ROZDZIAŁ 5
Ewolucja systemów informatycznych wspomagania zarządzania na poziomie przedsiębiorstwa
5.1. Pojęcie systemu informatycznego wspomagania zarządzania na poziomie przedsiębiorstwa
W tym rozdziale zostaną omówione podstawowe pojęcia związane z budową i funkcjonowaniem systemu informacyjnego, następnie systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie w przedsiębiorstwie, a szczególnie w zakresie planowania produkcji i dystrybucji i procesów wytwarzania wyrobów i usług. Następnie przedstawione zostaną zastosowania systemów informatycznych wspomagających planowanie w małych i średnich przedsiębiorstwach przemysłu ciastkarsko-piekarskiego na podstawie badań własnych i realizowanych w przemyśle spożywczym, stanowiące jedno z ogniw łańcucha dostaw.
5.1.1. Istota i znaczenie informacji w zarządzaniu
Podstawą podejmowania decyzji w systemach zarządzania na szczeblu przedsiębiorstwa, bądź w jego ogniwie, jest informacja rozumiana jako ”taki rodzaj zasobów, który pozwala na zwiększenie wiedzy o nas i otaczającym świecie” [Kisielnicki, Sroka 2001]. Aby informacja stała się użyteczna i przynosiła korzyści organizacji i jej kierownictwu musi spełniać następujące warunki [Griffin1998]:
dokładność - informacja powinna wiarygodnie odzwierciedlać rzeczywistość tak, aby kierownicy mogli na niej polegać przy podejmowaniu decyzji;
aktualność - informacja musi być dostępna w czasie, w którym menedżer może na jej podstawie podjąć określone działania;
kompletność - informacja musi zawierać niezbędne fakty i szczegóły, które przedstawią kierownikowi dokładny i przejrzysty obraz rzeczywistości;
odpowiedniość - informacja powinna odpowiadać niezbędnym wymogom i zapotrzebowaniu.
Przy podejmowaniu decyzji kierowniczych należy wyróżnić następujące pojęcia: dane, informacje, wiedza. Dane to: ”surowe, niepoddawane analizie fakty, liczby i zdarzenia opisujące alternatywne stany systemu. Informacje to: ”przeanalizowane bądź przetworzone w formie np. wiadomości dane, mające znaczenie dla odbiorcy, który je otrzymuje, a które posiadają rzeczywistą i postrzegalną wartość dla aktualnych, bądź spodziewanych działań i decyzji”. Natomiast wiedza oznacza: ”stan, w którym mamy na jej podstawie możliwość oceny uzyskanej zorganizowanej i akumulowanej informacji (wiadomości), poddania jej weryfikacji i wnioskowaniu” [Lysons & Gillingham 2003]. Tak więc wiedza wykorzystywana przez biznes jest wynikiem interwencji człowieka w podstawowe „cegiełki” danych o ocenie i sposobie ich wykorzystania w procesie podejmowania decyzji. Porównanie pojęć: dane, informacje i wiedza przedstawiono na rys. 1.
Rysunek 1. Wzajemne relacje pomiędzy danymi, informacją i wiedzą
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą, Difin, Warszawa 2007, s. 21 oraz Stefanowicz B.: Informacyjne systemy zarządzania, SGH, Warszawa 2007, s. 41
Dzięki wiedzy jesteśmy skuteczni w naszym działaniu. Wiedza jako produkt nauki stanowi przeciwieństwo wiary, gdyż opiera się na empirycznych doświadczeniach, logice, postępowaniach badawczych. Wiedza tłumaczy zasady naszego funkcjonowania i naszego otoczenia i umożliwia przewidywanie reakcji na dane zdarzenie.
Podobnie jak informacja, wiedza może być jawna i niejawna, przyjmując najczęściej te same kategorie. W biznesie informacja jawna jest pozyskiwana poprzez sformalizowane kanały i nośniki (faktury, raporty, zestawienia, pisma itp.). Informacja nieformalna jest pozyskiwana innymi, nieuwzględnionymi przez system kanałami, jak: język ciała, swobodna dyskusja, zwierzenia, obiegowe opinie, poziom emocji itp. Dużym wyzwaniem dla zarządzania wiedzą jest pozyskiwanie informacji uzyskiwanych kanałami nieformalnymi. Wiedza uzyskana w ten sposób może doprowadzić do stworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej. Dlatego, by mogła być skutecznie wykorzystywana i przyniosła wymierne korzyści - wiedza musi być zarządzana.
Zarządzanie wiedzą (ang. Knowledge Management) polega na scentralizowanym zarządzaniu informacjami i wiedzą firmy w celu dostarczenia ich największej liczbie pracowników, a poprzez to zapewnienia lepszego i ujednoliconego wspomagania decyzji.
Jerzy Kisielnicki i Henryk Sroka zarządzanie wiedzą uznają za proces, w którym dla realizacji podstawowych celów podkreśla się następujące umiejętności2
wykorzystywania w organizacji posiadanych zasobów wiedzy,
poszukiwania i absorbowania zewnętrznych zasobów wiedzy,
tworzenia warunków umożliwiających powstanie u wszystkich uczestników procesu decyzyjnego poczucie zobowiązania do dzielenia się posiadanymi zasobami wiedzy i jej kreowaniem.
Wiedza nie jest doskonała i ma swoje wady np.: jej ilość narasta lawinowo poprzez nadmiar prowadząc do dezinformacji, szybko starzeje się. Dlatego skuteczne zarządzanie wiedzą w nowoczesnym przedsiębiorstwie jest możliwe tylko przy połączeniu technologii informatycznej z czynnikiem organicznym (z człowiekiem). Technologia stanowi platformę wymiany wiedzy/informacji, stanowi wspólny bank wiedzy i umożliwia dzielenie się wiedzą.
5.1.2. System informacyjny a system informatyczny i jego podstawowe składowe
Aby informację skutecznie wykorzystać powinna być ona zorganizowana w system informacyjny rozumiany jako: ”zorganizowany zbiór ludzi, procedur przetwarzania, baz danych oraz urządzeń używanych do dostarczania informacji dla menedżerów i decydentów [Star 1992]. Bardziej precyzyjną definicję formułują J. Kisielnicki i H. Sroka, określając system informacyjny (SI) jako: ”wielopoziomową strukturę, która pozwala użytkownikowi tego systemu na transformowanie określonych informacji wejścia na pożądane informacje wyjścia za pomocą odpowiednich procedur i modeli” [Kisielnicki & Sroka 2001]. Według tej definicji każdy system informacyjny zarządzania określa zbiór następujących elementów:
SI ={ P,I,T,O,M,R} (1)
gdzie:
SI - system informacyjny organizacji,
P - zbiór podmiotów,
I - zbiór informacji o stanach i zachodzących w nich zmianach,
T - zbiór narzędzi technicznych stosowanych w: gromadzeniu, przesyłaniu, przetwarzaniu, przechowywaniu i udostępnianiu informacji,
O - zbiór rozwiązań systemowych stosowanych w organizacji, czyli formuła zarządzania,
M - zbiór metainformacji, czyli informacji o samym systemie informacyjnym i jego zasobach,
R - relacje pomiędzy poszczególnymi zbiorami.
We współczesnym zarządzaniu coraz większą rolę odgrywają technologie informacyjne rozumiane jako: ”automatyczne nabywanie, przetwarzanie, przechowywanie głosowej, obrazowej, tekstowej, oraz numerycznej informacji za pomocą mikrokomputerów na bazie technologii komputerowej i telekomunikacyjnej” [Longley & Shain 1992].
Wykorzystanie technologii informacyjnych w projektowaniu i funkcjonowaniu systemów informacyjnych w zarządzaniu prowadzi do powstania systemów informatycznych rozumianych jako: ”systemy zarządzania, polegające na zbieraniu i przetwarzaniu informacji oraz wyznaczaniu decyzji realizowanych przy użyciu komputerów” [Kabza 2002].
Elementami systemu informatycznego są [Kisielnicki & Sroka 2001]:
1. Sprzęt (hardware) - sprzęt techniczny, dzięki któremu system funkcjonuje,
2. Oprogramowanie (software) - zbiór programów i instrukcji napisanych w języku współpracy z komputerem,
3. Baza danych - organizacja zintegrowanych zbiorów danych z określonej dziedziny, która zaspokaja potrzeby informacyjne użytkownika. Dane są tak zorganizowane, aby korzystanie z nich było niezależne od zastosowanego oprogramowania i sprzętu;
4. Telekomunikacja - sprzęt, oprogramowanie oraz ich organizacja umożliwiająca wspólną pracę dwu lub więcej komputerów lub komputera i terminali, których łączenie umożliwia tworzenie jednej sieci;
5. Ludzie - użytkownicy systemu bez których zarządzanie, projektowanie, eksploatacja i konserwacja systemu są niemożliwe;
6. Organizacja - element systemu sprawiający, że wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane i tworzą jedną całość.
Warunki determinujące projektowanie, użytkowanie i konserwowanie systemów informatycznych są następujące [Majewski 2006]:
1. różnorodność informacji kierowanych do różnych szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, między innymi są to:
informacje dla celów strategicznych, planowania i podejmowania decyzji na szczeblu zarządu;
informacje dla planowania i podejmowania decyzji na szczeblu średniego kierownictwa;
informacje dla planowania operacyjnego i kontroli;
informacje potrzebne do przetwarzania transakcyjnych (zamówień, obsługi transakcji, itd.);
2. strumień informacji niezbędnych w procesie wytwarzania i sprzedaży wyrobów, do którego należą:
informacje sfery planowania: badania rynku, projektowanie wyrobu i procesów, kontrola jakości, planowanie produkcji, zakupów, czynników produkcji, planowanie zapasów magazynowych, sprzedaży, planowanie kosztów i działalności finansowej,
informacje niezbędne dla sfery realizacji działalności wytwórczej, tj, związane z organizacją zakupu czynników produkcji, organizacją ich magazynowania, organizacją ich produkcji, organizacją kontroli jakości, organizacją zaopatrzenia i dystrybucji itp.
Przedstawione uwarunkowania budowy systemów informatycznych pozwalają zbudować Zintegrowany System Informatyczny, tj. system działający z jedną centralną bazą danych, spełniający w przypadku współpracy międzyorganizacyjnej dodatkowe warunki [Lysons & Gillingham 2003]:
spójności - pozwalające na wymianę informacji wewnątrz przedsiębiorstwa i z zewnętrznymi partnerami w określonym czasie, o szybkiej reakcji i wygodnej postaci, umożliwiającej międzyorganizacyjną współpracę;
integracji - tj. procesu koordynacji poszczególnych funkcji producentów i stwarzania warunków do ich wzajemnej interakcji;
widzialności, tj. możliwości przyjmowania i akceptowania odpowiednich danych lub informacji;
szybkiej reakcji, tj. możliwości szybkiej reakcji na potrzeby klienta w postaci odpowiedniego produktu, o odpowiedniej jakości, w odpowiednim czasie, w odpowiednim miejscu i o możliwie najniższym koszcie(cenie).
Wiedza i informacja stały się najważniejszym zasobem przedsiębiorstw. Z jednej strony każdy manager chce wiedzieć jak najwięcej o rynku, z drugiej strony ludzka percepcja nie jest w stanie przetworzyć tak dużej ilości danych w krótkim czasie. Należy pamiętać, że menedżer dokonując analizy danych jest bardzo ograniczony czasem, z uwagi na krótki czas, w jakim starzeje się informacja. Traci ona swoją pierwotną wartość już w momencie pozyskania jej przez konkurencyjne przedsiębiorstwa. Nieaktualna informacja nie pozwala już na utrzymanie wcześniejszej przewagi konkurencyjnej.
Rysunek 2. Rodzaje systemów informacyjnych
Źródło: Laudon K.C., Laudon J.P.: Management Information Systems - Managing the digital firm, Prentice Hall, New Jersey 2006, s. 41.
System informacyjny można opisać jako sieć łączącą główne elementy i procesy przedsiębiorstwa. Na system ten składają się: ludzie (końcowi użytkownicy sytemu, specjaliści od systemów informatycznych), sprzęt (urządzenia i media), software (oprogramowanie i procedury), dane (baza danych, informacji i wiedzy), sieć (nośnik informacji i wsparcie techniczne oraz procesy: wprowadzania danych, przetwarzania, danych wyjściowych, przechowywania danych i kontroli aktywności - te wszystkie elementy, które przekształcą dane w wartościową wiedzę.
System informacyjny pozwalający na zarządzanie wiedzą to taki, który poprzez zintegrowane jednoczesne relacje wewnątrz organizacji (relacje pomiędzy poszczególnymi obszarami i grupami) wspomaga podejmowanie decyzji i umożliwia organizacji uczenie się.
Dzięki takim systemom powstało nowe zjawisko masowej personalizacji (ang. mass customization). Zjawisko to było niemożliwe do zrealizowania przed wprowadzeniem elektronicznych systemów informacyjnych. Jest cechą zwinnych przedsiębiorstw i polega na umiejętności wytwarzania i dostarczania krótkich linii zindywidualizowanych produktów, posiadających unikalne i pożądane przez klienta cechy (rozmiar, kolor, kształt itp.). Pomimo indywidualnej realizacji zamówienia przedsiębiorstwo produkuje unikalne produkty masowo, zachowując wysoką jakość i krótki czas realizacji. Innymi słowy jest to personalizacja na masową skalę.
Rysunek 3. Proces realizacji zamówienia zawierający różne procesy biznesowe, w tym tradycyjne funkcje biznesu
Źródło: O'Brien J., Marakas G.: Management Information Systems, Mc Graw Hill, New York 2006, s. 53.
Sprawne przedsiębiorstwo jest w stanie realizować tą charakterystyczną dla siebie produkcję dzięki integracji poszczególnych procesów biznesowych (elementy łańcucha wartości) za pomocą systemów informacyjnych. Rys. 3 prezentuje rolę procesu zarządzania z udziałem systemów informacyjnych w nowoczesnym przedsiębiorstwie. Systemy informacyjne realizowane za pomocą środków komputerowych (informatycznych), służące do wspomagania procesu zarządzania organizacją gospodarczą, zwane są zintegrowanymi systemami informatycznymi zarządzania. Charakterystyczne cechy takich systemów to:
- użytkownik jest w stanie uruchomić dowolną funkcję systemu korzystając z własnej stacji roboczej,
- w obrębie całego sytemu użytkownicy korzystają z jednakowego interfejsu,
- dane są wprowadzane do systemu tylko raz i automatycznie uaktualniają stan systemu oraz są widoczne dla wszystkich jego użytkowników.
5.2. Typologia i ewolucja systemów wspomagania planowania - klasy MRP-ERP
5.2.1. Podstawowe pojęcia związane z systemami wspomagania planowania
W latach 50. nastąpił rozwój podstawowych działań logistycznych na poziomie przedsiębiorstwa w sposób sfragmentaryzowany, między innymi w zakresie formułowania zasad racjonalizacji: zaopatrzenia, magazynowania i zbytu surowców, półproduktów i gotowych wyrobów (por. R.1.3.). Zasady te dotyczą wspólnego pojęcia, jakim jest zapas, dla ich racjonalizacji powoływane były systemy automatyzacji gospodarki magazynowe, których zadaniem było sterowanie stanami zapasów) (ang. Inventory Control) [Lysons & Gillingham 2003]. Kluczowym pojęciem jest pojęcie zapasu rozumianego przez amerykański system rachunkowości jako wartość, bądź ilość: surowca, składników, komponentów zużywanych, jak i końcowa ich ilość, która jest przechowywana i magazynowana do wykorzystania, gdy pojawi się taka potrzeba”
Natomiast sterowanie zapasami dotyczy technik wykorzystywanych do zabezpieczenia poziomu zapasów: surowców, komponentów, konserwacji, naprawy i obsługi (ang. Maintenance, Repair & Operating - MRO) oraz gotowych wyrobów przy minimalnym koszcie, na poziomie maksymalizującym poziom obsługi. Tak więc celami zarządzania zapasami są [Lysons & Gillingham 2003]:
dostarczenie klientom wewnętrznym i zewnętrznym obsługi na pożądanym poziomie w zakresie ilości i w określonej kolejności;
spełnienie obecnych i przyszłych wymogów w odniesieniu do wszystkich rodzajów zapasów, aby ominąć nadmiar jak i niedobór w produkcji;
utrzymanie kosztów minimalizujących zróżnicowanie poziomu, ekonomiczną wielkość zapasów.
W celu minimalizacji całkowitych kosztów logistycznych przy określonym poziomie obsługi klientów należy wykorzystać pojęcie punktu rozdzielającego zamówienia klientów (ang. Customer Orde Decoupling Point - CODP), zwanego też punktem penetracji popytu (ang. Demand Penetration Point) [Christopher, 1998], w którym gromadzone są zapasy w systemie. Punkt ten rozdziela strumień przepływu produktów na obszar zapotrzebowania niezależnego i obszar zapotrzebowania zależnego. Zapotrzebowanie niezależne to zapotrzebowanie prognozowane, niepozostające w związku z innymi zapotrzebowaniami na dany produkt. Niezależność zapotrzebowania wynika z potrzeb rynku. Natomiast zapotrzebowanie zależne wynika z zapotrzebowania na wyroby bardziej złożone, i nie podlega prognozowaniu. Przepływ towarów poniżej punktu rozdzielającego jest ustalany przez zamówienia klienta i musi koncentrować się na dotrzymaniu terminu i elastyczności dostawy. Powyżej tego punktu, przepływ ten jest determinowany przez prognozę i planowanie, i na tej podstawie steruje się ich efektywnością. Dlatego punkt penetracji popytu należy traktować jako koncepcję pośrednią pomiędzy działaniami zorientowanymi na prognozę, a działaniami zorientowanymi na popyt (zamówienia) (por. rys. 4).
Rysunek 4. Tradycyjny cykl zamówień a punkt rozdzielający zamówienia
Źródło: J. van der Vorst, A.Beulens, & P. van Beek: Innovation in Logistics & ICT in Food Supply Chain Networks w:I nnovation in Agri-Food Systems, red. W.M.F. Jongen & M.T.G. Meulenberg, Wageningen, Academic Publishers, 2005, s. 240.
Z tych powodów organizacja łańcucha dostaw powinna polegać na ustaleniu punktu penetracji popytu możliwie najniżej względem źródeł zaopatrzenia. Przekaz informacji o rzeczywistym poziomie popytu umożliwia synchronizację działań partnerów łańcucha dostaw w zaspokajaniu potrzeb rynku.
Z tego względu położenie punktu CODP dla poszczególnych produktów bądź grup produktów jest odmienne i powinno być określane oddzielnie.
5.2.2. Ewolucja systemów wspomagania planowania klasy MRP - ERP
Z systemu zarządzania gospodarką magazynową z lat 50. powstał w latach 60. drogą ewolucji system planowania zapotrzebowania materiałowego (ang. Material Requirement Planning - MRP), którego rdzeń stanowiła podstawowa baza produktów, procesów i powiązań między nimi (ang. Bill of Material Processor - BOM), wyjaśniająca jaki surowiec jest niezbędny do konkretnego wyrobu; baza ta mogła zostać zrealizowana dzięki rozwojowi techniki komputerowej lat 608.
Schemat ewolucji systemów wspomagania planowania został przedstawiony na rys. 5.
Rysunek 5. Ewolucja systemów wspomagania planowania klasy MRP - ERP
brak rysunku
Źródło: J.A. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press 2001, s. 169.
W systemie MRP potrzeby prognoz zleceń, realizowane dzięki modułowi głównego harmonogramu produkcji (ang. Master Production Schedule - MPS), mogły być porównane z rzeczywistymi wielkościami zleceń. Dlatego był to system zorientowany na produkt. Jego słabością było oparcie decyzji produkcyjnych na prognozach oraz założenie o nieograniczonym poziomie zdolności produkcyjnych, co mogło spowodować, że prognozowany popyt nie mógł znaleźć możliwości realizacyjnych w procesach produkcyjnych. Stąd kolejna wersja systemu wspomagania planowania oparta była na koncepcji zamkniętej pętli (ang. Closed Loop MRP). Koncepcja ta polegała na włączeniu modułu dostępności zasobów wytwórczych (ang. Capacity Requirement Planning - CRP), opisującego stopień ich wykorzystania. System ten wymagał skomputeryzowania obiegu dokumentacji, zwłaszcza sygnalizowania wąskich gardeł w wykorzystaniu zdolności produkcyjnych. Umożliwiło to rozszerzenie planowania o takie zasoby, jak: zasoby ludzkie, czas pracy urządzeń, wykorzystanie powierzchni produkcyjnych. System MRP II podlegał stałemu rozwojowi, aby włączając procesy planowania finansowego stać się modelem ERP (ang. Enterprise Resource Planning - ERP). System ERP obejmuje ”modelowanie i automatyzację wielu bazowych procesów w celu integracji informacji w przekroju całego przedsiębiorstwa” [ERP/Supply Chain Research Center 2000]. Zakres systemu ERP powiększył się o planowanie rozwoju produktu, planowanie zdolności produkcyjnych, planowanie sprzedaży.
Na rys. 6 została przedstawiona ewolucja systemów wspomagania planowania i ich umiejscowienie w obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa.
5.2.3. Charakterystyka systemów wspomagania planowania klasy MRP/DRP - ERP
Poniżej zostanie przedstawiona istota trzech modeli wspomagania planowania: MRP, DRP i ERP.
■ Charakterystyka systemów klasy MRP
Celami systemu MRP były [Lysons & Gillingham 2003]:
- promowanie planowania pomiędzy zakupującym a dostawcą, z korzyścią dla każdego z nich;
- uzyskanie planowanych i realizowanych poziomów zapasów i zabezpieczenie, że będą one osiągalne w określonym czasie;
- synchronizacja zamówień i dostaw: materiałów, składników, komponentów, z wymogami produkcyjnymi;
- umożliwienie szybkiego działania w sytuacji, gdy występuje nadmiar materiałów lub innych komponentów, bądź ich niedobór, opóźnienia w dostawach itp.
Rysunek 6. Ewolucja systemów wspomagania planowania i ich umiejscowienie w przedsiębiorstwie
Źródło: J.A. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press 2001, s. 171.
Schemat powiązań poszczególnych części systemu, pełniących określone funkcje, przedstawiono na rys. 7.
1. Prognozy popytu dotyczące końcowego wyrobu określone przez komórkę marketingu. Całkowity popyt na materiały i komponenty wchodzące w skład wyrobów końcowych będą uzupełnione o inne zamówienia uwzględnione w planie produkcji, który będzie traktowany jako uzupełnienie prognozy produkcji;
2. Główny harmonogram produkcji - MPS - wykorzystuje dane z działu marketingu i sprzedaży aby prognozować popyt ilościowy dotyczący poziomu końcowego wyrobu, podzielonego na okresy planistyczne. MPS pozwala na określenie poziomu wymagań w odniesieniu do każdej działalności;
3. Podstawowa baza: produktów, procesów i powiązań między nimi - BOM, zawierająca listy składowych każdego modułu, a następnie części wyrobu końcowego;
4. Moduł zapasów (ang. Inventory File) zawierający indywidualne zapasy i ich poziomy, a w szczególności aktualne poziomy zapasów;
5. System MRP wykorzystujący informacje dostarczone przez: MPS, BOM i moduł zapasów do określenia:
różnych wariantów składu wyrobu końcowego,
poziomu czasu niezbędnego dla każdej działalności, jak i czasu na podzlecenia;
generowania poziomu netto produktu końcowego przypisanego odpowiednim okresom.
Wyjścia z systemu MRP tworzą:
Zamówienia dotyczące poziomu planowanej przyszłej produkcji lub zakupów;
Harmonogramy opisujące potrzeby związane z realizacją zamówień, umożliwiające dostosowanie poziomu zapasów do poziomu wymagań;
Wydatki w odniesieniu do zamówień;
Anulowanie bądź przerwanie realizacji formułowanych zleceń.
Rysunek 7. Schemat powiązań części systemu klasy MRP
Źródło: K.Lysons, M.Gillingham: Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, 2003, s. 289.
.
Struktura modułów standardu MRP zdefiniowanego przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami - APICS (ang. American Production and Inventory Control Society) została przedstawiona w tabeli 1.
Tabela 1. Zestaw podstawowych modułów MRP wg standardu APICS
Skrót |
Nazwa modułu |
Realizowana funkcja |
SOP DEM MPS MRP BOM INV SRS SFC CRP I/OC PUR DRP |
Sales&Operation Planning Demand Management Master Production Schedul. Material Requirement Planning Bill of Material Subsystem Inventory Transact. Subsystem Scheduling Receipts Subsystem Shop Floor Control Capacity Requirement Planning Input/Outut Control Purchasing Distribution Requirements/Resource Planning |
Planowanie sprzedaży i produkcji Zarządzanie popytem Harmonogram spływu produktów końcow. Planowanie potrzeb materiałowych Listy relacji produk. skład. proces Transakcje strumienia materiałowego Sterowanie zleceniami Sterowanie warsztatem produkcyjnym Planowanie zdolności produkcyjnych Sterowanie stanowiskiem roboczym Zakupy materiałowe Planowanie zasobów dystrybucji |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J.Majewski: Informatyka dla logistyki”, wyd. 2, Biblioteka logistyka, Poznań, 2006, s. 112.
Systemy klasy MRP znajdują zastosowanie w przypadku, gdy:
popyt jest zależny - określony przez prognozę sprzedaży końcowego wyrobu;
popyt jest nieciągły i niewystandaryzowany;
dotyczą określenia: poziomu zadań, wsadu czynników produkcji, składania lub przepływu produkcji.
■ Charatkerystyka systemów klasy DRP
Planowanie wymogów dystrybucyjnych (ang. Distribution Requirements Planning - DRP) jest metodą ustalania właściwego poziomu zapasów w systemach logistyki dystrybucji. Dzięki zastosowaniom DRP firmy mogą udoskonalać obsługę klienta, zmniejszając częstotliwość występowania niedoborów zapasów wyrobów gotowych, zmniejszając koszty transportu oraz usprawniając działalność operacyjną w centrach dystrybucji: centralnym i lokalnych (por. rys. 8).
Jednocześnie należy dodać, że w systemie DRP jest bardzo dobrze rozwinięte prognozowanie popytu na wyroby finalne w fazie zbytu, co znajduje swoje odzwierciedlenie w ustalaniu harmonogramów we wszystkich fazach dystrybucji.
System DRP jest traktowany jako uzupełnienie systemu MRP, który dotyczy .potrzeb materiałowych. W wyniku połączenia obu systemów powstaje system Planowania Potrzeb Logistycznych (ang. Logistics Requirement Plannning - LRP). Ich wspólną część tworzy Główny Harmonogram Produkcji - MPS, przedstawiony na rys. 8.
Rysunek 8. Współdziałanie systemów MRP i DRP
Źródło: J. Majewski: Informatyka dla logistyki, wyd. 2., Biblioteka logistyka, Poznań, 2006, s. 123.
Podobieństwa i różnice pomiędzy systemami klasy MRP i DRP przedstawiono w tabeli 2. Oba systemy mają następujące podobieństwa [Lysons & Gillingham 2003]:
jako systemy planistyczne używają okresowego podejścia do generowania planów;
oba są systemami komputerowymi;
tak jak rozwinięciem systemu MRP jest system MRP II, tak rozwinięciem systemu DRP jest system DRP II (ang. Distribution Resource Planning), dotyczący planowania zasobów w dystrybucji;
oprogramowanie użytkowane w DRP jest kompatybilne z oprogramowaniem z MRP.
Tabela 2. Podobieństwa i różnice pomiędzy systemami MRP i DRP
MRP |
DRP |
Baza danych dotyczących surowców i technologii wykorzystywanych w zarządzaniu surowcami.
Procedura określająca harmonogram przemieszczania składników dla produkcji.
Produkty wykorzystywane w produkcji wyrobów finalnych. |
Baza danych dotyczących zamówień dystryb. wraz z harmonogramami dostawy.
Procedura określania sieci dostaw z centralnego magazynu.
Wyroby finalne. |
Źródło: K. Lysons, M. Gillingham: Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, 2003, s. 295.
■ Charakterystyka systemów klasy ERP
Pierwsze wersje systemu ERP powstały na początku lat 90., a ich zastosowanie dotyczyło całego przedsiębiorstwa, tj. w sposób skonsolidowany wszystkich jego funkcji. ERP może być zdefiniowane jako: ”system zarządzania biznesem wspomaganym przez wielomodułowy zintegrowany software integrujący wszystkie funkcje przedsiębiorstwa” [Lysons & Gillingham 2003].
Budowę systemu ERP przedstawiono na rys. 9.
Rysunek 9. Budowa systemu ERP
Źródło: W. Szymanowski, O. Berthold: Zintegrowane systemy zarządzania w MŚP, cz. I, Przemysł Spożywczy, 1, 2002, s. 29.
Jak widać system ten ma strukturę modułową opartą na wspólnej centralnej bazie danych, w którym poszczególne moduły pełnią następujące funkcje:
Przepływ towarów od przyjęcia zamówienia do jego realizacji łącznie z transportem nadzoruje moduł Dystrybucja. Wspomaga on gospodarkę zapasami wyrobów gotowych.
Na podstawie zamówień działu dystrybucji oraz aktualnych zdolności produkcyjnych warianty planu produkcji są generowane i proponowane do akceptacji przez moduł Produkcja. System, korzystając z wbudowanych sprzężeń zwrotnych, koryguje rozwiązania, pomaga na bieżąco w znalezieniu ekstensywnych i intensywnych rezerw zdolności produkcyjnych. Na podstawie planu produkcji tworzy harmonogram pracy linii produkcyjnej, poszczególnych urządzeń i zapotrzebowania na pracowników. Uwzględniając receptury wyrobów, zgłasza zapotrzebowanie na surowce i komunikuje się z działem zaopatrzenia.
Moduł Magazyn w dziale zaopatrzenia, oprócz ewidencjonowania pomaga kontrolować stan magazynów i sugeruje zamówienie potrzebnej ilości surowca na określony termin. Podsystem zgłasza niedobory i uwypukla nadwyżki zapasów, niemające poparcia w planie produkcji. Może również automatycznie komunikować się z zakontraktowanym dostawcą i zgłasza zapotrzebowanie bez ingerencji pracowników działu zaopatrzenia.
Moduł Finanse wspiera księgowanie i raportowanie, obsługuje kooperantów. Współpracuje z modułem Magazyn i Dystrybucja, uwzględniając operacje zakupu surowców i sprzedaży towarów. Dane o przepracowanym czasie pracowników przelicza automatycznie na wysokość ich płac.
Funkcjonowanie systemu ERP rozpoczyna się od zamówienia na wyroby gotowe realizowanego w dziale zamówień, w dowolny sposób, przez telefon, fax lub Internet. Dane dotyczące zamówienia, obejmujące asortyment, ilość, jakość, wymagany termin realizacji, formę transportu, sposób pakowania i paletyzacji, wpisane są do systemowej bazy danych. W dziale zbytu i dystrybucji automatycznie pojawia się informacja o zleceniu do zrealizowania, zaś w dziale księgowości i finansów informacja o potencjalnej transakcji. System samodzielnie porównuje zamówienia ze stanem magazynowym i ocenia możliwość jego realizacji z zapasów. Jeśli to nie jest możliwe, przesyła dane o zamówieniu do działu planowania, w którym powstaje nowy plan produkcji. System kontaktuje się z działem zaopatrzenia i uwzględniając recepturę wyrobu wylicza nowe zapotrzebowanie na surowce i materiały opakowaniowe.
Prognozę tego zapotrzebowania porównuje się z zapasami w magazynie i zbliżającymi się dostawami. W razie potrzeby system proponuje konieczność złożenia zamówienia lub samodzielnie realizuje je i informuje dostawców. Przed złożeniem zamówienia na surowce system informuje działy księgowości i finansów o zapotrzebowaniu na kapitał wraz z danymi dotyczącymi terminu, wartości i sposobu płatności. Po ustaleniu terminu dostawy informacja wraca do działu planowania, gdzie zostaje uwzględniona w modyfikacjach do planu produkcji. Nowy plan zostaje zaakceptowany przez szefa produkcji i wraz z harmonogramem pracy maszyn i ludzi zostaje przesłany do realizacji w dziale produkcji. Jednocześnie dział zbytu zostaje poinformowany o możliwym terminie realizacji zamówienia i jego koszcie. O zrealizowaniu zamówienia, odbiorze i płatności, system informuje działy księgowości i finansów oraz uwzględnia te dane w bieżącym rachunku finansowym przedsiębiorstwa.
W systemie ERP nie ma problemu z komunikacją pomiędzy działami, zanika przekazywanie pisemnych raportów, ponieważ wszystkie informacje znajdują się w centralnej bazie danych, dostępnej dla wszystkich komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Baza danych jest oczywiście zabezpieczona przed utratą informacji. Sprawne zarządzanie zapasami eliminuje ich nadwyżkę bądź niedobór, redukując koszt zamrożenia kapitału i koszty składowania. Ponadto wspomaganie planowania produkcji ułatwia gospodarkę zasobami, zwiększając efektywność produkcji.
W tabeli 3 został przedstawiony wykaz modułów, które mogą wchodzić w skład ERP.
Tabela 3. Moduły wykorzystywane w systemach klasy ERP
Wymogi dotyczące zdolności produkcyjnych. Definicja i projektowanie wyrobu. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Baza produktów procesów-bom. Planowanie i harmonogramowanie. Zarządzanie kosztami. Rachunkowość zarządcza. Zarządzanie procesami wytwórczymi. Zarządzanie zamówieniami. Zarządzanie zakupami i zapasami. |
Źródło: J.A. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press 2001, s. 171.
Do zalet systemów klasy ERP należą [Lysons & Gillingham 2003; Instrumenty zarządzania logistycznego, 2006]:
Szybszy obrót zapasami - producenci i dystrybutorzy zwiększają obrót zapasami 10-krotnie i redukują koszty zapasów od 10% do 40%;
Lepsza dokładność określania poziomu zapasów - system ERP pozwala zwiększyć dokładność określenia poziomu zapasów do 90% oraz zmniejszyć liczbę audytów;
Zredukowanie czasu realizacji zadań - system ERP pozwala na zredukowanie czasu realizacji zadań od 25% do 80%, dzięki grupowaniu podobnych zadań produkcyjnych, lepszemu wykorzystaniu maszyn i urządzeń i wzrostowi ich niezawodności;
Poprawa obsługi klienta - system ERP umożliwia dostarczenie produktu w 80% - 90% przypadków prawidłowo, tj. w odpowiednie miejsce, w odpowiednim czasie, zwiększając przez to satysfakcję klientów;
wyższa jakość pracy - system ERP umożliwia dostarczenie informacji niezbędnej dla poprawy efektywności produkcji i wyeliminowania zbędnych działań;
poprawa przepływu gotówki - system ERP zapewnia szybszy obrót środków finansowych, a przez to lepszy przepływ strumieni gotówki, co zapewnia:
- kompleksowy charakter funkcjonalny i modułowa budowa;
- otwartość i przyjazność dla użytkownika, łatwość integrowania się z infrastrukturą techniczną otoczenia oraz możliwość tworzenia naturalnego środowiska pracy dla użytkownika;
elastyczność i zdolność adaptacji zasobów firmy do zmieniających się procesów i praktyk biznesowych, umożliwiająca symulacje nowych praktyk biznesowych i proponowanie najlepszych praktyk biznesowych dostosowanych do indywidualnych potrzeb;
działanie w czasie rzeczywistym, tj. prezentowanie zawsze aktualnej sytuacji i odpowiadających jej informacji;
wspomaganie strategii firmy z jednej strony, i stabilności jej działania z drugiej.
Do słabości systemu ERP należą [Lysons & Gillingham 2003]:
trudności związane z wdrożeniem systemu ERP, ponieważ wymaga ono fundamentalnych zmian w organizacji działalności przedsiębiorstwa;
wysokość kosztów wdrożenia, co wynika z konieczności dostosowania struktury systemu do konkretnych potrzeb przedsiębiorstwa. Szacuje się, że 50% wdrożeń nie dochodzi do skutku. Także koszty szkolenia pracowników przedsiębiorstwa są wysokie;
niezamierzone skutki wdrożeń ERP, jak: podwyższony poziom stresu u pracowników wdrażających system, niechęć do zmian itp.;
koncentracja system ERP na bieżących decyzjach, słabe wyposażenie w narzędzia do ich analizy.
Nowe możliwości rozwoju systemów klasy ERP stworzyło procesowe podejście do analizy systemów produkcyjnych oraz synchronizacja działań dzięki rozwojowi technologii informacyjnych, zwłaszcza Internetu. Powstała, dzięki analitykom Gartnera, koncepcja EPR II (ang. Enterprise Resource & Relationship Processing) zachowuje wszystkie funkcje systemu ERP, a jednocześnie dzięki e-prokurement - zakupom elektronicznym, umożliwia automatyczne wyszukiwanie dostawcy i zawieranie transakcji. Dzięki interfejsom programowym API, umożliwiającym programom zewnętrznym korzystanie z bazy danych firmy, umożliwia integrację z innymi uczestnikami i budowanie otwartej sieci działań biznesowych. Różnice w koncepcjach budowy obu klas systemów przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Różnice koncepcji systemów klasy ERP i ERP II
Czynnik |
ERP |
ERP II |
Rola |
Optymalizacja wewnątrz przedsiębiorstwa |
Optymalizacja wewnątrz przedsiębior. i partycypacja w e-commerce |
Obszar zastosowania |
Produkcja i dystrybucja |
Wszystkie sektory |
Zakres funkcjonalności |
Produkcja - sprzedaż/dystrybucja, finanse |
Branżowy ERP+SRM+CRM,+ e-commerce |
Charakter procesów |
Wewnętrzne |
Wewnętrzne połączone ze środowis-kiem zewnętrznym |
Architektura systemu |
Zamknięta, monolityczna |
Otwarta architektura |
Sposób przetwarzania danych |
Tworzone i wykorzystywane wewnątrz przedsiębiorstwa |
Tworzone, pozyskiwane wewnątrz przedsiębiorstwa i w środowisku zewnętrznym |
Udział konsultantów |
W trakcie wdrożenia |
Zarządzanie rynkiem elektronicznym w sposób ciągły |
Odporność na lokalizację |
Średnia |
Mała |
Źródło: K.Lysons, M.Gillingham: Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, 2003, s. 293; P. Wielecki: Systemy ERP w warunkach rozwoju rynku elektronicznego, Strategia Biznesu, 2002, SAP Polska marnotrawstwa
5.2.4. Charakterystyka systemów opartych na zarządzaniu czasem
Sukcesy firm japońskich w latach 60. i 70., następnie sieci Wal-Mart w latach 80., spowodowały wzrost znaczenia czasu w zarządzaniu. Koncepcję strategii konkurowania czasem (ang. Time-Based Strategy) sformułował pod koniec lat 80. George Stalk. W pracy G. Stalka i A.M. Webera z 1993 r. wyróżnia się następujące etapy ewolucji koncepcji konkurowania czasem, rozszerzone w pracy A. Laskowskiej z 2001 r. Są to:
Etap pierwszy - lata 60. i 70. - odkrycie czasu jako narzędzia konkurencji i jego zastosowanie w jednym obszarze działalności przedsiębiorstwa. Na tym polegało wykorzystanie koncepcji akurat na czas (ang. Just inTime - JIT) w firmie japońskiej Toyota;
Etap drugi - lata 80. - zastosowanie koncepcji kompresji czasu we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Temu służyła koncepcja przedsiębiorstwa i zarządzania „wyszczup-lającego”. W koncepcji tej nie uwzględniono preferencji klienta.
Etap trzeci - lata 90. - uwzględnienie potrzeb klientów i dostosowanie do nich koncepcji kompresji czasu. Przedsiębiorstwa stają się bardziej efektywne i działają bardziej elastycznie. Temu służy koncepcja efektywnej obsługi klienta.
Etap czwarty - lata 2000. i dalsze - koncepcja kompresji czasu znajduje zastosowanie w zarządzaniu łańcuchami dostaw.
■ Istota systemu Just in Time - JIT, jego zalety i wady, związki z MRP
Koncepcja JIT znalazła wykorzystanie w produkcji powtarzalnej. Jej istota polega na: zastosowaniu filozofii sterowania zapasami, której celem jest zachowanie surowców na takim poziomie, aby w odpowiednim miejscu, odpowiednim czasie można było wytworzyć produkt o odpowiednich parametrach jakościowych [Lysons & Gillingham, 2003].
U podstaw koncepcji JIT leży eliminacja marnotrawstwa. Za marnotrawstwo uważa się wszelkie działania nietworzące z punktu widzenia klienta końcowego wartości dodanej. Marnotrawstwo powinno być rozpatrywane w dwóch aspektach: czasu i jakości. Czas jest źródłem marnotrawstwa, gdy produkt oczekuje na dalsze przetwarzanie. Aspekt jakości występuje wtedy, gdy wytwarzany produkt nie spełnia parametrów lub gdy zostaje zakwalifikowany jako odpad.
Zastosowanie filozofii JIT wiąże się ze zmianą podejścia do rozwiązywania problemów zarządzania produkcją, tj. stroną podażową w stosunku do tradycyjnego systemu jej wytwarzania (por. tab. 5).
Tabela 5. Porównanie systemu wytwarzania tradycyjnego z systemem JIT
System tradycyjny (Push System) |
System JIT (Pull System) |
Popychanie produkcji przez zapasy |
Ciągnięcie produkcji przez popyt |
Organizacja wg faz technologicznych |
Organizacja wg linii produktów |
Struktura funkcjonalna(wydziałowa) |
Komórkowa struktura monoproduktowych centrów |
Znaczny poziom zapasów |
Znikomy poziom zapasów |
Wyspecjalizowany personel operacyjny |
Personel operacyjny pracujący na różnych stanowiskach |
Scentralizowana obsługa klienta |
decentralizowana obsługa produkcji |
Akceptowany poziom jakości |
Globalne sterowanie jakością |
Żródło: A.A. Jaruga, W.A. Nowak, A. Szychta: Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania. Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź, 1999, s. 501.
W strategicznym wymiarze zastosowania koncepcji JIT niezbędne jest rozwiązanie takich problemów, jak lokalizacja produkcji i magazynów, zakup oraz rozmieszczenie stanowisk produkcyjnych, organizacja transportu. Organizacja otoczenia dla potrzeb przedsiębiorstwa wiąże się z wykorzystaniem zewnętrznych funkcji koncepcji JIT, dla której najważniejsze jest rozwiązanie problemu doboru dostawców. Uzyskanie zgodnej współpracy z dostawcami jest możliwe przy zastosowaniu następujących reguł [Instrumenty zastosowania logistycznego, 2006]:
przeprowadzenia analizy dotychczasowych dostawców z punktu widzenia jakości i poziomu obsługi (dobór odpowiedniej procedury);
przeprowadzenie analizy porównawczej różnych źródeł zaopatrzenia;
wstępne wyselekcjonowanie kandydatów na dostawców;
negocjacje i wybór dostawców;
System JIT kieruje się także odmiennymi zasadami nabywania zasobów względem rozwiązań tradycyjnych. Porównanie obu systemów w zakresie pozyskiwania czynników produkcji przedstawiono w tab. 6.
Tabela 6. Porównanie zasad nabywania zasobów w systemie JIT i tradycyjnym
Funkcja |
System JIT |
System tradycyjny |
Dostawy jednorazowe |
Małe ilości, częste dostawy |
Duże partie dostaw, mniejsza ich liczba |
Wybór dostawcy |
Długookresowa współpraca z pojedynczymi źródłami zakupu |
Krótkookresowa, wiele źródeł dostawy |
Ocena dostawcy |
Kryterium jakości i ceny |
Akceptowalny poziom braków |
Kontrola dostaw |
Stopniowo redukowana do całkowitej eliminacji |
Pełna kontrola jakościowo-ilościowa każdej dostawy |
Negocjacje handlowe |
Długookresowe, kryterium jakości i cena |
Kryterium niskich cen |
Dostawy |
Dokładnie na czas wg harmonogramu |
Dostawy wg harmonogramu z minimalizacją kosztów |
Dokumentacja dostaw |
Maksymalnie uproszczona |
Pełna dokumentacja |
Pakowanie |
Małe standardowe kontenery |
Opakowania fabryczne standaryzowane |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie M.Chaberek: Makro i mikroekonomiczne aspekty wsparcia logistycznego, Wydawnictwo UG, Gdańsk, 2002, s. 62.
Do zalet systemu JIT należą [Lysons & Gillingham 2003]:
obniżenie kosztów dotyczących zapasów;
podwyższenie jakości wynikającej z szybkiej oceny i korekty niesatysfakcjonującego poziomu jakości;
projektowanie produktów zgodnie z preferencjami nabywcy;
lepsza organizacja dostaw wynikająca z mniejszej ilości dostawców i mniejszych kosztów komunikacji, a przez to wyższy poziom integracji;
wzrost produktywności wynikającej ze zmniejszonych kosztów kontroli, opóźnień dostaw;
wymogi kapitałowe wynikające ze zmniejszonego poziomu zapasów powodujących zmniejszone zapotrzebowanie na kapitał.
Do słabości systemu JIT należą [Lysons & Gillingham 2003]:
Słabość prognozowania popytu, niemożliwość szybkiej zmiany w poziomie dostaw przez dostawcę;
System JIT wymaga infrastruktury komunikacji pomiędzy dostawcą a odbiorcą: telefon, EDI itd.;
Organizacje stosujące system JIT narażone są na słabości dostawców;
Wynegocjowanie korzystnych cen w systemie JIT powoduje, że wraz z upływem czasu ceny dostaw rosną, bo rosną także koszty dostaw;
System JIT jest mniej przydatny do produktów o krótkim cyklu życia i innowacyjnych, bardziej zaś do produkcji potokowej i masowej;
Wychodząc od organizacji zaopatrzenia jest to metoda powodująca ”zburzenie” dawnych tradycyjnych barier pomiędzy pionami w przedsiębiorstwie; między innymi poprzez udział pracowników w systemie szkoleń.
Ponadto do słabości systemu JIT należy zaliczyć [Instrumenty zastosowania logistycznego, 2006]:
asymetrię relacji partnerskich pomiędzy dostawcami a odbiorcą, polegającą na przerzucaniu ujemnych konsekwencji na dostawcę;
brak elastyczności systemu JIT w przypadku nieregularnych zamówień, produkcji na małą skalę;
konieczność zainwestowania znacznych nakładów i czasu przy wdrażaniu systemu JIT.
Różnice pomiędzy systemami JIT i MRP dotyczą:
skali działalności - system JIT przystosowany jest do produkcji krótkoseryjnej, a MRP do masowej, w której zlecenia z rynku są przekazywane do modułu MPS, na podstawie którego opracowywane są harmonogramy realizowane w praktyce;
JIT stosuje się do produktów wysoko przetworzonych, zaś MRP do produktów o mniejszym stopniu przetworzenia;
System JIT stosuje zasadę ciągnięcia produkcji, natomiast system MRP zasadę jej „pchania”;
Oba systemy często uzupełniają się i mogą pracować razem.
■ System zarządzania zapasami przez dostawcę, jego zalety i wady
System zarządzania zapasami przez sprzedawcę (ang. Vendor-Management Inventory - VMI) wykorzystuje filozofię JIT, w której decyzje dotyczące przemieszczania zapasów są zcentralizowane i powiązane z producentami lub dystrybutorami. System VMI jest także rozszerzeniem systemu DRP. W systemie VMI zastosowana została zasada, że to dostawca bierze odpowiedzialność za operacyjne zarządzanie zapasami odbiorcy. Technika VMI została po raz pierwszy wykorzystana przez duże sieci handlowe w sektorze FMCG, między innymi przez Wal Mart. Celem zastosowania systemu VMI było, aby producenci lub dystrybutorzy eliminowali zapasy poprzez ich redukcję lub przeniesienie stosując zasadę pchania zapasów od dostawców do klientów. System VMI zastosowany w obszarze detalu przedstawiono schematycznie na rys. 10.
Rysunek 10. Schemat wdrożenia modelu systemu zarządzania zapasami przez sprzedawcę VMI
Źródło: K. Lysons, M.Gillingham: Purchasing & Supply Chain Management, Prentice Hall, 2003, s. 303.
Na rys. 10 przedstawiono etapy schematu wdrożenia systemu VMI. Są one następujące:
Etap 1. Klient przekazuje informacje na temat sprzedaży oczekiwanej. Informacja ta jest uzyskana dzięki systemowi kodów kreskowych i technologii skanowania i transmitowana do dystrybutorów za pomocą EDI bądź Internetu;
Etap 2. Dystrybutor przetwarza informacje z powrotem do klienta, podając szczegółową informację o ilości i cechach produktów przeznaczonych do wysyłki, dacie wysyłki, miejscu odbioru itp.;
Etap 3. Dystrybutor zbiera szczegółowe zamówienia od detalistów, które są konsolidowane i przekazane do producenta za pomocą EDI, bądź Internetu;
Etap 4. Producent uzupełnia zapasy dystrybutora;
Etap 5. Dystrybutor wysyła fakturę do klienta, który płaci za nią. Duzi klienci mogą swoje zamówienia wysyłać bezpośrednio do producenta, od którego otrzymują bezpośrednią dostawę.
Zalety systemu VMI dotyczą zarówno dostawców, jak i klientów [Lysons & Gillingham 2003].
Zaletami dotyczącymi dostawców są:
Gładkość popytu - występuje dzięki informacjom dotyczącym coraz bardziej precyzyjnych prognoz wymogów klientów, składanych producentom i powodującym, że plan produkcji lepiej odpowiada potrzebom klientów i jest bardziej przejrzysty;
Długoterminowe związki z klientami, powodujące obniżanie kosztów w wyniku zmiany dostawcy;
Zwiększenie operacyjnej elastyczności powodującej, że czas produkcji i ilości są zgodne z możliwościami dostawcy;
Zwiększenie lojalności odbiorcy dzięki uzyskaniu bliskich z nim relacji.
Zalety dotyczące klientów są następujące:
- Zwiększenie dostępności produktów, a przez to ich sprzedaży;
Redukcja kosztów administracyjnych powodująca konieczność monitorowania poziomu zapasów;
Zwiększenie wykorzystania kapitału pracującego, umożliwiające redukcję poziomu zapasów m.in. dzięki poprawie przepływów gotówkowych;
Redukcja czasu realizacji dostawy.
Wady systemu VMI dotyczą zarówno dostawców, jak i odbiorców.
Wady dotyczące dostawców:
przerzucenie kosztów magazynowania na dostawcę, zarówno kosztów administracyjnych magazynowania, jak i kosztów utrzymania zapasów;
redukcja kapitału pracującego, niezbędnego dla wzrostu zapasów i kosztów administracyjnych.
Wady dotyczące odbiorców:
wzrost ryzyka wynikającego z zależności od producenta czy dystrybutora;
poznanie informacji istotnych dla dostawcy powoduje wzmocnienie jego pozycji względem klienta w prowadzeniu z nim renegocjacji;
w określonych sytuacjach klienci mogą jednak mieć bardziej dogodną pozycję niż dostawcy.
Ewolucja VMI przebiega etapami i wynika głównie z rozwoju technologii informatycznych. Możemy wyodrębnić 3 jej etapy9:
Etap pierwszy - powstanie techniki VMI jako odpowiedź na statyczny charakter systemu MRP, w którym przyjęto stałość punktów zamówienia, wielkości i cykli zamówień, prowadzących do powstania niedoborów w okresach wysokiego popytu i generowania nadmiernych zapasów w okresach niższego zapotrzebowania. W celu ustalania poziomu dostaw zaczęto wykorzystywać EDI;
Etap drugi - polega na wykorzystaniu systemów Automatycznego Pozyskiwania Danych (ADC). W związku z tym sterowanie uzupełnieniami odbywa się zgodnie z rzeczywistym popytem, realizując zasadę ciągnięcia podaży przez popyt, co pozwala na poprawę obsługi klienta i obniżenie kosztów;
Etap trzeci - polega na rozszerzeniu wykorzystania technologii informatycznych, co pozwoli w pełni realizować zasadę uzupełniania zapasów w sposób gładki (w czasie rzeczywistym). Stosowane są dwie metody inicjowania działań w ramach VMI. Pierwsza, oparta na sile przetargowej klienta i druga, w drodze negocjacji. Pierwsza z metod posiada wspomniane wady. Druga zwiększa zaufanie partnerów, umożliwia innowacje i rozwój form powiązań pomiędzy partnerami. Skuteczność wdrożenia VMI w dużym stopniu zależy od przejrzystości informacyjnej partnerów, dostępu do bieżących informacji o zapasach, planach produkcyjnych i prognozach sprzedaży. Warunkiem tej współpracy jest kompatybilność oprogramowania wykorzystywanego przez partnerów, zaś warunkiem dostatecznym stworzenie odpowiednich relacji partnerskich.
■ Koncepcja efektywnej obsługi klienta: geneza, zadania i struktura
Rozwiązanie problemu podnoszenia poziomu obsługi klienta przy jednoczesnej obniżce kosztów logistycznych stało się możliwe dzięki pojawieniu się najpierw w połowie lat 80. koncepcji szybkiej reakcji (ang. Quick Reponse - QR). Kolejnym etapem rozwoju tego problemu była powstała w USA na początku lat 90. strategia ECR (ang. Efficient Customer Response), oparta na współpracy dystrybutorów, dostawców i pośredników w celu lepszej obsługi klienta.
Geneza efektywnej obsługi klienta
W roku 1986, wobec zachodzących w USA zmian strukturalnych w branży tekstylnej, prowadzących do wzrostu konkurencji, powstała strategia szybkiej reakcji - QR, polegająca na maksymalizacji efektywności łańcucha dostaw poprzez ograniczenie nakładów na zapasy. Podobnie jak system JIT u producenta, działa na rzecz zmniejszenia tych nakładów przez opracowanie harmonogramów dostaw produktów na linię montażową; szybka reakcja polega na robieniu tego samego przez producentów, hurtowników i detalistów. Istota QR polega więc na synchronizacji przepływu produktu i informacji w łańcuchu dostaw, w którym dostawca zobowiązuje się do spełnienia określonych wymogów poziomu obsługi klienta, komunikacji za pomocą EDI oraz zastosowania systemu zarządzania zapasami przez dostawcę, zaś detalista zobowiązuje się do zapewnienia dokładnej, terminowej informacji o popycie oraz do określenia produktów wyróżniającego się dostawcy [Coyle, Bardi, Langley Jr., 2002]. W koncepcji Quick Response - QR każde połączenie w łańcuchu dotyczy informacji o prognozie, sprzedaży, zamówieniach i zapasach i przekazywane jest z handlu poprzez centra dystrybucyjne do producentów, którzy są połączeni z dostawcami surowców i komponentów (por. rys. 11).
Rysunek 11. Istota koncepcji Szybkiej odpowiedzi - Quick Responce
Żródło: D.S.D.C. Deneux, J.J. de Vlieger: The Importance of Information Technology for Logistics Concepts, Agricultural Economics Research Institute, Haga, 2000, s. 23.
Innym z możliwych rozwiązań wzrostu efektywnego zarządzania łańcuchami dostaw jest powstała w 1992 roku w amerykańskim przemyśle dóbr konsumpcyjnych częstego zakupu koncepcja ECR, jako metoda na przezwyciężenie problemów związanych z trwającą stagnacją w handlu. Producenci i sieci handlowe utworzyli grupę, której celem było poszukiwanie możliwości poprawy obsługi klientów przy jednoczesnej obniżce ponoszonych kosztów. W 1993 roku firma konsultingowa Kurt Salmon Association Inc. przygotowała opracowanie „ECR - Enchancing Consumer Value in the Glocery Industry”, w którym przedstawiono zasady wdrażania ECR w sektorze produkcji i sprzedaży produktów spożywczych. Powstała w 1996 roku Rada Wykonawcza ECR Europe obecnie skupia 22 organizacje narodowe. ECR Polska, powstała w 1998 r. z inicjatywy Instytutu Logistyki i Magazynowania Poznaniu, zrzeszała w 2004 r. ponad 70 największych przedsiębiorstw sektora FMCG działających w Polsce i utrzymywała kontakty z ponad 20 podobnymi organizacjami w Europie.
Efektywna Obsługa Konsumenta definiowana jest jako zespół metod i narzędzi, które dobierane są w zależności od specyfiki rynku i potencjału przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw, zgodnie z zasadą wspólnego dążenia partnerów do synchronizacji i doskonalenia działań, a więc i do podnoszenia efektywności zarządzania popytem i podażą w całym łańcuchu dostaw.
Rysunek 12. Istota koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta - ECR
Źródło: D.S.D.C. Deneux, J.J. de Vlieger: The Importance of Information Technology for Logistics Concepts, Agricultural Economics Research Institute, Haga, 2000, s. 24.
Celem ECR jest więc lepsza reakcja na potrzeby konsumenta z równoczesnym maksymalnym wykorzystaniem możliwości redukcji kosztów w całym łańcuchu dostaw poprzez współpracę partnerów handlowych. Istotą ECR jest integrowanie poszczególnych elementów funkcjonalnych w jednolity, wydajny proces przemieszczania dóbr od dostawcy do użytkownika, który został przedstawiony na rys. 12.
Głównymi zasadami tworzącymi koncepcję ECR są:
- stały nacisk na dostarczanie konsumentowi coraz wyższej wartości dodanej, tj. lepszego produktu, asortymentu o wyższych parametrach jakościowych, dostarczanych po niższych kosztach;
- transfer produktu, który musi być realizowany zgodnie z zasadą maksymalizacji wartości dodanej i tworzony w łańcuchu dostaw od zakończenia procesu produkcji, kończąc na koszyku konsumenta. Głównym celem tej zasady jest reagowanie na zmienne potrzeby rynku dotyczące miejsca, czasu i oczekiwanych wartości przez konsumenta;
- dokładna i dostarczana na czas informacja, która powinna być systematycznie wykorzystywana, tak by wspierać i kreować efektywne działania logistyczno-marketingowe;
- tworzenie siły napędowej dla liderów biznesu działających na zasadach obopólnej korzyści w transakcjach handlowych (win-win);
- procedura stałego motywowania i wynagradzania zapewniająca efektywność całego systemu [Pokusa, 1998].
■ Kolejne etapy wzrostu współpracy uczestników łańcucha dostaw
Wzrost znaczenia masowej personalizacji (ang. mass customisation) pod koniec lat 90. spowodował konieczność stworzenia nowych rozwiązań organizacyjnych i software'owych. W tym celu wykorzystano model APS (ang. Advanced Planning & Scheduling) do działań optymalizacyjnych (wykorzystanie pakietu oprogramowania liniowego) i synchronizacji popytu ze zdolnościami produkcyjnymi zakładów i linii produkcyjnych. Podłączenie do modułu APS danych dotyczących wielkości produkcji w czasie rzeczywistym pozwala na generowanie zoptymalizowanych harmonogramów, uwzględniających wspomniane ograniczenia. APS dostarcza rozwiązań symulacyjnych na 3 horyzontach planowania: na poziomie taktycznym, określającym ograniczenia stanowiące przesłankę działań dla planów krótkookresowych i stanowiące wąskie gardła dla planowania w czasie rzeczywistym. W wyniku powstają harmonogramy planowania uwzględniające ograniczenia techniczne i organizacyjne. Przykład zastosowania takiego podejścia do dystrybucji świeżej żywności w Holandii przedstawiono w R. 7.
ECR jako strategia funkcjonowania łańcuchów dostaw produktów częstego zakupu FMCG (żywność, chemia gospodarcza, kosmetyki, farmaceutyki) jest zbiorem elementów usprawniających różne obszary funkcjonowania łańcuchów dostaw, poprzez które tego typu produkty dostarczane są na półkę sklepową. Nie usprawnimy przedsiębiorstwa, jeśli nie powiążemy celu działania z potrzebami całego łańcucha dostaw, zorientowanego na lepszą reakcję na potrzeby konsumenta. Celem ECR jest tańsze, lepsze, szybsze zaspokajanie potrzeb klientów dzięki połączeniu sił producentów, dystrybutorów i dostawców usług logistycznych i ich zintegrowaniu, dzięki wykorzystaniu zmian technologicznych w przepływie informacji, standardach systemu globalnego EAN*UCC wdrażanego głównie w celu wspomagania sprzedaży i na ich podstawie budowy nowych koncepcji zarządzania popytem (wprowadzania nowych produktów, organizacji promocji, zarządzania produktem na półce sklepowej) oraz zarządzania dostawami (uzupełniania zapasów, synchronizacji produkcji z bieżącym popytem czy technologii przeładunku).
Zadania ECR
Najważniejsze cele stawiane koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta zestawione zostały w tab. 7.
Tabela 7. Wybrane cele operacyjne koncepcji ECR
CEL |
EFEKTY |
Racjonalne eksponowanie produktu na półce sklepowej. |
Optymalizacja produktywności powierzchni sprzedażnej. |
Ciągłe uzupełnianie produktu. |
Optymalizacja czasu i kosztu systemu uzupełnienia produktu na półce sklepowej. |
Efektywna promocja. |
Maksymalizacja skuteczności promocji i wyeliminowanie działań promocyjnych, na które konsument nie reaguje w dostatecznym stopniu. |
Efektywne wprowadzanie nowych produktów do sprzedaży. |
Maksymalizacja efektywności rozwoju nowych produktów i działań wprowadzających. |
Źródło: Fechner I., Lewandowska J., Swarcewicz R., Szymański K.: ECR - Jak osiągnąć sukces i przyciągnąć konkurencję, ILiM, Poznań, 1999, s. 11.
Porównanie koncepcji JIT, QR oraz ECR przedstawiono w tab. 8.
Tabela 8. Porównanie koncepcji JIT z QR i ECR
|
|
|
|
Just in Time. |
Wytwarzać produkty w odpowiedniej ilości i czasie. |
Redukcja zapasów. Efektywność produkcji i zarządzania. |
EDI. |
Quick Response. |
Mniejsze, częste dostawy. |
Redukcja zapasów. Podnie-sienie poziomu obsługi. Przemysł szybko reagujący. |
EDI. System kodów kreskowych. Systemy skanujące. |
Efficient Customer Response. |
Produkt o odpowiednich cechach, ilości, miejscu, czasie, minimalnych kosztach. |
Utrzymanie poziomu obsługi Minim. zapasów w sieci handlowej, niższy poziom zapasów, zabezpieczona świeżość, jakość i trwałość produktów. Redukcja kosztów logistycz. |
EDI. System kodów kreskowych. Systemy skanujące POS. Cross Docking. Computer Assisted Ordering. Vendor Managed Inventory. |
Żródło: D.S.D.C. Deneux, J.J. de Vlieger: The Importance of Information Technology for Logistics Concepts, Agriculttural Economics Research Institute, Haga, 2000, s. 25.
Ostatnie z rozwiązań dotyczy rozwijania zasad współpracy pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw. W 1996 r. z inicjatywy Voluntary Interindustry Commerce Standards Association - VICS został określony standard w zakresie Współnego Planowania, Prognozowania i Uzupełniania (ang. Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment - CPFR), dotyczący wspólnego zarządzania procesami: prognozowania, planowania i przemieszczania dóbr na bazie wymiany niezbędnej informacji pomiędzy partnerami handlowymi. CPFR pozwala na określenie umów pomiędzy partnerami handlowymi, opartych na uzgodnionych prognozach, rozpoczynających się na poziomie handlu detalicznego, cofając się do poziomu producenta. Wysokie koszty zastosowań EDI pod koniec lat 90. spowodowały skierowanie uwagi na CPFR ze względu na możliwość prowadzenia sprzedaży w czasie rzeczywistym oraz wykorzystanie danych z transakcji rejestrowanych przez punkty sprzedaży (ang. Point of Sale-POS) oraz utworzenie sieci umożliwiające przesuwanie zapasów, aby zaspokoić aktualny popyt. CPFR powoduje widzialność wszystkich wariantów planów, polegających na poprawie, na podstawie prognoz, decyzji rozmieszczania towarów w ogniwach łańcucha, dających najlepsze wyniki. Ewolucję koncepcji pochodnych od koncepcji JIT przedstawiono na rys. 13.
Rysunek 13. Ewolucja koncepcji umożliwiających współpracę w łańcuchu dostaw
Żródło: D.F. Ross: Introduction to e-Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2003, s. 234.
5.3. Typologia systemów wspomagania produkcji i magazynowania MES-WMS
Do systemów działających w obszarze produkcji i przechowywania towaru należą: System Wspomagania Produkcji oraz system Zarządzania Procesami Magazynowymi (ang. Werehouse Management System - WMS).
5.3.1. System Wspomagania Produkcji - MES
Systemy planowania muszą na bieżąco korzystać z informacji na temat poziomu produkcji realizowanego w danym przedsiębiorstwie w czasie rzeczywistym, stanowiącego źródło informacji dla systemów typu ERP. Aby dostarczyć tych informacji powstała konieczność zbudowania systemów realizacji produkcji (ang. Manufacturing Execution Systems - MES). Są to systemy pośredniczące pomiędzy warstwą sterowania produkcją-systemami klasy CAD - Wspierania produkcji oraz CAM — Wspierania zarządzania produkcją, a warstwą zintegrowanych systemów obszaru biznesu zarządzania przedsiębiorstwem MRP II - ERP, Zarządzania Relacjami z Klientami - CRM oraz Zarządzania Łańcuchami z Dostawcami - SCM. Właśnie pomiędzy tymi dwoma poziomami umieszczony powinien być system pośredniczący MES. MES umożliwia dostęp do danych o przebiegu procesu produkcyjnego, a przez to sterowanie urządzeniami linii technologicznych, i spełnia rolę łącznika między liniami produkcyjnymi a systemami ERP i SCM. Schemat przedstawiający rolę systemu zarządzania produkcją w realizacji koncepcji przedsiębiorstwa rozszerzonego przedstawiono na rys. 14.
Rysunek 14. Rola systemu MES w koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem rozszerzonym
Żródło: T.Kasprzak: Biznes i technologie informacyjne, Studia Informatyki Gospodarczej, Wydział Nauk Ekonomicznych, Warszawa, 2003, s. 285.
Duży stopień szczegółowości informacji rejestrowanych i udostępnianych przez MES pozwala czerpać korzyści menedżerom średniego i podstawowego szczebla zarządzania. Wyższe kierownictwo, ustalając działania oczekuje ich realizacji przez kadrę odpowiedzialną bezpośrednio za wykonanie zadań produkcyjnych. Będzie to możliwe, gdy kierownik produkcji zdobędzie informacje o większym stopniu szczegółowości niż uzyskane z systemu ERP. Dzięki możliwościom zbierania szczegółowych danych z urządzeń działających w procesie produkcyjnym, tworzeniu raportów, zarządzaniu okresowymi przeglądami maszyn itp., dział produkcji jest w stanie sterować produkcją w czasie rzeczywistym. Systemy MES dzięki dostępowi do tak szczegółowych danych są niezastąpionym narzędziem przy optymalizacji procesów produkcyjnych, a ich połączenie z systemami ERP prowadzi do wzrostu wydajności nawet do 98% [Kiecik 2003].
5.3.2. System Zarządzania Procesami Magazynowymi - WMS
Systemy typu WMS są systemami wyspecjalizowanymi do obsługi procesów magazynowych w centrach dystrybucyjnych bądź hurtowniach. System WMS gromadzi dane o rodzajach, ilościach i podziale miejsc składowania, o towarach (ilościach, terminach ważności, typach opakowań, sposobach składowania itp.) i inne dane, niezbędne do wspomagania operacji magazynowych. Zasadniczym zadaniem systemu WMS jest kontrola i wspomaganie operacji magazynowych. Funkcjonalnie WMS obejmuje szereg wewnętrznych działań transportowych, wysyłkowych. Systemy klasy WMS wykorzystują kody kreskowe i technologię RFID do identyfikowania i sterowania ruchem towarów w magazynie i poza nim. Zakres funkcji wykonywanych przez system WMS przedstawiono w tab. 9.
Tabela 9. Zakres funkcji realizowanych przez system WMS
Planowanie i sterowanie pracą |
Zamówienia przez EDI i e-commerce |
Śledzenie zapasów |
Planowanie tras |
Planowanie bazy przewozowej i tras |
Zarządzanie powierzchnią magazynu |
Wspomaganie decyzji planistycznych |
Przesyłanie transakcji |
Możliwości sprzedaży a wielkość magazynu |
Analiza procesów dostawy |
Automatyczne planowanie wysyłek |
Ręczne wysyłanie przesyłek |
Źródło: J.B. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2001, s. 174.
5.3.3. Systemy kontroli i sterowania procesami w koordynacji zarządzania przedsiębiorstwem
Trzeci obszar, najbliższy procesom wytwórczym, obejmuje systemy bazujące na aplikacjach działających w trybie bieżącego przetwarzania danych z transakcji typu OLTP (ang. On-line Transaction Processing - OLTP). Należą tu takie systemy, jak: PLC (ang. Programmable Logic Controllers), Systemy Nadzoru Sterowania i Pozyskiwania Danych - SCADA (ang. System Control And Data Acquisition Systems) oraz Systemy Automatyzacji Produkcji na poziomie zakładu produkcyjnego typu DCS (ang. Digital Control Systems), pozwalające określić poziom produkcji, zapasów i zadań transportowych. Są to systemy nadzorujące wiele systemów automatyzacji produkcji powiązanych w czasie rzeczywistym w jedną całość. Gromadzą szczegółowe informacje, raportują informacje o transakcjach pomiędzy częściami SCM. Przedstawione na rys. 14. trzy warstwy systemów tworzą skoordynowany zintegrowany system zarządzania przedsiębiorstwem (por. tab. 10).
5.4. Wykorzystanie systemów wspomagania planowania w przemyśle spożywczym
Poniżej przedstawimy przykład zastosowania systemu klasy MRP w produkcji, w małych i średnich przedsiębiorstwach przemysłu piekarskiego-ciastkarskiego, a następnie inne zastosowania systemów wspomagania planowania produkcji w przemyśle spożywczym.
5.4.1. Przykład zastosowania systemu klasy MRP w planowaniu produkcji w MŚP przemysłu piekarsko-ciastkarskiego
Przykład dotyczy opracowania metodyki wspomagania planowania dla dwóch średniej wielkości przedsiębiorstw przemysłu piekarsko-ciastkarskiego, reprezentujących jedno- i wielopotokowy system produkcyjny, w których w jednym mamy sytuację nadmiaru niewykorzystanych surowców, zaś w drugim ich niedobór.
Tabela 10. Koordynacja systemów informatycznych tworzących strukturę trójwarstwową
Poziom |
Tryb pracy systemu |
I POZIOM: SYSTEMY PLANISTYCZNE |
|
MRP (Material Requirements Planning)
MRP z zamkniętym cyklem informacji
MRP II (Manufacturing Resource Planning)
ERP (Enterprise Resource Planning)
ERP II (ERP + CRM + SCM + e-handel) |
W przedziale tygodniowym, miesięcznym
jak wyżej
jak wyżej
Stare wersje ERP - jak wyżej
Lata 2000 - nowe wersje ERP dysponują architekturą pracującą w czasie bieżącym (on-line) |
II POZIOM: SYSTEMY REALIZACJI PLANÓW NA POZIOMIE ZAKŁADU |
|
MES (Manufacturing Execution Systems)
Warehouse Management Systems
Quality Assurance Systems |
Większość tych systemów przetwarza dane w trybie on - line |
III POZIOM: SYSTEMY KONTROLI I STEROWANIA PROCESAMI |
|
PLC (Programmable Logic Controllers)
SCADA (System Control And Data Acquisition Systems)
Process Control Computers Systems |
Systemy tej klasy sterują i kontrolują procesy (jak i maszyny) w czasie rzeczywistym |
Żródło: T.Kasprzak: Modele referencyjne w zarządzaniu procesami biznesu, Difin, 2005, s. 87.
Celem przeprowadzonych badań była adaptacja, dla potrzeb planowania operatywnego w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego o pogłębionym stopniu przetwórstwa, metodyki opartej na zaawansowanych statystycznie metodach prognozowania sprzedaży i efektywnego sterowania zapasami w przedsiębiorstwie, uwzględniającej określony poziom obsługi klienta, przy akceptowanym poziomie kosztów.
Cele szczegółowe badań obejmowały określenie:
na podstawie informacji płynącej z rynku takiego minimalnego poziomu zapasów wyrobów gotowych, który jednocześnie zapewniłby określony poziom obsługi klienta;
zasad łączenia zadań produkcyjnych, które uzasadniłyby częstotliwość przezbrojeń linii produkcyjnych pod względem minimalizacji kosztów na podstawie zmienności zamówień rynkowych;
zasad utrzymania ciągłości produkcji poprzez utrzymanie zapasów podstawowych surowców na poziomie możliwie najniższym.
W celu realizacji powyższych celów stworzono trójetapową procedurę wspierania planowania operacyjnego, obejmującą: prognozowanie sprzedaży wyrobów gotowych → optymalizację ich zapasów → optymalizację zapasów surowców do ich produkcji. Jej wykorzystanie było możliwe dzięki budowie wspólnej bazy danych typu Bill of Material - BOM (por. rys. 15).
Rysunek 15. Model planowania operatywnego produkcji wyrobów gotowych w przedsiębiorstwie piekarsko-ciastkarskim
Źródło: Opracowanie własne
Celem pierwszego etapu postępowania było obliczenie, na podstawie zebranych danych, prognozy sprzedaży wyrobów gotowych. Wyznaczenia wielkości popytu niezależnego dokonano na podstawie przeanalizowania opcji agregacji danych oraz wyboru metody prognozowania, dającej najlepsze rezultaty.
W drugim etapie postępowania obliczono optymalną wielkość partii produkcyjnej, a następnie na jej podstawie i określonej wcześniej prognozy sprzedaży wyznaczono optymalny poziom zapasów wyrobów gotowych, zapewniający obsługę klienta na określonym poziomie, przy likwidacji nadmiernych zapasów względnie ich niedoboru.
W etapie trzecim, po opracowaniu planu produkcji, możliwe stało się przejście od popytu niezależnego do popytu zależnego i obliczenie optymalnego poziomu zapasów surowców, zapewniającego ciągłość procesu produkcyjnego i zabezpieczającego przed powstawaniem nadmiernych i nieuzasadnionych zapasów tych surowców, niezbędnych w procesie produkcji. Istotę tego postępowania wraz z rolą bazy danych o produktach, procedurach ich wytwarzania obrazuje rys. 15.
Brak rys. 15
■ Zakres, podstawowe pojęcia wykorzystane w opisie przykładu
Do realizacji przedstawionych wyżej celów wykorzystano metodę analizy przypadku na przykładzie dwóch przedsiębiorstw przemysłu piekarsko-cukierniczego, których wybór był uzasadniony:
wielkością przedsiębiorstw (obydwa są podmiotami średniej wielkości, nowoczesnymi, zbudowanymi po1990 roku). Przedmiotem działalności przedsiębiorstwa X była produkcja pieczywa wytwarzanego w dwóch formach: jako pieczywo świeże (10%) i pieczywo mrożone (90%), o wielkości produkcji pieczywa 14 t/dobę, zatrudniającego 64 osoby. Przedsiębiorstwo Y produkowało wyroby cukiernicze na poziomie 11 t/dobę, zatrudniało 150 osób;
specyfiką organizacji procesu produkcyjnego. Przedsiębiorstwo X charakteryzuje się jednonopotokową organizacją produkcji, obejmującą jedną linię. Natomiast przedsiębiorstwo Y charakteryzowało się organizacją produkcji wielopotokową, składającą się z 3 linii produkcyjnych;
stanem zapasów surowców i wyrobów gotowych; w przedsiębiorstwie X stwierdzono występowanie zapasów nadmiernych, zaś w przedsiębiorstwie Y zidentyfikowano niedobór zapasów.
Podstawowe pojęcia
Aby przedstawić metodykę budowy planowania operatywnego wprowadzimy pojęcia, które zilustrujemy graficznie (por. rys. 16). Poziom zapasów w magazynie zależy od [Lis i in. 1981, Durlik 2000]:
cyklu dostawy - L, rozumianego jako czas pomiędzy dwoma kolejnymi dostawami (im cykl dłuższy tym gromadzone zapasy są większe);
wielkości dostaw Q (im większe dostawy tym większe okresowo zapasy);
wielkości zapasu bezpieczeństwa - ZB, czyli takiego poziomu zapasu, który gwarantuje ciągłość produkcji w przypadku opóźnienia normalnej dostawy, lub większego niż normalnie zużycia surowca, np. z tytułu większej produkcji;
wielkości średniego zużycia zapasów - ZŚ do celów produkcyjnych.
Aby określić procedurę postępowania stanowiącą podstawę planowania operacyjnego, należy dokonać wyboru modelu sterowania zapasami, który zależy od podjęcia decyzji w kwestii [Sariusz-Wolski 2000, Krawczyk 2001]:
wyznaczenia wielkości zapasu zaspokajającego potrzeby klienta,
określenia momentu składania zamówienia,
określenia wielkości optymalnej dostawy,
sposobu kontroli poziomu zapasu.
Rysunek 16. Struktura poziomów zapasów w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne.
Legenda:
ZB - zapas bezpieczeństwa to poziom asekuracji przed zbyt dynamicznym wzrostem popytu (zużyciem zapasu) lub opóźnieniem kolejnej dostawy. W przypadkach, gdy popyt jest niestabilny lub gdy występują opóźnienia w realizacji zamówień, wprowadza się dodatkową rezerwę, która pokrywa zapotrzebowanie (popyt) na wypadek występowania tego typu nieprzewidzianych zdarzeń. Za utrzymaniem tego zapasu przemawia koszt braku zapasu;
ZI - zapas informacyjny tworzony przez zapas pokrywający zapotrzebowanie w czasie od zamówienia do dostawy, plus zamówiona wyżej rezerwa ZB; stanowi dolną granicę, której utrzymanie jest konieczne dla zapewnienia normalnego przebiegu produkcji, sprzedaży w okresie oczekiwania na dostawę. Jest sygnałem do uzupełnienia zapasu, czyli złożenia zamówienia;
ZR - zapas rotujący to poziom odniesienia dla zapasu rzeczywistego (średniego), optymalny dla przedsiębiorstwa;
Zmax- zapas maksymalny - powstaje w chwili nadejścia kolejnej dostawy, stanowi górną granicę zapasów, której przekroczenie wiązałoby się z nadmiernymi kosztami, w tym także potencjalnym kosztem wynikającym z upływu terminu gwarancji, czy przydatności do spożycia;.
ZN - zapas nadmierny - zapas nieuzasadniony, przekraczający potrzeby przedsiębiorstwa;
Qopt - optymalna wielkość dostawy;
Ti dla i=1,2.
■ Model stałego poziomu zamawiania - sterowania zapasami
Spośród wielu modeli sterowania zapasami w badaniach przyjęto model stałego poziomu zamawiania, polegający na składaniu zamówienia w momencie wcześniej ustalonego poziomu zapasu (por. rys. 16). Model ten charakteryzują:
stały poziom zapasów w momencie składania zamówienia ZI-const.,
zmienny cykl zamówień L-zmienne,
stała wielkość zamówienia Qmax.
Ustalony informacyjny poziom zapasu I uwzględnia moment zamówienia. Jest to typowy czas dostawy T oraz średni popyt na przechowywany towar. W sytuacji braku zakłóceń terminu dostawy i wielkości popytu, dostawa nastąpi w momencie osiągnięcia poziomu zapasu bezpieczeństwa. Zapas bezpieczeństwa ZB obliczany jest wcześniej na podstawie prognozy popytu i terminu dostawy. uwzględniając także wahania popytu. Dostawa jest realizowana przy tym samym stanie magazynowym, dlatego przyjmujemy ją jako stałą Qopt. Wielkość ta minimalizuje koszty magazynowe, uwzględniając maksymalny możliwy poziom magazynowania.
Na rys. 17 zobrazowano 3 sposoby dostawy: pierwsza faza - kolorem żółtym oznaczono poziomy zapasów kształtujące się chaotycznie. Druga faza - kolor tła zielony, to realizacja dostaw o niezmiennej wielkości w stałych odstępach czasu. Sytuacja ta nie uwzględnia zmienności popytu.. Trzecia faza (kolor tła niebieski) to przyjęcie stałej wielkości dostawy i zmiennej momentu składania zamówienia.
■ Metodyka budowy procedury wspomagającej planowanie operatywne
Metodyka badań została oparta na założeniach MRP i została przedstawiona w 3 etapach. Pierwszy obejmuje obliczenie prognozy sprzedaży wyrobów gotowych (por. rys. 17).
Rysunek 17. Model stałego poziomu zamawiania
Źródło: opracowanie własne
Aby określić procedurę postępowania stanowiącą podstawę planowania operacyjnego, należy dokonać wyboru modelu sterowania zapasami, który zależy od podjęcia decyzji w kwestii [Sariusz-Wolski 2000, Krawczyk 2001]:
wyznaczenia wielkości zapasu zaspokajającego potrzeby klienta,
określenia momentu składania zamówienia,
określenia wielkości optymalnej dostawy,
sposobu kontroli poziomu zapasu.
W celu zbadania sezonowości została wykorzystana metoda ABC. Dzięki ustaleniu stacjonarności i sezonowości możliwe było odpowiednie dobranie metody prognozowania. Weryfikacja prognozy została przeprowadzona poprzez wykorzystanie Błędu Prognozy.
(2)
gdzie:
σpw - błąd prognozy wyrobu gotowego lub surowca,
σw - odchylenie standardowe popytu na wyrób,
Prw - prognoza popytu wyrobu gotowego lub surowca,
Pw - średni popyt na wyrób gotowy lub surowiec.
Drugi etap wykorzystuje model sterowania zapasami ze stałą wielkością dostawy i zmiennym cyklem przy stałym poziomie zamawiania (por. rys. 14). Model ten został wykorzystany w obu przedsiębiorstwach do wyrobów gotowych, a także do sterowania zapasami surowcowymi. Optymalna wielkość partii wyrobów gotowych została wyliczona na podstawie wzoru:
(3)
gdzie:
Qmax - wielkość optymalnej partii produkcyjnej,
D - przewidywany popyt w danym okresie,
Kp - koszt przezbrojenia linii produkcyjnej,
Km - jednorazowy koszt magazynowania.
Trzecim etapem było wyliczenie optymalnej liczby partii produkcyjnej w roku (por. rys. 13) z wzoru:
(4)
gdzie:
Nmax - optymalna liczba partii produkcyjnej w roku.
Następnie wyznaczono optymalny poziom zapasów wyrobów gotowych, który miał zapewnić umożliwienie obsługi klienta na odpowiednim poziomie przy jednoczesnej likwidacji nadmiaru lub braków zapasów w przedsiębiorstwach. Wykonano to poprzez zależność:
(5a)
(5b)
gdzie:
ZBw - zapas bezpieczeństwa
ZNw - zapas nadmierny
ZRw - zapas rotujący
ZSw - zapas średni.
Ostatni etap polega na przejściu z zapotrzebowania niezależnego do zależnego i obliczeniu optymalnego poziomu zapasów surowcowych, dzięki wykorzystaniu wzoru (3). Poziom ten zapewnia ciągłość procesu produkcyjnego, a także zabezpiecza przed powstawaniem braku lub nadmiaru w strukturze zapasów surowców, które są niezbędne do realizacji procesu produkcyjnego.
■ Wyniki przeprowadzonych badań
Wyniki zostały przedstawione zgodnie z opisaną wyżej 3-etapową procedurą postępowania.
Etap 1. Przeprowadzona analiza metodą ABC w obu przedsiębiorstwach miała na celu ułatwienie podejmowania decyzji dotyczących organizacji produkcji. Było to możliwe dzięki sprawdzeniu przynależności produktów do odpowiedniej klasy i sprawdzeniu współczynników przynależności do danej klasy i odpowiadających im wartości z produkcji.
Następnie obliczono poziom stacjonarności, który w przypadku obu przedsiębiorstw charakteryzował się niskim dopasowaniem trendu. Z tego wynikło, że są to szeregi niestacjonarne (o wahaniach nieregularnych).
W ten sposób po określeniu poziomu stacjonarności wyrobów w obu firmach oraz wyznaczeniu ich sezonowości na podstawie analizy ABC, etap dotyczący prognozowania został zakończony pomyślnym ustaleniem konkretnych metod prognozowania dla poszczególnych wyrobów danego przedsiębiorstwa.
Przykład wyników prognozowania został przedstawiony na podstawie dwóch produktów X1 i Y1 produkowanych przez przedsiębiorstwa X i Y. Do prognozowania został wykorzystany wzór nr 2, dotyczący błędu prognozy.
Tabela 11. Wartości prognoz dla 2 głównych produktów przedsiębiorstwa X i Y
Produkt |
Czas |
Wartość prognozy |
Błąd prognozy |
X1 |
Tydzień 54 |
8556 kartonów |
3305 kartonów |
X1 |
Tydzień 55 |
8606 kartonów |
3324 kartony |
X1 |
Tydzień 56 |
8508 kartonów |
3286 kartonów |
Y1 |
Tydzień 50 |
12654 kg |
3978 kg |
Y1 |
Tydzień 51 |
7538 kg |
2370 kg |
Y1 |
Tydzień 52 |
6994 kg |
2199 kg |
Źródło: Opracowanie własne
Legenda:
X1 - reprezentant z asortymentu przedsiębiorstwa X,
Y1 - reprezentant z asortymentu przedsiębiorstwa Y.
Etap 2 - optymalizacja zapasów wyrobów gotowych. Dzięki ustaleniu w poprzedniej części prognoz można przystąpić do określenia poziomu zapasów. W dużym stopniu na wysokość zapasów ma wpływ wartość produkcji. W poniższej tabeli dokonano w przedsiębiorstwach X i Y porównania rzeczywistych oraz optymalnych wielkości produkcyjnych na podstawie wzorów na: optymalną wielkość produkcji i optymalną liczbę partii produkcyjnych w roku, co zostało dokonane na podstawie wzorów (2) i (3). Poniżej zostało to przedstawione w odniesieniu do głównych produktów, natomiast reszta wyliczeń znajduje się w aneksie.
Tabela 12. Porównanie optymalnych i rzeczywistych wartości w przedsiębiorstwach X i Y dla 2 głównych produktów
Oznaczenie wyrobu |
Optymalna partia produkcyjna (X - karton, Y - kg) |
Rzeczywista średnia partia produkcyjna z odchyleniem standardowym (X - karton, Y - kg) |
Optymalna liczba partii produkcyjnych w roku |
Rzeczywista liczba partii produkcyjnych w roku |
X1 |
4887 |
4345±2686 |
122 |
142 |
X2 |
2884 |
2069±1316 |
72 |
106 |
Y1 |
30800 |
3137±1801 |
19 |
175 |
Y2 |
24488 |
3355±1913 |
19 |
144 |
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych o przedsiębiorstwach X i Y.
Legenda:
X1, X2 - reprezentanci z asortymentu przedsiębiorstwa X,
Y1, Y2 - reprezentanci z asortymentu przedsiębiorstwa Y.
W wyniku obliczeń w firmie Y można zauważyć, że produkcja powinna być kilkakrotnie większa od aktualnej. Natomiast w firmie X produkty należące do grupy A mają zawyżoną produkcję w stosunku do optymalnej. Wyniki tego badania potwierdzają ipotezę o potrzebie dostosowania produkcji do wymagań stawianych przez klientów.
Następnym punktem tego etapu było wyznaczenie zapasów: bezpieczeństwa ZB, informacyjnego ZI, rotującego ZR oraz nadmiernego ZN na podstawie wzoru (5a) i (5b).
Tabela 13. Wyliczony zapas średni, bezpieczeństwa, nadmierny, rotujący dla 2 produktów przedsiębiorstw X i Y
Produkt |
Zapas rotujący |
Zapas średni |
Zapas nadmierny |
Zapas nadmierny |
Zapas bezpieczeństwa |
X1 |
8618 kartonów |
21702 kartony |
13084 kartony |
60% |
6474 kartony |
X2 |
3238 kartonów |
8267 kartonów |
5028kartonów |
61% |
1769 kartonów |
Y1 |
19797 kg |
4215 kg |
-15582 kg |
-370% |
4397 kg |
Y2 |
167893 kg |
8583 kg |
-8200 kg |
-96% |
4538 kg |
Źródło: Opracowanie własne.
Legenda:
X1, X2 - reprezentanci z asortymentu przedsiębiorstwa X,
Y1, Y2 - reprezentanci z asortymentu przedsiębiorstwa Y.
Obliczone wyniki dały pogląd na sytuację w przedsiębiorstwach. W firmie X zapas średni przeciętnie jest większy o 45% od zapasu optymalnego, co narzuca skojarzenie, że firma X utrzymuje za duży poziom zapasów, przez co przysparza sobie nadmiernych kosztów związanych z utrzymaniem zapasu. Natomiast w firmie Y w większości przypadków wskaźnik ten jest ujemny. Oznacza to, że firma Y ma za małe zapasy w stosunku do zapotrzebowania na rynku, przez co osiąga mniejsze zyski z produkcji. Z badań wynika fakt złego dobrania produkcji do popytu. Jedno przedsiębiorstwo utrzymuje za duże zapasy, stwarzając sobie dodatkowe wyższe koszty, a drugie prowadzi za niską gospodarkę zapasami, powodując tym samym wydłużenie dostaw i terminów realizacji zamówień na produkty. Przedsiębiorstwa działają na własną niekorzyść finansową poprzez złą gospodarkę zapasami.
Etap 3 - optymalizacja zapasów surowcowych. Ponieważ wyroby gotowe produkowane w przedsiębiorstwach składają się z konkretnych surowców, dlatego w celu uzyskania optymalnego poziomu produkcji należy przeprowadzić analizę zapasów surowców. Część ta polega na założeniu odpowiedniego zużycia podstawowych surowców w firmach. Przy wykorzystaniu wzorów na optymalną wielkość produkcyjną i optymalną liczbę partii produkcyjnych w roku wyznaczone zostały optymalne wielkości i liczby dostaw w przedsiębiorstwach X i Y (wykorzystano wzory numer 3 i 4).
Przedsiębiorstwo X musi obniżyć praktykowaną aktualnie liczbę dostaw drożdży do poziomu optymalnego, gdyż znacząco przewyższa ten poziom. Natomiast dostawy: mąki, cukru, glutenu musi zwiększyć, ponieważ posiada o wiele niższy współczynnik dostaw aktualnych w stosunku do optymalnych. Jedynie przypadek soli jest bliski optymalnemu, choć nieznacznie za niski.
Przedsiębiorstwo Y cykl dostaw ma o wiele lepszy od poprzednika. Musi nieznacznie podwyższyć liczbę dostaw: cukru i mleka w proszku, a obniżyć mąki, tłuszczu i kakao.
Rysunek 18. Porównanie aktualnego i optymalnego poziomu dostaw w przedsiębiorstwach X i Y
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych o przedsiębiorstwach X i Y.
Rysunek 19. Porównanie aktualnego i optymalnego poziomu wielkości dostaw w przedsiębiorstwach X i Y
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z przedsiębiorstw.
Następnym krokiem w analizie jest wyznaczenie zapasu rotującego ZR, średniego ZŚ i nadmiernego ZN w odniesieniu do podstawowych surowców (do tego celu wykorzystane zostały wzory (4a) i (4b). Dzięki ustaleniom tym będzie można zlikwidować różnice w aktualnym i optymalnym stanie zapasów podstawowych, co poprawi ciągłość produkcji dzięki utrzymaniu zapasów na najniższym poziomie. Wyniki tej analizy przedstawiono na rys. 20.
Przedsiębiorstwo X posiada zapas nadmierny ZN w przypadku: soli, cukru, oraz nieznaczny drożdży i glutenu. Natomiast posiada duże braki w zapasach mąki. Przedsiębiorstwo Y posiada nadwyżki zapasów ZN w postaci zapasu nadmiernego w przypadku: cukru, mąki, mleka w proszku oraz nieznacznie kakao.
W przypadku przedsiębiorstwa Y prowadzona gospodarka produkcyjna i zarządzanie zapasami są o tyle dobre, że firma nie posiadała za mało towaru, dzięki czemu nie ma przestojów w produkcji. Jednak nie jest to model zarządzania zapasami optymalny, ponieważ występują duże nadwyżki w magazynach sięgające od 22% (kakao) do nawet 65% (mleko w proszku). Taki model sterowania jest bardzo kosztowny, dlatego należałoby zmniejszyć zapasy tych produktów do potrzebnego minimum.
Przedsiębiorstwo X również prowadzi złą gospodarkę zapasami, gdyż nie dość, że w przypadku większości produktów posiada znaczące nadwyżki zapasów, to w przypadku mąki ma niedobór. Taki model sterowania jest bardzo kosztowny z powodu dużych zapasów, a jednocześnie istnieje duża obawa, że firma nie zdoła zaspokoić zwiększonego popytu z powodu posiadania za małego zapasu mąki.
Rysunek 20. Zapas nadmierny, średni, rotujący w przedsiębiorstwach X i Y (w kg)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych o przedsiębiorstwach.
Rysunek 21. Wskaźnik zapasu nadmiernego w % w przedsiębiorstwach X i Y.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych o przedsiębiorstwach
Oba przedsiębiorstwa muszą skorygować gospodarkę zapasami poprzez zminimalizowanie zapasu nadmiernego ZN, lub - jak w przypadku mąki firmy X - zwiększyć ten zapas do poziomu rotującego ZR.
Na podstawie przeprowadzonych badań w obu przedsiębiorstwach prowadzona aktualnie gospodarka zapasami jest nieprawidłowa. Za fakt ten odpowiedzialni są menedżerowie firm oraz wadliwie wybrany system planowania zapasów. Tak prowadzone planowanie zapasów może sprawić, że w przypadku wystąpienia choć niewielkich wahań zapotrzebowania na rynku na ofertę firmy, może ona nie być w stanie sprostać popytowi. Okres czekania na towar będzie wydłużony, z czego klienci mogą być niezadowoleni. W rezultacie firma poniesie koszty związane ze stratą klientów.
Obydwie organizacje muszą zmienić dotychczasowy model planowania zapasów, żeby nie marnotrawić swoich szans na większy zarobek. W tym celu firmy powinny skontaktować się z firmą zajmującą się wdrażaniem nowoczesnych metod planowania zapasów, gdyż tylko dobrze przeprowadzona zmiana zapobiegnie złemu przeprowadzeniu planowania. Podczas wprowadzania nowych systemów w przedsiębiorstwie może wystąpić opór ze strony pracowników, bowiem źle przeprowadzona i uzasadniona zmiana może być odczytana przez kadrę jako zła, niepotrzebna i utrudniająca ich pracę.
5.4.2. Zastosowania systemów informatycznych wspomagania planowania w przemyśle spożywczym
Poniżej zostaną przedstawione własne oceny trudności wdrożeń systemów informatycznych wspomagania planowania i kontrolingu w przemyśle spożywczym [Berthold, Piotrowski, Szymanowski 2003] oraz rozwiązania proponowane w latach 2005 -2007 [Krzywiński, Schalk 2005-2007].
■ Uwarunkowania wprowadzania systemów wspomagania planowania w przemyśle spożywczym
Aktualne problemy organizacyjne wiążą się najczęściej ze słabym przepływem informacji między pionami przedsiębiorstwa, ze zniekształcaniem przetwarzanych informacji oraz wielokrotnym rejestrowaniem tych samych informacji przez różne działy.
Proces planowania produkcji w zakładach średniej wielkości realizowany jest autorytatywnie, przez 1 - 2 osoby o dużym doświadczeniu zawodowym, np. głównego technologa lub szefa produkcji.
Częsty brak systemu bieżącej ewidencji: produkcji, sprzedaży i zapasów wyrobów gotowych i wykorzystywanie jedynie podsumowań z ubiegłych okresów powoduje, że decyzje planistyczne są nieadekwatne. Funkcjonowanie w przedsiębiorstwie programów ewidencjonujących stan magazynów surowców i wyrobów gotowych bynajmniej nie świadczy o właściwej gospodarce tymi zapasami. Przed zagrożeniem braku surowców i tym samym zatrzymaniem produkcji chronić mogą duże zapasy materiałów lub lepsze planowanie i prognozowanie produkcji.
Wdrożenie nowych systemów wspomagania zarządzania pomoże rozwiązać problemy specyficzne dla przemysłu spożywczego, takie jak:
zmienność cech jakościowych surowca - konieczność ciągłego monitorowania procesu technologicznego i ewentualne zmiany parametrów procesu;
krótki czas przydatności surowców do użycia (czasami tylko kilka godzin, np. mleko) - trudności z przechowywaniem, konieczność skracania cykli produkcyjnych;
konieczność współpracy z dużą liczbą małych dostawców surowców;
różnorodność stosowanych surowców - problemy z przechowywaniem, ewidencją i transportem (np. koncentraty spożywcze);
konieczność utrzymania higieny na wysokim poziomie - zalecane systemy jakości;
krótki czas przydatności do spożycia wyrobów gotowych - konieczność zachowania łańcucha chłodniczego;
duża objętość surowców i produktów zajmująca dużą powierzchnię składowania;
relatywnie małe koszty kapitałowe, a duże koszty utrzymania zapasów;
różnorodność stosowanych technologii w poszczególnych branżach, ograniczająca możliwość powielania poprzednich rozwiązań;
wielorakość procesów i technologii dotyczących porównywalnych produktów,
wysoki, blisko 60-70-procentowy udział kosztów surowcowych w kosztach produkcji produktów żywnościowych.
Jednocześnie przemysł spożywczy charakteryzuje się dużym udziałem firm małych i średnich, o czym wspomniano powyżej. Rzutuje to na niedofinansowanie branży spożywczej, co pociąga za sobą np. niski poziom edukacyjny pracowników niższego szczebla.
Ze względu na wymienione problemy wdrożenie systemu wspomagania zarządzającego przedsiębiorstwem może nastręczać wiele trudności, jednakże działający system pomoże uporać się z charakterystycznymi dla przemysłu spożywczego problemami.
Początkowo można wdrożyć tylko wybrane, potrzebne moduły systemu, w miarę potrzeb rozbudowując system w kolejnych latach. Niestety zwykle nie można wykorzystać aktualnego zaplecza komputerowego. Równocześnie konieczna jest zmiana organizacji, która powinna polegać na odejściu od pionowej zależności z wyraźnie wyodrębnionymi działami i kierować się ku organizacji procesowej i odpowiedzialności za procesy, a nie działy [Góralczyk 1997].
W warunkach konkurencji otoczenie przedsiębiorstwa kształtuje profil jego produkcji. Komórki marketingu, mające największy kontakt z bezpośrednim odbiorcą, dążą do stworzenia szerokiej gamy produktów, np. wielu wariantów smakowych. Opracowanie nowych produktów pociąga za sobą konieczność prób technologicznych, testowania nowych surowców i receptur. Produkcja mocno zdywersyfikowanych asortymentów powoduje także konieczność częstych przezbrojeń linii, a co ważniejsze - ich mycia. Mycie linii, specyficzne dla przemysłu spożywczego, jest kosztochłonne, ponadto zmniejsza rzeczywisty czas pracy linii. Produkcja wielu odmian asortymentowych obliguje do zamówienia i przechowywania dużej ilości opakowań przypisanych do konkretnego wyrobu. W takiej sytuacji dochodzi do konfliktu interesów poszczególnych działów (marketing, technologia, produkcja, zaopatrzenie). Programy integrujące działy zakładu umożliwiają symulacje nowych planów produkcji i związanych z nimi kosztów. Komputerowe sterowanie procesem technologicznym pozwala skrócić czas operacji, np. mycia, oraz uzyskać większą kontrolę nad parametrami procesu technologicznego.
Procedura wdrożenia systemu rozpoczyna się od analizy potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa. Oprócz budowy infrastruktury i konfigurowania systemu następuje szkolenie pracowników i kierownictwa firmy. Przedsięwzięcia w sferze organizacyjnej zakładają powołanie zespołu koordynacyjnego uprawnionego do podejmowania strategicznych decyzji dotyczących planowanych wdrożeń. Lider projektu jest pracownikiem firmy wyznaczonym do wdrożenia systemu. Powinna to być osoba dobrze znająca przedsiębiorstwo (zarówno od strony technologicznej, produkcyjnej, jak i marketingowej), z której zdaniem liczy się kierownictwo firmy, dzięki czemu może ona szybko konsultować i uzyskiwać akceptację podejmowanych przez siebie decyzji. Zespół wdrożeniowy powinien składać się z reprezentantów wybranych działów, np.: technologii, produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji, marketingu. Zespół powinien być wspomagany przez konsultantów jednostki dostarczającej systemy oraz informatyka przedsiębiorstwa [Parys 2000].
■ Przykłady wdrożeń systemów zarządzania w przemyśle spożywczym w latach 2000 +
Wiele firm na rynku polskim (m.in. CSB-System, MikroB, ORACLE, SIMPLE, TETA) proponuje systemy wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem na zaawansowanym poziomie. Oprócz oprogramowania aplikacyjnego przedstawiają zwykle propozycje budowy infrastruktury, a także szkolenia personelu podczas wdrażania systemu, oraz serwis i doradztwo w kolejnych latach. Bardzo często wspomaganie zarządzania dotyczy niestety tylko biurowo-finansowej części funkcjonowania firmy (CAO). Nawet firmy o dużym udziale zagranicznego kapitału nie są wolne od dodatkowych, mniejszych lub wcześniej wdrożonych aplikacji wspomagających zarządzanie.
Skawińskie zakłady Bahlsen Sweet podstawową działalność wspomagają systemem SAP R/3. Natomiast kadry i płace administrowane są w systemie Teta Personel 2000, a dodatkowo w dziale handlowym wykorzystywane jest oprogramowanie ComArchu [Raport Teleinfo 100, 2001]. Wilbo S.A. (przemysł rybny) w sferze wspomagania produkcji, logistyki, księgowości i kontrolingu wykorzystuje system Movex 10.8 (Intentia). W tym przypadku kadry i płace rozliczane są przy użyciu systemu Kapla/400 (DMZ Chemak) [Raport Teleinfo 100, 2001].
Stosunkowo niedawno pojawiły się propozycje dotyczące wspomagania zarządzania produkcją i zapotrzebowaniem materiałowym. Pierwsze doniesienia o kompleksowym skomputeryzowaniu procesu wytwórczego od zbioru do przechowywania gotowego produktu (groszek zielony) pochodzą z 1985 r. od duńskiej firmy Odense-Konserven [Postolski 2001].
Na podstawie doniesień firm wiadomo, że systemy sterowania nadrzędnego i wizualizacji procesów (ang.: SCADA) wdrożyły m.in. Zakłady Mięsne KOŁO - kontrola chłodzenia i magazynowania (punktów systemowych - 80, stacji obiektowych -1) oraz KZKS WINIARY w Kaliszu - kontrola i sterowanie produkcją odżywek dla dzieci (punktów systemowych -1600, stacji obiektowych -3) [www.mikrobsa com.pl].
W przemyśle mleczarskim przykładem wykorzystania systemów tego typu jest PPUH "Toska" Sp. z o.o. w Głubczycach (punktów systemowych - 1400, stacji obiektowych - 4). Zakres wdrożonego systemu obejmuje w tym przedsiębiorstwie: rozliczenie ilościowe i jakościowe dostawców mleka, sterowanie transportem mleka, nadzór nad procesem produkcji serów i jogurtów (sterowanie i kontrolowanie procesu pasteryzacji, ukwaszania, pakowania), sterowanie stacją mycia instalacji technologicznej oraz dokumentowanie produkcji. Kontrola procesu odbywa się przy użyciu czujników mierzących temperaturę, pH, ciśnienie itp. System steruje pracą mieszadeł, instalacją grzewczą i chłodniczą, zaworów, pracą pomp itp. Z punktu widzenia funkcjonalności można wyróżnić podsystem służący sterowaniu i wizualizacji procesów technologicznych oraz drugi, stanowiący bazę informacyjną. W bazie znajdują się wszystkie informacje niezbędne dla kontroli jakości, rozliczeń z dostawcami, analizy kosztów i przebiegu procesu produkcji [www.mikrobsa.com.pl].
Bakoma S.A. wdrożyła najnowszy system klasy ERP firmy JDEdwards - OneWorld. Umożliwił on wprowadzenie w życie nowatorskich rozwiązań, szczególnie w obszarze bezpośredniej dystrybucji produktów (van selling). Dzięki nowemu systemowi kadra menedżerska BAKOMY może otrzymywać na bieżąco informacje o sprzedaży dokonanej w dniu poprzednim i natychmiast reagować na wszelkie zauważone nieprawidłowości, czy trendy sprzedaży. Monitorowana jest także na bieżąco praca kierowców-sprzedawców (wyposażonych w komputery samochodowe HHC) w zakresie liczby wizyt, średniej sprzedaży na jeden punkt, czasu pracy, liczby przejechanych kilometrów. System dostarcza szczegółowych informacji na temat stanów produkcyjnych, rentowności każdego z produktów, czy rzeczywistej ich sprzedaży; umożliwia kierownictwu spółki uzyskanie rzeczywistej kontroli nad wszystkimi jednostkami sprzedaży w firmie, począwszy od centrali, a skończywszy na kierowcach-sprzedawcach, i w efekcie poprawienie takich wskaźników jak wydajność, czy obniżenie kosztów produkcji i dystrybucji [Raport Teleinfo 100, 2001].
Wykorzystany przez wiele firm branży spożywczej JBA System 21, np. przez Bensons Crips lub Lubuską Wytwórnię Wódek Gatunkowych Polmos S.A., umożliwia zmianę 30-dniowego planu produkcji na plan 4-dniowy, m.in. poprzez ograniczenie wpisywania zamówień klientów do systemu [Byrne 1999, Jadczak 2000]]. Doświadczenia firmy St Ivel (produkcja mrożonek) wskazuje, że system zamówień, polegający na tym, że dostawy dostarczone do godziny 15.00 można oddać do wysyłki przed godziną 21.00, został wprowadzony analogicznie we wszystkich 7 zakładach tej firmy [Byrne 1999]]. LWWG „Polmos” duże nadzieje pokłada w sprzężeniu Systemu 21 z systemem handlu elektronicznego.
Znamienny jest fakt, jak środowisko producentów danej grupy produktów oddziałuje na siebie. Przykładowo zakład MWWD "Polmos" Józefów podjął wdrożenie wybranych modułów systemu MIKcontrolling. IAP (Instytut Analiz Przedsiębiorstwa) zaleca wspomaganie kierownictwa przez dostarczenie i ocenę informacji decyzyjnych dostępnych w oprogramowaniu MIKcontrolling. Oprogramowanie to wyróżnia wysoka funkcjonalność, przyjazny interfejs użytkownika i co zaskakuje: może ono być dostosowane do istniejących struktur i działań przedsiębiorstwa.
Benson Crisp - producent przekąsek (80 mln szt./miesiąc), po pozytywnych doświadczeniach z systemem JBA modułu finansowego, magazynowego i sprzedaży, zainwestował w JBA System 21 w zakresie: wytwarzania, zakupów, telesprzedaży oraz system koordynujący ww. moduły EDI. Oczekiwania Benson Crisp, dostawcy produktów pod znakami firmowymi supermarketów, koncentrowały się wokół szybkiego i automatycznego rozwiązywania problemów w ciągu komunikacyjnym łańcucha dostaw, poszerzając możliwości związane z JIT [Byrne 1999].
Monitorowanie procesów produkcyjnych i procesów sprzedaży realizowane przez system CSB zakłada nie tylko obserwację bieżących procesów z częstotliwością co do minuty, lecz również symulowanie przyszłych wariantów produkcji, dzięki analitycznemu porównaniu wcześniejszych danych z zakładowymi planami produkcyjnymi [Schalk,Krzywiński 2002].
Konkurencyjne systemy dla danej branży spożywczej, np. CSB i NAVIMeat, z racji wykorzystania odmiennych narzędzi i koncepcji o rodowodzie międzynarodowym z reguły różnią się w wielu rozwiązaniach. Niepowodzenie wdrożenia wybranej koncepcji integracji komputerowej w branżach spożywczych, np. POMS MES (oferowana przez ATM), może wynikać z bariery finansowej, która nie zaistniała na poziomie innej grupy branż, np. przemysłu farmaceutycznego.
Efektem poprawnego wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania jest obniżka kosztów zamrożenia kapitałów w zapasach surowców i kosztów ich składowania. Praca szefa produkcji staje się bardziej efektywna, zmniejsza się ryzyko pomyłki w obliczeniach planu i harmonogramu produkcji. Następuje skrócenie cyklu produkcyjnego, poprawia się terminowość dostaw oraz jakość wyrobów i usług. Łatwiejsze staje się wprowadzanie do oferty nowych produktów, a także wdrażanie nowych systemów, np. jakości.
Wydaje się, że jedną z podstawowych przyczyn powolnego wdrażania systemów wspomagania zarządzania w przemyśle spożywczym jest konieczność poniesienia wysokich nakładów inwestycyjnych wobec trudnych do oszacowania konkretnych korzyści, zwłaszcza finansowych.
■ Aktualne systemy wspomagania zarządzania przedsiębiorstwami przemysłu spożywczego i ich przykłady10
Zadania systemu CSB
System CSB jest uniwersalnym systemem wspomagania planowania produkcji i jej kontroli w przemyśle spożywczym, ponieważ wspomaga planowanie zarówno „pod zlecenie”, jak i „na magazyn”[Szablewski, Schalk, 2005a]. W celu sterowania procesami zachodzącymi w planowaniu długookresowym (skala kwartału, roku) system posługuje się planem sprzedaży (planowanie kanałów dystrybucji) i planowaniem długookresowym produkcji (w celu uzyskania rocznych danych o zasobach). W obszarze planowania krótko- i średniookresowego (skala dnia, tygodnia) system wykorzystuje istniejące informacje z planowania długookresowego oraz dane o: aktualnych stanach magazynowych z zaopatrzenia, zarejestrowane zlecenia sprzedaży i statystykę sprzedaży, przy czym wszystkie informacje są dostępne w sposób ciągły i w czasie rzeczywistym. Planując produkcję uwzględnia się planowanie podstawowych zasobów, takich jak: surowce, pracownicy, czas pracy maszyn. W obu wspomnianych rodzajach sterowania procesem produkcyjnym system CSB może określać niezbędne do realizacji planu produkcji zasoby, co umożliwia integrację pracy wszystkich wydziałów przedsiębiorstwa.
System CSB pozwala na wspomaganie planowania i kontrolingu produkcji wyrobów przemysłu spożywczego, uwzględniającego zasady budowy przedstawione na rys. 15 oraz specyfikę produkcji żywności. Planowanie i kontroling powinny odbywać się w sekwencji:
zaopatrzenie→ produkcja→sprzedaż.
W przedsiębiorstwie produkcji żywności obszar działania systemu CSB odwzorowany jest przez zestaw wielostopniowych receptur, które służą jako podstawa do [Szablewski, Schalk 2005b]:
rejestrowania danych wynikających z receptur;
określenia sposobu księgowania w zakresie gospodarki magazynowej;
ustalania rachunku kosztów.
W przedstawionej wyżej sekwencji proces zaopatrzenia w surowce w przemyśle cukierniczo-piekarskim polega na złożeniu danych do systemu ERP, dotyczących:
wielkości zamówień (ich specyfika),
wielkości przyjmowanych surowców (ich specyfika),
kontroli realizowanych faktur zakupu, która odbywa się na podstawie faktur zarejestrowanych podczas przyjęcia surowców. Po dokonaniu kontroli następuje ich księgowanie w systemie księgowym. Na podstawie receptur ustala się koszty surowcowe wytwarzania wyrobów.
Proces produkcji wyrobów obejmuje czynności związane z przygotowaniem:
zleceń produkcyjnych - generowanych z krótkookresowych sprzedaży w przypadku towarów o krótkim okresie przydatności do spożycia. Zatwierdzenie zleceń pozwala określić zapotrzebowanie na zasoby: materiałowe, czas pracy pracowników i maszyn;
wsadów (wejścia na produkcję) - na podstawie receptur przygotowywane są w odpowiednich proporcjach surowce, dodatki i inne składniki, co umożliwia kalkulację kosztów produkcji;
rejestracją ilości produkowanych wyrobów (wyjścia z produkcji), co umożliwia kontrolę wyprodukowanych i zapakowanych wyrobów. Znajduje to swoje odzwierciedlenie w księgowaniu kosztów wytwarzania;
analizą produkcji, która obejmuje: statystyki produkcyjne, wielkość produkcji na poszczególnych liniach produkcyjnych oraz parametry związane z czasem trwania procesów na liniach produkcyjnych.
Struktura i możliwości systemu CSB
Planowanie i kontrola przedstawionych wyżej procesów odbywa się na podstawie odpowiednich modułów systemu CSB, przedstawionych na rys. 22.
Rysunek 22. Struktura planowania i kontrolingu w systemie ERP dla przemysłu spożywczego
Żródło: A. Krzywiński, H. Schalk: Branżowy system informatyczny dla przemysłu spożywczego, cz.I. Przemysł Spożywczy, 4, 2007, s. 44.
W systemie CSB występują zgodnie z sekwencją: zaopatrzenie→produkcja→sprzedaż, 4 moduły realizujące: zaopatrzenie (dyspozycje zamówienia), gospodarkę magazynową (stany magazynowe), sprzedaż i logistykę, personel i rachunek kosztów. Należy więc budować spójny system planowania: surowców, produkcji i sprzedaży w skali całego przedsiębiorstwa, który byłby elastyczny, zachowując zasadę ciągłości i kroczenia w skali miesięcy, tygodni i dni.
Ponadto system CSB powinien mieć możliwość przeprowadzenia symulacji i wariantowania planów, aby wybierać (optymalizować) najlepsze w określonych warunkach. Będzie to możliwe na podstawie spójnego i całościowego rachunku kosztów procesów, przy korzystaniu z centralnej bazy danych. Optymalizacja systemu może być wykorzystana między innymi do optymalizacji nadwyżek zakupów uzupełniających oraz likwidacji wąskich gardeł (por. R. 4.1.).
Inną formą wykorzystania systemu CSB jest możliwość efektywnego śledzenia ruchu i pochodzenia surowców w procesie produkcyjnym wewnątrz przedsiębiorstwa. Chodzi o bezbłędną kontrolę przepływu surowca od producenta, poprzez wszystkie etapy produkcji i handlu, aż do ostatecznego odbiorcy. Jest to skutek nowych uregulowań prawa Unii Europejskiej (rozporządzenia nr 178/2002), obowiązującego od 1.01.2005. Schemat kontroli przepływu i pochodzenia surowców przedstawiono na rys. 23. Włączając do systemu CSB moduł rejestracji i kontroli danych z laboratoriów, stworzono Podsystem informacji i zarządzania laboratoriami, rejestrujący dane z punktów kontolnych (ang. Control Point - CP) i krytycznych punktów kontrolnych (ang. Critical Control Points - CCP), w celu zarządzania przez jakość metodą Analizy Zagrożeń i Krytycznych Punktów Kontroli (ang. Hazard Analysis & Critical Control Points - HACCP).
Rysunek 23. Schemat kontroli przepływu i pochodzenia surowców
Żródło:A. Krzywiński, H. Schalk: Branżowy system informatyczny dla przemysłu spożywczego, cz. I, Przemysł Spożywczy, 6, 2007, s. 34.
■ Mobilne systemy wspomagania zarządzania w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego
Celem mobilnych technologii informacyjnych jest: obniżka kosztów instalacji i eksploatacji systemów wspomagania zarządzania typu ERP przez instalacje technik mobilnych, przy pełnej integracji wymiany informacji. Systemy takie oznaczamy jako M-ERP i mogą one pracować na bazie CSB [Szablewski, Schalk, 2006a]. Ich podstawową cechą jest to, że odzwierciedlają stacjonarne urządzenia wspomagające zarządzanie, gwarantując pracę na jednej centralnej bazie danych. Celem takiej integracji jest pozyskanie informacji ze wszystkich obszarów przedsiębiorstwa, niezależnie od czasu i miejsca, do dalszej obróbki i sterowania procesami za pomocą specjalistycznego oprogramowania. Do urządzeń mobilnych należą: laptopy, notebooki Tablet PC; business handhelp, PDA; industry handhelp; telefony komórkowe itp. Pobieranie i przetwarzanie danych z, bądź do urządzeń mobilnych, odbywa w trybie on-line lub of-line.
Architektura M-ERP [Szablewski, Schalk, 2006b]
Generowanie oraz opracowanie danych bazowych w dowolnym czasie i miejscu pozwala zoptymalizować procesy produkcyjno-przetwórcze. Dzięki rejestracji kodu EAN w punkcie sprzedaży można przesłać np. za pomocą telefonu komórkowego nową lub zmodyfikowaną informację do centralnej bazy danych, co zmniejsza nakład pracy, uelastycznia i aktualizuje dane tej bazy. Struktura M-ERP jest analogiczna do ERP (rys. 15) i obejmuje następujące moduły:
Zaopatrzenie (M-Supply)
Mobilny proces zaopatrzenia jest wspomagany propozycjami pochodzącymi z centralnego systemu ERP. Proces zaopatrzenia rozpoczyna rejestracja dostawcy i wprowadzenie parametrów charakteryzujących produkt. Po uwzględnieniu niezbędnych do kontroli informacji, jak: numer wsadu, numer jednostki wysyłkowej (SSCC) można zarejestrować dane dotyczące dostawy.
Magazyn (M-Inventory)
Na podstawie list inwentaryzacyjnych przygotowywanych przez system ERP można je przypisać poszczególnym użytkownikom, bądź grupom użytkowników. Użytkownik zwykle ma prawo zamknięcia i weryfikacji inwentaryzacji danych. Program rejestracji czynności magazynowych pozwala dokonywać dowolnych w czasie rzeczywistym przeksięgowań, np. z magazynu do punktu sprzedaży.
Produkcja (M-Production)
Program, w którym opisane są receptury, steruje dozowaniem wsadów zestawów składników tej receptury. Poszczególne składniki są automatycznie przeksięgowywane na konto gotowego produktu. Za pomocą urządzenia mobilnego automatycznie dokonuje się obsługa urządzeń magazynowych. Dzięki rejestracji wszystkich danych w trakcie procesu produkcji ulegają znacznemu obniżeniu nakłady na administrację.
Sprzedaż (M-sales)
Dla sterowania procesami sprzedaży duże znaczenie mają szczegółowe informacje dotyczące: trasy dostawy, adresu dostawcy, reprezentanta handlowego itp. Rejestracja tych szczegółowych informacji na miejscu dostawy usprawnia proces dostawy, zmniejsza koszty, podnosi jakość przekazywanych danych, a przez to poziom obsługi klienta.
Sposoby rejestracji danych [Szablewski, Schalk, 2006c]
Właściwy wybór formy wprowadzania danych przez odpowiednio dobrane media może: zredukować czas na wykonanie danej czynności, zredukować koszty operacji i podnieść jakość przekazywanych informacji. Wyróżniamy następujące sposoby rejestracji danych. Są to:
odczyt informacji z chipa,
wprowadzenie za pomocą klawiatury,
rejestracja skanerem kodów kreskowych,
rejestracja za pomocą kamer głosowych,
ręcznie (za pomocą rysika), oraz
rejestracja za pomocą RFID.
Technologia RFID znalazła zastosowanie w latach 80. XX w. przy znakowaniu bydła, między innymi ze względu na swoją prostotę. Dlatego została wykorzystana w procesach produkcyjnych przedsiębiorstw przemysłu spożywczego. Dzięki chipom umieszczonym na obiektach następuje ich identyfikacja. Tak oznakowane obiekty w połączeniu z bazą danych ERP są nośnikiem wielu istotnych danych. Warunkiem stosowania RFID jest określenie referencji danego obiektu w bazie danych. Do zdalnego przesyłania informacji potrzebna jest antena, która pobiera i wysyła informacje z chipa i przekazuje je odbiorcy, np. bazie danych ERP. Dzięki zastosowaniu technologii RFID możliwe staje się zautomatyzowanie czynności dotyczących kontroli pochodzenia i wydawania towarów zgodnie z datą przydatności do spożycia. Takie czynności wymagają przejrzystej i bezbłędnej rejestracji danych w miejscu ich powstania. W łańcuchu procesów wewnątrz zakładu produkcji żywności od przyjęcia surowca przez produkcję, do konfekcjonowania i wysyłki gotowego towaru, rejestruje się dla nich wszystkie dane dotyczące kontroli pochodzenia i jakości w miejscu ich powstawania. Na koniec cyklu produkcyjnego wyrób końcowy składowany jest w pojemnikach wyposażonych w chipy RFID. System ERP rejestruje te pojemniki., które składowane są w magazynie (lub idą na rampę). Umożliwia to automatyczne zarządzanie magazynem. Podczas kompletowania pojemników wyrejestrowuje się produkty z bazy danych i przeksięgowuje na konto klienta, aby po wystawieniu faktury mógł ją zapłacić.
Wiedza niejawna to wiedza cyrkulująca w układzie zamkniętym, która jest: hermetyczna, dla wybrańców, ogniwem spajającym, trudno dostępna dla osób spoza przedsiębiorstwa, elitarna, kreowana w długim procesie; jest czynnikiem mającym silny wpływ na pracowników, charakteryzuje się wysoką efektywnością, decyduje o przewadze konkurencyjnej. Źródło: Perechuda K.: Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, AE Wrocław, Wrocław 2005, s. 104;
Kisielnicki J., Sroka H.: Systemy informacyjne biznesu - informatyka dla zarządzania, Placet, Warszawa 2005, s. 18
O'Brien J.A., Marakas G.M..: Management Information Systems, McGraw Hill, New York 2006, s. 26
Porównaj: Jones G.: Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New Jersey, 2007, s. 344
O'Brien J.A.: Marakas G.M.: Management Information Systems, McGraw Hill, New York 2006, s. 54, 290
Lech P.: Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ERPII, Difin, Warszawa 2003, s. 12
8 Za twórcę sytemu MRP uważa się J. Orlynske'ego, który w pracy: Material Requirements Planning. The New Way of Life in Production and Inventory Management, McGraw Hill 1975 r. (Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami), PWE, Warszawa, 1981, uporządkował i przedstawił wiedzę na temat sterowania produkcją i zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym.
9 Por. A.Baraniecka: Koncepcja zarządzania zapasami przez dostawcę-Vendor Management Inventory,Gospodarka Materiałowa i Logistyka, 2, 2003
10 Przedstawione w tym podrozdziale przykłady systemów wspomagania zarządzania w przemyśle spożywczym zostały opublikowane przez konsultantów systemu CSB w „Przemyśle Spożywczym” w latach 2005-2007.
Porządkowanie danych, nadawanie kontekstu
Tworzenie modeli, uogólnianie, proces uczenia się
Oferta
Przyjęcie zamówienia
Konfigu-
rowanie zamówienia
Zabezpie-
czenie płatności
Dostawa
Wystawienie
rachunku /
faktury
Dokonanie płatności
Sprzedaż
Produkcja
Finanse
Logistyka
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
R 7 scalony 05 08
R 8 scalony 05 08
R 3 scalony 05 08
R 2 scalony 05 08
R 6 scalony 05 08
2011 03 05 21;05;08
05 08
Narz dzie nr 2 Wykre lanka dzieci 13 05 08
2001 05 08
SERWIS 2010.05.08
19.05.08, Mówca: etos i autorytet
Lekcje, slowka 05- 08, Słówka do lekcji 1-4
METRON PCm 05 08 1k
05-08 PAM - Samodoskonalenie się w nowum wieku, CAŁE MNÓSTWO TEKSTU
Zaliczenie z genetyki 05 08 2
12.05.08, Arystoteles: O dowodach sofistycznych
2013 05 08 Pod Odpowid 28274 Nieznany (2)
DGP 2014 05 08 ubezpieczenia i swiadczenia
więcej podobnych podstron