzanie łańcuchem dostaw 52%,

21. Ekonomiczna wartość dodana 52%,

22. Zarządzanie w oparciu o działania 50%,

23. Zespoły zintegrowane 37%,

24. Zarządzanie innowacjami 32% - przedsiębiorczość korporacyjna,

25. Wykup akcji 18%.

Wykład 02.12.08

Nowe paradygmaty zarządzania na XXI wiek wg P. Drackera

1. Istnieje wiele równorzędnych sposobów organizacji tego samego biznesu,

2. Niezbędne jest zastosowanie hybrydowych struktur organizacyjnych

1. Istnieją dwa podstawowe mechanizmy koordynacji działań i alokacji zasobów wytwórczych - rynek i hierarchia.

2. W wyniku przekształceń ekonomiczno-technologicznych pojawił się trzeci mechanizm koordynacyjny - organizacja sieciowa.

3. Struktury hybrydowe zawierają elementy rynku, hierarchii i sieci.
   

Cechy podstawowe	Rynek	Hierarchia	Sieci
Podstawa działania	Umowa/przeniesienie praw własności	Relacje pracodawca - pracownik	Komplementarność
Narzędzia koordynacji	Ceny	Nakaz kontrola polecenie	Wzajemność/ współzależność
Metody rozwiązywania konfliktów	Negocjacje sądy	Nadzór kontrola	Standardy wzajemności reputacja
Stopień elastyczności	Wysoki	Niski	Średni
Zaangażowanie stron	Niskie	Od średniego do wysokiego	Od średniego do wysokiego
Atmosfera działania	Dokładność/podejrzliwość	Formalna z cechami biurokracji	Otwarcie i poczucie wzajemnych korzyści
Charakter relacji	Niezależność	zależność	Współzależność
Forma wymiany	Transakcje	Długoterminowe umowy	Nieformalna organizacja

3. Zakończyła się era zarządzania „nakazowo-kontrolnego”, wyznaczonymi ramami formalnych podległości, a w zamian pojawiła się potrzeba redefinicji zarządzania jako zarządzania partnerskiego obejmującego cały proces biznesowy i wykraczającego poza ramy firmy.

4. Nie istnieje uniwersalnie najlepszy sposób zarządzania ludźmi - jest wiele różnorodnych sposobów zarządzania ludźmi.
   Pojawia się kategoria „knowledge worker” - ocenie podlega intelektualny wkład w cel firmy (siec komponentów wiedzy i umiejętności, a nie kontrola spełnienia odgórnie ustalonych standardów czasu pracy czy jakości (ludzi wkomponowanych w strukturę hierarchiczną).

5. Technologie, rynki i zastosowania nie są ograniczone do danej dziedziny gospodarki, ale wzajemnie się przenikają i łączą.
   Pojawia się zjawisko technologizacji działalności gospodarczej jako nowy wymiar zarządzania XXI wieku.
   Tradycyjny podział rynków i sfer wpływów ekonomicznych został całkowicie zburzony.

6. Globalny charakter gospodarki zmienił definicje firmy międzynarodowej poprzez drastyczne obniżenie znaczenia geograficzno-narodowego ulokowania firmy.

7. Domeną procesu zarządzania jest sama firma jak i jej otoczenia. Menedżer występuje w coraz większym stopniu w roli gracza a w coraz mniejszym stopniu w roli kontrolera.
   Menedżer zarządza rynkiem. Jego uwagę skupia wyszukiwanie szans rozwoju za zewnątrz firmy jak i identyfikacja zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.

8. Zarządzanie firmą XXI wieku musi być skierowane na zewnątrz firmy przez definiowanie jej celów w kontekście potrzeb rynku i klienta a nie samej firmy.
   Głównym zadaniem menedżera jest analizowanie rynku i niepewności otoczenia - klucz do sukcesu firmy XXI wieku.
   Unikanie ryzyka może być ryzykiem największym - „obrona dnia wczorajszego” - który jest nieinnowacyjny, jest dużo bardziej niebezpieczny niż ryzykowne tworzenie jutra.

Etapy rozwoju zarządzania jakością:

1. Kontrola jakości - do I poł. XX wieku - sortowanie, kontrola produktów, działania korygujące

2. Sterowanie jakością - lata 50 i 60 - kontrola czynna, działania korygujące, metody statystyczne

3. Zapewnianie jakości - lata 70 i 80 - standaryzacja i certyfikacja systemów jakości, działania zapobiegawcze

4. Zarządzania jakością - od 80 - nastawienie na klienta, samoocena, doskonalenie w całej organizacji, edukacja

Jakość jest to:

1. Suma cech produktu/usługi, decydująca o jego zdolności do zaspokojenia wyrażanych lub uświadamianych potrzeb.

2. Oznacza właściwość, własność przedmiotu (Cyceron),

3. Platon - piękno jest sądem wartościującym, wyrażonym przez użytkownika, Jeżeli nie ma takiego użytkownika, to nie ma takiego sądu.

4. Arystoteles - to co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest. Jakość to nawyk a nie zdarzenie

5. Lao Tsu - doskonałość, ideał bez żadnych wad, do którego należy dążyć, lecz którego nie daje się osiągnąć.

6. Massaki Imai - jakość to wszystko co możemy poprawić.

7. Certyfikat - bilet wstępu na rynek,

8. Spełnienie oczekiwań klienta

9. Skutek przedsiębiorczości,

10. Zbiór cech obiektu.

11. Zależność między rzeczywistością a oczekiwaniem odbiorcy

R - rzeczywistość : jakość - J = oczekiwania -O

J<1 - jakość wyrobu zbyt niska (zmniejszenie sprzedaży na rynku)

J=1 - jakość oceniana jako dobra (stabilna sprzedaż)

J>1 - jakość najwyższa (wzrost sprzedaży na rynku)

Wykład 09.12.08

Etapy normalizacji

1. Normalizacja zakładowa (pierwsza połowa XIX wieku),

2. Normalizacja branżowa (druga połowa XIX wieku),

3. Normalizacja państwowa (początek XX wieku)

4. Normalizacja międzynarodowa (początek XX wieku)

Standaryzacja jakości ISO

1901 - Komitet Normalizacji Mechaniki (Anglia - pierwszy na świecie),

1917 - Niemiecki Komitet Normalizacyjny,

1918 - Brytyjska Organizacja Normalizacyjna,

1918 - Komitet Normalizacyjny w USA,

1925 - Polski Komitet Normalizacyjny,

23 II 1947 - Londyn, 25 krajów, w tym Polska, utworzyło ISO - International Standarisation Organisation

1979 - pierwsze normy wdrażania jakości w przedsiębiorstwach

1987 - pojawia się seria norm ISO 9000 (1,2,3,4), które zawierają 25 dokumentów podstawowych i pomocniczych

1994 - nowelizacja norm ISO 9000

Jak czytać ISO 9001:2000

ISO - norm wydana przez ISO

9001 - numer normy,

2000 - rok wydania normy

PN-EN ISO 9001:2001

PN - polska norma

EN - norma przyjęta jako norma europejska

9001 - numer normy,

2001 - rok wydania normy

Obecnie obowiązuje rodzina norm ISO 9000:2000, w której z poprzednich została tylko norma 9001

ISO 9001:2000 - system zarządzania jakością

ISO 14001 - system zarządzania środowiskiem,

HACCP - ISO 22000 - system zarządzania bezpieczeństwem żywności

PN-N 18001 - system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

Od połowy XX wieku zaczęły powstawać naukowe koncepcje zarządzania jakością, które wywodziły się z praktyki gospodarczej.

Do najbardziej znanych należą:

1. 14 zasad Deminga,

2. Trylogia Jurana

3. Absoluty Crosby'ego

4. Funkcje strat jakości Taguchi'ego

Deming uważał, że 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownika. Zarząd jednak powinien pamiętać, że decyzje w tych sprawach powinny być podejmowane razem z pracownikami.

Był zdecydowanym wrogiem amerykańskich metod zarządzania, a także kontroli, a swoje podejście do jakości totalnej określił w 14 tezach:

1. Systematycznie i wytrwale dążyć do poprawy jakości produktów i usług.

2. Zastosować nową filozofię,

3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości,

4. Stale poszukiwać potencjalnych źródeł problemów,

5. Wprowadzić nowoczesne metody szkolenia zawodowego,

6. Zlikwidować w firmie atmosferę strachu i napięcia.

7. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami

8. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi,

9. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe,

10. Trzeba usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżera z dumą wykonywać swojej pracy.

11. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników

12. Powołać zarząd.

Deming uważał, że powodami słabości gospodarki zachodu są:

1. Brak stałości celów,

2. Nacisk na krótkoterminowe cele,

3. Ocena kierowania,

4. Rotacje kierownictwa,

5. Zarządzanie oparte na mierzalnych danych,

Juran stworzył 10 kroków do TQM i trylogię jakości (planowanie, sterowanie, doskonalenie).

10 kroków:

1. Uświadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakości,

2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia,

3. Stworzenie organizacji,

4. Przeszkolenie wszystkich pracowników,

5. Przydzielenie zadań problemowych,

6. Informacje o przebiegu prac,

7. Okazanie uznania,

8. Ogłoszenie wyników,

9. Odnotowywanie sukcesów,

10. Włączanie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy.

Trylogia jakości:

1. Planowanie jakości:

1. Identyfikacja klientów i ich potrzeb,

2. Przetłumacz te potrzeby na nasz język,

3. Zaproponuj produkt, który odpowiada tym potrzebom,

4. Zoptymalizuj cechy produktu, tak aby zaspokoił potrzeby nasz i klientów

2. Sterowanie jakości:

1. Wprowadź proces, który zapewni wytwarzanie produktu

2. Zoptymalizuj proces,

3. Doskonalenie jakości:

1. Zapewnij, aby w wyniku wdrożenia procesu wytworzono produkt, w przyjętych warunkach przy minimum kontroli

2. Przekształć procesy w konkretne działania.

Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy:

1. Błędy sporadyczne - pojawiają się nagle i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę kierownictwa,

2. Błędy chroniczne - wciąż się pojawiają i dlatego nie są zauważalne przez kierownictwo, trzeba wtedy mienić system zarządzania

Philip Crosby - 4 absoluty jakości:

1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt,

2. Jakość określa się przez profilaktykę, a nie poprzez ocenianie,

3. Standard jakości oznacza brak usterek,

4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami

Zarządzanie jakością to sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków tej organizacji i dla społeczeństwa.

Trzy elementy TQM:

1. Koncentracja działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta,

2. Kompleksowy styl myślenia,

3. Współdziałanie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.

8 zasad TQM:

1. Orientacja na klienta,

2. Przywództwo,

3. Zaangażowanie ludzi,

4. Podejście procesowe,

5. Podejście systemowe do zarządzania,

6. Ciągłe doskonalenie,

7. Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty,

8. Wzajemne korzystne więzi z dostawcami

Racjonalność - główna zasada TQM

1. Minimum nakładów,

2. Optymalizacja działań,

3. Maksimum efektów,

Wykład 16.12.08

Metody i narzędzia TQM

	Cechy i sposób oddziaływania na jakość	Przykłady
Zasady	Określają stosunek przedsiębiorstwa i jego pracowników do ogólnie rozumianych problemów jakości, określają strategię przedsiębiorstwa. Nie dają wytycznych operacyjnych.	Zasady Deminga, Kaizen +5S, Zasady Jurana, Zasady Crosby'ego
Metody	Charakteryzują się planowym, powtarzalnym i opartym na naukowych podstawach sposobem postępowania przy realizacji zadań związany z zarządzaniem jakością. Oddziaływanie średnioterminowe	QFD - rozwój funkcji i jakości, FMEA - analiza skutków i wad, SKO - statystyka kontrola, odbiór, SPC, Metoda kół jakości
Narzędzia	Służą do zbierania i przetwarzania danych związanych z różnymi aspektami zarządzania jakością. Mają charakter krótkotrwały, operacyjny




Kaizen - ciągłe poszukiwanie i wdrażanie nawet drobnych usprawnień we wszystkich dziedzinach działalności i na każdym stanowisku pracy. Celem jest osiąganie znacznych sukcesów za pomocą drobnych kroków, nie wymagających zaangażowania znacznych środków i nakładów.

Muda - każde działanie nie dodające wartości:

1. Muda nadprodukcji,

2. Muda oczekiwania,

3. Muda transportu,

4. Muda przetwarzania,

5. Muda zapasów

6. Muda ruchu,

7. Muda naprawy, zwrotów

Definicja TQM wzbogacona Kaizen -

Zorganizowane działanie Kaizen dotyczące jakości, włączające wszystkie osoby w firmie - kierownictwo i pracowników w zintegrowanym wysiłku zmierzającym do Kaizen na każdym szczeblu organizacji.

QFD - metoda rozwinięcia funkcji jakości - system dla przełożenia wymagań klienta na odpowiednie wymagania przedsiębiorstwa na każdym etapie, począwszy od badań i rozwoju poprzez projektowanie i produkcję, aż po marketing, sprzedaż i dystrybucję

Koła Jakości Deminga:

1. Planuj - ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami

2. Wykonaj - wdróż programy,

3. Sprawdź - monitoruj i mierz procesy i wyrób, przedstaw wyniki

4. Działaj - podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia procesu

Kanban - minimalizacja zapasów, Zarządzanie zapasami w produkcji, system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT, odwrotny przepływ towarów i informacji, produkcja na zlecenie

7 Żadnych:

1. Braków,

2. Opóźnień,

3. Zapasów,

4. Kolejek, gdziekolwiek i po cokolwiek,

5. Bezczynności,

6. Zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych

7. Przemieszczeń

7 narzędzi jakości Ischikawy:

1. Histogramy,

2. Diagram rozproszenia,

3. Arkusz przebiegu,

4. Flow chart,

5. Diagram Pareto,

6. Diagram przyczynowo skutkowy,

7. Karty kontrolne - wykres przebiegu

Histogram - diagram słupkowy, który pozwala w prosty sposób na analizę rozproszonych danych, zbiera dane i sortuje je.

Wykresy rozrzutu/rozproszenia - analiza korelacji między zmiennymi X i Y

Wykresy przebiegu - wykorzystuje się je do analizy procesów w ujęciu czasu lub sekwencji występowania czynności.

Flow charts - graficzna prezentacja etapów analizowanego procesu (zjawiska, sytuacji)

Metoda ABC - Pareto badał zależność osób posiadających dochody równe lub wyższe od przyj ętych w szeregu wielkości

1. 20% produktów firmy daje jej 80% zysków,

2. 20% klientów przynosi 80% wartości sprzedaży

Analiza przyczynowo-skutkowa - metoda 5 dlaczego

1. Dlaczego pracownicy się zwalniają

- pracownicy są niezadowoleni

- pracownicy sądzą że są źle opłacani itd.

Analiza związków przyczynowo - skutkowych - 6W i 2H : why, what, where, when, who, chich, how many, how.

Fischbone diagram - jego istotą jest graficzne prezentacja - analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem.

Przyczyny występowania problemów mogą znajdować się w różnych obszarach określanych jako tzw. 4M - manpower, methods, machinery, materials, czasem + E (environment).

Wykład 06.01.09

Koncepcje zarządzania część druga

Koncepcje współczesne

Rola technologii informacyjnej

Informacja - nazwa treści zaczerpniętej ze świata zewnętrznego
Technologia - praktyczne zastosowanie wiedzy
IT - wszelkie formy technologii wykorzystywanej do generowania, przechowywania i wymiany i wykorzystania informacji niezależnie od form jej występowania (dźwięk, obraz, tekst, multimedia)

Technologia informacyjna jest wynikiem postępującej konwergencji klasycznych sieci telekomunikacyjnych z sieciami komputerowymi o charakterze globalnym w wyniku której pojawia się jednolita infrastruktura teleinformatyczna. Nazywana jest telematyką, czyli połączeniem informatyki i telekomunikacji
Narzędzia IT - telewizja cyfrowa, software, hardware telefony, WWW, poczta e mail, e-biznes, e -commerce

Rola technologii informacyjnej

1. Automatyzacja - redukcja udziału pracy ludzkiej w procesie

2. Informacyjna - informacja jako treść i zrozumienie procesu

3. Sekwencyjna - sekwencje i równoległe zmiany procesów

4. Monitorująca - ciągłe śledzenie i kontrola procesu i jego elementów

5. Analityczna - analiza informacji i procesów decyzyjnych

6. Geograficzna - koordynacja procesów z pominięciem bariery odległości

7. Integracyjna - koordynacja zadań i procesów

8. Intelektualna - pozyskiwanie i dystrybucja aktywów intelektualnych, zrządzanie wiedzą o procesach

9. Depośrednicząca - eliminacja pośrednictwa z procesu

Poziomy zmian organizacji inicjowanych IT

1. Wykorzystanie miejscowe, niski poziom transformacji i korzyści, ewolucyjny

2. Integracja - jw.

3. Reinżynieria procesów - wysoki stopień transformacji i korzyści, rewolucyjny

4. Reinżynieria sieci - jw.

5. Zmiana zakresu działalności - jw.

Wykorzystanie miejscowe - stopniowe wdrażanie IT, łatwa kalkulacja kosztów, inwestycje w IT uzasadnione redukcją kosztów, wzrostem szybkości i jakości realizowanych zadań, niewielkie wymagania koordynacyjne, bez ścisłego związku z ogólną strategią firmy

Integracja - Pojawia się integracyjna platforma IT wewnątrz działu, Korzyści zapewnia swobodny dostęp do platformy, koszty bardziej oczywiste niż oszczędności, wydatki inwestycyjne w IT trudniej uzasadnione, Opór i bezwład organizacji - ważne zadania dla zarządu.

BPR - Reiżynieria wewnętrznego łańcucha wartości poprzez radykalne zmiany procesów, racjonalizacja zatrudnienia, szkolenia, inwestycje w IT spowodowane działaniami konkurencji, wysokie koszty wysokie ryzyko, korelacja strategii firmy i strategii wdrożenia IT

Reinżynieria sieci - doskonalenie zewnętrznego łańcucha wartości przy użyciu IT - poprawa kontaktów z dostawcami i klientami. Możliwość organizacji wirtualnej statycznej, Koszty i korzyści?? Zadanie dla zarządu - Digitalizacja łańcucha wartości

Zmiana zakresu działalności - Redefinicja zasięgu działania przedsiębiorstwa, bazy danych/informacji jako źródła wartości, dynamiczna organizacja wirtualna.

System informacyjny a system informatyczny

System informatyczny to wydzielona, skomputeryzowana część systemu informacyjnego (Kisielnicki)

Główne zadania realizowane przez systemy informatyczne w zakresie zarządzania procesami

1. Modelowanie i optymalizacja procesów

2. Zarządzanie procesami z punktu widzenia ich planowania, sterowania czasem i kosztami realizacji,

3. Sterowanie przepływem pracy w procesach

4. Opracowanie funkcji w procesach

Trzy obszary działalności firmy obsługiwane przez systemy informatyczne

1. Zarządzanie wewnątrz firmy ERP - produkcja finanse, inwestycje, zzl., zaopatrzenie,

2. Zarządzanie na styku firma dostawca SCM- zarządzanie łańcuchem dostaw,

3. Zarządzanie na styku firma klient CRM - Zarządzanie relacjami z klientami.

Re inżynieria procesów biznesowych

Techniczna reorganizacja Procesów (TRP)

Pojęcie Business Process Reengineering (BPR) - fundamentalne, powtórne przemyślenie rozwiązań produkcyjnych oraz radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie w celu uzyskania istotnych postępów w krytycznych, obecnych wskaźników produkcyjnych, takich jak koszty, jakość, usługi, czy wydajność (Hammer & Champy 1993)

Priorytety wg Hammera 1993

1. Podstawowy - ujęcie kompleksowe,

2. Radykalny - zaczynający od korzeni,

3. Znaczący - zmiany skokowe

4. Proces - istota działania firmy w oczach klientów, nie pracowników!!!!!!!

Porównanie niektórych cech TQM i BPR

TQM BPR

Natura działania Supozycja potrzeby Obligatoryjna

Cele Ulepszenie w małej skali Ulepszenie w dużej skali

Ukierunkowanie Koncentracja na zadaniach i etapach Selekcja procesu złożonego

Stopień zmian Częściowy Całkowity

Zarządzanie partycypacyjne Istotne Intensywne

Rola IT Uniwersalna Narzędzia kluczowe

Wykład 13.01.09

Koncepcje BPR i BPM

Zintegrowany System Zarządzania to system, w którym dane z różnych obszarów biznesowych są wprowadzane, przetwarzane i udostępniane w jednym wspólnym środowisku

Do najbardziej znanych systemów zintegrowanych zarządzania należą:

1. ERP - Enterprise Resource Planning

2. CRM - Customer Relationship Management

3. SCM (ERP II) - Supply Chain Management

Orientacja na procesy -nowa era

1. 1985 - Ściana pomiędzy wydziałami ----- re engineering procesów------- 1995 procesy biznesowe

2. 1999 - Ściany pomiędzy firmami------------ re engineering e-biznesu-----od 2000 e-biznes

Prawidłowe wdrożenie Zintegrowanego Systemu Informatycznego w przedsiębiorstwie:

1. Opracowanie oraz optymalizacja procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie

2. Określenie potrzeb informatycznych przedsiębiorstwa

3. Opracowanie dokumentacji przetargowej

4. Wybór dostawcy systemu oraz sprzętu

5. Konfiguracja i instalacja sprzętu

6. Wdrożenie modułów Zintegrowanego Systemu Informatycznego

System ERP

Jak działa: integruje dane i procesy w organizacji w jeden zunifikowany system, typowy system ERP wykorzystuje różne elementy infrastruktury komputerowej

ERP to systemy optymalizujące procesy biznesowe zarówno wewnątrz organizacji (np. firmy, banku) jak i zachodzące w najbliższym jego otoczeniu - wykorzystując rozwinięcie ERP II.

System modułowy:

Logistyka sprzedaż Zatrudnienie

Kontrola produkcji dystrybucja badanie poziomu jakości rachunkowość

Główny harmonogram produkcji//dystrybucja//harmonogramowanie warsztatowe//planowanie produkcji i zasobów

Planowanie potrzeb materiałów/// planowanie obciążeń zdolności produkcyjnych

Korzyści wynikające z zastosowania systemów klasy ERP

1. Wzrost wydajności pracy o ok. 10-19%

2. Wzrost rentowności do 50%

3. Redukcja zapasów o 50 -70%

4. Krótszy czas reakcji na zamówienie o ok. 20-40%

5. Skrócenie czasu wytwarzania wyrobów o 30-40%

6. Poprawę terminowości dostaw do 95%

Zalety ERP

1. Baza danych która zawiera informacje dotyczące wszystkich funkcji przedsiębiorstwa, te same informacje widoczne są na ekranach komputerów systemu

2. ERP spaja procesy przebiegające wewnątrz firmy

3. ERP software „łączy” aplikację do tej pory funkcjonujące oddzielnie łącząc w jeden zintegrowany system

Wady ERP:

1. Koszt - wysoki koszt implementacji w zależności od wielkości firmy

2. Coroczna opłata za użytkowanie systemu

3. Koszt utrzymania konsultantów ERP

4. Koszt przeszkolenia użytkowników systemu

5. Sukces wdrożenia ERP zależy od umiejętności i doświadczenia pracowników.

CRM - system do obsługi klientów, system front Office.

Koncepcja zakłada:

1. Budowa długotrwałych związków z klientem zastępując wymianę handlową współpracą

2. Koncentracja nie na pojedynczym akcie sprzedaży lecz na całość związku z klientem.

Długotrwałe związki z klientami powodują lepsze poznanie jego potrzeb i przeniesienie platformy współpracy.

Zadania CRM:

1. Sprzedać

2. Zapewnić satysfakcjonująca obsługę

3. Pozyskać klienta na zawsze.

Systemy CRM

1. Systemy obsługujące kanały komunikacji z klientem

2. Systemy front Office obejmujące m.in. marketing sprzedaż, wsparcie klienta,

3. Systemy analityczne

CRM operacyjny obejmuje rozwiązania umożliwiające rejestrowanie zamówień, prowadzenie baz danych, zarządzanie procesem sprzedaży.

CRM analityczny realizuje funkcje marketingowe poprzez controlling. Obejmuje strefę hurtowni danych i aplikacji analizujących dane pochodzące z systemów ERP.

CSM - zarządzanie łańcuchem dostaw, aplikacja typu back-end,

Poprzez udostępnianie danych partnerom-dostawcom SCM podnosi wydajność i elastyczność.

1. Obniża koszty magazynowania wiążąc produkcję z zamówieniami

2. Obniża koszty produkcji poprzez usprawnienie przepływu materiału i w informacji pomiędzy przedsiębiorstwem dostawcami i dystrybutorami

3. Podnosi zadowolenie klientów zapewniając krótszy czas obsługi i większą elastyczność

DOSTAWCY, PARTNERZY BIZNESOWI (SCM) -----PRZEDSIĘBIORSTWO----(CRM)----KLIENCI

ERP

Koncepcja e-biznes

Najważniejsze właściwości Internetu

1. Globalny zasięg.

2. Redukcja asymetrii informacji.

3. Istnienie sieciowych efektów zewnętrznych (efekt externality).

4. Redukcja kosztów transakcyjnych.

E-biznes - funkcjonowanie firmy w oparciu o systemy komputerowe. Obejmuje wszystkie procesy biznesu przeprowadzane elektronicznie. W jego skład wchodzi e-commerce - dotyczy realizacji transakcji między organizacjami (przekracza granice organizacji). E-biznes nie musi dotyczyć transakcji i może obejmować procesy wewnątrz organizacji.

Pytań z organizacji wirtualnej nie będzie

S Z

P W

R R

Z O

Ę T

Ż N

E E

N

I

E

E

---