ROZDZIAŁ 8
Modele, procedury i systemy wspomagania i śledzenia ruchu żywności
8.1. Geneza i przeznaczenie systemu wspomagania Planowania, Prognozowania i Uzupełniania CPFR
Koncepcja Wspólnego Planowania Prognozowania i Uzupełniania CPFR (ang. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) zakłada wysoką zdolność ogniw łańcucha dostaw do ścisłej współpracy. Zakłada także wzrastające znaczenie zacieśniania kontaktów handlowych kooperujących przedsiębiorstw poprzez nawiązywanie oraz rozwój współpracy w sferach:
prognozowania zapotrzebowania,
planowania i realizacji działań biznesowych,
dzielenia się informacjami.
CPFR stanowi rozwinięcie ECR po stronie podaży; zalicza się ją do drugiej generacji koncepcji ECR. Podejmowanie decyzji o przepływach w łańcuchu dostaw na podstawie długofalowo zaplanowanych działań biznesowych i prognozowania popytu sprawia, że działy marketingu i sprzedaży, tradycyjnie związane z zarządzaniem popytem, zostają włączone do procesu zarządzania podażą. Pozwala to na obniżenie barier występujących między wewnętrznymi działami firmy, a zarządzanie kategoria-mi zostaje zintegrowane z zarządzaniem łańcuchem dostaw, co ułatwia harmonizację procesów biznesowych i w efekcie przekłada się na lepsze dostosowanie do potrzeb klientów i redukcję kosztów.
8.1.1. Historia powstania i rozwoju CPFR
Na początku lat 90. XX wieku menedżerowie czołowych firm amerykańskich należących do sektora dóbr szybko rotujących FMCG poznali doskonale korzyści wynikające z wdrożenia strategii ECR. Wzrost zainteresowania ową strategią znalazł odzwierciedlenie w powstających na terenie USA inicjatywach skupiających przedstawicieli wielu przedsiębiorstw, instytutów i firm doradczych, które miały na celu podwyższenie rentowności łańcuchów dostaw w sektorze dóbr szybko zbywalnych, przez kreowanie i promowanie: praktyk, procedur, rozwiązań technologicznych oraz standardów handlowych służących podnoszeniu efektywności współpracy. W wyniku wspólnej pracy grup inicjatywnych opracowano szereg szczegółowych rozwiązań, których wspólnym mianownikiem było zwiększenie efektywności kontaktów gospodarczych.
W 1996 r. konsultanci z Benchmarking Partners, sponsorowani przez takie przedsiębiorstwa, jak Wal-Mart, Manugistics oraz SAP, stworzyli ideę ścisłej współpracy w prognozowaniu, realizowaniu i kontrolowaniu dostaw zaopatrzeniowych CFAR (Collaborative Forecasting and Replenishment). Była to koncepcja opierająca się na bazie strategii: Szybkiej Reakcji QR (ang. Quick Response), Efektywnej Obsługi Klienta ECR (ang. Efficient Customer Response), Zarządzania Zapasami przez Dostawcę - VMI (ang. Vendor Managed Inventory), zakładającej zwiększone wykorzystanie technik zarządzania zapasami przez dostawców zaopatrujących procesy produkcyjne poprzez ciągłe uzupełnianie Zapasów przez Dostawców - SMI (ang. Supplier Managed Inventory). W 1997 r. poszerzono zakres koncepcji o współpracę w planowaniu działań biznesowych oraz zmieniono nazwę dotychczasowej idei na CPFR. Stowarzyszenie VICS (ang. Voluntary Inter-Industry Commerce Standard), skupiające ok. 50 dużych amerykańskich detalistów i producentów, wyznaczało kierunki dalszego rozwoju nowej koncepcji powołując komitet CPFR. Koncepcja CPFR zaczęła zdobywać coraz szersze uznanie ze względu na to, że efekty dotychczasowych wdrożeń w przeważającej ilości przypadków przerosły początkowe oczekiwania co do potencjału usprawnieniowego, jaki kryje się za ideą CPFR. Niekwestionowanym liderem w stosowaniu praktyki CPFR jest sieć Wal-Mart. Największy wpływ na rozwój efektywnych praktyk współpracy wywarł podkomitet CPFR stowarzyszenia VICS. Jego dużym osiągnięciem było stworzenie i spopularyzowanie modelu 9-fazowego procesu kompleksowej współpracy (procesu CPFR) na polach planowania działań biznesowych, prognozowania popytu oraz zamówień i uzupełniania zapasów. Uzupełnieniem tego systemu był poradnik wdrożeniowy on-line.
8.1.2. Terminologia związana z CPFR
Tabela 1. Przegląd definicji koncepcji CPFR
AUTORZY (rok) |
DEFINICJA CPFR |
|
1. R.J. Sherman (1998) |
Model biznesowy wykazujący podejście kompleksowe do zarządzania przepływami w budowaniu partnerskich sieci dostaw dzięki synchronizacji strategii zapewniających przewagę konkurencyjną liderom |
|
2.Glocery.Manufacturers.of.America (2002) |
Proces biznesowy, w którym partnerzy wykorzystują - technologie i standardowe schematy kształtowania procesów biznesowych, opartych na komunikacji internetowej pracy w: prognozowaniu, planowaniu i przemieszczaniu |
|
[Ramka1] |
W węższym znaczeniu to technika formalizująca procesy pomiędzy partnerami, służąca uzgadnianiu planów i prognoz, monitorowaniu realizacji dostaw, wychwytywaniu i wyjaśnianiu rozbieżności w prognozach zapotrzebowania. W szerszym znaczeniu to ewolucyjna zmiana:technologii procesów i zachowań wymagająca budowania partnerskich relacji, świadomego zarządzania zmianą i edukowania pracowników |
|
[Ramka2] |
[Ramka3] |
|
[Ramka4] |
[Ramka5] w celu poprawy kontaktów. |
|
[Ramka6] |
[Ramka7] |
|
7. VICS-CPFR COMMITTEE (2004) |
Utożsamienie CPFR z praktyką biznesową umożliwiającą transfer wiedzy z zakresu planowania i obsługi klienta pomiędzy przedsiębiorstwami współpracującymi w łańcuchu dostaw. Korzystając z najlepszych praktyk celem jest zwiększenie dostępności zapasów, przy jednoczesnej redukcji średnich zapasów i obniżeniu kosztów transportowych i logistycznych |
|
Źródło: J.C. Andraski, J. Haedicke: CPFR: Time for the breakthrough? Supply Chain Management Review 5-6, 2003, s. 55. G. Fliender: CPFR: an emerging supply chain tool, Industrial Management and Data Systems”, nr 103/1, s. 14; D. Seifert: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: How to Create a Supply Chain Advantage, AMACON, USA, 2003, s. 28. R.J. Sherman CPFR: Realizing the Promise of Efficient Consumer Response Through Collaborative Technology, Journal of Marketing. Theory and Practice, 1998, t. 6, nr 4, V ICSCPFR Committee Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment Voluntary Guidelines and The Roadmap, http: //www.vics.org
8.1.3. Dziewięciofazowy model CFPR
Dziewięcioetapowy model opisujący zasady współpracy w systemie CPFR został opracowany przez organizację VICS (ang. Voluntary Inter-Industry Commerce Standard ) w 1998 r. W schemacie tym określono specyficzne potrzeby i uwarunkowania uczestników systemu. Uproszczoną wersję modelu przedstawiono na rys. 1.
Rysunek 1. Dziewieciofazowy model CPFR opracowany przez VICS-ECR
Źródło: Opracowanie na podstawie: Ketjuetu and Valio/ECR Europe/Accenture) European CPFR Insights ,2002
Model CPFR obejmuje 3 moduły: planowania - polegającego na generowaniu wspólnego dla wszystkich uczestników biznes-planu, prognozowania popytu i zamówień - obejmującego prognozę sprzedaży dotychczasowego asortymentu wyrobów i prognozę nowych wyrobów, oraz uzupełniania zapasów - wynikającego z zasad współpracy, podziału informacji zasobów pomiędzy uczestnikami systemu.
Bardziej szczegółowy opis procedur CPFR służący osiągnięciu podwyższenia efektywności prognoz, dzięki wykrywaniu i usuwaniu w sposób zautomatyzowany rozbieżności w prognozach popytu, przedstawić można następująco [K. Rutkowski 2005]:
I. Etap - stworzenie ramowej umowy kooperacyjnej
Podmioty gospodarcze, które chcą rozpocząć współpracę opartą na praktykach CPFR, powinny sformułować umowę określającą podstawowe jej zasady, w tym prawa i obowiązki obydwu stron. Umowa najczęściej dotyczy:
► oczekiwań przedsiębiorstw co do krótko- i długoterminowych efektów, które powinny być osiągnięte dzięki ścisłej współpracy, m.in. w zakresie:
- obniżenia poziomu zapasów,
- zminimalizowania strat w sprzedaży dzięki zwiększeniu dostępności dóbr,
- zredukowania strat związanych ze starzeniem się produktów,
- określenia zasobów wystarczających w celu zapewnienia prawidłowej realizacji współpracy (m.in. zakup odpowiedniego sprzętu komputerowego i oprogramowania);
► sprecyzowanych oczekiwań co do stopnia poufności udostępnianych danych.
II. Etap - wspólne planowanie działalności gospodarczej
Na tym etapie partnerzy budują wspólną strategię, która powstaje na bazie połączenia własnych, uprzednio wytyczonych strategii biznesowych. Następnie uzgadniany jest kalendarz planowanych działań handlowych związanych z produktami objętymi umową kooperacyjną oraz definiowane są przedziały tolerancji dotyczące różnic pomiędzy prognozami popytu, które współdziałające przedsiębiorstwa udostępniają sobie wzajemnie.
III. Etap - tworzenie prognoz popytu i zamówień
Współpracujące przedsiębiorstwa analizują plany/prognozy tworzone dla wybranych jednostek asortymentowych (zwłaszcza artykułów sezonowych lub promowanych), wyciągając wnioski, na podstawie których wprowadzają korekty do planów działalności. Następnie opierając się na biznes-planach tworzy się krótkookresowe prognozy zbytu dla poszczególnych jednostek asortymentowych i dla kolejnych rynków. Rozwiązania CPFR mają zdolność tworzenia prognoz dotyczących bardzo wielu pozycji asortymentowych jednocześnie. Przed przystąpieniem do oszacowań popytu istotne jest, by kooperanci uzgodnili pożądaną częstotliwość prognozowania zapotrzebowania dotyczącego poszczególnych pozycji objętych współpracą. W procesie konstruowania zestawień prognostycznych wykorzystywane są dość proste metody ustalania wstępnych przewidywań, do których następnie specjaliści odpowiedzialni za promocję i kształtowanie cen wnoszą swoje korekty.
IV. Etap - wzajemne udostępnianie i uzgadnianie prognoz
W rozwiązaniach CPFR opartych na sieci internetowej detaliści umieszczają na sprecyzowanych serwerach www swoje najnowsze (uaktualniane z częstotliwością zapisaną w umowie kooperacyjnej) przewidywania dotyczące przyszłego zapotrzebowania. Natomiast producenci (lub dystrybutorzy) publikują na nich swoje prognozy sprzedaży dóbr objętych ścisłą współpracą. Funkcjonujące na takim serwerze narzędzia CPFR zestawiają potem dostarczone prognozy, charakteryzujące zapotrzebowanie na określoną jednostkę asortymentową, aby następnie przeprowadzić porównania dostarczonych oszacowań; następnie automatycznie identyfikują występujące w nich znaczące (czyli wykraczające poza ustalone we wstępnej umowie kooperacyjnej) przedziały tolerancji rozbieżności i elektronicznie powiadamiają współdziałające przedsiębiorstwa o wykrytych istotnych różnicach. Po otrzymaniu informacji o ponadnormatywnym odchyleniu prognozy, planiści z obu przedsiębiorstw nawiązują na ogół kontakt za pośrednictwem mediów elektronicznych w celu wyjaśnienia przyczyn znaczących różnic w przewidywaniach bądź ustalenia powodów spadku trafności prognoz. Następnie wprowadzają do planów działalności stosowne modyfikacje, odpowiadające wspólnie przyjętej prognozie.
V. Etap - współpraca w uzupełnianiu zapasów
W procesie CPFR prognozy zamówień stają się z czasem zamówieniami zamrożonymi, pod które planuje się odpowiednie zasoby produkcyjne i dystrybucyjne. Zamówienia inicjują następnie proces uzupełniania zapasów. Proces CPFR wymaga planowania działalności w długim okresie na wyższym, niż w przypadku większości technik, poziomie szczegółowości. Narzędzia CPFR stworzono w ramach inicjatywy ECR, a do ich powstania walnie przyczyniły się wcześniejsze koncepcje:
- szybkiej odpowiedzi na bieżące zapotrzebowanie na rynku QR (Quick Response), oraz
- przejęcia całości zarządzania zapasami przez dostawcę VMI (Vendor Managed Inventory).
Zadaniem narzędzi używanych w procesie CPFR jest zapewnienie bieżącej wymiany istotnych danych gospodarczych między współpracującymi firmami oraz zapewnienie bezpieczeństwa przekazu i ochrony danych przed upublicznieniem. W procesie wymiany danych wykorzystywane są na ogół serwery internetowe, za pośrednictwem których wyszczególnione we wstępnej umowie kooperacyjnej wybrane typy danych z wewnętrznych systemów operacyjnych przedsiębiorstw partnerskich są udostępniane do wglądu innym, współdziałającym podmiotom handlowym. Rozwiązania CPFR oparte na Internecie coraz częściej zastępują klasyczną elektroniczną wymianę danych (EDI), której wykorzystywanie jest względnie drogie. Zbudowanie relatywnie taniego, a przy tym sprawnego systemu wymiany istotnych danych z wieloma kooperantami jest możliwe głównie dlatego, że w technice CPFR wymiana danych pomiędzy wieloma partnerskimi przedsiębiorstwami odbywa się w ramach tylko jednej platformy internetowej służącej prezentacji i wymianie danych. Zastosowanie platformy internetowej wymaga rozwoju i wdrożenia jedynie dwóch rodzajów aplikacji do translacji wymienianych danych, co przedstawiono na przykładzie sieci handlowej produktami spożywczymi Veropoulos Group z Grecji.
8.1.4. Przykład zastosowania CPFR w sieci sprzedaży żywności w Grecji
Varopouls jest trzecią co do wielkości siecią handlową żywności w Grecji. W październiku 2001 r. nastąpiło pilotażowe wdrożenie CPFR z 3 dostawcami; dwa z nich to Procter & Gamble Halias i Unilever Helias S.A., zaopatrujące w produkty higieny osobistej; trzeci Elgeka to zintegrowany dostawca usług, reprezentujący wielu dostawców markowych produktów na rynku greckim. Kolejnym graczem wdrożenia była ONIA-NET startująca w biznesie we wdrażaniu innowacji na rynku sprzedaży detalicznej produktów spożywczych. Działała ona jako pośrednik pomiędzy siecią hipermarketów a ich dostawcami, wspierając ich transakcje biznesowe za pomocą internetowej platformy w segmencie B2B. ONIA-NET oferuje swoim partnerom współpracę w zakresie wspomagania codziennej wymiany danych z punktów sprzedaży POS (ang. Point of Sale), sieci detalicznych i dostawców produktów.
Pierwszy etap wdrożenia CPFR obejmował 5 aktorów i trwał 3 miesiące. Największych efektów można było oczekiwać w zakresie osiągania dostępności produktu na półce. Cele pilotażowego wdrożenia były następujące [Christopher, Peck 2003]:
Wyeliminowanie braku efektywności łańcucha dostaw dzięki udoskonaleniu współpracy między tradycyjnymi partnerami przez codzienną wymianę informacji z POS - i innych informacji;
Poprawa osiągalności towaru na półce i lepsze zaspokojenie potrzeb klientów;
Redukcja poziomu zapasów na szczeblu sklepu i magazynu centralnego;
Wzrost satysfakcji;
Poprawa procesu zarządzania oceną i monitorowania realizacji planów promocji;
Poprawa wartości współpracy dzięki platformie ONIA-NET, bazującej na Procesie Współpracy Zamówień Sklepowych - PCSO (ang. Process of Collaborative Store Ordering).
Budowa i wdrożenie platformy internetowej, dostarczającej podmiotom współpracy wspólnego systemu komunikacji obejmującego: dane katalogowe, dane o towarach, dzienne dane z POS, propozycje zleceń końcowych zamówień klientów, informacje o zamówieniach, planach promocji - tworzyły powiązania pionowe pomiędzy detalistami a ich dostawcami.
Osiągalność na półce była oceniana za pomocą następujących wskaźników: liczby zamówień,
zamówień błędnych ilościowo, zamówień bezpośrednich, zmian kodu, liczby przemieszczeń, innych rodzajów błędów. Na rys. 2 i 3 przedstawiono wyniki dotyczące wymienionych wyżej 6 wskaźników przed i po pilotażowym wdrożeniu systemu CPFR w firmie Varopouls. Jak widać, przed wdrożeniem systemu CPFR ponad 70% przyczyn braku osiągalności towaru na półce wynikało z braku zamówień, bądź zamówień błędnych ilościowo (por. rys. 2). Wyniki wdrożenia systemu CPFR dały inny obraz tych wskaźników (por. rys. 3), które prezentują wzrost kontroli zapasów.
Rysunek 2. Przyczyny braku osiągalności produktu na półce przed wdrożeniem CPFR
Źródło: ECR Europe, European CPFR Insights, 2002.
Rysunek 3. Porównanie wyników osiągalności towaru na półce przed i po wdrożeniu CPFR
Żródło: ECR Europe, European CPFR Insights, 2002.
8.1.5. Zalety i wady CPFR
Korzyści wynikające z wdrożenia CPFR po stronie: detalistów, producentów i wspólne - zostały zestawione w tab. 2.
Tabela 2. Korzyści z wdrożenia CPFR dla producentów, detalistów i wspólne
Producenci |
Detaliści |
Wspólne |
|
|
|
Żródło:Opracowanie własne
1.6. Przyszłość CPFR
Przyczyną gwałtownego wzrostu zainteresowania praktykami CPFR był dynamiczny rozwój technologii informatycznych, które podniosły bezpieczeństwo i niezawodność internetowych transferów danych, a także znacznie obniżyły koszty komunikacji między podmiotami gospodarczymi. Wśród przeszkód stojących na drodze do efektywnej kooperacji między ogniwami łańcucha dostaw można wymienić:
- brak wiary w dobre intencje współpracujących firm,
- bariery techniczne utrudniające budowanie na partnerskich zasadach długofalowych, regularnych oraz ustrukturyzowanych powiązań handlowych,
- różnorodność, odmienność oraz niekompatybilność stosowanych rozwiązań informatycznych, które mają za zadanie wspomóc zarządzanie.
Względnie łatwym sposobem przezwyciężenia tych trudności jest instytucjonalizacja partnerskich kontaktów handlowych przez wdrożenie procesu CPFR, który przyczyni się do podwyższenia efektywności zarządzania łańcuchem dostaw.
Ogromną zaletą rozwiązań CPFR jest otwartość na współpracę z większością popularnych aplikacji biznesowych, służących efektywnemu zarządzaniu łańcuchem dostaw i planowaniu popytu. Takimi aplikacjami są po stronie detalisty m.in.: systemy wspomagające zarządzanie dystrybucją, dostarczające sprawozdań z działalności bieżącej, pozwalające śledzić przesyłki i generujące prognozy potrzeb dystrybucyjnych. Innym typem aplikacji użytecznym dla CPFR są sklepowe systemy informacyjne wspomagające zarządzanie masą towarową, doradzające terminy promocji poszczególnych dóbr i prognozujące wolumen sprzedaży w danej jednostce handlowej, wielkość i asortyment złożonych na jej potrzeby zamówień, a także zapewniające bieżący wgląd w poziom zapasów. W systemach informacyjnych producentów za źródła wymienianych informacji mogą służyć natomiast pomocne przy prognozowaniu wielkości promocyjnej sprzedaży i ustalaniu zasobów koniecznych do jej osiągnięcia aplikacje CRM (Customer Relationship Management), wspierające tworzenie efektywnych planów uzupełnień zapasów aplikacje ASP (Advanced Planning Scheduling) czy też różnorodne, opierające się na zagregowanym popycie, aplikacje typu ERP (Enterprise Resource Planning), podnoszące jakość planowania potrzeb produkcyjnych.
Firmy, które zamierzają współdziałać na bazie procesu CPFR, muszą się zmierzyć z koniecznością przebudowy systemów informacyjnych. Wynika to z potrzeby zapewnienia sprawnej wymiany informacji z partnerami handlowymi. Po określeniu, jakie dane i informacje będą udostępniane, strony muszą ustalić format i sposób przekazywania komunikatów biznesowych, a następnie rozwinąć aplikacje przekształcające dane z zapisu zrozumiałego dla wewnętrznych systemów informacyjnych do uzgodnionego formatu standardowego, i na odwrót.
Proces modelowania danych na potrzeby współpracy obejmuje kolejno następujące działania:
ustalenie obszarów biznesowych, w których porównywanie danych byłoby możliwe, a przy tym celowe,
określenie i sprecyzowanie źródeł danych będących podmiotem wymiany,
dostosowanie formatu danych do potrzeb systemów informacyjnych przedsiębiorstw partnerskich,
sprecyzowanie zasad wymiany danych, a zwłaszcza jej częstotliwości.
8.2. Budowa globalnej infrastruktury identyfikacji i śledzenia ładunków w sieciach dostaw - system GS1
8.2.1. Geneza, zadania, struktura, standardy, przyszłość systemu GS1
Globalizacja gospodarki światowej stwarza w procesach logistycznych konieczność zbudowania nowych standardów identyfikacji. Stało się to możliwe dzięki powstaniu nowej organizacji o skali globalnej GS1.
Rok 2005 był przełomowy dla dalszego działania systemu występującego pod nazwą EAN-UCC. Wspomniana globalizacja gospodarki światowej nakazuje konieczność unifikowania obsługi logistycznej. Od 1 stycznia 2005 roku dotychczasowe dualne podejście do standardowej identyfikacji, UCC w Kanadzie i USA oraz EAN w reszcie świata, przeszło do historii. W obecnej strukturze zarówno USA, jak i Kanada, należą do jednej wspólnej organizacji światowej GSl (Global System One), w miejsce dotychczasowej nazwy: EAN International. Również od 01.01.2005 roku firmy dotychczas działające wg zasad UCC (czyli wykorzystujące 12-cyfrowe kody kreskowe UPC) nie mogą już wymagać ich stosowania od swoich dostawców. Od 2005 roku wszystkie firmy zrzeszone w organizacji GS1 stosują 13-znakowe kody kreskowe systemu GS1 [Majewski 2006].
■ Istota systemu GS1
GS1 oznacza Global System, Global Standards i Global Solution, czyli odpowiednio globalny system, globalne standardy i globalne rozwiązanie. Cyfra 1 oznacza natomiast pozycję organizacji będącej liderem w dziedzinie tworzenia globalnych standardów nowoczesnego zarządzania łańcuchem dostaw” [Gawrońska 2005].
GS1 wkracza na nowy poziom działalności, w większym stopniu odpowiadający potrzebom rynku. GS1 oferuje nowe produkty i usługi:
Globalną Sieć Synchronizacji Danych (ang. Global Data Synchronizatlon Network - GDSN) oraz
Globalny Rejestr (ang. Global Registry - GR), tworzący infrastrukturę, która pozwala na nieskomplikowaną i efektywną synchronizację danych partnerów na całym świecie;
Elektroniczny Kod Produktu (ang. Electronic Product Code-EPC );
Rozwiązania w zakresie śledzenia ruchu i pochodzenia produktów - traceability, w ramach całego łańcucha dostaw.
■ Struktura organizacyjna GS1
W skład GS1 wchodzą (por. rys. 4):
- Centrala Stowarzyszenia GS1 Head Office - posiadająca swoje siedziby w Brukseli i w Princetown;
- EPCgloballNc - organizacja utworzona w roku 2003 w celu wdrażania i komercjalizacji technologii EPC;
- GDSN - organizacja utworzona w roku 2004 w celu wdrażania globalnej synchronizacji danych.
Stowarzyszenie GSl (wcześniej EAN International) stworzyło grupę pod nazwą GSl Europa. Grupa ta łączy organizacje krajowe GSl z 27 państw europejskich: Francji, Niemiec, Austrii, Cypru, Danii, Finlandii, Czech, Estonii, Węgier, Łotwy, Litwy, Polski, Słowacji, Słowenii, Belgii i Luksemburga, Szwecji, Grecji, Islandii, Irlandii, Włoch, Malty, Holandii, Portugalii, Hiszpanii, Szwajcarii oraz Wielkiej Brytanii. Państwa te tworzą Komitet Wykonawczy GSl Europa.
Rys. 4. Struktura organizacyjna GS1
Źródło: A. Gawrońska: 2006. Globalne Forum GS1, Logistyka, 3, s. 93.
1. GS1 w Europie
Celem członu GSl Europa jest wdrażanie globalnych standardów i rozwiązań systemu EAN• UCC na gruncie europejskim. Zaobserwowano, że mimo używania tej samej dokumentacji EAN•UCC, przedsiębiorstwa nie zawsze jednakowo interpretują opisane w niej wzory i wprowadzają własne rozwiązania. Punktem wyjścia działań w ramach GS-l Europa jest podsumowanie oraz analiza różnic we wdrożeniach standardów w Europie. Rezultatem przeprowadzonych projektów są wspólne wytyczne, umożliwiające właściwe i jednolite wdrażanie globalnych standardów, uwzględniające specyfikę rynku europejskiego i wymogi legislacyjne UE. Współpraca z innymi organizacjami, np. Globalną Inicjatywą Handlu ECR gwarantuje zaangażowanie i udział użytkowników systemu w działaniach GSl Europa. Natomiast bliska i otwarta współpraca z siedzibą główną GSl w Brukseli zapewnia synchronizację działań na poziomie międzynarodowym.
Działania GSl Europa obejmują swoim zakresem różnorodne projekty, między innymi [Kazimierczak, 2005]:
• koordynację działań w ramach GSMP,
• Elektroniczny Kod Produktu,
• doradztwo w zakresie „traceability",
• Europejską Inicjatywę Ochrony Zdrowia,
• harmonizację faktury elektronicznej, komunikatu Zamówienie, komunikatu Awizo wysyłki,
• harmonizację etykiety logistycznej.
Każdemu z projektów przewodzi jedna organizacja krajowa GSl.
2. Organizacja krajowa GS1 w Polsce
Instytut Logistyki i Magazynowania w Poznaniu pełni rolę organizacji krajowej, która zarządza i wdraża w Polsce założenia systemu wcześniej EAN•UCC, a obecnie GS1. ILiM - GS1 Polska jest jedyną instytucją przygotowaną i upoważnioną do przyjmowania przedsiębiorstw i instytucji z Polski do systemu EAN•UCC i do nadawania im uprawnień do stosowania standardów EAN•UCC. Ponadto ILiM -GSl Polska oferuje szereg usług związanych z procesem śledzenia ruchu i pochodzenia produktów w łańcuchu dostaw oraz katalog elektroniczny EANIC, dostępny od 1 października 2004 r. [Gawrońska, 2005].
Liczba uczestników systemu GS1, stosujących globalne standardy identyfikacyjne w Polsce, nieustannie wzrasta - na koniec roku 2005 wynosiła ponad 16 tys. członków (por. rys. 5).
Najpowszechniej stosowanym standardem globalnym jest numer GTIN, przedstawiany w kodzie EAN-13 lub EAN-8. Swoje wyroby koduje w ten sposób ponad 16 tysięcy firm. Prawie 4,5 tysiąca firm koduje już także opakowania zbiorcze. W roku 2005 zainteresowanie kodem GS1-128 wyraźnie wzrosło. Większość wykorzystujących go firm stosuje już standardowe etykiety logistyczne GS1. Coraz więcej firm wykorzystuje Globalne Numery Lokalizacyjne do identyfikacji partnerów handlowych w wymianie EDI [Fechner, Szyszka 2005].
Rysunek 5. Liczba uczestników systemu GS1 w Polsce w poszczególnych latach
Źródło: GS1 Polska.
■ Misja, realizowane zadania i plany działania GS1
Obecnie występuje coraz większe zapotrzebowanie na szybszą i bardziej wydajną wymianę gospodarczą, lepszą jakość usług i produktów, silniejsze więzi zharmonizowania między partnerami, nowe technologie oraz praktyczne szkolenia. Misja GS1 jest skupiona wokół tych potrzeb oraz pełnienia funkcji poważnego przodownika w momencie kreowania i wdrażania globalnych standardów. GS1 gromadzi obecnie ponad 1 mln firm członkowskich, 101 organizacji krajowych, 133 kraje, a jej standardy są używane w 23 branżach przemysłowych. GS1 będzie nadal korzystać z akceptowanych i honorowanych na całym świecie standardów systemu EAN•UCC wzbogacając swoją działalność o nowe technologie i nowe zastosowania [Gawrońska 2005].
1. Główne projekty realizowane przez GS-1
Do głównych projektów realizowanych przez GS-1 należą (por. tab. 3):
Tabela 3. Główne projekty realizowane przez GS1
Program |
Zadania |
Kody kreskowe i EDI |
• Opracowanie strategii wykorzystania EDI (EANCOM i XML). • Opracowanie strategii wdrażania RSS (o zmniejszonej powierzchni). |
GDSN |
• Wzrost liczby użytkowników GDSN. • Włączenie kolejnych katalogów elektronicznych do sieci. • Usprawnienie procesu certyfikacji katalogów. |
EPC |
• Wprowadzenie standardów i gotowej technologii na rynek. • Wzrost liczby użytkowników EPC. • Uruchomienie procesu akredytacji laboratoriów. |
Traceability |
• Wdrażanie rozwiązań traceability w nowych sektorach. |
Inicjatywa UPSTERAM |
• Opracowanie rozwiązań dla procesu zaopatrzenia w opakowania. |
Nowe sektory |
• Wdrażanie standardów GS1 w: służbie zdrowia i farmacji, wojsku, w branży odzieżowej, transporcie i usługach logistycznych. |
Źródło: Hałas E.: 2005. Nowa organizacja, nowe usługi, ten sam system - Zgromadzenie Ogólne GS1”, Logistyka, 5, s. 56.
2. Plan działań GS1 na najbliższe lata
Plan strategiczny na najbliższe 3 lata przyjmuje następujące główne założenia:
• wspieranie kluczowych standardów,
• dywersyfikacja oferty - wprowadzenie nowych standardów i usług,
• działania implementacyjne w nowych sektorach.
W realizacji powyższych zadań będzie pomagać Globalne Biuro GS1 (GS1 Head Office). Jednym z pionierskich pomysłów, zaplanowanych na zbliżające się lata, jest implementacja standardów GS1 w sferze surowców, półproduktów i opakowań - tzw. „upstream". Zbliżone posunięcia będą także powstawały na skalę ogólnopolską, a ich dążeniem będzie opracowanie pomysłu wdrażania rozwiązań „upstream" na rynku polskim. Działania implementacyjne w świeżo powstałych sektorach obejmą swoim zasięgiem jednocześnie sektor ochrony zdrowia. Trzy zespoły robocze łączące organizacje krajowe GS1, a także delegaci firm z dziedziny służby zdrowia, będą kooperowały w zakresie implementacji i rozwoju globalnych standardów na potrzeby służby zdrowia, ze specjalnym zainteresowaniem w kierunku automatycznej identyfikacji produktów na rzecz wzrostu bezpieczeństwa pacjentów [Gawrońska 2006] (por. tab. 4).
Tabela 4. Plan strategiczny GS1 2006-2009
Cele |
Projekty |
Wspieranie kluczowych standardów |
Kody kreskowe eCom GDSN EPCglobal |
Dywersyfikacja oferty - wprowadzenie nowych standardów i usług |
•Traceability •Inicjatywa Upstream •Bezpieczeństwo pacjenta •Learn (Instytut GS1) •Certyfikacja •Global Data Driver |
Działania implementacyjne w nowych sektorach |
EPCglobal, Traceability, Upstream, Bezpieczeństwo pacjenta |
Źródło: A. Gawrońska, 2006. Globalne Forum GS1, Logistyka, 3, s. 93.
W Polsce ważnym osiągnięciem roku 2005 było utworzenie Forum EPC Polska, umożliwiającego firmom wymianę doświadczeń z innymi uczestnikami EPCglobal, zaangażowanymi we wdrażanie nowej technologii EPC. Forum gwarantuje także dostęp do wiedzy na temat EPC, wyników badań i specyfikacji oprogramowania. Stan obecnych wdrożeń wskazuje na to, że technologia EPC z każdym rokiem będzie cieszyła się coraz większą popularnością i zyskiwała coraz liczniejsze grono zwolenników, również w Polsce [Fechner, Szyszka 2005].
Standardy transferu danych w systemie GS1 wykorzystują Elektroniczny Kod Produktu (EPC), który łączy dwie technologie identyfikacji: za pomocą fal radiowych (RFID) oraz przekazywania informacji za pomocą Internetu., i tworzą one otwartą globalną sieć EPC (ang. EPCglobal) (por. rys. 6).
Sieć EPCglobal obejmuje następujące czynności:
1. Producent oznakowuje każdy produkt etykietą-tagiem EPC, aby zidentyfikować go w łańcuchu dostaw;
2. Czytniki EPC - to urządzenia do odczytywania danych z tagów EPC, łączące przepływy produktów z przepływem informacji i podłączone do oprogramowania middleware, odczytane podczas przyjęcia towaru przez Centrum Dystrybucyjne;
3. Wykorzystanie specjalnego oprogramowania, tzw. middleware, stanowiącego interfejs między czytnikiem RFID a aplikacją użytkową przedsiębiorstw i Internetem, służącego do zarządzania przepływem informacji w sieci EPCglobal.
Rysunek 6. Schemat łańcucha dostaw wraz z wykorzystaniem sieci EPCglobal
Żródło: ECR Europe 2004, ECR-Using Traceability in the Supply Chain to Meet Consumer Safety Expectations, Global Commerce Initiative EPC Roadmap, GCI/IBM.
4. Poprzez usługę ONS (ang. Object Naming Service) następuje przechowanie informacji w sieci publicznej informacji dotyczącej każdego użytkownika, umożliwiającej wymianę danych pomiędzy partnerami handlowymi na podstawie kodów EPC. Pozwala to na czytanie charakterystyk produktu opuszczającego Centrum Dystrybucyjne oraz magazyn i idącego na półkę sklepową;
5. EPC IS (ang. EPC Information Service) to serwer wykorzystywany przez użytkowników do monitorowania konsumpcji w gospodarstwie domowym. Serwer wykorzystuje język PML (ang. Physical Markup Language) jako standard XML i jest metodą opisu produktu umożliwiającą przechowywanie i przekazywanie danych o produktach.
Monitorowanie ruchu ładunków w czasie rzeczywistym stanowi podstawową zaletę systemu EPCglobal, tworząc przezroczystość całego łańcucha dostaw. Architektura sieci EPCglobal obejmuje opis standardów i specyfikacji całej sieci oraz jej elementów. Strukturę Architektury EPCglobal przedstawiono na rys. 7, obejmuje ona 3 zbiory standardów:
Rys. 7. Struktura architektury systemu EPCglobal
Zródło: Elektroniczna gospodarka w Polsce. Raport 2005. (red. M. Kraska), Biblioteka Logistyki, Poznań, s. 316.
- Standardy wymiany danych EPC - obejmują użytkownika sieci EPCglobal poprzez wymianę informacji z innymi uczestnikami, zwiększają jego wiedzę na temat ruchu fizycznego ładunków po opuszczeniu przedsiębiorstwa;
- Standardy infrastruktury EPC - określają standardy interfejsów dla infrastruktury związanej z gromadzeniem i zapisywaniem danych EPC;
- Standardy fizycznej wymiany obiektów EPC obejmują użytkowników systemu EPCglobal wymieniających między sobą fizyczne ładunków, które identyfikowane są przez unikalne numery zapisywane w tagu EPC.
W Polsce Instytut Logistyki i Magazynowania jako organizacja krajowa GS1 Polska administruje bazą uczestników EPCglobal. Dostawcy-uczestnicy EPCglobal w Polsce oferują sprzęt zgodny ze standardem GFN2.
8.3. Śledzenie produktów żywnościowych i odpowiedzialności
8.3.1. Specyfika i struktura Łańcucha i Sieci Dostaw Żywności - FSCN
Przez Łańcuch i Sieć Dostaw Żywności (ang. Food Supply Chain Network - FSCN) rozumie się bezpośrednią sieć aktorów (uczestników), którzy współpracują ze sobą w dostawie produktów do konsumentów (Lazzarini, Chaddad, Cook 2001 - por. rys. 4). Podmioty te mogą odgrywać odmienną rolę w różnych łańcuchach (FSCN), w których dynamicznie zmieniają się pomiędzy nimi pionowe (wertykalne) i poziome (horyzontalne) relacje partnerskie. Pozwala to na wyróżnienie dwóch rodzajów sieci dostaw żywności (Zuurbier, Trienekens, Ziggers 1996):
1. FSCN dla świeżych produktów rolnych (warzywa, owoce, kwiaty), obejmujące: hodowców, aukcje, hurtowników (centra dystrybucyjne), eksport i import, detalistów, sklepy specjalistyczne, dostawy i świadczone usługi. Podstawowe procesy dotyczą: zakupu, kondycjonowania, pakowania, transportu i handlu tymi produktami;
2. FSCN dla przetworzonych produktów żywnościowych (paczkowane przetwory mięsne, zakąski, desery, żywność mrożona). W tych łańcuchach produkty rolne są wykorzystywane jako surowce do produkcji wyrobów konsumpcyjnych o wysokim stopniu przetworzenia. Konserwowanie i kondycjonowanie przedłuża okres trwałości (ang. shelf life) produktów rolnych i żywności.
Łańcuchy i Sieci Dostaw Żywności (FSCN) charakteryzują 4 składowe, pozwalające je analizować i rekonstruować. Są to [van der Vorst, Beulens, van Beek 2005]:
struktura sieci, która przedstawia głównych uczestników, wzajemne relacje obejmujące dostawców, uczestników międzynarodowych, firm logistycznych i świadczących usługi, platformy (aukcje) wirtualne oraz giełdy i centra dystrybucyjne;
łańcuch procesów biznesowych określający zbiory działań biznesowych: pozwalających wyprodukować produkty o szczególnych cechach oraz świadczących określone usługi [Lambert, Cooper, 2000], określające poziom integracji działań i zarządzających nimi menedżerów;
zarządzanie łańcuchami i sieciami dostaw, określające zasady zarządzania i koordynacji struktur zarządczych odpowiadających za realizację zadań przez procesy i ustalające uczestników odpowiedzialnych za wykorzystanie przydzielonych do ich realizacji zasobów;
zasoby łańcuchów dostaw wykorzystywane do produkcji i dostaw produktów klientom, obejmujące:
wyposażenie, kadrę, systemy informacyjne i ich infrastrukturę.
8.3.2. Geneza śledzenia i zapewniania bezpieczeństwa żywności w łańcuchach i sieciach dostaw
Zapewnienie bezpieczeństwa produktów dostarczanych na rynek wiąże się z rejestrowaniem danych na ich temat na każdym etapie łańcucha dostaw żywności, zwłaszcza świeżej, tj. na poziomie każdego z przedsiębiorstw biorących w nim udział. Produkty o krótkiej trwałości, przechowywane w nieodpowiednich warunkach, skażone w jednym z etapów łańcucha, stanowią realne zagrożenie dla zdrowia człowieka. Świadomość tego zagrożenia legła u podstaw aktów prawnych Unii Europejskiej. Jednym z najistotniejszych i obligatoryjnych jest Rozporządzenie (WE) nr 178/2002 Parlamentu Europejskiego i Rady Europy z 28 stycznia 2002 r. ustanawiające ogólne zasady i wymagania w zakresie prawa żywnościowego, powołujące Europejski Urząd ds. Bezpieczeństwa Żywnościowego oraz ustanawiające procedury w zakresie bezpieczeństwa żywności. Weszło ono w życie 1 stycznia 2005 r. Celami tego rozporządzenia są: niedopuszczenie niebezpiecznej żywności do obrotu, identyfikacja problemów bezpieczeństwa żywności w celu zapewnienia właściwego funkcjonowania rynku wewnętrznego oraz ochrona zdrowia i życia obywateli1. Do realizacji tych celów niezbędne jest zorganizowanie systemu monotoringu obrotu żywnością i procedur jej wycofania w przypadku zagrożenia zdrowia lub życia. Stworzenie całego systemu aktów prawnych w tym obszarze było związane z wprowadzeniem Rozporządzenia 1935/2004 w sprawie artykułów i wyrobów przeznaczonych do kontaktu z żywnością, które weszło w życie w październiku 2006 r. Oznacza to, że sektor dostawców surowców i opakowań, związany z przemysłem spożywczym, również jest zobowiązany do przestrzegania zasad „traceability”, którego istotą jest możliwość wspomnianego wyżej monitorowania ruchu i pochodzenia danego produktu (partii produkcyjnej) na każdym etapie łańcucha dostaw, czyli możliwość uzyskania danych z poprzedniego etapu łańcucha, (od kogo i co otrzymano?) i jednocześnie dostarczenia informacji do następnego etapu (do kogo i co wysłano?) [Sokołowski, 2005].
Omawiany wyżej system GS1, wykorzystujący globalne standardy identyfikacji ruchu indywidualnych ładunków i towarzyszących im informacji, spełnia wymogi „traceability”.
8.3.3. Pojęcie traceability, jego wymogi i znaczenie dla uczestników łańcuchów i sieci dostaw żywności
Podstawą traceability jest możliwość określenia źródeł działań o specyficznej strukturze oraz miejsc, w których są zlokalizowane inne działania o analogicznej strukturze w łańcuchu dostaw. Dlatego koncepcję traceability utożsamia się ze śledzeniem ruchu produktów oraz śledzeniem ich pochodzenia (ang. tracking & tracing). Dwie spośród wielu definicje traceability zasługują na uwagę [Trienekens & Van der Vorst 2006]. Są to2:
traceability to zdolność do śledzenia ruchu żywności, pasz dla zwierząt hodowlanych lub innych składników mogących się stać składnikami żywności, przez wszystkie etapy produkcji i dystrybucji (EC nr178/2002); oraz
traceability to zdolność systemu zarządzania jakością do śledzenia historii, zastosowania lub identyfikacji przedmiotu lub działalności lub zbliżonych przedmiotów lub działalności dzięki ich identyfikacji (ISO seria 9000).
Traceability może być zdefiniowane w wąskim i szerokim znaczeniu tego słowa. W wąskim znaczeniu pozwala ludziom stwierdzić, gdzie produkty są w każdym momencie czasu. W czasie rzeczywistym funkcja śledzenia pozwala identyfikować historię nie tylko produktu, ale i składników z których się on składa, a także sposobów wykorzystania każdego finalnego produktu. W szerokim znaczeniu traceability oznacza, że informacja o produktach i procesach ich produkcji może być wykorzystana do optymalizacji i sterowania procesami wewnątrz i pomiędzy poszczególnymi powiązaniami łańcucha dostaw, aby mieć możliwość zmniejszenia kosztów uszkodzeń, zwiększenia produktywności i zagwarantowania jakości.
Traceability ma odrębne znaczenie dla organizacji i dla łańcucha dostaw. Na poziomie przedsiębiorstwa pozwala dostarczyć informacji na temat lokalizacji i umiejscowienia produktów i ich historii. Na poziomie łańcucha dostaw pozwala określić, poza informacją o lokalizacji produktów, informację o ich pochodzeniu.
Ze względu na występowanie wielu uczestników (przemysłu, instytucji administracji rządowej, konsumentów) dla przedsiębiorstw z łańcucha dostaw żywności szczególnie ważna jest gwarancja składu ich produktów przez zbudowanie systemu informacyjnego umożliwiającego współpracę w łańcuchu dostaw. Traceability w systemie informacyjnym dla łańcucha dostaw został przedstawione na rys. 8.
Rysunek 8. Śledzenie ruchu produktów i ich pochodzenia w łańcuchu dostaw
Źródło: J.Trienekens & J. van der Vorst: Traceability in Food Supply Chains, w: Safety in the Agri-Food Chain, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 449.
Pozwala ono na:
- zidentyfikowanie produkcji i produktów w łańcuchu dostaw. Celami identyfikacji jest rozpoznanie w przypadku poszczególnych działalności danych za pomocą kodów (kreskowych, etykiet itp.);
- śledzenie ruchu przedmiotów pozwalające na ich zlokalizowanie na całej ich drodze, wzdłuż łańcucha dostaw;
- śledzenie ruchu przedmiotów w łańcuchu żywnościowym pozwalające zdefiniować ich skład w poszczególnych etapach łańcucha dostaw. W dolnej części łańcucha dostaw celem śledzenia jest określenie historii przedmiotu i źródeł problemów związanych z ich uszkodzeniem. W górnej części łańcucha celem śledzenia jest określenie lokalizacji artykułów wyprodukowanych z wykorzystaniem np. zanieczyszczonych surowców.
■ Wymogi i korzyści płynące z wprowadzenia zasad śledzenia i indentyfikowalności (traceability)
Mnogość uczestników występujących w łańcuchu (przemysłu, instytucji administracji rządowej, konsumentów) powoduje, że dla przedsiębiorstw z łańcucha dostaw żywności jest szczególnie ważne, aby jego uczestnicy spełniali określone wymogi. W odniesieniu do kolejnych uczestników łańcucha wymogi te są następujące:
Grupy interesu: Wymogi niezbędne do wprowadzenia zasady śledzenia - traceability dotyczą:
Przemysł:
Zgodność z odpowiednimi przepisami prawnymi;
Zachowanie prawa do wycofania produktów ze sprzedaży;
Minimalizacja kosztów wycofania produktów wadliwych bądź uszkodzonych, już obecnych na rynku;
Możliwość diagnozowania problemów w produkcji;
Minimalizacja rozprzestrzeniania się chorób zakaźnych u trzody;
Ochrona łańcucha żywności przed skutkami chorób zwierzęcych;
Zapewnienie żywności na rynku i zaufania konsumentów;
Produkowanie zróżnicowanych produktów na rynek;
Umożliwienie unikania żywności lub jej składowych powodujących alergie i choroby cywilizacyjne.
Instytucje administracji rządowej:
Zachowanie zdrowia społeczeństwa poprzez wycofywanie żywności stwarzającej zagrożenie;
Pomoc w zapobieganiu fałszerstwom niedającym się wykryć za pomocą analiz;
Kontrolowanie występowania chorób zwierzęcych, np.: salmonella;
Pomoc w zachowaniu zdrowia przez ludzi i zwierzęta w sytuacjach zagrożeń;
Monitorowanie i kontrolowanie liczby trzody dla celów pozyskania subsydiów.
Konsumenci:
Zachowanie bezpieczeństwa żywności dzięki systemowi zwrotów;
Umożliwienie unikania żywności lub jej składowych powodujących alergie i choroby cywilizacyjne.
Korzyści dla uczestników łańcucha dostaw, tj. dla konsumentów, przemysłu oraz instytucji administracji rządowej, wynikające z koncepcji traceability, przedstawiono w tabeli 5.
Tabela 5. Korzyści płynące z wprowadzenia zasad śledzenia indentyfikowalności (traceability)
Konsumenci |
|
Instytucje administracji rządowej |
Zachowanie bezpieczeństwa żywnoś-ci dzięki systemowi zwrotów.
Umożliwienie unikania żywności, jej składowych powodujących choroby cywilizacyjne. |
Zachowanie zdrowia społeczeństwa przez wycofywanie wadliwej żywności. Pomoc w wykrywaniu fałszerstw, których nie można wykryć za po-mocą analiz.
Pomoc w zachowaniu zdrowia przez ludzi i zwierzęta w sytua-cjach zagrożeń. |
Zgodność z odpowiednimi przepisami prawnymi.
Prawo do wycofania produktów ze sprzedaży. Możliwość analizowania problemów w produkcji. Zapewnienie żywności na rynku i zaufania konsu-menta. |
Źródło: J.Trienekens & J. van der Vorst: Traceability in Food Supply Chains, w: Safety in the Agri-Food Chain, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 447.
■ Czynniki determinujące złożoność problemu identyfikowalności w FSCN
Do czynników determinujących złożoność problemów identyfikowalności w łańcuchach i sieciach żywności, rozumianych jako sieć uczestników współpracujących ze sobą w dostawie produktów do konsumentów, należą:
- zróżnicowanie i zbieżność strumieni produktów, powodujące wykorzystanie zróżnicowanych surowców, z których wytwarzane będą produkty końcowe;
- niejednorodność partii dostaw surowcowych i produktów pośrednich wynikająca np. z czynników pogodowych, zmienności warunków biologicznych i sezonowości, powodująca także zróżnicowanie w produkcji. Typowymi charakterystykami produktów są ich cechy organoleptyczne: smak, zapach, konsystencja itp.;
- zanieczyszczenia (zakażenia) wielu zróżnicowanych dostaw surowców, które są łączone w wielu branżach przemysłu spożywczego. Przenoszenie zanieczyszczeń (zakażeń) to podstawowy problem przemysłu spożywczego;
- produkcja dyskretna, bądź ciągła. Gdy produkcja jest dyskretna identyfikacja będzie dokonywana dyskretnie, gdy ciągła (produkcja mleka), wtedy identyfikacja będzie odbywała się w czasie produkcji;
- różnorodność źródeł dostaw partii surowców (własne i obce); umiędzynarodowienie łańcuchów i sieci dostaw żywności wynika z nowych źródeł dostaw surowcowych, co utrudnia identyfikowalność;
- mnogość uczestników łańcuchów dostaw występujących w formalnych i nieformalnych związkach;
- brak związków pomiędzy fizycznymi i administracyjnymi przepływami produktu. Są to złożone systemy, co w konsekwencji powoduje trudności we wdrożeniu identyfikowalności i przezroczystości;
- zmienność receptury. Produkty bazują na więcej niż jednej recepturze, np. poprzez użycie różnych surowców i zróżnicowanych środków do produkcji zbliżonych artykułów;
- zawartość aktywnych czynników w surowcach, co określa wartość końcowych produktów. Ich zawartość i skład są zróżnicowane. Rejestracja jakości produktu staje się niewystarczająca, ale czynniki aktywne są identyfikowane oddzielnie;
- nietrwały charakter produktów, które mają określony czas przechowania. Wymaga to stosowania zasady FI-FO (ang. first in-first out), którą trudno stosować w odniesieniu do różnych dostaw tego samego produktu, o różnym cyklu życia.
■ Stan wykorzystania koncepcji śledzenia i zapewniania bezpieczeństwa w łańcuchach dostaw żywności na podstawie badań
Poniżej przedstawione zostaną wyniki badań przeprowadzonych w 2002 r. przez Ministerstwo Rolnictwa, Zarządzania Zasobami Naturalnymi i Rybnymi Holandii, a dotyczących możliwości wdrażania Technologii Informacji i Komunikacji (ang. Information & Communication Technologies) do wspierania identyfikacji produktów żywnościowych gwarantujących ich bezpieczeństwo dla zdrowia i życia, na podstawie najlepszych praktyk. Badaniami zostały objęte najlepiej funkcjonujące FSCN w: Hiszpanii, Holandii, Niemczech, Szwecji, Wielkiej Brytanii, Australii i USA. Celem badań była odpowiedź na pytanie dotyczące możliwości wykorzystania ICT do budowy systemów bezpieczeństwa żywnościowego.
Metodyka przeprowadzenia badań
Badania zostały przeprowadzone na podstawie następującego schematu (por. rys. 9):
Rysunek 9. Schemat generowania i oceny strategii śledzenia i zapewniania bezpieczeństwa zastosowany w badaniach
Żródło: J. van der Vorst, J.,G.,A.,J.: Performance Levels in Food Traceability and the impact on Chain Design: Results of an International Benchmark Study, in.: Dynamics of Chain & Networks (eds. H.J. Bremmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben): Proceedings of 6 International Conference on Chain & Network Management and Food Industry, Wageningen Academic Publ., Ede May 2006, s. 178
Wyniki przeprowadzonych badań
Aby porównać parametry charakteryzujące wykorzystanie ICT dla śledzenia i bezpieczeństwa żywności zebrano dane za pomocą kwestionariusza drogą elektroniczną .W badaniu wykorzystano 49 kwestionariuszy dotyczące branż: mięsa - 19, mleczarstwa - 11, owoców i warzyw - 11, zbóż - 8, z 7 państw: Australii, Hiszpanii, Holandii, Niemiec, Szwecji, Wielkiej Brytanii, USA.
Wyniki dotyczące porównania uczestników przedstawiono w tabeli 6.
Tabela 6. Porównanie czynników determinujących wykorzystanie ICT w śledzeniu żywności FSCN
Żródło: van der Vorst, J.,G.,A.,J.: Performance Levels in Food Treceability and the impact on Chain Design: Results of an International Benchmark Study, in: Dynamics of Chain & Networks (eds. H.J. Bremmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben), Proceedings of 6 International Conference on Chain & Network Management and Food Industry, Wageningen Academic Publ., Ede May 2006, s. 178.
Schemat generowania i oceny strategii śledzenia i zapewniania bezpieczeństwa zastosowany w badaniach zawierał następujące składowe:
analizę zewnętrznych i wewnętrznych czynników identyfikacji złożoności łańcuchów dostaw żywności;
generowanie możliwych strategii śledzenia i zabezpieczenia bezpieczeństwa żywności w poszczególnych ogniwach i w całym łańcuchu dostaw;
specyfikę struktury łańcucha dostaw żywności (struktury sieci, zarządzania procesami planowania i kontroli, poziom „przezroczystości” i wykorzystania ICT, zarządzania zasobami);
ocenę aktualnego poziomu śledzenia i zabezpieczania bezpieczeństwa żywności.
Wyniki przeprowadzonych badań
Aby porównać parametry charakteryzujące wykorzystanie ICT do śledzenia i bezpieczeństwa żywności zebrano dane za pomocą kwestionariusza drogą elektroniczną .W badaniu wykorzystano 49 kwestionariuszy dotyczących branż: mięsnej -19, mleczarskiej -11, owoców i warzyw -11, zbóż -8 - z następujących 7 państw: Australii, Hiszpanii, Holandii, Niemiec, Szwecji, Wielkiej Brytanii, USA.
Wyniki dotyczące porównania uczestników przedstawiono w tabeli 6.
Tabela 6. Porównanie wyników pomiędzy uczestnikami badania
Źródło: J.Trienekens & J. van der Vorst: Traceability in Food Supply Chains, w: Safety in the Agri-Food Chain, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 460.
Schemat generowania i oceny strategii śledzenia i zapewniania bezpieczeństwa zastosowany w badaniach zawierał następujące składowe:
analizę zewnętrznych i wewnętrznych czynników identyfikacji złożoności łańcuchów dostaw żywności;
generowanie możliwych strategii śledzenia i zabezpieczenia bezpieczeństwa żywności w poszczególnych ogniwach i w całym łańcuchu dostaw;
specyfikę struktury łańcucha dostaw żywności (struktury sieci, zarządzania procesami planowania i kontroli, poziom „przezroczystości” i wykorzystania ICT, zarządzania zasobami);
ocenę aktualnego poziomu śledzenia i zapewniania bezpieczeństwa żywności.
Wyniki badań porównawczych są następujące [Trienekens, Van der Vorst 2006]:
Występuje duże zróżnicowanie mierników dotyczących śledzenia produktów w łańcuchu dostaw. W wielu przypadkach firmy koncentrują się na maksymalizacji własnego zysku, co utrudnia wdrażanie systemów śledzenia na obszarze całego FSCN;
Istnieje jednak wiele przykładów, że prawie w pełni zostały wdrożone systemy śledzenia w FSCN. Ma to miejsce wtedy, gdy uczestnicy są w pełni zintegrowani i dzięki temu mogą rozszerzać udział w rynku, stosując strategię zorientowaną na zgodne działanie;
Regulacje prawne stanowią ważny bodziec dla firm, aby wdrażać systemy śledzenia. Od 1 stycznia 2005 roku w Unii Europejskiej wszystkie działania wewnątrz FSCN muszą być rejestrowane na bazie Rozporządzenia 178/2002. Także państwa spoza UE, eksportujące na ten rynek, muszą działać zgodnie z tymi standardami;
Większość firm koncentruje swoją działalność na prewencji a nie na śledzeniu. Regulacje prawne nie pozwalają na jasne określenie mierników dotyczących systemów śledzenia. Dlatego firmy koncentrują swoją uwagę na wdrażaniu: GMP, HACCP, ISO, co zwiększa identyfikowalność wewnątrz firm, ale nie pomiędzy nimi;
Istnieje tylko kilka zastosowań systemów ICT umożliwiających śledzenie w FSCN, także różnice w zastosowaniach ICT pomiędzy państwami są niewielkie; świadczy to o globalizacji tego rynku, co nie jest zgodne z wielkością tych różnic pomiędzy samymi FSCN;
jednoczesne zastosowanie systemów śledzenia nie prowadzi do maksymalizacji zysku przez każdego z partnerów FSCN.
Na podstawie badań porównawczych możemy wyodrębnić 3 grupy państw: przodujących w stosowaniu koncepcji identyfikowalności ładunków za pomocą ICT, zajmujących miejsce pośrednie oraz pozostających w tyle (por. tab.6).
Cechy dotyczące najlepszych praktyk łańcuchów dostaw w obrębie 4 branż spożywczych przedstawiono w tab. 7.
Tabela 7. Cechy dotyczące najlepszych praktyk łańcuchów dostaw w obrębie 4 branż spożywczych
Źródło: J.Trienekens & J. van der Vorst: Traceability in Food Supply Chains, w: Safety in the Agri-Food Chain, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 461.
Do zalet omawianych systemów należą [Trienekens & Van der Vorst 2006]:
właściwa definicja wymogów prawnych funkcjonalności systemów śledzenia w FSCN i ograniczone wymogi dotyczące wskaźników oceny;
identyfikacja, rejestracja i wymiana danych dotycząca wszystkich powiązań łańcucha dostaw w zakresie wspólnych standardów i na tym samym poziomie szczegółowości;
tworzenie wartości dodanej wynikającej z identyfikowalności widocznej dla każdego ogniwa FSCN;
wykorzystanie przez wszystkich uczestników łańcucha dostaw wspólnego podejścia do budowy systemu śledzenia, które jest odpowiednie dla dużej liczby sytuacji występujących w FSCN;
redukcja liczby dostawców i wspólnych produktów w FSCN, zwiększająca przezroczystość łańcucha.
Do słabości omawianych systemów należą [Trienekens & Van der Vorst 2006]:
niezdefiniowane i zróżnicowane wskaźniki dotyczące śledzenia i mające wpływ na działania uczestników FSCN;
trudne do oszacowania korzyści ekonomiczne z wdrożenia systemów śledzenia, jak również trudne do oszacowania koszty ich wdrożenia;
konieczność dużych inwestycji w budowę systemów śledzenia (zmiana infrastruktury kosztuje duże pieniądze);
brak doświadczeń w organizacji przezroczystych FSCN;
ograniczenia w budowie systemów śledzenia dla całego FSCN, wynikające ze specyfiki systemów zapewniania jakości, wdrażanych w poszczególnych ogniwach FSCN;
trudności w standaryzacji w obszarze całego FSCN (poszczególni jego uczestnicy stosują własne standardy, ograniczające możliwości wymiany danych);
specyfika poszczególnych FSCN jest taka, że każdy z nich ma własne elementy standaryzacji, co utrudnia wdrażanie systemów śledzenia.
Wpływ strategii śledzenia na projektowanie łańcuchów dostaw
Na podstawie przeprowadzonych badań porównawczych możemy wyodrębnić trzy strategie śledzenia:
1. Strategia zgodności (ang. compliance oriented strategy). Są to działania uczestników łańcucha jedynie zgodne z przepisami prawnymi skoncentrowanymi na rejestracji wejść i wyjść materialnych z procesów; powoduje to??? brak możliwości optymalizacyjnych(optymalizacji lub optymalnych). Łańcuchy są zorientowane na śledzenie procesów wewnętrznych, dotyczących poszczególnych ich uczestników-ogniw. Ocena zgodności całego łańcucha jest mierzona jako suma ocen zgodności poszczególnych uczestników łańcucha;
2. Strategia zorientowana na poprawę procesów (ang. process improvement - oriented strategy). Jest to strategia umożliwiająca kontrolę śledzenia produktów wewnątrz ogniw mierzących ich wytwarzanie. Przykładem są lokalne systemy ICT rejestrujące wszystkie przetwarzane dane;
3. Strategia orientacji marketingowej, spełniająca zasady pełnego śledzenia wewnątrz łańcucha dostaw, prowadząca do przewagi konkurencyjnej. Strategia ta stwarza konieczność orientacji rynkowej (ang. market-oriente; branding strategy). To strategia przeprojektowania procesów. Ocena śledzenia jest wynikiem wspólnych wysiłków w projektowaniu i produkcji wyrobów. To wymaga przeprojektowania struktury łańcucha (tu czegoś brak, może: w którym?, lub: aby indywidualne połączenia współpracowały ...) indywidualne połączenia współpracują zgodnie z dynamicznymi zmianami rynku. Wybór strategii zależy od specyfiki każdego z uczestników łańcucha dostaw, a także od relacji pomiędzy kosztami a przychodami i specyfiki rynku produktowego (por. rys. 9). Wysoki poziom śledzenia wymaga dużych środków finansowych na projektowanie procesów, infrastruktury, systemów informacyjnych i obsługujących je kadr.
Rysunek 10. Zastępowalność kosztów i przychodów dla określenia oceny poziomu śledzenia
Żródło: J. van der Vorst, G.,A.,J.: Performance Levels in Food Treceability and the impact on Chain Design: Results of an International Benchmark Study, in: Dynamics of Chain & Networks (eds. H.J. Bremmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben) Proceedings of 6. International Conference on Chain & Network Management and Food Industry, Wageningen Academic Publ., Ede May, 2006, s. 182.
Zastosowanie systemów informacyjnych w zarządzaniu FSCN zależy od:
efektywności kosztowej związanej ze wzrostem generowania zysku i wykorzystania odpowiednich zasobów;
wzrostu znaczenia bezpieczeństwa żywnościowego i poziomu jakości odpowiadającej wyborowi strategii śledzenia;
możliwości wykorzystania podejścia systemowego i procesowego oraz możliwości ciągłej poprawy przy restrukturyzacji procesów FCSN;
wzrostu roli międzynarodowej współpracy jako konsekwencji możliwych elastycznych wyborów partnerów;
wzrostu roli zastosowania nowoczesnych metod zbierania i przetwarzania informacji wykorzystanych w GS1;
konsolidacji produktów i przepływów informacyjnych wewnątrz ogniw, pomiędzy nimi i wewnątrz całego FSCN.
■ Zasady organizacji systemu informacyjnego śledzenia żywności w łańcuchach i sieciach dostaw
Realizacja zasad śledzenia w systemie informacyjnym w łańcuchach i sieciach dostaw żywności - FSCN wiąże się między innymi ze zorganizowanym śledzeniem danych pozyskiwanych z różnych źródeł oraz zasad organizacji systemów śledzenia w FSCN.
1. Struktura danych wykorzystywanych do budowy systemów śledzenia w FSCN
Dane te powinny przyjmować następującą strukturę [Van der Vorst, Beulens, Van Beek 2005]:
Dane na temat transakcji umożliwiające zarządzanie systemem informacyjnym w zakresie transakcji pomiędzy uczestnikami FSCN, a dotyczące: identyfikacji samej transakcji i jej wartości, przedmiotu i podmiotów transakcji, tj. produktów, zasobów i uczestników;
Identyfikacja danych dotyczących produktu wiąże się z pozyskaniem następujących danych dotyczących:
identyfikacji produktu za pomocą Globalnego Numeru Działalności Handlowej (ang. Global TradeItem Number - GTIN), wprowadzającego standard do FSCN. Każdy sprzedany produkt zarejestrowany jest w punkcie sprzedaży (ang. Point of Sale - POS). W celu stworzenia przezroczystości systemu śledzenia produktu i informacji o nim wymagane jest zastosowanie Elektronicznego Kodu produktu (ang. Electronic Product Code - EPC) zawierającego GTIN;
właściwości produktu. Można je zmierzyć lub zobaczyć. Większość właściwości produktu może się zmieniać w czasie, np.: smak, skład chemiczny, status biologiczny, wygląd; niektóre pozostają niezmienne np.: wielkość;
właściwości procesu. Dane te opisują, co stało się z produktem, jego historię. Jeśli jednostki są połączone, np.: wyłącznie na bazie takich samych nieodłącznych właściwości produktu, wtedy powstaje jednostka z niehomogenicznymi właściwościami procesu. To może stać się problemem w momencie śledzenia ruchu produktu przez łańcuch dostaw na podstawie właściwości procesu;
właściwości środków produkcji użytych w trakcie procesu produkcyjnego. Jest to rozszerzenie poprzedniej kategorii, dotyczy maszyn i ludzi. W przypadku maszyn mogą pojawić się kwestie zanieczyszczenia, np.: jeśli maszyna była używana do nasion genetycznie modyfikowanych musi zostać dokładnie oczyszczona przed użyciem jej do nasion niemodyfikowanych genetycznie;
pochodzenia produktu. Dotyczy to wszelkich informacji o: procesach, zaangażowanych jednostkach, materiałach, półproduktach, które zostały użyte w procesie produkcji;
jednostek uczestniczących w procesie produkcji, wykonujących procesy, produkujących produkty, świadczących usługi. Właściwości tych jednostek mogą być „odziedziczone” przez procesy i produkty wyprodukowane;
relacji między jednostkami uczestniczącymi w procesie produkcji a odpowiednimi właściwościami (na przykład, jeśli w procesie użyte zostały maszyny i materiały zgodnie z pewną specyfikacją, to ich właściwości mogą być związane właśnie z taką kombinacją tych maszyn i innych jednostek użytych w procesie produkcyjnym;
identyfikacji danych dotyczących uczestników FSCN, którzy biorą udział w procesach biznesowych za pomocą Globalnego Numeru Identyfikacyjnego (ang. Global Location Number).
2. Zasady organizacji systemów śledzenia w FSCN
Oprócz możliwości śledzenia za pomocą danych, spójność i „przezroczystość” wymiany danych pomiędzy uczestnikami łańcucha i sieci dostaw żywności FSCN zapewniają poniższe zasady ich organizacji, stanowiące warunek śledzenia ruchu w ich systemach informacyjnych. Organizacja ta polega na tym, że wymiana informacji pomiędzy aktorami FSCN dokonuje się w określonej sekwencji: poczynając od rejestrowania i gromadzenia danych poprzez budowę modelu analizy danych, pozwalającego na ich przetwarzanie jako podstawy, do podejmowania decyzji przez uczestników FSCN. Standardem informacyjnym pozwalającym na zapewnienie kompatybilności podstawowych danych o produktach i usługach partnerów biznesowych jest model Globalnej Synchronizacji Danych (ang. Global Data Synchronization - GDS). Systemem który umożliwia wykorzystanie Globalnego Standardu GS1 jest system wymiany danych (ang. Web - Electronic Data Interchange-Web-EDI), bazujący na sieci Internet.
Model organizacji wymiany informacji pomiędzy uczestnikami FSCN jako podstawa jego „przezroczystości” został przedstawiony na rys. 11. Pokazano generowanie danych wewnątrz organizacji, a następnie ich wykorzystanie dla potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych. Uczestnicy uzyskują informacje zapisane w wewnętrznych bazach danych, wykorzystywane do sterowania działalnością biznesową związaną z pozostałymi partnerami. Aby zachować identyfikowalność i możliwość śledzenia produktów i procesów opisywanych za pomocą odpowiednich informacji w FSCN, konieczne jest zachowanie jej ciągłości w zachodzących relacjach pomiędzy uczestnikami łańcucha.
Rysunek 11. Zasady organizacji wymiany informacji pomiędzy uczestnikami FSCN
Żródło: J. van der Vorst, Andrie Beulens & Paul van Beek: Innovation in Logistics & ICT in Food Supply Chain Network, w: red. W.M.F. Jongen & M.T.G. Meulenberg: Innovation in Agri-Food Systems, wyd. II, Wageningen Academic Press, 2005, s. 272.
Jest to możliwe dzięki wprowadzeniu koncepcji Rozdzielającego Punktu Informacyjnego (ang. Information Decopling Point - IDP), przedstawionego na rys. 12.
Rysunek 12. Koncepcja Informacyjnego Punktu Rozdzielającego
Żródło: J.Trienekens & J.van der Vorst: Traceability in Food Supply Chains, w: Safety in the Agri- Food Chain, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 253.
Podstawową zaletą Rozdzielającego Punktu Informacyjnego - IDP jest możliwość zachowania ciągłości informacyjnej na temat cech produktów, procesów przez które przechodzą i transakcji, przy jednoczesnej ich agregacji. Dobrze określony Rozdzielający Punkt Informacyjny - IDP może zabezpieczyć bezpieczeństwo i jakość ruchu produktów i towarzyszących im informacji.
Przedstawione wyżej zasady identyfikowalności i śledzenia danych w systemach informacyjnych umożliwiają zarządzanie łańcuchami i sieciami dostaw żywności FSCN, pozwalają na zbudowanie funkcjonalnej klasyfikacji systemów informatycznych znajdujących zastosowanie w ich zarządzaniu (rys. 13).
Wyodrębniamy następujące rodzaje systemów informatycznych uczestników FSCN:
1. Systemy Automatyzacji Produkcji na poziomie zakładu produkcyjnego typu DCS (Digital Control Systems), pozwalające określić poziom produkcji, zapasów i zadań transportowych;
2. Systemy Nadzoru Sterowania i Pozyskiwania Danych. Są to systemy nadzorujące wiele systemów automatyzacji produkcji, powiązane w czasie rzeczywistym w jedną całość. Gromadzą szczegółowe informacje, raportują informacje o transakcjach pomiędzy tymi częściami FSCN;
3. Systemy pośredniczące pomiędzy systemami sterowania realizacją produkcji a zintegrowanymi systemami obszaru biznesu. Są to Systemy Zarządzania Realizacją Produkcji MES (Manufacturing Execution System). Wspomagają pracę menedżerów szczebla operacyjnego w opracowywaniu harmonogramów, w przydziale zadań, kontroli i monitoringu działalności operacyjnej;
Rysunek 13. Typy systemów informatycznych w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Źródło: J. van der Vorst, A.Beulens i P. van Beek: Innovations in Logistics & ICT in Food Supply Chain Networks, w: Innovation in Agri-Food Systems (red. W.M.F. Jongen, M.T.G. Meulenberg), Wageningen Academic Publ., 2005, s. 273.
4. Do systemów obszaru biznesu należą: Zintegrowane Systemy Zarządzania Przedsiębiorstwem typu ERP (Enterprise Resource Planning), obejmujące podejmowanie decyzji na szczeblu planowania operatywnego, obejmującego wszystkie najważniejsze funkcje w przedsiębiorstwie. ERP towarzyszą systemy Zarządzania Relacjami z Klientami typu CRM (Customer Relationship Management) oraz Zarządzania Łańcuchami Dostaw typu SCM (Supply Chain Management), realizujące w sposób strategiczny więzi partnerskie. Towarzyszą im systemy sterujące realizacją Zadań Transportowych TMS (Transport Management Systems) oraz Zarządzania Systemami Magazynowania WMS (Warehouse Management Systems). Wymiana informacji pomiędzy organizacjami dokonuje się z wykorzystaniem EDI. Śledzenie -traceability jest jedną z funkcji coraz szerzej wprowadzanych do systemów obszaru biznesowego i wykonawczego;
5. Na najwyższym szczeblu strategicznym stoją Systemy Informacyjne Zarządzania - MIS (Management Information Systems) oraz Systemy Wspomagania Decyzji DSS (Decision Support Systems). Systemy te wspomagają decyzje podejmowane przez menedżerów szczebla strategicznego formułując i oceniając warianty strategii dla poszczególnych organizacji i całej FSCN.
3. Wspomaganie zarządzania FSCN za pomocą technologii informacyjnych ADC
Zarządzanie łańcuchami i sieciami dostaw żywności (FSCN) związane jest z rozwojem technologii informacyjnych i komunikacyjnych (Information & Communication Technology - ICT), wykorzystywanych do realizacji działań biznesowych oraz komunikacyjnych [ www.gs1.pl.org ]. Technologie informacyjne zastosowane w FSCN umożliwiają [Van der Vorst, Beulens & Van Beek 2005]:
• tworzenie baz danych niezbędnych w zarządzaniu procesami biznesowymi z wykorzystaniem lokalnych sieci informacyjnych i Internetu. Bazy te zawierają dane dotyczące liczby producentów, a także informujące klientów o produktach, procesach i współpracy z innymi partnerami w łańcuchu oraz sieci dostaw żywności;
• formułowanie spójnego systemu kodowania i przekazywania informacji, umożliwiającego automatyzację komunikacji między partnerami biznesowymi w FSCN na podstawie międzynarodowego standardu EAN▪UCC (European Article Number Association/Uniform Code Council), który został przekształcony w 2005 r. w globalny standard GS1 (Global Standard);
• zbudowanie technicznej infrastruktury (sieć komputerowa, oprogramowanie, pracownicy), umożliwiającej wykorzystanie zawartości baz danych i efektywną komunikację wewnątrz łańcucha oraz sieci dostaw (FSCN);
• określenie infrastruktury organizacyjnej obejmującej wszystkie działania zarówno wewnątrz organizacji, jak i na poziomie FSCN, oraz wyodrębnienie podmiotu zajmującego się udostępnianiem tych zasobów, a przez to dyfuzją innowacji opartych na ICT wzdłuż łańcucha dostaw.
Wykorzystanie technologii Automatycznego Gromadzenia Danych - ADC w FSCN jest zróżnicowane w zależności od roli, jaką pełnią jej uczestnicy [Trienekens ,Van der Vorst 2006].
W przemyśle dotyczy to:
przechowywania na miejscu szczegółowych informacji umożliwiających odtworzenie historii każdego produktu;
weryfikacji zawartości paczek przed wysłaniem, a także sprawdzenie zgodności paczki z zamówieniem;
problemów rozwiązywanych u źródła, ogólnej poprawy jakości;
wzrostu efektywności wybierania i pakowania produktów;
spadku zapotrzebowania na siłę roboczą.
W Centrum Dystrybucyjnym obejmuje:
kontrolę zapasów, gwarancję jakości oraz ograniczenie czasu niezbędnego do przeprowadzania audytu;
oznaczanie i identyfikowanie ładunków w paczkach, umożliwiające składowanie bez potrzeby otwierania paczek;
potwierdzanie zawartości, aktualności informacji i eliminację manualnego oznaczania paczek w przypadku paczek wymagających szczególnego traktowania;
eliminację błędów popełnianych przez czynnik ludzki.
Podczas transportu dotyczy to:
zlokalizowania produktów umożliwiającego dostawę na czas;
kontrolę warunków transportu, spadek uszkodzeń produktów.
W sprzedaży detalicznej obejmuje:
przeznaczenie prawie 100% towaru do kupienia. Wzrost sprzedaży i poprawę obsługi klienta;
rzeczywistą widoczność braku towaru w sklepie; poprawę jakości sprzedaży (precyzyjność zamówień, porządek);
uniemożliwianie klientom wyjścia ze sklepu bez dokonania zakupu;
RFID który służy do bezpiecznego dokonywania płatności, przyśpieszania transakcji oraz umożliwianie wdrażania CRM.
8.4. Przykład rozwiązania problemu zarządzania jakością sieci trzody chlewnej na pograniczu holendersko-niemieckim
Poniżej zostanie przedstawiony przykład rozwiązania problemu jakości i śledzenia transportu trzody chlewnej na pograniczu holendersko-niemieckim, w postaci projektu GIQS (ang. General Information Quality System). Celem projektu było zbudowanie referencyjnego informacyjnego modelu dla systemu informacyjnego w zakresie jakości sieci trzody chlewnej. Model ten stał się podstawą do budowy 3 systemów śledzenia transportu trzody chlewnej (1 w Holandii i 2 w Niemczech). Umożliwiło to rozwiązanie problemów organizacyjnych funkcjonowania tego systemu.
8.4.1. Przeznaczenie systemu GIQS
Systemy sieciowe (ang. Netchain) mogą być zdefiniowane jako sieć zawierająca połączenia poziome firm z jednej branży oraz połączenia pionowe łączące firmy zintegrowane pionowo [Lazarini i in. 2001].
Zarządzanie jakością to system zapewniający satysfakcję wewnętrznym i zewnętrznym odbiorcom oraz dostawcom dzięki ciągłej jego poprawie; system EN ISO 9000:2000 stanowi bazę dla wdrożenia tego systemu.
Model referencyjny systemu informacji został przedstawiony na rys. 14. Opisuje przepływy produktu i informacji o produkcie pomiędzy dostawcami a klientami, będące podstawą ich decyzji. Wewnętrzny system informacyjny zorientowany jest na inspekcje na klienta i na dostawcę. System jest przezroczysty względem jego uczestników, tj. pozwala im na pozyskanie informacji jakiej oczekują na temat produktu, a dotyczy: standardów na temat jakości produktu, referencyjnych modeli informacyjnych, struktury technologicznej oraz języka. W tym projekcie koncepcja zarządzania łańcuchem jakości i operacyjna przezroczystość dla efektywnej wymiany informacji pomiędzy dostawcami a klientami wzdłuż łańcucha została zastosowana do realnego świata produkcji i uboju trzody chlewnej.
8.4.2. Struktura systemu GIQS
Wdrożony system miał spełniać dwa zadania [Schulze, Petersen Petersen 2004]:
umożliwienie przez jego strukturę wymiany informacji pomiędzy wszystkimi uczestnikami systemu,
redukcję czasu i kosztów wdrożenia dzięki stworzeniu systemu informacyjnego opartego na narzędziach IT, pozwalających na budowę systemu integrującego standardowe rozwiązania oparte na osiągalnych źródłach informacji.
Rysunek 14. Przykład sieci produkcji i uboju trzody chlewnej
Pry
watna i d
publiczny
serwis
Żródło: G. Schulze, A. i F. Petersen: Chain Quality Information System: Development of a Reference Information Model to Improve Transparency & Quality Management in Pork Netchains Along the Dutch -German Border, Dynamics in Chain & Networks, (red. H.J.B. Remmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben), Proceedings of 6-th International Conference on Chain & Network Management in Agrobusiness & Food Industry, Ede, 2004, s. 167.
Struktura systemu GIQS została przedstawiona na rys. 15. W celu efektywnego generowania praktycznych rozwiązań została zbudowana centralna baza danych, zawierająca dane o każdym z ogniw łańcucha. Do bazy dołączona została międzyorganizacyjna hurtownia danych, pozwalająca na generowanie wyników danych w 3 postaciach: raportów, danych przetwarzanych i pozyskiwanych indywidualnie oraz pozyskiwanych centralnie z 5 etapów łańcucha, tj. od: hodowców, hodowli, uboju, z przygotowania produktów mięsnych i ich klientów.
8.4.3. Charakterystyka Referencyjnego Modelu Informacyjnego
Model referencyjny to model rozumiany jako metamodel względem schematów procesów występujących w realnym przebiegu procesów. Modele referencyjne względem modeli tradycyjnych mają dodatkową zaletę: stanowią punkt odniesienia do wszelkich innych zastosowań, tj. charakteryzują się wysoką elastycznością ogólnych schematów do konkretnych warunków działania w danej organizacji, której podstawę stanowi podejście systemowe. Informacyjne modele referencyjne tworzą określone standardy modelowania, reprezentujące określoną wiedzę organizacyjną, która może być wykorzystana w zależności od jego zastosowania, jednocześnie abstrahując od konkretnych warunków. Związek modelowania referencyjnego z realiami procesów biznesowych realizowany jest poprzez [Kasprzak 2005]:
wspólny język - jednakowe standardy;
określenie listy powszechnie stosowanych mierników;
stworzenie wspólnego systemu oceny dzięki karcie wyników;
zastosowanie ”najlepszych praktyk”, stanowiących nie tylko zaplecze programowe, ale przede wszystkim propozycje struktur procesowych, będących wynikiem długoletnich doświadczeń eksperymentów ich projektantów.
1 2 3 4 5
LEGENDA:
1 - Dobór genetyczny; 2 - Hodowla; 3 - Ubój; 4 - Rozbiór; 5 - Dostawa do klienta.
Żródło: G. Schulze, A. i F. Petersen: ”Chain Quality Information System: Development of a Reference Information Model To Improve Transparency & Quality Management in Pork Netchains Along the Dutch -German Border”, Dynamics in Chain & Networks”, (red. H.J. Bremmers, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, E.F.M. Wubben), Proceedings of 6-th International Conference on Chain & Network Management in Agribusiness & Food Industry, Ede, 2004, s. 170.
Model informacyjny jest to model zdefiniowany jako sposób wykorzystania specyficznych zbiorów informacji, takich jak: informacje o produkcie - jego właściwościach, informacje o procesach - ich właściwościach, rozszerzone informacje na temat standardów jakościowych. Dane pozyskiwane w pilotażowych wdrożeniach na różnych szczeblach produkcji i uboju trzody chlewnej zostały zgrupowane w 3 grupy danych:
- informacje o produkcie obejmujące: identyfikację, doświadczenia, jednostki identyfikacyjne, definiowanie dostawców, wyniki publicznych inspekcji jakości mięsa, ich klasyfikację;
- informacje o procesach obejmujące informacje o: lokalizacji produkcji, programach doboru genetycznego, transporcie, uboju, wymogach pokarmowych, zdrowotnych i higienicznych, wynikach badań laboratoryjnych, wynikach audytu realizacji programów podnoszenia jakości;
- informacje rozszerzone obejmujące: specyfikacje programów podnoszenia jakości, badania na występowanie Salmonella oraz klasyfikację dostawców na podstawie realizowanych warunków dostawy.
Etapy budowy Informacyjnego Modelu Referencyjnego są następujące:
1. Analiza relacji międzyorganizacyjnych;
2. Analiza struktury informacji o produktach i procesach pomiędzy uczestnikami łańcucha;
3. Odwzorowywanie zbierania danych na temat lokalizacji, częstotliwości i jakości ich pozyskiwania, pozwalających zbudować bazę danych i interfejsy z jej uczestnikami;
4. Rozbudowa modelu informacyjnego dla sieci trzody chlewnej;
5. Wdrożenie systemu informacyjnego odpowiadającego modelowi łańcucha dostaw trzody chlewnej;
6. Ocena i finalizacja prac dotyczących budowy Informacyjnego Modelu Referencyjnego.
Organizacja 3 wspomnianych pilotażowych wdrożeń realizowana była w sposób odmienny, w formie:
- systemu zamkniętego, którego uczestnicy definiowali swoje standardy za pomocą umów kontraktacyjnych;
- systemu otwartego, w którym wymogi produkcyjne, schemat organizacji dostaw do klientów i dostawców, definiowane są na podstawie uwarunkowań zewnętrznych;
- systemu mieszanego, w którym dane dotyczące standardów jakościowych systemu otwartego są połączone ze szczególnymi rozwiązaniami dotyczącymi specyficznych sieci dostaw produktów żywnościowych.
8.5. Strategia zarządzania jakością produktów żywnościowych w łańcuchach i sieciach dostaw
Na wstępie przedstawimy rodzaje strategii konkurencyjnych dla łańcuchów dostaw i ich uwarunkowania, a następnie ich dystrybucji żywności na rynkach masowych i niszowych. Pozwoli to na ich adaptację z punktu widzenia: producenta żywności i jej dystrybutora. Technologie informacyjne tworzą odrębny choć przenikający obszar działania, a dzięki temu powstaje konieczność opracowania strategii funkcjonalnej w zakresie technologii informacyjnych, wspierającej strategię konkurencji na szczeblu całego łańcucha dostaw.
8.5.1. Strategie konkurencji a strategie łańcucha dostaw i strategia technologii informacyjnych
Globalizacja procesów logistycznych przejawia się z jednej strony wzrostem wartości usług logistycznych, które w 2005 roku wynosiły 370 mld USD [2006, Third Party Logistics] i wzrostem udziału wielkich przewoźników, takich jak: Doutsche Post, World Net (DHL), FedEx, UPS, a z drugiej strony koniecznością standaryzacji przez MŚP przewoźników. Zgodnie z M. Porterem wzrost konkurencyjności dotyczy dwóch rodzajów strategii konkurencji:
- lidera kosztowego, strategii przejawiającej się w kontroli kosztów logistycznych, której służy wzrost skali usług logistycznych, oraz
- zróżnicowania, strategii realizowanej przez rozszerzoną koncepcję jakości, obejmującej czas reakcji na sygnały płynące od klientów i wzrost ich zaufania.
Ponieważ obecnie, dzięki wzrostowi cen surowców pędnych, rosną koszty transportu stanowiące od 44% do 50% całkowitych kosztów logistycznych [S.Bologna, 2007], w związku z tym istnieje konieczność bardziej intensywnego monitorowania kosztów logistycznych i celu realizacji strategii lidera kosztowego. Strategia ta będzie realizowana dzięki bardziej intensywnemu wprowadzaniu technologii informacyjnych. W warunkach wzrostu globalizacji i wydłużania się łańcuchów dostaw, aby móc kontrolować koszty logistyczne, wprowadzane są i intensyfikowane działania outsourcingowe. Dlatego intensyfikacja wprowadzania technologii informacyjnych przyczynia się do wzrostu przezroczystości łańcuchów i sieci dostaw.
Strategia zróżnicowania realizowana jest w warunkach wzrostu niepewności, czy to przy poszukiwaniu lepszych lub tańszych źródeł zaopatrzenia w surowce i półfabrykaty, czy gotowych wyrobów. Podobnie jest po stronie popytowej; wzrost konkurencji pomiędzy łańcuchami dostaw odbywa się poprzez wzrost innowacji produktowych, procesowych i systemowych, a to skraca cykle życia i zwiększa niepewność popytu. W tej sytuacji pojęcie jakości nabiera nowych cech związanych z: terminem obsługi klienta, reagowaniem na jego potrzeby i prowadzeniem działań mających na celu wzrost zaufania pomiędzy dostawcami a odbiorcami. Poprawie relacji partnerskich pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw służy także wzrost przezroczystości, który można osiągnąć dzięki szybszemu wdrażaniu działań outsourcingowych wraz z bardziej intensywnym wdrażaniem technologii informacyjnych.
Rysunek 16. Strategie konkurencji a strategie łańcucha dostaw i strategie technologii informacyjnych
o
Zródło: S. Chopra, P. Mendl: Supply Chain Management, Prentice Hall, N. York, wyd. 2, 2004, str. 39.
Realizacja każdej z wymienionych strategii narzuca wybór strategii łańcucha dostaw, który prowadzi do spójności strategii konkurencji ze strategią łańcucha dostaw.
Nadrzędną strategią wynikającą ze wspomagania technologii informacyjnych jest strategia przezroczystości łańcucha dostaw. Udział technologii w jej realizacji może być zróżnicowany. Wyróżniamy 3 substrategie wspomagania strategii przezroczystości. Są to:
substrategia zgodności, tj. wspomagania, za pomocą metod zarządzania, jakością uzyskania poziomu zapewniania jakości w każdym ogniwie łańcucha dostaw;
substrategia zorientowana na poprawę procesów - dotyczy wdrożenia zasad śledzenia tylko w wybranych ogniwach łańcucha dostaw;
substrategia o orientacji rynkowej - dotyczy wdrożenia zasad śledzenia i monitorowania źródeł dostaw we wszystkich ogniwach łańcucha dostaw.
Ze względu na dostosowanie się wymogów rynku wyróżniamy dwie strategie łańcucha dostaw: strategię łańcucha efektywnego i strategię łańcucha elastycznego. Porównanie cech obu strategii przedstawiono w tabeli 8.
Tabela 8. Porównanie cech efektywnych i elastycznych łańcuchów dostaw
Kryterium |
Efektywne łańcuchy dostaw |
Elastyczne łańcuchy dostaw |
Cel nadrzędny |
Najniższe koszty realizacji dostaw |
Szybka reakcja na zgłoszony popyt |
Strategia projektowania wyrobu |
Uzyskanie najwyższego zadowolenia przy minimalnych kosztach wytwarzania |
Wprowadzenie zasady architektur modularnych pozwalających opóźnić zróżnicowanie dywersyfikacji produkcji |
Polityka cenowa |
Polityka niskich marż pozwalająca pozyskać klientów |
Cena nie jest jedynym kryterium wyboru co powoduje politykę wysokich marż |
Strategia wytwarzania |
Wysoki stopień wykorzystania zdol- ności wytwórczych obniża koszty |
Elastyczne zachowanie zdolności wytwórczych do nieznanego popytu/podaży |
Strategia zapasów |
Obniżenie poziomu zapasów do poziomu minimalizującego koszty |
Utrzymanie buforowego poziomu zapasów zabezpieczającego nieprzewidywany popyt |
Strategia wyprzedzania |
Redukcja czasu wyprzedzania, ale nie za wszelką cenę |
Redukcja okresu wyprzedzania nawet przy znacznych kosztach |
Strategia dostaw |
Wybór dostawcy na bazie kosztów i jakości |
Wybór dostawcy na bazie: szybkości dostaw, elastyczności i jakości |
Strategia transportowa |
Wybór rodzaju i środka transportu na podstawie kosztów |
Wybór podyktowany niezawodnością rodzaju i środka transportu |
Źródło: opracowanie własne na podstawie: S.Chopra, P.Meindl: Supply Chain Management, Prentice Hall, N. Jersey, wyd. 2, 2004, s. 40.
Przedstawione na rys. 17 relacje pomiędzy strategiami konkurencji a strategią łańcucha dostaw wskazują na wzrost roli technologii informacyjnych, na znaczenie poszczególnych składowych infrastruktury łańcucha dostaw, tj.: transportu i magazynowania, zakupów i produkcji, ale także i czasu ich realizacji.
Rysunek 17. Składowe a strategia łańcucha dostaw
Zródło: S. Chopra, P. Mendl: Supply Chain Management, Prentice Hall, N. Jersey, wyd. 2, 2004, s. 53.
Możemy wyodrębnić następujące składowe infrastruktury łańcucha dostaw:
1. Budynki i urządzenia to miejsca składowania, wytwarzania lub kompletowania. Wyodrębniamy dwa rodzaje budynków, gdzie są produkowane bądź składowane wyroby. Wiąże się to z wyborem miejsc lokalizacji produkcji bądź składowania zapasów oraz ze zdolnościami produkcyjnymi bądź przechowalniczymi w łańcuchu dostaw; dzięki centralizacji produkcji i magazynowania (w centrach dystrybucyjnych, bądź logistycznych) prowadzi do wzrostu efektywności łańcucha dostaw, zaś redukcja kosztów prowadzi do wzrostu jego elastyczności;
2. Zapasy: surowców, materiałów, półproduktów i gotowych wyrobów w łańcuchach dostaw powstają jako wynik różnicy pomiędzy podażą a popytem. Wzrost znaczenia zapasów prowadzi do wzrostu tej części popytu, której odpowiada produkcja gotowa do jego zaspokojenia. Na poziom zapasu ma także wpływ proces zaopatrzenia, rozumiany jako działania biznesowe niezbędne do zakupu dóbr i usług na czas przepływu materiału w łańcuchu dostaw; ma przez to także wpływ na poziom jego konkurencyjności. Z procesem zakupu wiążą się decyzje dotyczące wyboru liczby dostawców i miejsc ich lokalizacji, a także formy i warunki zawierania umów (kontraktów) pomiędzy dostawcami a odbiorcą. Wzrost zapasów i liczby dostawców powoduje wzrost elastyczności łańcucha dostaw. Natomiast ograniczenie zapasów, a przez to i kosztów - zwiększa jego elastyczność;
3. Rodzaj i typ środka transportu, plan marszruty mają bezpośredni wpływ na ruch produktu w różnych fazach łańcucha dostaw. Szybszy transport wynikający z doboru rodzaju oraz wielkości środka transportowego i planu marszruty mają istotny wpływ zarówno na elastyczność, jak i efektywność łańcucha dostaw. Potrzeba większej elastyczności ma bezpośredni wpływ na dobór parametrów środka transportu. Gdy podstawą decyzji jest cena (opłata za przewóz) wtedy wykorzystywany jest tańszy środek transportu, a przez to koszty są niższe. Także działania outsourcingowe obniżają koszty logistyczne i sprzyjają wzrostowi efektywności łańcucha dostaw.
4. Informacja służąca tworzeniu powiązań strategicznych i operacyjnych pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw ma wpływ zarówno na efektywność, jak i na jego elastyczność. W zależności od rodzaju systemu i miejsca położenia punktu oddzielającego mamy do czynienia z rodzajem pozyskiwanej do decyzji informacji: w systemach realizujących strategię pchania mamy do czynienia z prognozami, zaś w systemach realizujących strategię ciągnięcia wykorzystywane są informacje aktualne. Informacje pozyskiwane okresowo służą jedynie koordynacji działań w łańcuchu dostaw, natomiast pozyskiwane w czasie rzeczywistym i interaktywnie służą synchronizacji działań w łańcuchu dostaw. Najbardziej rozpowszechnionymi technikami są EDI i WebEDI.
Na dobór jednej ze wspomnianych strategii, bądź ich kombinacji, ma szereg czynników takich, jak: wzrastająca różnorodność produktów i usług, skracanie ich cyklu życia, wzrastający na nie popyt, wzrost fragmentaryzacji rynku i globalizacja.
8.5.2. Strategie konkurencji na rynku żywności
Wspomniane dwa typy rynków produktów żywnościowych, ze względu na ich trwałość i stopień przetworzenia dotyczą:
1. żywności świeżej, nieprzetworzonej, charakteryzującej się: krótkim okresem trwałości, presją czasu w dostawie i kontrolą temperatury, zróżnicowaniem czasu produkcji i dystrybucji, zróżnicowanym asortymentem, trudnością planowania zapasów, niewykorzystaniem zdolności produkcyjnych;
2. żywności przetworzonej, o przedłużonym okresie trwałości, wobec której nie występuje presja czasu, charakteryzującej się przewidywalnym poziomem podaży i popytu, powodującym większą łatwość planowania zapasów oraz wykorzystania zdolności produkcyjnych.
Ze względu na działanie w czasie rzeczywistym, w długim okresie, i tworzenie relacji międzyorganizacyjnych możemy wyróżnić strategie partnerskie w odróżnieniu od strategii operacyjnych.
Celem strategii partnerskich jest poprawa pozycji konkurencyjnej uczestników łańcucha, bądź całego łańcucha zbliżonych wartości produktów i usług oferowanych klientowi. Strategiczne partnerstwo powoduje skrócenie czasu realizacji bądź zmniejszenie zużycia zasobów.
Operacyjne partnerstwo polega na zdefiniowaniu potrzeb i relacji krótkookresowych dotyczących konkurentów. Strategia partnerstwa operacyjnego ma prowadzić do poprawy efektywności i skuteczności operacyjnej i jest znacznie łatwiejsza do realizacji.
■ Działania outsourcingowe a strategie logistyczne konkurencji
Wydzielenie kluczowych kompetencji w firmie pozwala sformułować 3 rodzaje strategii logistycznych, stanowiących rozwinięcie strategii konkurencji M. Portera [H.I. Hsiao, V.G.A.J. van der Vorst, S.W.F. Omta, 2006, s. 138-139]:
- strategie wyszczuplające (ang. Lean Strategy), określające ceny niższe niż konkurencji przy dostawie poprzez wprowadzanie: nowych produktów, technologii i działania na nowych rynkach. Działania outsourcingowe, obejmujące funkcje logistyczne realizowane są przez operatorów: 3 PL, czy 4 Pl (dotyczące działalności transportowej, przechowalniczej, bądź innych usług) i zmierzają do obniżenia kosztów, a więc i cen;
- strategie zwinne (ang. Agile Strategy), dostarczające produkty i usługi o odmiennych cechach niż konkurencja. Powoduje to większy udział w rynku niż konkurencji, a przeto niższe koszty;
- strategie mieszane (ang. Leagility), dostarczające zarówno produkty i usługi po niższych cenach, jak i zróżnicowane asortymentowo, w zależności od zmiennych potrzeb klienta. Poziom outsourcingu zależy od przyjętej przez firmę strategii.
Działania outsourcingowe mogą dotyczyć 3 poziomów działalności logistycznej firmy: planowania i kontroli, generowania wartości dodanej oraz poziomu wykonawczego. Działania outsourcingowe na 3 poziomach przedstawiono w tabeli 9.
Tabela 9. Charakterystyka działań outsourcingowych w zakładzie produkcji żywności
_
Poziomy działalności |
Działania logistyczne |
Charakterystyka |
Poziom planowania i kontroli.
Poziom wartości dodanej
Poziom wykonawczy |
Projektowanie sieci. Zarządzanie produkcją.
Zarządzanie sieciami transportowymi.
Zarządzanie zapasami.
Znakowanie produktu/pakowanie,wybór produktu,działania produkcyjne. Magazynowanie Transport |
Analiza miejsc lokalizacji. Zapotrzebowanie materiałowe i panowanie produkcji. Śledzenie i kontrola zdarzeń Planowanie tras dostawy, wybór dostawcy, sposobu dostawy, negocjacje. Zapasów, śledzenie kontrola zdarzeń.
Przyjmowanie, składowanie, zamawianie, dostawy; |
Żródła: H.I. Hsiao, J.G.A..J. van der Vorst, S.W.F. Omta: Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks: Theory & Practices: International Agri-Food Chains & Networks, red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Academic Wageningen, Publ. 2007, s. 149.
Rysunek 18. Zasady działania producenta żywności na podstawie przyjętej strategii logistycznej
Żródła: H.I. Hsiao, J.G.A..J. van der Vorst, S.W.F. Omta: Logistics Outsourcing in Food Supply Chain Networks:Theory & Practices: International Agri-Food Chains & Networks, red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Academic Wageningen, Publ., 2007, s. 149
Uwarunkowania określające „granice” outsourcingu z punktu widzenia minimalizacji kosztów logistycznych uzależnione są od specyfiki zasobów stanowiących przedmiot kontraktu outsourcingowego, tj. zwiększających niepewność z powodu specyfiki technologii, bądź rozwiązań organizacyjnych. Wiąże się to z wyodrębnieniem kluczowych kompetencji, które nie są przedmiotem wyodrębnienia, przy jednoczesnym outsourcingu pozostałych kompetencji.
Na rys. 18 przestawiono rodzaje konkurencyjnych strategii logistycznych, którym odpowiadają działania logistyczne podlegające outsourcingowi. Są to:
- strategia logistyczna Lean, której odpowiadają działania outsourcingu operacyjnego, obejmującego przyjmowanie, magazynowanie, zamówienia oraz dostawy;
- strategia logistyczna Agile - na podstawie której dostarczane są produkty takie same, bądź różne niż u konkurencji, pozwalająca na pozyskanie udziału w rynku wyższego niż posiadany przez konkurencję. W celu realizacji tej strategii realizowane są działania podnoszące wartość rynkową produktów żywnościowych poprzez: znakowanie, pakowanie i konfekcjonowanie;
- strategia logistyczna Leanagile - polegająca jednocześnie na zróżnicowaniu asortymentowym, przypisanie cen niższych niż u konkurencji. Realizowana jest poprzez outsourcing w zakresie: zarządzania zapasami, zarządzania siecią transportową, zarządzania produkcją oraz projektowania sieci logistycznej.
Rodzaje strategii logistycznych z odpowiadającymi im działaniami outsourcingowymi zostały przedstawione na rys. 18.
Na podstawie rys. 18 można sformułować następujące zasady, które powinien realizować producent żywności:
1. Im bardziej złożony jest łańcuch dostaw, tym bardziej podstawowe kompetencje są przekazane za pomocą outsourcingu;
2. Im bardziej wyspecjalizowane są zasoby dotyczące działalności logistycznej, w tym większym stopniu producent żywności stara się zachować kontrolę nad nimi, niż przekazywać je na zewnątrz;
3. Gdy transakcja wiąże się z niepewnością, wtedy producent żywności stara się zachować kontrolę nad tą działalnością, i nie przekazywać jjej na zewnątrz;
Producent żywności będzie starał się przekazać działalność na zewnątrz, jeśli nie tworzy ona kluczowych kompetencji.
■ Hybrydowe formy i mechanizmy kontroli bezpieczeństwa w strategii łańcucha dostaw żywności
Organizacja bezpieczeństwa żywnościowego skoncentrowana jest wokół rozwiązania 3 problemów:
1. Dystrybucja informacji i jej nieokreśloności. Można stwierdzić, że występowanie asymetrii informacji związane jest z kontrolą bezpieczeństwa dystrybucji informacji pomiędzy kupującymi a sprzedającymi surowce i gotowe wyroby. Wiele form publicznej i prywatnej regulacji zostało przetestowanych, np. systemy jakości, HACCP, obowiązkowe i dobrowolne systemy certyfikacji, znakowanie i systemy śledzenia i monitoringu. Wtedy zgodnie z neoklasyczną teorią [Coase 1995, Williamson 1996] trudno jest zidentyfikować jakość surowców, co motywuje producenta żywności do integracji działań z producentem rolnym. Asymetria informacji powoduje zmniejszenie efektywności wymiany i bezpieczeństwa w całym łańcuchu dostaw. Zaufanie zwiększa ryzyko asymetrii informacji, a przez to zwiększa ryzyko działań oportunistycznych. Dlatego rozwiązania instytucjonalne muszą uwzględniać cechy żywności [Martino & Perugini 2006].
2. Konieczność koordynacji działań instytucji determinujących poziom bezpieczeństwa żywności. Poziom bezpieczeństwa żywnościowego zależy od postawy i zachowań instytucji odpowiedzialnych za to bezpieczeństwo, stąd też konieczność koordynacji ich działań, co stanowi podstawę wdrożenia strategii bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw żywności. Związane jest to z wyborem instrumentów realizujących standardy bezpieczeństwa.
3. Pozycjiazasobów i instrumentów w realizacji strategii bezpieczeństwa.
Realizacja strategii bezpieczeństwa zależy od typu i rodzaju inwestycji umożliwiających wybór instrumentów jej realizacji.
Rysunek 19. Hybrydowe formy kontroli bezpieczeństwa żywnościowego w łańcuchu dostaw
.
Żródło: G.Martino, C.Perugini: Hybrid Forms in the Supply of Save Food: International Agri-Food Chains & Networks, red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E,F M. Wubben, Academic Wageningen, Publ. 2007, s. 292.
Aby hybrydowe formy kontroli bezpieczeństwa były realizowane powinny być spełnione następujące warunki:
rozwiązanie problemu wyboru partnerów uczestników łańcucha dostaw,
wdrożenie wspólnych zasad planowania;
wdrożenie właściwych systemów informacyjnych dla poszczególnych uczestników łańcucha dostaw.
Na rys. 19 przedstawiono hybrydowe formy i mechanizmy kontroli bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw żywności.
8.5.3. Strategia jakości oparta na kreowaniu działalności MMSP opartej na współpracy z sieciami handlowymi
Ze względu na kompleksowość rynku żywności oraz zakres integracji możemy wyodrębnić dwie podstawowe strategie na rynku dystrybucji żywności:
Strategia na rynkach masowego spożycia żywności oparta na minimalizacji ceny-kosztów logistycznych, tj. na systemach efektywnych, oraz
Strategia na niszowych rynkach spożycia żywności oparta na dostawie produktów o wysokiej jakości, oferujących szereg dodatkowych usług, tj. na systemach elastycznych.
■ Strategia na niszowych rynkach spożycia żywności - rola grup producenckich i sieci handlowych
Przedstawione zjawiska internalizacji na rynku sieci handlowych wskazują na wzrastającą, choć zróżnicowaną ich rolę, na rynkach krajowych, regionalnych i lokalnych. Zmienność znaczenia sieci handlowych wynika ze zmienności ich udziału w sektorze handlu, na co ma wpływ udział małych dostawców w całkowitej grupie dostawców. Na konsolidację dostawców ma wpływ wybór modelu zaopatrzenia, czego skutkiem jest spadek kosztów, niskie marże, odpowiednie godziny pracy i oferowania innych usług, co prowadzi do wzrostu poziomu obrotów. Podstawą tych działań jest wzajemne zaufanie pomiędzy producentami rolnymi a pośrednikami. Możemy za [Reardon, Timmer, Berdegue 2004] przyjąć 4 filary tworzenia trwałych związków pomiędzy dostawcami a producentami. Są to:
Filar I - scentralizowane zakupy. Wybudowany zostaje regionalny magazyn, do którego dostawcy dostarczają swoje dostawy. Centralny magazyn pozwala na: negocjacje niższych cen, rozwój zintegrowanej logistyki, lepsze gospodarowanie zapasami, wydłużenie okresu ”trwałości produktu na półce”. Umożliwia to poprawę współpracy lokalnej na poziomie horyzontalnym. Mogą istnieć alternatywne sposoby organizacji dostaw i przewozów masowych poprzez centralne zaopatrzenie i regionalne magazyny, bądź bezpośrednie przewozy do sieci handlowej.
Filar II - wyspecjalizowane magazyny i operatorzy przewozowi. We wstępnej fazie wzrostu supermarketów pojawiają się dwa rodzaje pośredników:
- wyspecjalizowani dostawcy bądź hurtownie zaopatrujące jeden, bądź dwa łańcuchy dostaw i spełniające określone wymagania jakościowe; oraz
- tradycyjne hurtownie zaopatrujące szerokie spektrum klientów, w tym klientów sieci supermarketów.
W tych systemach hurtownik spełnia funkcje zaopatrzeniowe względem supermarketów, redukując koszty i wypierając inne formy zaopatrzenia. W powstawaniu regionalnych sieci handlu biorą aktywny udział producenci żywności i organizacje producenckie. Ten model zaopatrzenia ma charakter win-win i obejmuje: sieci handlowe, hurtowników i producentów rolnych, a dotyczy świeżych produktów, jak: mięso, produkty mleczarskie, owoce miękkie i inne. Rola specjalistycznych dostawców dotyczy produktów mięsnych, mleczarskich i o zróżnicowanym i znakowanym asortymencie; są to znaczni dostawcy wyposażeni w odpowiedni sprzęt chłodniczy.
Filar III - dostawcy preferowani. Są to zazwyczaj: duzi producenci, grupy producenckie, przetwórcy i wyspecjalizowani hurtownicy. Tworzą więzi partnerskie z sieciami supermarketów za pomocą umów kontraktacyjnych, które są podstawą długoterminowych związków pomiędzy producentami a sieciami handlowymi. Wykorzystanie technologii informacyjnych służy wzmocnieniu komunikacji w tych związkach.
Filar IV - prywatne standardy. Sieci handlowe stworzyły własne systemy standardów bezpieczeństwa żywności, stawiające wyższe wymagania niż ogólne systemy zapewniania jakości, np. ISO-9000. Inwestycje we wprowadzanie standardów przez małych producentów rolnych i producentów żywności następują w okresie ostatnich 5-10 lat i powodują przyspieszenie koncentracji w przemyśle rolno-spożywczym. Wdrażanie systemów podnoszenia jakości jest bodźcem wzrostu kooperacji horyzontalnej.
■ Strategia przezroczystości oparta na podejściu procesowym, budowana z punktu widzenia interesów producenta żywności
Podejście procesowe pozwala na przeprowadzenie restrukturyzacji zarządzania łańcuchem dostaw
z punktu widzenia interesów producenta żywności.
1. Procedura oparta na podejściu procesowym
Zastosowanie podejścia procesowego do budowy całościowego i zintegrowanego modelu procedury planowania z punktu widzenia producenta żywności składa się z czterech etapów [Binner, Jansen 2007]:
Etap I. Identyfikacja podstawowych procesów występujących u producenta. Etap ten stwarza wiele trudności w definiowaniu i w zarządzaniu procesami występującymi w poprzek granic pionów funkcjonalnych. Analiza procesów pozwala zabezpieczyć interfejsy pomiędzy tymi pionami i osiągać cele organizacji jako całości, dotyczące maksymalizacji wartości dodanej (por. rys. 18).
Etap II. polega na optymalizacji procesów poprzez analizę i oceny ich aktualnej jakości. Dokonuje się tego wykorzystując techniki prezentacji graficznych procesów za pomocą określonego oprogramowania. Przykład wykorzystania takiego oprogramowania przedstawiono na rys. 19.
Rysunek 18. Model podstawowych procesów realizowanych przez producenta żywności
Żródło: H.E. Binner, Ch.Jansen: Development of Process Oriented Management Systems Based on a Data Bank: An Approach to Successfully Fulfil Quality Requirements in Food Industry, w: L.Theuvsen, A. Spiller, M.Peupert, G.Jahn: Quality Management in Food Chains, Wageningen Academic Publisher, 2007, s.179.
Etap III. polega na opracowaniu dokumentacji. Prowadzi do podniesienia poziomu przezroczystości i wyeliminowania słabości analizowanych procesów dzięki [Binner, Jansen 2007]:
- przestrzeganiu standardów jakościowych i przepisów;
- spełnieniu potrzeb zatrudnionych;
- realizacji strategii.
Dodatkowo producenci żywności muszą zapewnić bezpieczeństwo higieniczne i zdrowotne poprzez budowę banku danych, wdrażając procedury HACCP. Dokumentacja generowana jest na podstawie danych z bazy danych i zawiera informacje dotyczące:
- struktury zakładu w postaci modelu procesowego;
- prezentacji graficznej wszystkich powiązanych ze sobą procesów, opisującej odpowiedzialność za realizowane zadania; decyzje dotyczące przepływu informacji i materiałów;
- mapy sekwencji i interakcji procesów;
- przepływu procesów w dokumentacji (wejść/wyjść, odpowiedzialności, etapów wykorzystywanych technologii, wspólnych cech dotyczących śledzenia, Krytycznych Punktów Kontrolnych, powiązań pomiędzy dokumentami);
- charakterystyk procesów, jak: wejść i wyjść, przeznaczenia, właściciela; dokumentacji aktualnych informacji dotyczących całych procesów, danych statystycznych określających np. nr jednostki;
- logistycznych wskaźników efektywności;
- miar realizacji planów i osób odpowiedzialnych za ich realizację.
Rysunek 19. Wizualizacja procesów za pomocą oprogramowania SYCAT
Żródło: H.E. Binner, Ch. Jansen: Development of Process Oriented Management Systems Based on a Data Bank: An Approach to Successfully Fulfil Quality Requirements in Food Industry, w: L.Theuvsen, A. Spiller, M. Peupert, G.Jahn: Quality Management in Food Chains, Wageningen Academic Publisher, 2007, s. 180.
Etap IV. polega na wdrożeniu opracowanych i udokumentowanych procesów poprzez przygotowanie kadry do ich realizacji, wdrożenie zgodnie z celami przy wykorzystaniu techniki komputerowej, dokonując audytów wewnętrznych i zewnętrznej certyfikacji.
2. Zalety proponowanej procedury
Zakończona sukcesem certyfikacja umożliwia osiągnięcie dla firmy następujących korzyści [Binner, Jansen 2007]:
- wysoka przezroczystość całego systemu zarządzania personelem jako wynik opisu procesów;
- właściwe określenie zakresu odpowiedzialności;
- realizacja optymalizacji procesów przez redukcję czasu, strat, błędów i innych kosztów;
- procesy są akceptowane przez kierownictwo jako wynik analizy;
- praktyczny i łatwy do realizacji system zarządzania;
- efektywne podejście do stałej poprawy efektywności przez system monitoringu;
- motywacja pracowników do bardziej efektywnej pracy;
- zmniejszenie wymagań związanych z aktualizacją, dzięki istnieniu bazy danych;
- znaczna redukcja dokumentacji papierowej jako wynik aktualizacji i dystrybucji dokumentacji w wersji elektronicznej za pomocą Ekstranetu;
- wspieranie zatrudniania nowych pracowników;
- łatwiejsze przygotowywanie i wdrażanie audytów wewnętrznych;
- wykorzystanie nowych technik zarządzania, takich jak: work flow w różnych obszarach działalności firmy do nowych zastosowań, dalszej integracji systemu zarządzania.
8.6. Koncepcja budowy modelu opartego na relacjach bilateralnych w zarządzaniu sieciami dostaw
8.6.1.Koncepcja jakości rozszerzona o zaufanie
Podstawą restrukturyzacji łańcuchów dostaw żywności jest rozszerzenie pojęcia jakości o zaufanie, co pozwala na zmianę percepcji produktów żywnościowych. Zaufanie względem produktów i usług ujawnia się w trakcie zakupu. Aby klienci akceptowali cechy produktów i usług muszą powstać hybrydowe systemy kontroli jakości i bezpieczeństwa żywności, tworzące mechanizmy gwarantujące zaufanie względem cech transportowanej żywności.
8.6.2. Pojęcie i budowa modelu wirtualnego jako wynik wzajemnych relacji partnerskich
■ Podstawowe pojęcia i budowa wirtualnego modelu zarządzania siecią logistyczną
W celu wyjaśnienia zasad budowy modelu zarządzania siecią logistyczną zostaną wprowadzone dwa pojęcia wykorzystywane w segmencie rynku B2B: relacje bilateralne (ang. dyad lynckages) oraz centra (ang. hub).
Relacje bilateralne dostawca-nabywca to podstawowe relacje w tworzeniu wielokrotnych łańcuchów i sieci dostaw. Przez diadę rozumie się relację pomiędzy dwoma podmiotami łańcucha dostaw, mającymi istotne znaczenie dla uzyskania dochodów. W sieci dostaw podejście bilateralne służy realizacji strategii masowej personalizacji (ang. mass customization), tj. rozwijania relacji symetrycznych pomiędzy producentem a pojedynczymi nabywcami. Drugim pojęciem są centra, które mogą przybierać postać centralnych magazynów lub też centrów (platform) wirtualnych. Koncepcję relacji bilateralnych i magazynów centralnych przedstawiono na rys. 21.
Na rys. 21 przedstawiono przykład firm Unilever względnie Nestlé, w których strukturze organizacyjnej funkcjonują komórki zajmujące się zakupem i sprzedażą. Komórki sprzedaży są zorganizowane przestrzennie, z ukierunkowaniem na określone grupy konsumentów, przykładowo zakupujących w sieciach: Carrefour, Ahold, czy Wal-Mart. Komórki sprzedaży są zaopatrywane przez komórki zakupu. Taka organizacja sprzedaży pozwala na zasadnicze zredukowanie liczby marek produktów będących w sprzedaży o 75%. Novum w organizacji zakupów stanowi wprowadzenie centrum zakupowego (ang. hub), w którym zaopatrują się komórki zaopatrzenia firmy. Zarządzanie zapasami w komórkach sprzedaży odbywa się na bazie VMI (ang. Vendor Managed Inventory). Pozwala to na jawność bilansowania zapasów w komórkach sprzedaży, uzupełnianych przez zakupy komórek zaopatrzenia.
Rysunek 21. Wykorzystanie koncepcji relacji bilateralnych w zarządzaniu sieciami logistycznymi
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, W.L. Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 509.
Dzięki dostawie odpowiednich danych przez komórki sprzedaży zasady transakcji pomiędzy komórkami zakupu i sprzedaży są jasno określone i możliwe do śledzenia. Na tej podstawie można ustalać harmonogramy dostaw, dzięki czemu relacje pomiędzy tymi komórkami są przejrzyste (patrz rys. 21). W podobny sposób komórki sprzedaży powiązane są z głównymi klientami: sieciami Carrefour czy Wal-Mart, choć „wiązki” dostarczanych do nich produktów są różne.
Organizacja fizycznego przepływu towarów w firmie jest zróżnicowana. Oprócz przepływów bezpośrednich pomiędzy komórkami sprzedaży i ich głównymi klientami (sieciami handlowymi) funkcjonuje fizyczna dystrybucja z udziałem operatorów logistycznych typu 3 PL, którzy często organizują proces sterowania zapasami na bazie VMI i dostosowania ich do poziomu zamówień klientów i obsługi przez dostawców. Informacje przychodzące od detalistów muszą być zatem tak samo przejrzyste dla komórek zakupu firmy. To pozwala lepiej planować i koordynować przepływy produkcyjne i dystrybucyjne. Dzięki relacjom dwustronnym możemy określać stosunek wartości dodanej do kosztów i umieć nimi sterować. Taki sposób działania relacji bilateralnych, przy współpracy z centrami sterowanymi przez operatorów logistycznych, pozwala na zdecydowaną obniżkę kosztów logistycznych funkcjonowania sieci, przy jednoczesnym wdrożeniu zdecentralizowanego systemu zarządzania siecią logistyczną. Przedstawiony tu przykład pozwala na określenie bardziej ogólnych zasad budowy modelu zarządzania siecią logistyczną.
■ Zasady budowy i tworzenia modelu zarządzania wirtualną siecią logistyczną
Wspomniana wcześniej synchronizacja działalności pomiędzy partnerami w sieci dostaw dzięki powiązaniom wykorzystującym ICT, noszącym nazwę e-synchronizacji, służy takiej transmisji e-informacji przez sieć dostaw, aby sprostać wymaganiom klienta. Podstawowym celem jest zapewnienie skutecznej, efektywnej realizacji zamówień (popytu) we wszystkich ogniwach sieci przez odpowiednią ofertę. E-synchronizacja służy więc eliminacji efektu Forrestera wzdłuż sieci dostaw, polegającej na przeciwdziałaniu efektom rozszerzania popytu pomiędzy ogniwami sieci, związanym z przepływem informacji od klienta do dostawcy, dzięki perfekcyjnie udzielanej klientom informacji o oczekiwanych produktach i usługach, przy jednoczesnej minimalizacji zużycia zapasów czynników, prowadzących do redukcji całkowitych kosztów logistycznych (pracy ludzkiej, maszyn i urządzeń, materiałów, półproduktów i gotowych wyrobów itp.).
■ Wymogi dotyczące przepływów w modelu e-MPC
Przedstawione wyżej cechy sieci stworzyły możliwość kształtowania nowego rodzaju związków pomiędzy partnerami sieci dostaw, odmiennych od związków tradycyjnych. Orientacja na klienta realizowana przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw została oparta na zasadach wzajemnego zaufania, dobrze zdefiniowanych oczekiwaniach wartości dodanej przez każde z ogniw oraz właściwego określenia wskaźników oceny uzyskanych wyników.
Rysunek 22a. Wymogi dotyczące przepływów informacyjnych w modelu e-MPC
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, L.Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning &Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 570.
Realizacji przedstawionych wyżej celów e-synchronizacji służy koncepcja systemu e-Manufacturing Planning & Control e-MPC, realizowana za pomocą Internetu, której założenia przedstawiono na rys. 22a i 22b.
Systemy typu e-MPC będą systemami łączącymi partnerów sieci dostaw za pomocą Internetu komunikujących się w czasie rzeczywistym, i będą spełniać następujące założenia:
wszystkie transakcje w systemie powinny być realizowane elektronicznie bez interwencji człowieka. Powiązania te powinny przyjąć charakter relacji dwustronnych (pomiędzy parami nadawca-odbiorca). Umożliwi to drastyczną redukcję interwencji człowieka w działanie systemu i spowoduje większą klarowność procesu decyzyjnego;
w systemach typu e-MPC zostanie wyeliminowana potrzeba prognozowania i analizy zamówień. Dzięki bazom wiedzy o aktualnej sytuacji klientów, dostawca nie będzie musiał korzystać z prognoz określających ich potrzeby ani czekać na spływ zamówień, ponieważ z góry będzie znał ich strukturę. System będzie działał na zasadach decentralizacji i określonej autonomii każdego z członków sieci, opierając się na bazach wiedzy, stanowiących podstawę ich działalności;
budowa wspólnych harmonogramów działania w sieci ma dopomóc w realizacji zamówień (popytu) przez końcowego klienta, redukując czas wykonania i minimalizując poziomy zapasów w różnych ogniwach sieci. Realizacji koncepcji tych harmonogramów służy tworzenie systemów zarządzania zapasami przez głównych dostawców (ang. „Smart” Vender Managed Inventory VMI). Zarówno plany, ich realizacja, jak i rozliczenie finansowe mają być wykonywane na tej podstawie;
tworzenie i realizacja informacyjnych standardów w zakresie znakowania produktów, miejsc ich wysyłki i przeznaczenia w układzie globalnym, które są podstawą przezroczystości (ang. transparency) systemów informacyjnych. Jednocześnie przygotowywane oprogramowanie musi spełniać wymogi modularności i otwartości projektowanej struktury systemu;
budowa infrastruktury wspomagającej system przepływów informacyjnych poprzez zakładanie platform informatycznych i integrację stworzonej infrastruktury, w celu jej szybkiego wdrożenia.
Rysunek 22b. Wymogi dotyczące przepływów materiałowych w modelu e-MPC
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, W.L. Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 571.
Jednocześnie model typu e-MPC będzie modelem, w którym przepływy rzeczowe, przedstawione na rys. 22b, koordynowane przez systemy przepływów informacji, będą spełniały następujące założenia:
- takie zaprojektowanie przepływów rzeczowych, aby zminimalizować zapasy wewnątrz sieci, przy odnawialnej palecie produktów bądź usług i zarządzaniu zapasami przez głównych dostawców bądź odbiorców;
- korzystanie z koncepcji logistycznego operatora wykonującego usługi logistyczne; centra powinny być obsługiwane przez tych operatorów oraz przez odpowiednio dobrane zespoły specjalistów;
- organizacja przepływów powinna uwzględniać możliwość ich wykorzystania we współpracy, także z konkurencją;
- organizacja i funkcjonowanie systemów powinny być oparte na doświadczeniach zdobytych w drodze „najlepszych praktyk”, tj. systemach już działających i sprawdzonych, wspartych na wspólnych inicjatywach. Jednocześnie powinny być to systemy pozwalające na symulacje wariantowych rozwiązań kosztowych, względnie czasowych;
- przyjęcie nowej filozofii działania w sieci poprzez ciągłe jej redefiniowanie (określanie obszaru działania), wykorzystanie outsourcingu logistycznego i tworzenie systemów zdecentralizowanych;
- globalizacja rynków, między innymi dzięki Internetowi i nowym, ciągle zmieniającym się graczom rynkowym.
■ Metodyka budowy relacji partnerskich na przykładzie produkcji żywności
Zastosowanie sformułowanej w rozdziale 1. metodologii ciągłego usprawniania łańcuchów dostaw do budowy sieciowego modelu typu MPC dla segmentu B2B polegać będzie na zastosowaniu transformacji schodkowo-krokowej, prowadzącej do wzajemnej, coraz ściślejszej współpracy pomiędzy dostawcą a producentem żywności. Na rys. 23 przedstawiono zastosowanie schodkowo-krokowej transformacji do budowy modelu typu e-MPC dla producentów żywności, takich jak Nestlé, bądź Unilever. Procedura jest czteroetapowa.
Rysunek 23. Wykorzystanie transformacji schodkowo-krokowej do budowy relacji partnerskich na przykładzie produkcji żywności
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: T.E. Volmann, W.L. Berry, D.C. Whybark, F.R. Jacobs: Manufacturing, Planning & Control Systems for Supply Chain Management, Mc Graw Hill, wyd. 5, 2005, s. 538.
Etap I polegać ma na prowadzeniu polityki kontraktowej, minimalizującej jednostkowe koszty zakupu. Z punktu widzenia dostawcy najbardziej oczekiwana jest realizacja sprzedaży wg zasady ekonomiki skali, z punktu widzenia odbiorcy najbardziej oczekiwane są zakupy po cenach preferujących wielkość zakupu. Zakupy dokonywane są wg tradycyjnych zasad „sprzedaży - kupna”. W etapie tym stosuje się między innymi standardowe zasady pakowania, przechowywania i wysyłki.
W etapie II producent żywności może zachować swoją marżę, jeśli będzie redukował koszty transportu i logistyki. Zastosowanie strategii „win-win” (por. rys. 23 na którym dwa przystające trójkąty reprezentują sprzedawcę i zakupującego) pozwoli obu stronom zmniejszyć koszty i zachować marże. Redukcja kosztów logistycznych możliwa jest jedynie dzięki współpracy kierownictw obu firm: dostawcy i nabywcy.
Etap III polegać ma na skoncentrowaniu się producenta na nowych obszarach kreowania wartości i relacji wartość/koszt. Producent musi znaleźć nowe sposoby współpracy z dostawcą, np. konfekcjonowanie, pakowanie próżniowe żywności, wygoda otwierania opakowań. Działania te pozwalają zabezpieczyć, a czasami zwiększyć marżę dla obu stron. Tak więc wspólne kreowanie wartości dodanej poprzez nowe cechy produktu (usługi) rozszerzonego są źródłem sukcesu obu stron. Takie działania budują nowe relacje partnerskie. Powstają nowe wielowymiarowe interakcje na poziomie obu firm.
Na ostatnim, IV etapie, pomiędzy dostawcą a producentem żywności wykształcą się zasady wirtualnej współpracy, obejmujące moduł wspólnego projektowania przedmiotu i technik dostawy, wyboru dostawcy za pomocą modelu e-MPC. W podobny sposób postępuje poddostawca. Na podstawie tej wiedzy tworzy się najlepsza struktura zakupów i sprzedaży w branży. Przykładem takich działań było kształtowanie się nowych form współpracy pomiędzy Procter&Gamble a Wal-Marktem, której owocem była technika przeładunku bez magazynowania, wsparta informacją z punktów sprzedaży (ang. cross - docking wraz z Point of Sale - POS) wg zasady „today for tommorow”. Choć zaprezentowana metoda jest praco- i czasochłonna to daje doskonałe wyniki w doborze najlepszych partnerów (ang. smartest partners).
8.6.3. Model procedury przebudowy łańcucha i sieci dostaw produktów żywnościowych, zwiększający jej efektywność
Aby zwiększyć przezroczystość na podstawie strategii efektywności i elastyczności łańcucha dostaw należy wykorzystać model przebudowy łańcucha i sieci dostaw produktów żywnościowych realizowany za pomocą schodkowej procedury składającej się z 5 etapów.
Etap I obejmuje analizę as-is. Analiza ta składa się z szeregu metod i instrumentów pozwalających na całościowe badanie struktury łańcucha, organizacji procesów, propozycji wariantowo nowych rozwiązań. Wiedza na temat struktury sieci i związków pomiędzy jej uczestnikami, liczbą i charakterystykami produktów i usług będących przedmiotem dystrybucji oraz charakterystykami procesów logistycznych, stanowi przedmiot analizy as-is. Analiza as-is zawiera także analizę: benchmarkingową, pełniącą istotną rolę w określeniu aktualnych słabości i możliwości rozwoju badanego łańcucha dostaw na podstawie najlepszych praktyk wziętych od konkurentów z różnych branż (ang. best practices).
Etap II dotyczy określenia aktualnych słabości i możliwości łańcucha dostaw. Wykorzystując technologię internetową mamy możliwość wykrycia braku spójności, a przez to nieefektywności łańcucha dostaw w obszarach: struktury sieci, produktów, procesów. Technologie informacyjne umożliwiają: automatyzację procesów, wymianę informacji zapewniającą przezroczystość i nowe formy koordynacji.
Etap III obejmuje analizę zastosowania logistycznych czynników motywujących do działania i mierników definiowanych za pomocą technologii informacyjnych. Orientacja na klienta jest realizowana za pomocą dostosowania poziomu funkcjonalności elektronicznej platformy uwzględniającej: cechy struktury sieci, produktów i procesów.
Etap IV dotyczy operacjonizacji koncepcji to-be na podstawie rozwiązań dostarczonych przez technologię informacyjną, wykorzystującą doświadczenia najlepszych praktyk, zwiększającą funkcjonalność platform, a redukującą koszty.
Etap V pozwala na ocenę wyników procesu restrukturyzacji, a w szczególności ocenę procesów w sposób wariantowy z różnych punktów widzenia przez uczestników łańcucha dostaw.
■ Problemy występujące w diagnozie „as-is”
Specyfika produktów rolniczych obejmuje:
- nietrwałość produktów rolnych oraz zmienną jakość, spowodowane cechami biologicznymi uzależnionymi od warunków klimatycznych i pogodowych;
- zmienność, a dzięki temu trudność w przewidywaniu i planowaniu podaży i popytu na produkty rolne;
- zróżnicowanie wielkości podaży produktów, co w fazie ich skupu stwarza wąskie gardło w ich pozyskaniu.
Ponadto poziom fragmentaryzacji rynku (grup odbiorców) i realizowanych przez nich potrzeb stwarza wąskie gardła w organizacji skupu, a przez to trudności w koordynacji. Powoduje to wzrost zapotrzebowania na technologie informacyjne, które zwiększają przezroczystość sieci, a przez to ułatwiają ich koordynację.
Złożoność międzyorganizacyjnych relacji (ang. Interorganizational Relationships - IOR) tworzą:
struktura rynku;
specyfika przedsiębiorstw i ich organizacja;
charakterystyka produktu, oraz
procesy wewnątrz- i międzyorganizacyjne.
Czynniki różnicujące poziom efektywności na różnych szczeblach sieci dostaw przedstawiono w tabeli 10.
Tabela 10. Czynniki różnicujące poziom braku efektywności na różnych szczeblach sieci dostaw
Czynnik braku efektywności Szczebel sieci |
Rynek |
MSP |
Procesy |
Produkty |
Producent rolny |
Duża fragmentaryzacja |
Niski poziom zarządzania. Regionalne zróżnicowanie. |
Ręczne procesy, Nieustrukturyz. |
Produkt zróżnicowany, niewystandaryzowany, o niskiej zdolności magazynowania, sezonowy. |
Handlowiec |
Średnia fragmentaryzacja. Zróżnicowany poziom fragmenta-ryzacji. |
Niski poziom zarządzania. Uboga infrastru-ktura. IT Intermediacja. |
Częste transakcje Ręczny za/wyład. Proste wspomaga-. nie przetwórstwa, Sezonowość trans-portu |
Niska marża, Zróżnicowanie produktu. Niewystandaryzowana charakterystyka produktu. |
Żródło: T.Hauser, M.Fritz, G.Schiefer: Potential Electronic Trading in Complex Supply Chains: An Experimental Study, International Journal of Production Economics, nr 4, 2004.
Rysunek 24. Miejsce i specyfika Elektronicznej Platformy Handlowej
Żródło: T.Hauser, M.Fritz, G.Schiefer: Potentil Electronic Trading in Complex Supply Chains: An Experimental Study, International Journal of Production Economics, nr 4, 2004.
Te uwarunkowania powodują wysokie oczekiwania dotyczące elastyczności w skupie surowców rolnych, którą zapewniają nadwyżkowe zdolności przechowalnicze. Na rys. 24 przestawiono miejsce i zalety Elektronicznej Platformy Handlowej.
■ Problemy występujące w budowie docelowej struktury “to be”
Koncepcja ”to be” koncentruje się na budowie platformy internetowej, obejmującej zarządzanie całą siecią. Platforma internetowa zwiększa efektywność dzięki synergii kombinacji zalet różnych czynników. Aby ją zbudować należy zidentyfikować logistyczne nieefektywności wynikające z wąskich gardeł sieci dostaw żywności poprzez identyfikację czynników umożliwiających potencjalną poprawę wyników logistycznych (por. tab. 11).
Tabela 11. Identyfikacja nieefektywności i potencjalnych czynników technologii WEB i logistyki
Nieefektywność procesów i organizacji |
Potencjalne czynniki technologii WEB i logistyki |
Nieefektywność procesu zamówień (przyjęcia, lokalizacji procesu zamówienia).
Duża ilość interface'ów klientów, o częstotliwych zamówieniach o szczytowym popycie.
Potrzeba wysokiego zapasu bezpieczeństwa odpowiadającego sezonowym wahaniom popytu na surowce powodujące duże ich zapasy.
Zmienna jakość i nietrwałość z potrzebą agregacji i przyspieszenia obrotu, słabej informacji o wymianie między szczeblami sieci. |
Procesy automatyzacji redukujące nieefektywności, cykl czasowy, błędy, logistyczne interface'y, realizujące efektywną administrację.
Redukcja interfejsów przez grupowanie przepływów informacji o produktach i partnerach dzięki poprawie procesu zamówień.
Oferty celowe dla zapasów i informacji o ich prognozie (wirtualne zapasy).
Oferty celowe dla zapasów i informacje o ich prognozie (wirtualne zapasy). |
Zródło: M.Fritz, T.Hausen: Tailored Improvement of Supply Chain Processes in Agro-Food Networks, w: International Agri-Food Chains & Networks, wyd. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 186.
Platforma internetowa będzie miała charakter otwartej platformy obsługującej całą sieć, a nie poszczególne jej fazy. Będzie służyła poprawie efektywności całej sieci, zwłaszcza planowania, monitorowania zarządzania jakością, dzięki odpowiedniej informacji itp. Dla uzyskania takiego rozwiązania niezbędna jest identyfikacja procesów referencyjnych, umożliwiająca, na bazie różnych rozwiązań, budowę wspólnego rozwiązania niwelującego istniejące wąskie gardła w sieciach dostaw żywności. Stworzenie procesów referencyjnych jest punktem wyjścia do budowy platform internetowych umożliwiających zarządzanie sieciami dostaw żywności. Budowę platformy internetowej umożliwi analiza następujących czynników:
- Automatyzacja procesów zamówień;
- Wykorzystanie grup producenckich redukujących wąskie gardła w etapie skupu;
- Wkomponowanie „wirtualnych magazynów”;
- Formułowanie grup docelowych.
1. Automatyzacja procesów zamówień
Automatyzacja procesu zamówień dotyczy zamówień dokonywanych przez centra hurtowe i handlowców. Jego celem jest budowa procesu referencyjnego z wielu wariantów.
Rysunek 25. Definiowanie procesu referencyjnego
Zródło: M.Fritz, T.Hausen: Tailored Improvement of Supply Chain Processes in Agro-Food Networks,w: International Agri-Food Chains & Networks, wyd. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 187.
Wprowadzenie automatyzacji procesu zakupu zwiększającej jego niezawodność i efektywność poprzez skracanie czasu i obniżanie kosztów. Definiowanie procesu referencyjnego przedstawiono na rys. 25.
Na kolejnym rys. 26 przedstawiono sposób wspomagania przez platformę procesu zamówień w sieci zakupów surowców rolnych. Na rys. 26 widać, że poprawa funkcjonowania procesu zamówień wiąże się z eliminacją wszelkich interfejsów ograniczających proces zamówień. Platforma elektroniczna powinna mieć wkomponowany system elektronicznego handlu oraz elektroniczny katalog produktów i ich cen.
Rysunek 26. Wspomaganie przez platformę procesu zamówień w sieci zakupu surowców rolnych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M.Fritz, T.Hausen: Tailored Improvement of Supply Chain Processes in Agro-Food Networks, w: International Agri-Food Chains & Networks, red: J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 188.
2.Grupy producenckie
Grupy producenckie to kolejny czynnik wdrażania platform internetowych w celu zredukowania braków logistycznych interfejsów sieci dostaw produktów rolnych i żywności. Grupy zakupujących określane są w obszarze: regionów, produktów i dziennych dostaw. Celem mechanizmu tworzenia grup zakupowych, np. producenckich, jest koordynacja pozioma (horyzontalna). Dla sprzedawcy mechanizm grup zakupowych efektywnie redukuje interfejsy przez łączenie przepływów informacyjnych do konsumenta. Na rys. 27 przedstawiono zasady tworzenia grup produktów bądź grup zakupowych oraz redukcję przepływów informacyjnych przez interface'y odbiorców.
Rysunek 27. Zasady tworzenia grup produktów i zakupowych w celu optymalizacji transportu
Zródło: Opracowanie własne na podstawie: M.Fritz, T.Hausen: Tailored Improvement of Supply Chain Processes in Agro-Food Networks, w: International Agri-Food Chains & Networks, red: J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H.Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 189.
3. Hurtownie wirtualne (centra zakupowe)
Wirtualne hurtownie (ang. virtual warehousing) to trzeci z czynników, który usprawnia wymianę informacji o poziomie zapasów pomiędzy dostawcami a zakupującymi w sieci. Jej celem jest poprawa planowania i efektywności zarządzania w sieci dostaw procesami zakupu, zapasami, produkcją bądź sprzedażą w warunkach zachowania bezpieczeństwa produktów i ich monitoringu. Wirtualna hurtownia obejmuje wymianę informacji dotyczącą ilości produktów i ich jakości, co jest w sieci szczególnie ważne w organizacji obrotu produktami rolnymi i żywnością pomiędzy producentami, handlem i przetwórstwem rolno-spożywczym. Przepływ informacji pomiędzy uczestnikami sieci przedstawiono na rys. 28.
Rysunek 28. Organizacja przepływu informacji przez centrum zakupowe w sieci obrotu produktami rolnymi
Zródło: Opracowanie własne na podstawie: M.Fritz, T.Hausen: Tailored Improvement of Supply Chain Processes in Agro-Food Networks, w: International Agri-Food Chains & Networks, red: J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 190.
4. Oferty celowe (zakupy witualne)
Czwartym czynnikiem poprawy funkcjonowania sieci dostaw produktów rolnych i żywności są oferty celowe. Oferty celowe są rozwiązaniem służącym redukcji zapasów dzięki ofercie i sprzedaży zapasów zainteresowanym klientom. Są szczególnie przydatnym rozwiązaniem w odniesieniu do produktów o krótkim okresie trwałości. Oferty te są prezentowane na platformach elektronicznych dzięki mechanizmowi kojarzenia klientów z dostawcami. Poza redukcją zapasów oferty celowe są narzędziem Zarządzania Relacjami z Klientami, pozwalającymi na określenie specyfiki klientów i produktów będących przedmiotem ich zakupu. Na rys. 29 przedstawiono zasady tworzenia ofert celowych.
Rysunek 29. Zasady tworzenia ofert celowych w sieci dostaw produktów rolnych
Zródło: Opracowanie własne na podstawie: M.Fritz, T.Hausen: Tailored Improvement of Supply Chain Processes in Agro-Food Networks, w: International Agri-Food Chains & Networks, red. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnands, E.F.M. Wubben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 190.
■ Zaufanie i ryzyko w procesie transakcji w Elektronicznej Platformie Handlowej
Operacjonizacja koncepcji ”to be” zarządzania platformą sieci dostaw produktów rolnych polega na sporządzeniu oprogramowania przyjaznego klientowi. Dlatego platforma oparta na współdziałaniu z Internetem powinna mieć elastyczną strukturę modułową, spełniającą powyższe omówione 4 zasady jej współdziałania z siecią dostaw surowców rolnych. Na rys. 30 przedstawiono ogólny model oceny efektywności proponowanych rozwiązań. Celem oceny jest opracowanie rozwiązania dla systemu: człowiek-urządzenie-zadanie, opisującego związki pomiędzy elektronicznym systemem handlu a otoczeniem; rozwiązanie to obejmuje: opis struktury rynku i firm, opis procesów wewnątrz i międzyorganizacyjnych, pracowników realizujących zadania w relacji: człowiek-maszyna. Ocena metod pozwala opisać ich specyfikę. Kryteria oceny wynikają z systemu handlu elektronicznego; pozwalają one na ocenę procesów.
Rysunek 30. Schemat oceny i wyboru wariantu rozwiązania na podstawie eksperymentów
Żródło: T.Hauser, M.Fritz, G. Schiefer: Potentil Electronic Trading in Complex Supply Chains: An Experimental Study, International Journal of Production Economics, 4, 2004.
Na podstawie schematu oceny i wyboru rozwiązania prezentowanego na rys. 30 można zaprojektować warianty eksperymentów uwzględniające specyfikę sektora rolnego. W procesie transakcji pomiędzy sprzedającym (rolnikiem) a kupującym (handlowcem) możemy wyróżnić w otoczeniu MŚP rozwiązania dotyczące:
- bezpośrednich zamówień pożądanych dostaw (DO), oraz
- żądanych kwot na realizację pożądanych dostaw (RfQ).
Transakcje RfQ możemy podzielić na:
- transakcje RfQ bez dalszych negocjacji, oraz
- transakcje RfQ z negocjacjami dotyczacymi koordynacji transakcji.
Przykładowo mogą być generowane 3 scenariusze. Ich charakterystyki przedstawiono w tabeli 12.
Tabela 12. Charakterystyki scenariuszy dla oceny modelu organizacji zakupów
Charakterystyki |
Przykład 1 |
Przykład 2 |
Przykład 3 |
Cel oceny
Kryterium oceny Ocena metody Ocena procesu |
Elektroniczna Platforma Handlowa wspomaga, zamówienia bezpośred-nie a tradycyjny proces zamówień; Efektywność procesów; Pomiar czasu dostawy; Pomiar czasu podczas procesu zamówień. |
Elektroniczna Platforma Handlowa RfQ; zamó-wienia a tradycyjny RfQ proces zamówień; Efektywność procesów Pomiar czasu dostawy Pomiar czasu podczas procesu zamówień |
Koordynacja transakcji, negocjacje wspomagane tekstem, audio i video; Doskonałość koordynacji Kwestionariusz Koordynacja transakcji/negocjacje. |
Żródło: T.Hauser, M.Fritz, G.Schiefer: Potentail Electronic Trading in Complex Supply Chains: An Experimental Study, International Journal of Production Economics, nr 4, 2004.
Analiza każdego z wariantów pozwala na wybór najlepszego, w warunkach zdefiniowanego otoczenia.
8.6.4. Zaufanie i ryzyko w procesie transakcji w Elektronicznej Platformie Handlowej
Zmienność warunków otoczenia i wzrost niepewności powodują zwiększenie zaufania do transakcji zawieranych za pomocą handlu elektronicznego. Dotyczy to zwłaszcza żywności, w przypadku której:
określone wymogi jakościowe nie są spełnione;
zmienność podaży i popytu wpływa na organizację produkcji, co stwarza konieczność szukania nowych klientów i dostawców spoza aktualnej sieci dostaw; w szczególności dotyczy to produktów o krótkim okresie trwałości;
fragmentaryczność rynku oraz złożoność właściwości powodują asymetrię informacji pomiędzy sprzedającym a kupującym.
■ Zasady i etapy procesu transakcji w handlu elektronicznym
Zasady procesu transakcyjnego są następujące:
- sytuacja stwarza możliwość sukcesu, ale również ryzyka i sytuacji niepewności dla firmy w zakresie wyników oraz uruchamia mechanizm kontroli w trakcie transakcji;
- decydenci indywidualnie określają i oszacowują wielkość wygranej, jej niepewność, ryzyko oszacowania właściwego wyniku transakcji, zwłaszcza w sektorze B2B;
- otoczenie transakcji i jego wpływ na mechanizmy samoregulacji i kontroli stanowiącej wynik niepewności.
Zasady podejmowania decyzji w procesie negocjacji przedstawione zostały na rys. 31.
Rysunek 31. Zasady podejmowania decyzji w procesie negocjacji
Zródło: Opracowanie wlasne na podstawie: M.Fritz: Trust and Risk in Business Networks. Towards a Due Diligence for Electronic Commerce, w: M.Fritz, G.Schefer: Trust and in Business.Networks, University of Bonn, ILR-Press.
Zaufanie i kontrola jako determinanty zachowań w procesie transakcji mają swoje źródło w otoczeniu zewnętrznym i konkretnej sytuacji, które oddziałują na proces decyzyjny, redukując ryzyko i stan niepewności.
■ Etapy procesu transakcji
Wyróżniamy 4 etapy procesu transakcji:
fazę I - zbierania informacji;
fazę II - negocjacji;
fazę III - decyzji;
fazę IV - posprzedażową.
E-commerce wspomaga projektowanie procesu transakcji. W tabeli 13 przedstawiono udział poszczególnych dyscyplin w rozwoju handlu elektronicznego, a w szczególności w poszczególnych fazach procesu transakcji.
Tabela 13. Wpływ poszczególnych dyscyplin na rozwój faz procesu transakcji
_
Fazy procesu transakcji Dyscyplina badań |
Faza I |
Faza II |
Faza III |
Faza IV |
Teoria decyzji Teoria negocjacji z systemami wspomagania negocjacji Zarządzanie łańcuchami dostaw Marketing B2B Psychologia społeczna Teoria kosztów transakcyjnych Ekonomika informacji Socjo-ekonomika Systemy informacyjno-telekomunik. Teoria zaufania |
Tak
(Tak) Tak Tak Tak Tak Tak Tak Tak |
Tak
Tak
Tak Tak
Tak Tak Tak |
Tak (Tak)
Tak Tak |
Tak Tak
Tak Tak Tak |
Zródło: Opracowanie wlasne na podstawie: M.Fritz: Trust and Risk in Business Networks. Towards a Due Diligence for Electronic Commerce, w: M.Fritz, G.Schefer: Trust and in Business Networks, University of Bonn, ILR-Press.
Potrzeba zaufania i kontroli dotyczy tak samo pierwszej, jak i kolejnych transakcji. Zmieniające się szybko wymogi dotyczące informacji i komunikacji w zakresie zaufania i kontroli w powtarzanych transakcjach są powiązane z dynamicznie zmieniającą się sytuacją w zakresie potencjalnego ryzyka i wyników. Powtarzające się transakcje powodują tworzenie się współpracy pomiędzy ich uczestnikami.
■ Wykorzystanie technologii informacyjnych do projektowania procesu transakcji w handlu elektronicznym
Aby zoperacjonizować efektywność procesu transakcji w handlu elektronicznym należy podnieść poziom zaufania i bezpieczeństwa transakcji przez wykorzystanie technologii informacyjnych transakcji w sektorze B2B agrobiznesu. Czynniki determinujące proces percepcji przez sprzedających i zakupujących i ich zachowania decyzyjne obejmują możliwość wygranej i ryzyko porażki przez firmy, ich strategie. Pilność potrzeb sprzedawcy czy nabywcy w zakupie produktu, jak również osobiste zwycięstwa, ryzyko, poziom wiedzy o transakcji, stanowią dodatkowe czynniki wpływające na transakcję. Inne czynniki wpływające na transakcję należą do otoczenia i są to: struktura sektora, jej siła, regulacje prawne, normy szczególne dla sektora, nieformalne „reguły gry”, aktualne relacje pomiędzy popytem a podażą. Podczas aktualnej transakcji jej fazy, intensywność wymiany informacji i jej interakcyjność mają istotne znaczenie Są to istotne warunki generowania zaufania; generowania różnych scenariuszy w sieci dostaw żywności, pozwalające na wyznaczenie określonego poziomu zaufania lub elementów systemu kontroli. Czynniki determinujące decyzje w poszczególnych fazach zawierania transakcji przedstawiono na rys. 32. Przewidywanie informacji i wspomaganie komunikacji i interakcji wykorzystywanych w poszczególnych fazach transakcji wymagają zastosowania odpowiednich narzędzi multimedialnych.
Rysunek 32. Czynniki determinujące poszczególne fazy procesu zawierania transakcji i jego otoczenia
Zródło: Opracowanie wlasne na podstawie: M.Fritz: Trust and Risk in Business Networks. Towards a Due Diligence for Electronic Commerce, w: M.Fritz, G.Schefer: Trust and in Business Networks, University of Bonn, ILR-Press.
8.7. Tworzenie więzi partnerskich z wykorzystaniem technologii informatycznych
W rozdziale tym, kończącym książkę, przedstawione zostaną w pierwszy podrozdziale zasady tworzenia strategicznych więzi partnerskich na podstawie technologii informatycznych, zaś w drugim trzy koncepcje architektoniczne rozwiązań informacyjnych dotyczących łańcuchów dostaw (SRM, ISCM, CRM).
8.7.1. Zasady i etapy tworzenia związków partnerskich
Przedstawione cechy sieci pozwoliły na stworzenie możliwości kształtowania nowego rodzaju związków pomiędzy partnerami sieci dostaw, odmiennych od związków tradycyjnych. Zmniejszenie roli efektu Forrestera prowadzi do wzrostu koordynacji w sieci dostaw, pod warunkiem zbudowania zaufania i partnerskich związków pomiędzy partnerami sieci, co powinno prowadzić do obniżania się kosztów. Orientacja na klienta realizowana przez wszystkie ogniwa łańcucha dostaw oparta została na zasadach: wzajemnego zaufania, dobrze określonych oczekiwań wartości dodanej przez każde z ogniw oraz właściwego określenia wskaźników oceny uzyskanych wyników.
Aby osiągnąć wyższy poziom koordynacji i zaufania należy zbudować:
orientację prowadzącą do dzielenia się zasobami, zwłaszcza informacyjnymi, opartą na innym systemie motywacyjnym, doskonalącym działania operacyjne i stabilizującym ceny czyli przyczyny efektu Forrestera ;
relacje pobudzające budowę związków partnerskich i opartych na zaufaniu.
Aby tego dokonać należy zastosować jedną, bądź obie następujące zasady:
1. wprowadzenia różnorodnych form kontraktów formalnych, zabezpieczających współpracę opartą na realizacji własnych interesów;
2. budowy związków kooperacyjnych w czasie, jako wyniku wzajemnych interakcji partnerów.
Zarówno w etapie projektowania, jak i wdrażania, obie zasady umożliwiają realizację relacji partnerskich. Budowa związków kooperacyjnych i zaufania jest wynikiem realizacji zadań 2 i 3 rekonstrukcji łańcucha dostaw (por. tab. 13).
Projektowanie związków kooperacyjnych i zaufania obejmuje następujące kroki [S. Chopra, P. Meindl, 2004, s. 496-499]:
Oszacowanie wartości relacji, tj. postaw prezentowanych przez poszczególnych uczestników, a następnie ich zmian, aby poprawić zyskowność całego łańcucha dostaw;
Identyfikacja ról i uprawnień decyzyjnych dla każdego ogniwa sieci pozwalająca określić związki bilateralne (ang. dyadic) pomiędzy parami uczestników. Na tej podstawie możemy określić zadania i udział partnerów w realizacji celów sieci dostaw;
Kreowanie efektywnych kontraktów, które zmniejszą stan nieokreśloności poprzez przechodzenie od kontraktów nieformalnych do kontraktów w pełni sformalizowanych, co zwiększa ich efektywność;
Projektowanie efektywnych mechanizmów rozwiązywania konfliktów poprzez budowę stałych zespołów - grup roboczych, które przedstawiają swoje argumenty i negocjują kompromis. Praca tych zespołów i wypracowywanie kompromisów jest podstawą zaufania. Proces wdrażania wypracowanych zasad kooperacji i zaufania przedstawiono na rys. 33.
Rysunek 33. Proces wypracowywania i zmiany związków partnerskich
Źródło: S. Chopra, P. Meindl: Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operations, wyd. 2, 2004, s. 500.
Wzrost znaczenia związków partnerskich powoduje konieczność ich podziału na strategiczne (faza projektowania: oceny i doboru partnerów) i operacyjne (realizacyjne, polegające na doborze instrumentów marketingowych, określeniu warunków zawierania kontraktów na rynku i ich realizacji, wypracowujące zasady współpracy) [por. D.F. Ross, 2003, s. 189-191].
8.7.2. Wykorzystanie technologii informacyjnych do tworzenia związków partnerskich
Z perspektywy przedsiębiorstwa wszystkie procesy wewnątrz łańcucha dostaw możemy podzielić na 3 podstawowe obszary: procesy znajdujące się powyżej firmy, związane z firmą i znajdujące się poniżej firmy. Obszary te tworzą następujące związki:
- Zarządzanie Relacjami z Klientem (ang. Customer Relationship Management - CRM);
- Zarządzanie Wewnętrznym Łańcuchem Dostaw (ang. Internal Supply Chain Management - ISCM);
- Zarządzanie Relacjami z Dostawcami (ang. Supplier Ralationship Management - SRM).
Dla tak określonych makroprocesów zostaną opracowane systemy informacyjne przedstawione na rys. 34.
Rysunek 34. Makroprocesy i odpowiadające im systemy informacyjne
Źródło: S. Chopra, P. Meindl: Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operations, wyd. 2, 2004, s. 522.
Orientacja na klienta jest realizowana przez koncepcję makroprocesu CRM, obejmującą procesy zachodzące pomiędzy rynkiem, na którym powstaje popyt, a przedsiębiorstwem, gdzie popyt jest realizowany w formie zamówień. CRM, zwany także strategią właściwych relacji z klientem lub systemem zarządzania kontaktami z klientem, jest systemem, którego głównym celem jest pozyskanie klientów przez budowanie partnerskich stosunków z klientami danej organizacji.
Jednocześnie CRM jest sposobem wykorzystania nowoczesnych rozwiązań informatycznych i technologicznych w celu integracji tradycyjnych kanałów dystrybucji z kanałami elektronicznymi. Rozwiązanie to koncentruje się na utrzymaniu klienta dzięki wyraźnemu interesowaniu się nim przez organizację. Wynika to z pobudek ekonomicznych, ponieważ pozyskanie nowego klienta jest dziesięciokrotnie droższe od jego utrzymania [E. Gwiazda, 2002].
CRM stanowi więc kompleksowy system, który zapewnia: środki i metody umożliwiające zwiększenie doświadczeń indywidualnego klienta i pozyskanie jego lojalności; technologiczne i funkcjonalne środki służące identyfikacji, pozyskaniu i utrzymaniu klienta i jego widoczności wzdłuż całej organizacji [D.F. Ross, 2003, s. 167].
CRM obejmuje następujące składowe (por. rys. 34):
Marketing rozumiany jako procesy decyzyjne podejmowane na podstawie szczegółowych danych o klientach, na podstawie których będzie tworzona odpowiednia baza danych. Pozwoli to na klasyfikację klientów z podziałem na klasy wg zasady Pareto, przynoszących największe zyski firmie oraz dobór technik realizujących strategie rozwoju relacji z klientami za pomocą instrumentów marketingowych [marketingu 7/8P];
Sprzedaż rozumianą jako działania zapewniające zwiększenie przychodów ze sprzedaży na podstawie informacji z bazy danych o klientach, co związane jest zarówno z softwarem, jak i ludźmi, ich przygotowaniem do sprzedaży i zaangażowaniem;
Zarządzanie zamówieniami klienta - co jest istotne z jednej strony dla planowania w przedsiębiorstwie, z drugiej strony dla klientów przy formułowaniu zamówień. Jest to proces wiążący popyt, kreowany przez klientów, z podażą przygotowywaną przez przedsiębiorstwo. Zarządzanie zamówieniami stanowi często część systemu ERP;
Call-Center serwis - to często pierwszy punkt kontaktu przedsiębiorstwa z jego klientami. Centra te prowadzą z klientami konsultacje w zakresie: realizacji zamówienia, wyboru produktu i jego zastosowań oraz świadczonych przez nie usług. Oprogramowanie ma na celu usprawnić pracę Call-Center, a przez to poprawić relacje z klientami.
CRM w warunkach Internetu, tj. e-CRM, obejmuje 4 zasadnicze części [D. Chaffey, R. Mayer, K. Johnston, E. Ellis-Chadwick, 2003, s. 235-240]:
Marketingową bazę danych o klientach,
Marketing relacji wykorzystujący interaktywne narzędzia typu witryna dla zastosowań multimedialnych, jak: czat, e-mail, VOIP;
Aplikacje marketingu bezpośredniego pozwalające na bezpośrednie dotarcie z informacją do klienta,
Zasadę dialogu on-line (ang. one-one) stosującą model partnerski, w którym zarówno nadawca, jak i odbiorca są aktywni w pozyskiwaniu informacji, co jest podstawą dialogu.
Kolejny obszar - makroproces - Zarządzanie Wewnętrznym Łańcuchem Dostaw (ang. Internal Supply Chain Management - ISCM) dotyczy wewnętrznej działalności przedsiębiorstwa. Koncepcja ISCM obejmuje wszystkie procesy związane z planowaniem zadań i wykonaniem zamówień klientów. ISCM zawiera następujące moduły (por. rys. 34):
- Planowanie strategiczne, którego celem jest planowanie osiągalnych zasobów w sieci dostaw i określenie decyzji o: lokalizacji zakładu i magazynów, doborze technologii oraz obszaru rynku oraz opracowaniu oprogramowania zwiększającego efektywność tego planowania w warunkach nieokreśloności;
- Planowanie popytu - obejmujące prognozowanie przyszłego popytu klientów, jak również decyzje dotyczące zarządzania popytem, między innymi poprzez promocję. Opracowany plan popytu będzie podstawą działań marketingowych przedsiębiorstwa;
- Planowanie podaży - polega na alokacji zasobów z planu strategicznego do planu produkcji, w celu jego zbilansowania z popytem prognozowanym. Planowanie zdolności produkcyjnych i magazynowych jest efektem planowania podaży;
- Wykonanie planu - związane z zabezpieczeniem środków na produkcję środków magazynowych i transportowych dla każdego segmentu rynku;
- Obszar serwisu obejmujący działania związane z obsługą klienta po dostawie produktu klientowi; dotyczy przede wszystkim organizacji dostawy.
Koncepcja ISCM wiąże się z silną integracją zarówno z CRM poprzez zebranie danych dotyczących wielkości popytu i zachowań klientów, jak i makroprocesami SRM (ang. Supply Relationship Management) obejmującymi dobór: dostawców, dostaw, ich wykonania wraz z obsługą klientów (producentów).
Realizacją koncepcji ISCM w warunkach Internetu jest koncepcja Systemu Biznesowego Przedsiębiorstwa (ang. Enterprise Business System - EBS), która ma na celu nie tylko optymalizację wartości łańcucha wewnątrz przedsiębiorstwa, integrując wszystkie aspekty działalności biznesowej, ale także synchronizację współpracy z innymi parterami biznesowymi. EBS jest kręgosłupem transakcji i przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Składa się z 8 modułów obejmujących zarządzanie: klientem, wytwarzaniem, zaopatrzeniem, logistyką, danymi o produktach, finansami, zasobami i kadrami firmy. Współpracę na poziomie łańcucha dostaw zapewnia oprogramowanie typu APS (ang. Advanced Planning & Scheduling), zintegrowane z oprogramowaniem typu ERP w środowisku Internetowym. Grupa Gartnera nazywa ten system jako ERP II, zaś Forrester Research jako eXtended Ralationship Management.
Przebudowę klasycznego oprogramowania typu ERP na podstawie filozofii zarządzania procesowego dla potrzeb e-SCM przewiduje się w 2005 roku [D.F. Ross, 2003, s.109].
Przedmiotem ostatniego z makroprocesów jest obszar zaopatrzenia. Zarządzanie Relacjami z Dostawcami (ang. Supplier Relationship Management - SRM) obejmuje procesy współpracy pomiędzy producentami a ich dostawcami. Jest to proces ciągłego wzbogacania relacji pomiędzy dostawcami a odbiorcami łańcucha dostaw, które wymaga stałego doskonalenia wspólnie opracowanych planów strategicznych, ułatwiających integrację współpracy związanej z: negocjowaniem, zaopatrzeniem, monitorowaniem, płaceniem i oceną organizacji procesów zaopatrzenia.
Wzrost strategicznego znaczenia doboru dostawców dla producentów, zgodnie z zasadami budowy związków partnerskich, powoduje konieczność sformułowania zasad Zarządzania Współpracą z Dostawcami (ang. Colaborative Supplier Management). Obecne zasady współpracy partnerskiej wynikają z nowych uwarunkowań rynkowych dotyczących [D.F. Ross, 2003, s. 241-242]:
wzrostu wymagań: czasowych, jakościowych, kosztowych wynikających z zasad współpracy wewnątrz łańcucha dostaw;
zmiany specyfiki rynku dóbr zaopatrzeniowych, podlegających podobnym zmianom jak rynek dóbr konsumpcyjnych;
zmiany struktury infrastruktury rynku przez pojawienie się nowych instytucji rynku hurtowego, centrów dystrybucyjno-handlowych;
wzrostu popytu na zapewnianie i kontrolę jakości oraz zapewnianie procesów innowacyjnych;
wzrostu znaczenia technologii internetowych w planowaniu, prognozowaniu i uzupełnianiu zapasów;
zapewnienia realizacji zasady stałego doskonalenia procesów zarządzania.
Wyróżniamy następujące procesy Zarządzania Relacjami z Dostawcami [SMR-S, Chopra, P. Meindl, 2004, s. 520-522]:
Współpraca w zakresie projektowania (ang. Design Collaboration), której celem jest poprawa projektowania nowych wyrobów poprzez: dobór dostawców, komponentów, zmian w inżynierii przygotowania produkcji, zmniejszających opóźnienia w dostawach itp.;
Dobór źródeł dostawy (ang. Sourcing) i pomoc w wyborze dostawcy, wzorów zawieranych kontraktów oraz w ocenie dostawców. Opracowanie zbioru wskaźników oceny dotyczących: czasu dostawy, niezawodności, jakości i ceny - pozwoli na usprawnienie procesu selekcji dostawców.
Proces negocjacji z dostawcami - oparty na systemie kwotowym (ang. request for quote). Celem jest wynegocjowanie kontraktu, który specyfikuje cenę i inne parametry kontraktu;
Zakup - to opis procedur realizacji procesu zaopatrzenia. Jego automatyzacja i komputeryzacja służą obniżeniu kosztów i skróceniu czasu zaopatrzenia;
Współpraca dostawców to proces wzajemnych stosunków ustanowiony po zawarciu umowy pomiędzy dostawcą i producentem; może dotyczyć współpracy w zakresie: prognozowania, planowania produkcji i zapasów.
Procesom komputeryzacji z wykorzystaniem Internetu poddają się przede wszystkim procesy spełniające funkcje [por. D.F. Ross, 2003, s. 274]:
e-zaopatrzenia (ang. e-procurement), oraz
e- doboru dostawców (ang. e-sourcing).
Znacząca poprawa wyników łańcucha dostaw może nastąpić wtedy, gdy procesy SRM będą bardzo dobrze zintegrowane z procesami ISCM, a także z procesami CRM.
Ostatni z modułów, wiążący 3 omówione wyżej makroprocesy ze sobą, dotyczy Zarządzania Transakcjami (ang. Transaction Management Foundation). Wartość tego modułu wiąże się z ulepszaniem procesów podejmowania decyzji, a to decyduje o wkomponowaniu koncepcji rozszerzonego współpracującego przedsiębiorstwa (ang. Extended Colaborative Enterprise - por.: [T. Kasprzak 2005, s. 25] w system informacyjny procesu zarządzania łańcuchem dostaw. Tej koncepcji odpowiada też koncepcja Zarządzania Zasobami Logistycznymi (ang. Logistics Resource Management - LRM), polegająca na ewolucji systemów SCM. Koncepcja ta tworzy pomost pomiędzy makroprocesami SRM i CRM w zarządzaniu łańcuchem dostaw poprzez koncentrowanie partnerów handlowych na współpracy za pomocą technologii internetowych; jest koncepcją umożliwiającą ewolucję tradycyjnego modelu zarządzania łańcuchem dostaw w kierunku modelu opartego na koordynacji działalności logistycznej przez operatora logistycznego 3 PL, związanego z tradycyjnymi usługami transportowo-spedycyjnymi, kończąc na koordynacji działalności sieci logistycznych za pomocą wirtualnego operatora logistycznego 4PL, tj. realizującego rozszerzony wachlarz usług logistycznych. Przedstawiony ewolucyjny model rozbudowy rynku hurtowego WGRO S.A. i jego przekształcenie w centrum logistyczno-dystrybucyjne, a następnie realizacja koncepcji elektronicznej platformy e-Handel, stanowią przykład ewolucji koncepcji LRM w zakresie dostaw żywności i produktów konsumpcyjnych w Polsce.
8.8. Schemat przebudowy łańcuchów i sieci dostaw
Szczegółowy zestaw procesów dla realizacji poszczególnych zadań 1-5 wraz z ich opisem w dokumentacji oraz zakresem prac w zespołach przedstawiono w tabeli 14.
Tabela 14. Zestaw procesów wraz z ich opisem dla zadań 1-5 rekonstrukcji łańcucha dostaw
ZADANIE 1. Projektowanie łańcucha dostaw dla potrzeb strategicznych - wstępny projekt strategii, Etapy I - V.
ETAP I. Opis aktualnego stanu procesów (As-Is)
Nazwa procesu |
Opis procesu |
DOKUMENTY: - Katalog procesów |
Lista procesów i sposobów ich organizacji wewnątrz obszarów |
Segmentacja |
Oparcie segmentacji na kryterium: rynku, produktów i działań |
Opis przepływu procesów |
Opis procesów wewnątrz łańcucha dostaw i wewnątrz obszaru na podstawie roli firmy i istniejących związków z partnerami, określając miejsca podejmowania decyzji w procesach łańcucha |
Aktualny stan procesów |
Mapa bieżących procesów elementarnych oraz makroprocesów i procesów wspierających |
Czynniki oceny procesów |
Opis łańcuchów dostaw z wykorzystaniem mierników ilościowych |
Podstawy finansowania |
Określanie kosztów na podstawie wykresu przepływu |
Propozycje zmian |
Na podstawie wywiadów/grup focus |
Testy konsumenckie |
Na podstawie wyników analizy domów jakości (ang. Quality Function Deployment) |
Przepływy w procesach |
Spotkania Zespołów Projektujących DT w celu zdefiniowania procesów w łańcuchu dostaw |
Zasady rekonstrukcji procesów |
Spotkania szkoleniowe dotyczące technik rekonstrukcji łańcucha dostaw |
ETAP II. Oszacowanie mocnych i słabych stron aktualnego stanu procesów ( As-Is )
DOKUMENTY: Aktualna lista projektów usprawnień |
Bieżące wysiłki mające poprawić oszacowanie obszarów działalności łańcucha dostaw |
Wymagania rynkowe dotyczące łańcucha dostaw według segmentów |
Kryteria rynkowe dotyczące porównania ocen standardowych i innowacyjnych produktów |
Oszacowanie każdego procesu |
Wnioski dotyczące oszacowania każdego procesu w łańcuchu dostaw |
Koszty analizy jakości |
Analiza finansowa kosztów osiągania standardów jakości, obejmująca ustalanie mierników, ich pomiar i korektę |
Benchmarking |
Wyniki analizy porównawczej najlepszych praktyk |
Możliwości poprawy wyników |
Redukcja kosztów lub poprawa sprzedaży lub zysku |
GRUPY ROBOCZE:
Analiza SWOT |
Zespoły projektowe DT dokonują oceny na podstawie informacji dostarczanych w innych celach |
Specyfikacja wyników dla przyszłych łańcuchów dostaw |
Lista pożądanych poziomów wyników dla nowego łańcucha dostaw |
ETAP III. Kształtowanie pożądanych stanów procesów
DOKUMENTY: Pożądany stan procesów łańcucha dostaw |
Koncepcja projektu „idealnego” łańcucha dostaw obejmująca: procesy, podprocesy i ich organizację, relacje partnerskie, redukcje kosztów |
Projekty szybkich przewozów |
Raport działań natychmiastowych |
GRUPY ROBOCZE: Prezentacja oceny łańcucha dostaw wraz z oceną pożądanego stanu procesów |
Wspólne sesje Komitetu Sterującego SC i Zespołów Projektujących DT, dotyczące prezentacji wyników koncepcji projektu opracowanego przez Zespół DT |
ETAP IV. Wybór pożądanego stanu procesów (To-Be)
DOKUMENTY: Pożądana strategia (To-Be) |
Zmodyfikowany projekt bazujący na ograniczeniach otoczenia |
Procesy - plany działania - przydział |
Lista procesów w planie działań |
Zmiany organizacyjne |
Plan natychmiastowych zmian organizacyjnych niezbędnych dla wdrożenia projektu oczekiwanego (To-Be) |
GRUPY ROBOCZE: Spotkania dotyczące stanu oczekiwanego (To-Be) |
Wizja kształtowania stanu pożądanego, uwzględniająca bariery i substytucję (ang. Tradeoffs) wyników |
ETAP V. Przygotowanie koncepcji projektu i planu działania
DOKUMENTY: Plany działań |
Plan działań obejmujący: zadania, harmonogramy, przydziały procesów we wdrożeniu. Dokumenty te będą wymagane tylko dla Etapu II - Projektu szczegółowego |
Programy pilotażowe |
Wymagane są testy pilotażowe dla nowych procesów. Identyfikacja procesów i celów pilotażowych testów |
Skonsolidowany plan |
Dobór wymogów dotyczących zasobów w wielu planach działania, włączając wymogi: czasowe, kosztowe i zyski |
GRUPY ROBOCZE: Rozwinięcie planu działania |
Spotkania Zespołów Projektowych DT z Zespołami Bezpośredniego Nadzoru FLT dotyczące rozszerzenia planów działania. Komitet Sterujący SC akceptuje działania |
ZADANIE 2. Wykorzystanie zasad współpracy
Możliwe procesy |
Opis procesów |
Struktura organizacji |
Opis zmian struktur poprzedzających usprawnianie procesów, zawiera plan działania - wdrożenia dla Zespołów Bezpośredniego Nadzoru FLT |
Mierzenie wyników |
Plan działania - zmiany zasad pomiaru w organizacji |
Środki na wdrożenie |
Plany zarządzania wdrożeniem wszystkich procesów |
Koszty zarządzania |
Wdrożenie nowych metod pomiaru kosztów, uwzględniających wewnętrzne uwarunkowania podejmowania strategicznych decyzji |
Procesy nowych produktów |
Koncentracja na procesach poprawy wprowadzania nowych wyrobów |
ZADANIE 3. Tworzenie procesów partnerskich w łańcuchach dostaw
Możliwe procesy |
Opis procesów |
Partnerstwo przestrzenne |
Marketingowa orientacja na partnerstwo pozwala zaprojektować wzmocnienie pozycji konkurencyjnej łańcucha dostaw |
Partnerstwo oparte na redukcji kosztów |
Partnerstwo na poziomie operacyjnym pozwala zaprojektować poprawę zysku |
Zasilanie strategii |
Orientacja na partnerstwo jako podstawowa metoda zmniejszenia liczby dostawców i działalności |
ZADANIE 4. Mapowanie w informacji w łańcuchach dostaw-procesy w systemach informacyjnych
Infrastruktura |
Wdrożenie lub usprawnienie podstawowych zdolności stanowiących podstawę działania wielu działów i procesów |
Wspomaganie procesów wewnętrznych |
Plany działania odpowiadające zmianom polegającym na rekonstrukcji procesów takich jak redukcja kosztów |
Wspomaganie partnerstw |
Wskaźniki poprawy możliwości stworzenia powiązań z partnerami zewnętrznymi. Partnerstwo tworzy odpowiednie procesy. |
Wspomaganie decyzji |
Rozwijanie narzędzi poprawy procesu podejmowania decyzji w łańcuchu dostaw |
ZADANIE 5. Procesy redukcji kosztów w łańcuchach dostaw
Wydajność pracy |
Kierownictwo przygotowuje plany w zależności od typu wykonywanej pracy |
||
Redukcja kosztów materiałowych |
Plany działania koncentrują się na materiałach jako na kategorii redukcji kosztów. W tym celu określane są związki partnerskie |
||
Poprawa rachunku wyników |
Plany działania w kierunku zwiększenia kapitału pracującego i majątku trwałego |
||
Skrócenie czasu trwania cyklu |
Koncentracja uwagi na czasie trwania cyklu dostawy i obsługi klienta, wpływającym zarówno na wydatki, jak i na kategorie bilansu |
||
Zmniejszenie kosztów jakości |
Poprawa jakości za pomocą programów six sigma, w których koszt jakości staje się celem. Znajduje to wyraz w wydatkach i kategoriach bilansowych. |
|
|
Źródło: J.B. Ayers: Handbook of Supply Chain Management, St. Lucie Press, 2001, s. 291-297
1 Szczegółowe regulacje Rozporządzenia (WE) nr 178/2002 opisane zostały w artykule 18. dotyczącym monitorowania:
1.Należy zapewnić możliwość monitorowania: żywności, pasz, zwierząt hodowlanych oraz wszelkich substancji przeznaczonych do dodania do żywności lub pasz, bądź które można do nich dodać na wszystkich etapach: produkcji, przetwórstwa i dystrybucji;
2.Podmioty działające na rynku spożywczym i pasz powinny móc zidentyfikować każdą osobę, która dostarczyła im: środek spożywczy, paszę, zwierzę hodowlane lub substancję przeznaczoną do dodania do żywności lub pasz, bądź którą można do nich dodać. W tym celu podmioty te powinny utworzyć systemy i procedury umożliwiające przekazanie takich informacji na żądanie właściwych władz.
3.Podmioty działające na rynku spożywczym i pasz powinny utworzyć systemy i procedury identyfikacji innych przedsiębiorstw, którym dostarczyły swoje produkty. Informacje te zostaną przekazane na żądanie właściwych władz;
4.Żywność lub pasze wprowadzane na rynek, lub które mogą być wprowadzone na ten rynek we Wspólnocie, powinny być odpowiednio etykietowane lub oznakowane w celu ułatwienia ich monitorowania, za pomocą odpowiedniej dokumentacji lub informacji, zgodnie z odpowiednimi wymogami lub bardziej szczegółowymi przepisami;
5. Zgodnie z procedurą określoną w art. 58 ust. 2 mogą zostać przyjęte odrębne przepisy w celu stosowania wymogów niniejszego artykułu w odniesieniu do konkretnych sektorów”.
2 Inne definicje Traceability dotyczą:
partii do wysyłki ładunków; identyfikacji (miejsca i ilości) i śledzenia (skąd i gdzie będą wykorzystane) informacje o materiale. Partie do wysyłki to ilości wyprodukowane wraz z poniesionymi kosztami i ich charakterystyką [Van Rijk i in. 1993];
informacji niezbędnej do opisu historii produkcji żywności i następujących operacji lub procesów dotyczących żywności w drodze od rolnika do miejsca konsumpcji [Wilson& Clark 1997];
identyfikacji i śledzenia jako nowoczesnych narzędzi dających spojrzenie na źródła powstawania produktów i ich powiązania ze wszystkimi ogniwami łańcucha dostaw [Weigand 1997];
a) cech pozwalających na lokalizację przepływu,
b) rejestrację i śledzenie numeru partii wysyłanych, procesów i materiałów używanych do produkcji [APICS]
Zgromadzenie ogólne
GS1
GS1 Head
Office
GDSN
EPCglobal
GS1 lokalne
Organizacja GS1
Rada zarządzająca GS1
Lokalne Rady
Zarządzające GS1
100% GS1
Global Office
50% GS1
Global Office
50% GS1 US
Krajowe Organizacje
GS1
sieci
Łańcuch
Dobór ge-netyczny
hodowla
Zakończenie hodowli
Ubój
Rysunek 15. Struktura systemu GIQS
Baza danych
Extraction M
Inne źródła
Hurtownia danych
Meta dane
report
Raporty
Spreadsheets
Excel etc.
OLAP tnarzędzia
POS
zaopatrzenie
prognozowanie
planowanie
dostawca
detalista
propozycja
Kampania sezonowa ceny
Nierozliczenie płatności
Przygotowanie rozwinięcia współpracy
1
Utworzenie wspólnego biznes-planu
2
Tworzenie prognoz popytu i zamówień
3
Tworzenie prognozowanej sprzedaży
4
Utworzenie prognozy sprzedaży sklepów spoż,
6
Współpraca w uzupełnianiu zapasów
5
Utworzenie prognozy zamówień
7
kontrola
8
zamówienia
9
dostawca
POS
dostawa
Usługi podstawowe EPCglobal
Wymiana danych o EPC
Standardy wymiany danych EPC
Subskrybent EPCglobal
Subskrybent EPCglobal
Standardy infrastruktury EPC
Wymiana fizycznych obiektów posiadających tagi EPC
Standardy fizycznej wymiany obiektów EPC
Śledzenie ruchu produktu w przód (zbieranie danych)
Śledzenie pochodzenia wstecz(zbieranie danych)
Śledzenie pochodzenia w przód (zbieranie danych)
dostawcy
rolnicy
producenci
producenci
detaliści
detaliści
handel
handel
konsumenci
Zewnętrzne aspekty:
-międzynarodowe regulacje
-popyt ze strony konsumentów
-przewaga konkurencyjna
Aspekty wewnętrzne:
-efektywne zmniejszanie roli zarządzania
-efektywne zarządzanie ryzykiem
-poprawa jakości procesu
Identyfikacja strategii w łańcuchu
Identyfikacja poziomu wydajności
Infrastruktura w łańcuchu
Nadzór nad łańcuchem
Informacja w łańcuchu
Organizacja łańcucha
Konstrukcja łańcucha
O
T
O
C
Z
E
N
I
E
Odebranie i obróbka informacji
Dedukcja na podstawie informacji
Obserwacja + przyjęcie i przechowywanie danych
Przedmiot systemu
Przedmiot systemu
Obserwacja + przyjęcie i przechowywanie danych
Dedukcja na podstawie informacji
Odebranie i obróbka informacji
Wymiana informacji z otoczeniem
Wyszczególnione właściwości produktów
Wszystkie zebrane właściwości produktów
Dokonanie auditu
Identyfikowanie przez kod
Uczestnik B w FSCN
Uczestnik A w FSCN
Mięso
Produkty Mleczarskie
Owoce i warzywa
Zboża
Cechy łańcucha dostaw
Długie i złożone, Integracja wraz ze śledzeniem
Długie, zintegrowane, kontrolowane. Przepływy mleka utrudniają śledzenie
Zróżnicowane struktury łańcucha, Integrator sieci- handlowe, marki handlowe
Kompleksowe przepływy produktów GMO. Przepisy prawne dot. GMO, znakowanie
Instrumenty śledzenia
Przepisy prawne, popyt, znakowanie
Prewencja, zabezpieczenia jakości
Przepisy prawne, popyt, znakowanie
Przepisy prawne dot. GMO, znakowanie
Najlepsza praktyka
Zintegrowany łańcuch, selekcja genetyczna, sieć handlowa
Współpraca producent- przetwórstwo
Koordynacja przez certyfikowanych dostawców, kontrakty z sieciami handlowymi
Łańcuch z certyfikatami, kontrakt z dostawcami
Ocena poziomu śledzenia
Cały łańcuch 36g indyw. zwierzęta
Cały łańcuch w 24g. Poszczególne farmy
Cały łańcuch w kilka godz, najlepsi hodowcy
Cały łańcuch w 24 g. dla poszczególnych producantów
Użycie I.C.T.
Zawleczki uszne, kody EAN, identyfikacja DNA, centr. Bazy danych, EDI, internet
Funkcjonalne bariery łańcucha, wykorzystanie EAN, RFID, EDI, internet
Niskie wykorzystanie ICT, funkcjonalne bariery, software na klienta, wykorzystanie EAN, RFID
Niskie wykorzystanie ICT, systemy jednostkowego wykorzystania kodów
Liczba systemów śledzenia
Wiele w wielu krajach
Kilka zorientowanych na prewencję
Wiele w wielu krajach zorientowanych na kodowanie produktu
Większość skoncentrowana na GMO
Wnioski
Wiele zastosowań, potrzeba współpracy międzynarodowej, znakowanie
Brak systemów śledzenia
Od wolnego rynku do łańcucha
Przejście od produktów masowych do markowych
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
R 7 scalony 05 08
R 3 scalony 05 08
R 5 scalony 05 08
R 2 scalony 05 08
R 6 scalony 05 08
2011 03 05 21;05;08
05 08
Narz dzie nr 2 Wykre lanka dzieci 13 05 08
2001 05 08
SERWIS 2010.05.08
19.05.08, Mówca: etos i autorytet
Lekcje, slowka 05- 08, Słówka do lekcji 1-4
METRON PCm 05 08 1k
05-08 PAM - Samodoskonalenie się w nowum wieku, CAŁE MNÓSTWO TEKSTU
Zaliczenie z genetyki 05 08 2
12.05.08, Arystoteles: O dowodach sofistycznych
2013 05 08 Pod Odpowid 28274 Nieznany (2)
DGP 2014 05 08 ubezpieczenia i swiadczenia
więcej podobnych podstron