Rozdział 7

Modele przebudowy łańcucha dostaw na orientację na klienta

7.1. Koncepcja obsługi klienta jako instrumentu zarządzania łańcuchem dostaw

• 7.1.1. Pojęcie, składowe i etapy kształtowania obsługi klienta

Obsługa klienta to sztuka służenia klientowi. Polega na zrozumieniu: kim jest klient, co myśli, co czuje, co go zadowala a co nie, jakie ma oczekiwania i potrzeby oraz w jaki z najlepszych sposobów je zaspokajać. Obsługa klienta jest pojęciem daleko wykraczającym poza obszar logistyki.

Obsługę klienta z perspektywy logistycznego łańcucha dostaw można rozpatrywać na trzy sposoby [Coyle, Bardi, Langley Jr. 2002]:

- określone działanie, które firma musi wykonać aby zaspokoić potrzeby klienta. Poziom obsługi reprezentują również działy obsługi klienta, które bezpośrednio rozpatrują zgłaszane przez klientów problemy i reklamacje;

- pomiar wykonania działań rozumiany jako wynik mierników realizacji działań. Ten sposób pojmowania obsługi klienta jest szerszy, choć niewystarczający dla jego oceny;

- filozofia rozumiana jako zobowiązanie, za które ponosi odpowiedzialność cała firma. Takie rozumienie poziomu obsługi zapewnia przewagę konkurencyjną i tworzy dodatkowe korzyści dzięki maksymalizacji wartości dodanej przez ostatecznego klienta.

Obsługa klienta z perspektywy czynności to zdolność systemu logistycznego do zaspokajania potrzeb klientów pod względem: czasu, niezawodności, komunikacji oraz wygody. Czas realizacji zamówienia zwykle odnosi się do czasu dostawy i cyklu uzupełniania zapasów. Drugi z czynników, niezawodność dostawy, jest istotny ze względu na regularność dostawy, gdyż ma ona bezpośredni wpływ na minimalizowanie poziomu zapasu bezpieczeństwa i jego koszt. Kolejny z czynników, komunikacja, czyli informacja o zamówieniu klienta dzięki zastosowaniu Elektronicznej Wymiany Danych (ang. Electronic Data Interchange - EDI) przyspiesza obieg zapasów w „rurociągu logistycznym”. Połączenie Automatycznej Identyfikacji Danych z systemem EDI może poprawić poziom oferowanej obsługi i doprowadzić do obniżenia kosztów logistycznych. Ostatni z czynników, wygoda, jest ściśle związana ze zróżnicowanymi wymaganiami klientów, uzależnionymi od segmentu rynku, czy kupowanych produktów. Każdy z tych elementów odgrywa istotną rolę w zapewnianiu odpowiedniego poziomu obsługi klienta. W tym ujęciu obsługa klienta to: stworzenie programu obsługi klienta, wykonywanie wszystkich czynności związanych z cyklem realizacji zamówienia w postaci odpowiednich standardów [Coyle, Bardi, Langley Jr., 2002].

Obsługę klienta można rozpatrywać jako [Dembińska-Cyran i in., 2004]:

• Określoną koncepcję kształtowania relacji z klientem;

• Wszystkie działania niezbędne do: przyjmowania, przygotowywania, realizowania zamówień klientów oraz eliminowanie działań nieprawidłowych, jeśli takie się pojawiają;

• Kompleksowe działanie angażujące wszystkie obszary firmy do współdziałania w sposób satysfakcjonujący klienta i przyczyniający się do postępu w osiąganiu celów danego przedsiębiorstwa;

• Zintegrowane procesy marketingowe i logistyczne;

• Całość przyjmowania zamówień, procesy obsługi ładunku, transportowe, pełna kontrola produktów i realizacja reklamacji;

• Niezawodne dostarczanie klientowi dóbr i usług w miejscu i czasie dostosowanym do jego oczekiwań.

Zdaniem Christophera, każda firma powinna opracować własną politykę obsługi klienta. Realizacja tej polityki może odbywać się poprzez:

• Identyfikację kluczowych czynników składających się na obsługę klienta;

• Określenie ważności poszczególnych elementów obsługi klientów;

• Określenie pozycji firmy w zakresie obsługi klienta w porównaniu z konkurencją;

• Segmentację rynku według wymogów serwisu;

• Projektowanie „pakietu” obsługi klienta;

• Wprowadzenie zarządzania obsługą klienta i procedurami kontroli.

Wymienione elementy procesu kształtowania obsługi klienta są niezbędne firmie do podjęcia odpowiednich działań na rynku.

Pierwszy etap to określenie przez przedsiębiorcę kluczowych elementów obsługi klienta, gdyż klient poszczególnym cechom wyboru przypisuje inne znaczenie. Istotą jest wyróżnienie tych elementów obsługi klienta, które są przez niego brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o zakupie.

Drugim etapem jest określenie ważności poszczególnych elementów obsługi dla nabywców. Można tu stosować różne metody, np.: zaprezentować respondentowi kryteria obsługi i poprosić go o ich uporządkowanie według ich ważności, bądź nadanie im ocen w skali punktowej.

Trzeci etap stanowi określenie pozycji firmy wobec podstawowych składników serwisu. Musimy ustalić jak pod tym względem jest oceniana nasza firma w porównaniu z konkurencją. Dzięki temu możemy wyróżnić te elementy serwisu, które stanowią silną stronę firmy i które mogą stanowić o przewadze konkurencyjnej.

Trzeba pamiętać o tym, że nie wszystkich klientów można traktować w jednakowy sposób, czyli że nie wszyscy wymagają identycznego poziomu obsługi. Konieczne jest znalezienie różnic między segmentami rynku, a następnie dokonanie segmentacji rynku według wymogów serwisu. W niektórych segmentach poziom obsługi jest wyższy od niezbędnego do uzyskania określonej wielkości sprzedaży, a w innych segmentach poziom ten może okazać się za niski.

Przedostatnim kluczowym etapem jest zaprojektowanie kompleksowej oferty obsługi klienta. Musi ona zawierać taką kombinację składników obsługi, która jest istotna dla naszych nabywców i ułatwi firmie zdobycie w ich oczach uznania i zbudowanie wizerunku solidnego dostawcy.

Ostatni etap procesu to zarządzanie serwisem. W celu wypracowania idealnej polityki obsługi klienta, jednocześnie opłacalnej finansowo i zgodnej z zadaniami przedsiębiorstwa, niezbędne jest stosowanie systematycznego i ściśle określonego podejścia do zarządzania obsługą klienta. Cele obsługi klienta muszą pokrywać się z celami strategicznymi przedsiębiorstwa, a polityka obsługi klienta musi być częścią strategii marketingowej firmy. Wynika z tego, że obsługa klienta opiera się na dostarczeniu mu produktu przy poziomie serwisu nie gorszym niż zapewnia to konkurencja oraz przy ponoszeniu jak najmniejszych kosztów realizacji tego celu.

Aby wymienione etapy funkcjonowały prawidłowo muszą podlegać specjalnym procedurom kontrolnym, sprawdzającym czy działanie jest zgodne z pierwotnymi założeniami.

Obsługa klienta jest więc wielowymiarowa, dlatego niezbędne jest poszukiwanie specyficznej polityki serwisowej w każdym segmencie rynku. Dostosowanie własnego serwisu do potrzeb nabywców ułatwia firmie zdobycie przewagi konkurencyjnej na rynku. Polityka obsługi klienta wykracza swym zasięgiem poza obszar logistyki - obejmuje również działania z zakresu m.in. marketingu i finansów. Jednakże działania logistyczne związane z dostarczaniem odpowiedniego produktu w odpowiedniej ilości, jakości i po odpowiedniej cenie, mają decydujący wpływ na zadowolenie klienta. Celem jest zapewnienie odpowiedniego poziomu obsługi przy możliwie najniższych kosztach globalnych. Przedsiębiorstwo dążące do umocnienia swojej pozycji na rynku nie może zejść poniżej poziomu obsługi klienta oferowanego przez konkurencję, ale z góry ogranicza je wielkość ponoszonych kosztów [Petrykowska, 2000].

• 7.1.2. Jakość obsługi klienta

Jest to subiektywna ocena obsługi dokonywana przez klienta, który jest „ostatecznym sędzią” oceniającym jakość otrzymywanej obsługi, a co za tym idzie starania danej firmy. Cechy, którymi charakteryzuje się wysoka jakość obsługi klienta to [Szymanowski, 2004/2005]:

• Jakość produktów i usług dostosowana do wymagań klienta, a nie do standardów obowiązujących w firmie;

• Kierowanie się głównie dobrem klienta przy podejmowaniu ważnych decyzji;

• Ciągłe podnoszenie jakości produktów i usług w celu nadążania za zwiększającymi się wymaganiami klientów;

• Traktowanie klientów jako partnerów a nie wrogów;

• Szkolenie pracowników umożliwiające zapoznanie się z nowymi sposobami świadczenia pomocy klientom;

• Pełne zaangażowanie i chęć niesienia pomocy;

• Elastyczność w zaspokajaniu potrzeb klientów.

Jakość obsługi, jaką otrzymuje klient ma charakter kompleksowy (por. rys. 1). Składa się na nią wiele elementów związanych zarówno z samym produktem, jak i z okolicznościami dostarczania go do klienta.

Rysunek 1. Kompleksowy charakter jakości obsługi

Źródło: Dembińska-Cyran: Zarządzanie relacjami z klientem, R. 2, Difin, Warszawa, 2004; s. 38

7.1.3. Elementy oraz mierniki obsługi klienta

Na logistyczną obsługę klienta składają się elementy obsługi związane: z produktem, miejscem i czasem dostawy oraz fazami procesu: przedtransakcyjną, transakcyjną i potransakcyjną, charakteryzującymi proces obsługi.

■ Elementy obsługi klienta

Elementy logistycznej obsługi klienta to [Dobrzyński, 2004]:

■ Związane z produktem:

• Dostępność towaru na półce sklepowej;

• Poziom zapasów w magazynie;

• Zgodność dostawy z zamówieniem, czyli spełnienie przez dostawcę wymagań klienta dotyczących ilości i asortymentu towarów. Rozbieżności pomiędzy planowanym zamówieniem a dostawą powodują stratę klienta, związaną z utraconą sprzedażą czy produkcją. Nieprawidłowa dostawa pociąga za sobą konieczność złożenia kolejnego zamówienia, co wiąże się z dodatkowymi kosztami zarówno dostawcy, jak i odbiorcy;

• Elastyczność co do wielkości zamówień;

■ Związane z miejscem

Możliwość zaspokojenia na miejscu różnych oczekiwań w krótkim czasie. Jako przykład może służyć duża popularność supermarketów i hipermarketów, które oferują kompleksową obsługę klienta;

■ Związane z czasem:

• Terminowość - jak najmniejsze różnice między rzeczywistym a planowanym, uzgodnionym z odbiorcą czasem dostawy;

• Elastyczność terminu dostawy - możliwość zmiany ustalonego terminu dostawy;

• Podatność na zmiany wymagań klientów (sezonowe, technologiczne, asortymentowe);

• Czas cyklu realizacji zamówienia;

• Szybkość dostawy - okres pomiędzy przyjęciem zamówienia a realizacją dostawy;

■ Inne elementy:

• Serwisowość dostawy - zakres świadczonej usługi transakcyjnej oraz potransakcyjnej;

• Ekologiczność dostawy - towary przyjazne środowisku; oddziaływanie opakowania na produkt i na środowisko;

• Warunki płatności;

• Bezpieczeństwo dostawy - dostawa zawierająca uszkodzone produkty pociąga za sobą wzrost kosztów związanych z: transportem, składowaniem, produkcją. Dostawa niespełniająca kryteriów jakościowych uniemożliwia realizację sprzedaży czy produkcji; dostarczenie uszkodzonego towaru powoduje dodatkowe koszty związane ze spełnieniem żądań gwarancyjnych klienta albo koniecznością wymiany towaru na nowy.

Elementy logistycznej obsługi można podzielić-jak wspomniano - ze względu na etap [por. rys. 2]:

◦Przedtransakcyjne - to elementy związane z przygotowaniem do organizacji obsługi klienta. Mają one ogromne znaczenie w kształtowaniu jego oczekiwań, wpływają na postrzeganie przez niego firmy, a także na satysfakcję z oferty. Wprawdzie elementy przedtransakcyjne nie są bezpośrednio związane z logistyką, ale konieczne jest ich opracowanie przed wdrożeniem standardów obsługi klienta [Rutkowski, 2005]. Są to elementy związane z polityką przedsiębiorstwa dotyczącą elastyczności systemu oraz adekwatności jego struktury organizacyjnej [Dembińska-Cyran, 2004];

◦Transakcyjne - dotyczą bezpośredniego kontaktu firmy z klientem, a ich prawidłowe spełnienie decyduje o zadowoleniu klienta z oferty. Konieczne jest ciągłe monitorowanie tych elementów, eliminowanie niedociągnięć i nieprawidłowości w ich dostarczaniu, ustalanie przyczyn usterek i ostateczne ich usuwanie [Rutkowski, 2005]. Elementy transakcyjne obejmują czas cyklu realizacji zamówienia, dostępność produktu, niezawodność dostawy [Dembińska-Cyran, 2004];

◦Potransakcyjne - pozwalają na przedłużenie kontaktów firmy z klientem. Mimo że często są pomijane to jednak mają istotne znaczenie. Związane są z serwisem, gwarancjami, procedurami reklamacyjnymi [Dembińska-Cyran, 2004] (por. rys. 2).

Rysunek 2. Elementy polityki obsługi klienta

Źródło: Rutkowski K.: Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre Praktyki, SGH, Oficyna Wydawnicza, 2005, s. 119

■ Standardy i mierniki obsługi klienta

Poziom obsługi klienta, mierzony co kwartał lub nawet co miesiąc, nie zapewnia informacji na tyle szybko aby efektywnie zareagować na powstający problem oraz zapobiec utracie klientów. Informacje dotyczące dokładnego poziomu obsługi klienta są dla dostawcy niezbędne, aby w porę zareagował na problemy i żeby działania zapobiegawcze nie zostały podjęte za późno. Konieczne jest badanie i ocena poziomu obsługi klientów, analizowanie niepowodzeń i omyłek, poszukiwanie ich przyczyn oraz opracowywanie środków zaradczych [Dwiliński, 1998]. Stosowane są rozmaite metody badania i mierzenia poziomu obsługi klientów: wywiady i zasięganie opinii, ankietyzacja klientów, analiza skarg, zażaleń i życzeń. Zasięganie opinii klientów jest cenną metodą uzyskiwania informacji, pod warunkiem, że będą istniały odpowiednie relacje partnerskie. Poważne traktowanie klienta i pomoc w wyborze wyrobu i jego cech pozwalają na uzyskiwanie informacji o preferencjach klientów, potrzebach i dążeniach ich zaspokojenia, oczekiwaniach dotyczących obsługi. Najczęściej stosowaną metodą uzyskiwania informacji jest ankietyzacja klientów, dostarczająca dokładnych danych o ich zamiarach. Jednak trzeba mieć na uwadze, że zachowania klientów i podejmowane przez nich decyzje są często odmienne od tych wyrażonych w ankietach. Zbieranie informacji nie może być dla klientów zbyt uciążliwe, gdyż mogłoby być odebrane jako obniżenie poziomu obsługi [Dwiliński, 1998].

Przeważająca część przedsiębiorstw nie zbiera rzetelnych informacji i nie jest świadoma poziomu obsługi klienta zapewnianego przez konkurencję, gdyż prowadzi tylko okresowe analizy. Problemy uwidaczniają się dopiero wtedy, gdy konkurencja zwiększa swój udział w rynku naszym kosztem, dzięki udoskonaleniu obsługi klienta. Istotne jest więc mierzenie, gdyż nie można zająć się rozwiązywaniem problemów zanim ich nie zidentyfikujemy.

Skuteczny system mierzenia powinien [Kapusta, 2000]:

• Zdefiniować potrzeby związane z poziomem obsługi pożądanym przez klientów, uwzględniając ich punkt widzenia;

• Zmierzyć liczbę zarówno utraconych, jak i pozyskanych klientów, oraz odnieść to do polityki obsługi klienta;

• Zmierzyć oferowany poziom obsługi klienta;

• Porównać obsługę własną z zapewnianą przez konkurencję.

Przedsiębiorstwa dysponujące efektywnymi systemami logistycznymi opracowują zestawy standardów obsługi klienta w porównaniu z którymi można mierzyć rezultaty działań zmierzających do poprawy tej obsługi.

Standardy to gwarancja jakości zaoferowanej obsługi klienta. Przy ich opracowywaniu punktem wyjścia powinna być analiza oczekiwań klientów. Dobry standard to taki, który mierzy aspekty istotne z punktu widzenia klienta. W tym celu należy właściwie rozpoznać oczekiwania swoich klientów, a w niektórych przypadkach pomóc w ich ukształtowaniu [Rutkowski, 2005]. Trzeba zastanowić się nad następującymi aspektami: jakie są wymagania klientów dotyczące poziomu obsługi, czy klienci są gotowi płacić więcej za wyższy poziom obsługi, co ma do zaoferowania konkurencja?. Dopiero wtedy można wypracować realistyczne standardy i ustalić program mierzenia ich realizacji i kontroli wykonania. Wymogiem jest aby standardy miały charakter ilościowy, tj. były wymierne, gdyż dzięki temu można regularnie dokonywać ich pomiaru, analizować odchylenia oraz podejmować działania korygujące, których wynikiem jest zaoferowanie klientowi właściwego poziomu usług. Typowe standardy [Rutkowski, 2005] uwzględniają: czas cyklu realizacji zamówienia, niezawodność dostaw, kompletność zamówienia, prawidłowość faktur, straty i uszkodzenia produktów.

Odchylenia od standardów muszą być odnotowywane i badane w trakcie procesu kontroli. Przykładem odchylenia może być zbyt duża liczba zagubionych oraz uszkodzonych towarów, co może być sygnałem konieczności: poprawy jakości pracy transportu, korzystania z usług droższej gałęzi transportu lub innego przewoźnika lub zastosowanie opakowań ochronnych zwiększających bezpieczeństwo. Powoduje to wyższe koszty, ale umożliwi podwyższenie poziomu obsługi klienta oraz zmniejszenie kosztów, strat i uszkodzeń.

• ■ Rodzaje kosztów obsługi klienta

Wyodrębniane są następujące rodzaje kosztów logistycznych [Dembińska-Cyran, Jedliński, Milewska, 2001]:

• Koszty utrzymywania zapasów;

• Koszty utrzymywania sieci magazynów i punktów sprzedaży;

• Koszty związane z transportem (wybór firmy transportowej oferującej usługi na wysokim poziomie jakościowym);

• Koszty związane z opakowaniem i bezpieczeństwem przewożonego produktu;

• Koszty systemów informacyjnych zastosowanych w celu sprawnego przesyłania i przetwarzania zamówień;

• Koszty działu zajmującego się bezpośrednią obsługą klienta;

• Koszty sytemu produkcyjnego, z którym związane są: elastyczność systemu produkcji, bogaty asortyment produktu, częste zmiany asortymentu.

Wysoki poziom obsługi klienta oznacza dla przedsiębiorstwa zazwyczaj wysokie koszty. Łatwo byłoby obniżyć globalne koszty logistyczne poprzez zignorowanie problemu obsługi klienta. Każda firma powstrzymuje się jednak od takich działań ze względu na konkurencję. Poziom obsługi oferowany przez rywali jest zwykle granicą, poniżej której nie można zejść, jeśli chce się zwiększyć lub przynajmniej zachować udziały w rynku [Kapusta, 2001].

Wyższy poziom obsługi wymaga: zwiększenia poziomu zapasów, wprowadzenia droższych rozwiązań transportowych skracających czas dostaw, zmniejszenia liczby uszkodzonych bądź zagubionych przesyłek, zwiększenia liczby zamówień w celu zapewnienia ich prawidłowej realizacji. Wszystkie z tych przedsięwzięć powodują dodatkowy wzrost kosztów, dlatego konieczne jest dokładne ustalenie poziomu obsługi klienta.

Koszty są ściśle powiązane z poziomem obsługi klienta; każda zmiana tego poziomu oznacza podwyższenie lub obniżenie kosztów obsługi. Im wyższy jest poziom obsługi, tym wyższe będą jej koszty. Przykładowo, podniesienie poziomu obsługi o 2% może mieć bardzo niewielki wpływ na zwiększenie popytu ze strony klientów, natomiast będzie miało znaczny wpływ na koszty, gdyż będzie prowadziło do 14% wzrostu poziomu zapasów.

Inne koszty mające decydujące znaczenie w podejmowaniu decyzji wiążących się z obsługą odnoszą się do niezrealizowanej obsługi na skutek braku zapasu lub niewłaściwego doboru asortymentu. Te koszty to zmniejszenie wartości sprzedaży na skutek utraty klientów. Tworzenie zapasów buforowych w łańcuchu dystrybucji wiąże się ze zwiększaniem wartości towarów w kanale dystrybucji. W zależności od wykorzystywanego rodzaju kanału dystrybucji wielkość wartości dodanej towaru różni się. Wartość dodana wynikająca z kosztów kanałów dystrybucji nie zawsze wnosi wartość do towaru, istotną z punktu widzenia klienta. Analiza łańcucha dostaw, określenie operacji zwiększających istotną wartość towaru dla klienta oraz redukcje zbędnych operacji zwiększających koszty, wymagają współpracy wszystkich ogniw biorących udział w dystrybucji [Swarcewicz, 1996].

Zwiększenie poziomu obsługi klienta powoduje zazwyczaj równoczesny wzrost kosztów i przychodów. Jednak po osiągnięciu pewnego pułapu dalsze udoskonalanie obsługi niewiele zwiększa sprzedaż, natomiast istotnie zwiększa koszty - ponoszone koszty zaczynają przewyższać przychody.

Na podstawie rys. 3 można wysnuć następujące wnioski:

• Warunkiem uzyskania przewagi na rynku poprzez zwiększenie sprzedaży oraz zysków na rynku jest zaoferowanie poziomu obsługi wyższego niż konkurencja;

• Uzyskiwanie wyższego poziomu obsługi klienta wymaga dużych nakładów, które do pewnego momentu są rekompensowane ponad przeciętnym poziomem sprzedaży;

a ponadto:

• Przedsiębiorstwa dążące do maksymalizacji zysku powinny podejmować działania w celu poprawy obsługi tylko do poziomu zapewniającego największą różnicę między dodatkową sprzedażą a dodatkowymi kosztami jej osiągnięcia;

• Podwyższanie poziomu obsługi klienta jest uzasadnione do poziomu wyznaczonego punktem przecięcia się krzywych przyrostu sprzedaży i kosztów uzyskania odpowiedniego poziomu obsługi zapewniającego tą sprzedaż;

• Osiągnięta dzięki podwyższeniu poziomu obsługi klienta dodatkowa sprzedaż w pełni rekompensuje związany z nim wzrost kosztów. Jednak po osiągnięciu pewnego punktu dalszy wzrost poziomu obsługi klienta jest nieuzasadniony ekonomicznie - ponoszone koszty przewyższają wzrost sprzedaży.

Rysunek 3. Powiązanie przychodów i kosztów z poziomem obsługi klienta

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Beier, F., Rutkowski J.: Logistyka, SGH, Warszawa, 1999, s. 47, za: Berkowitz E. N, Kerin R.A, Rudelius W.: Marketing, 1989, s. 387.

Zatem ustalenie odpowiedniego poziomu obsługi klienta jest jedną z najważniejszych decyzji przedsiębiorstwa. Jeśli będzie on realistycznie wysoki może doprowadzić do gwałtownego wzrostu kosztów, natomiast niski poziom może zniechęcić klientów i pogorszyć sytuację przedsiębiorstwa na rynku. Kluczem do podjęcia prawidłowej decyzji dotyczącej poziomu obsługi klienta jest dokładne poznanie jego rzeczywistych potrzeb.

• ■ Rola obsługi klienta w logistyce

Obsługa klienta zajmuje, obok kosztów, najważniejsze miejsce wśród zagadnień logistycznych. Według Danuty Kempny wzrost znaczenia tego problemu i przypisywanie mu tak istotnego znaczenia w logistyce współczesnych przedsiębiorstw wynika z następujących faktów [Kempny, 2001]:

• zmian na rynkach międzynarodowych zmuszających firmy do silnej konkurencji i wysokiego poziomu oferowanych usług dystrybucyjnych. Usługi te w większym stopniu decydują o sukcesie handlowym firm niż takie podstawowe elementy strategii jak produkt czy cena. Obsługa klienta w warunkach globalizacji handlu i produkcji staje się potężnym narzędziem walki konkurencyjnej; najbardziej liczącą się miarą osiągniętego poziomu obsługi klienta jest często „liczba dostaw w jednostce czasu”;

• adaptacji określonej filozofii obsługi klienta i związanej z tym strategii, niepozostającej bez wpływu na ogólną kondycję finansową i pozycje przedsiębiorstw na rynku. Przedsiębiorstwa są zmuszone do nieustannej konfrontacji praktycznie realizowanych operacji logistycznych w sferze dostaw z założeniami przyjętej polityki i strategii obsługi;

• konieczności utrzymania wysokiej logistycznej sprawności w obsłudze klienta, wymagającej stosowania kosztownego monitoringu i systemu kontroli procesów logistycznych;

• rozbieżności między oferowanym poziomem obsługi a oczekiwaniami klientów, które mogą mieć dla przedsiębiorstw wysoce negatywne skutki ekonomiczne - dotyczy to firm proponujących zarówno wysoki, jak i zbyt niski poziom obsługi; jeśli poziom obsługi jest wyższy niż możliwości finansowe klienta producent ponosi równie poważne straty jak i wówczas, gdy zbyt niski poziom obsługi mija się z oczekiwaniami nabywców.

Pod presją zmian na rynku producenci, dystrybutorzy i usługodawcy logistyczni oferują klientom: niezawodne dostawy, wygodę w obsłudze, niezbędną komunikację w sprawie zamówień i coraz krótszy czas dostawy. Podstawą tej konkurencyjnej oferty są wysokie umiejętności logistyczne. Nie dochodzi się do nich od razu. Przedsiębiorcy obecni na rynkach światowych całymi latami rozwijali wiedzę i umiejętności w zakresie dystrybucji towarów i obsługi dostaw. Wiedza naukowa o logistyce obsługi klienta rozwijała się przez wiele lat w bezpośrednim kontakcie z praktyką.

Relacje standard obsługi klienta a oczekiwania klienta względem kosztów logistycznej obsługi wchodzą w skład zarządzania logistyczną obsługa klienta i zostały przedstawione na rys. 4.

Rysunek 4. Koncepcja zarządzania logistyczną obsługą klienta

Źródło: Hejduk I.H.: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, r. 3: Modelowanie logistycznej obsługi klienta, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin, 2004, s. 318.

• ■ Działania zwiększające satysfakcję klienta

Satysfakcję klienta zwiększają następujące działania [Kapusta, 2000]:

• Utrzymanie klienta

Dla firmy, która chce zaistnieć i trwać na rynku, najważniejszą kwestią powinno stać się utrzymanie klienta. Można to osiągnąć dzięki następującym działaniom: utrzymaniu klienta w przekonaniu, że jego dobro jest najważniejsze, budowaniu u klienta poczucia pełnego bezpieczeństwa, umożliwianiu kontaktu z firmą w każdej chwili, gdy klient ma taką potrzebę, budowaniu u klienta poczucia zaufania, przewyższaniu aktualnych oczekiwań klientów dzięki coraz to bardziej nowoczesnym ofertom [Mazur, Jaworska, 2001]. Według badań przeprowadzonych przez Biuro do Spraw Konsumentów, zdobycie klienta kosztuje siedmiokrotnie więcej od jego utrzymania [Larson, 2003];

• Pełna satysfakcja klienta

Przedsiębiorstwo, które chce zaistnieć na rynku, powinno zastosować strategię skupiającą się na utrzymaniu już posiadanych klientów oraz zdobyciu jak największej liczby klientów stałych. Należy szukać sposobu na zdolność szybkiego reagowania na zmianę potrzeb klienta oraz umiejętność zdobywania lojalności klienta poprzez budowanie zaufania do oferowanej jakości usług. Klient nie kupuje „produktu” tylko korzyści, których doświadczy dzięki zakupowi [Mazur, Jaworska, 2001];

• Zaufanie podstawą kontaktów z klientem

Zaufanie klienta jest dla sprzedającego najcenniejszą wartością, gdyż tworzenie wysokiego poziomu zaufania ułatwia zdobywanie i utrzymanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Pozwala również na wytworzenie u klienta przekonania, że jest w sposób wyjątkowy traktowany przez usługodawcę, że jest dla niego ważny i otrzymuje dobro wysokiej jakości;

• Systematyczne badanie poziomu obsługi klienta

Klient staje się coraz lepiej zorientowany w swoich potrzebach. Oczekuje potwierdzenia, że jest w centrum uwagi, oczekuje także realizacji zlecenia w jak najkrótszym czasie przy minimalnych nakładach finansowych. Kupujący jest coraz bardziej wymagający, a jego potrzeby indywidualizują się. Pojawia się nowy sposób podejścia do klienta, tzw. personalizacja usługi. Oznacza to, że na podstawie rozpoznania potrzeb klienta i jego profilu przygotowuje się precyzyjną ofertę, która będzie odpowiadała jego oczekiwaniom. Jego oczekiwania stale się zmieniają, dlatego istnieje konieczność pomiaru i oceny poziomu zadowolenia klienta;

• Wykorzystanie najnowszych zdobyczy techniki

Istotną rolę w jakości obsługi klienta odgrywa system informacji logistycznej. Sprawny przepływ informacji w firmie eliminuje potencjalne dwuznaczności, nieporozumienia hamujące prawidłowe wdrażanie wzorcowej obsługi klienta Chodzi tu o: gromadzenie, przetwarzanie, analizę i przepływ danych w obydwu kierunkach na wszystkich etapach, począwszy od projektowania wyrobu do momentu dostarczenia go klientowi, a nawet dalszy jego monitoring;

• Przewyższanie oczekiwań klientów

Oferowanie klientowi więcej niż on sam oczekuje jest najlepszym sposobem pozyskania jego lojalności. Zdobycie jak największej liczby lojalnych klientów jest gwarancją zysku dla firmy. Zadowolony klient ma pozytywne wrażenie o firmie i jest zdecydowany na powtórny zakup [Kapusta, 2000].

Wzrastająca szybkość zmian na rynku, przemiany ekonomiczne wymuszają zmianę postrzegania istoty przedsiębiorstwa oraz determinują jego działanie. Według Philipa Kotlera „działanie firmy na rynku powinno polegać na identyfikacji i kształtowaniu oczekiwań odbiorców, określaniu, które z nich firma jest w stanie jak najlepiej zaspokoić, zaprojektowaniu odpowiednich produktów i usług”- wszystko w celu zaspokojenia potrzeb klienta [Mazur, Jaworska, 2001].

7.2. Geneza powstania, pojęcie, zadania i struktura Efektywnej Obsługi Klienta - ECR

Rozwiązanie problemu podnoszenia poziomu obsługi klienta przy jednoczesnej obniżce kosztów logistycznych stało się możliwe dzięki pojawieniu się najpierw w połowie lat 80. koncepcji szybkiej reakcji (ang. Quick Reponse - QR). Kolejnym etapem rozwoju tego problemu była powstała w USA na początku lat 90. strategia ECR (ang. Efficient Customer Reponse), oparta na współpracy :dystrybutorów, dostawców i pośredników w celu lepszej obsługi klienta.

7.2.1. Geneza efektywnej obsługi klienta

W roku 1986 wobec zachodzących w USA zmian strukturalnych w branży tekstylnej, prowadzących do wzrostu konkurencji, powstała strategia szybkiej reakcji - QR, polegająca na maksymalizacji efektywności łańcucha dostaw poprzez ograniczenie nakładów na zapasy. Podobnie jak system JIT (ang. Just In Time) u producenta działa na rzecz zmniejszenia tych nakładów przez opracowanie harmonogramów dostaw produktów na linię montażową, szybka reakcja polega na robieniu tego samego przez: producentów, hurtowników i detalistów. Istota QR polega więc na synchronizacji przepływu produktu i informacji w łańcuchu dostaw, w którym dostawca zobowiązuje się do spełnienia określonych wymogów poziomu obsługi klienta, komunikacji za pomocą EDI oraz zastosowania systemu zarządzania zapasami przez dostawcę, zaś detalista zobowiązuje się do zapewnienia: dokładnej, terminowej informacji o popycie i do określenia produktów wyróżniającego się dostawcy [Coyle, Bardi, Langley Jr., 2002].

Innym z możliwych rozwiązań wzrostu efektywnego zarządzania łańcuchami dostaw jest powstała w 1992 r. w amerykańskim przemyśle dóbr konsumpcyjnych częstego zakupu przy jednoczesnej obniżce ponoszonych kosztów. W 1993 r. firma konsultingowa Kurt Salmon Association Inc. przygotowała opracowanie „ECR - Enchancing Consumer Value in the Glocery Industry”, w którym przedstawiono zasady wdrażania ECR w sektorze produkcji i sprzedaży produktów spożywczych. Powstała w 1996 r. Rada Wykonawcza ECR Europe obecnie skupia 22 organizacje narodowe. ECR Polska powstała w 1998 r. z inicjatywy Instytutu Logistyki i Magazynowania Poznaniu zrzeszała w 2004 r. ponad 70 największych przedsiębiorstw sektora FMCG działających w Polsce i utrzymywała kontakty z ponad 20 podobnymi organizacjami w Europie.

Efektywna Obsługa Konsumenta definiowana jest jako zespół metod i narzędzi, które dobierane są w zależności od specyfiki rynku i potencjału przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw, zgodnie z zasadą wspólnego dążenia partnerów do synchronizacji i doskonalenia działań, a więc i do podnoszenia efektywności zarządzania popytem i podażą w całym łańcuchu dostaw.

Głównymi zasadami tworzącymi koncepcję ECR są:

- stały nacisk na dostarczanie konsumentowi coraz wyższej wartości, tj. lepszego produktu, asortymentu o wyższych parametrach jakościowych, dostarczanych po niższych kosztach;

- transfer produktu, który musi być realizowany zgodnie z zasadą maksymalizacji wartości dodanej i tworzony w łańcuchu dostaw od zakończenia procesu produkcji, kończąc na koszyku konsumenta. Głównym celem tej zasady jest reagowanie na zmienne potrzeby rynku dotyczące miejsca, czasu i oczekiwanych przez konsumenta wartości;

- dokładna i dostarczana na czas informacja, która powinna być systematycznie wykorzystywana, tak by mogła wspierać i kreować efektywne działania logistyczno-marketingowe;

- tworzenie siły napędowej dla liderów biznesu działających na zasadach obopólnej korzyści w transakcjach handlowych, określana często jako strategia (win-win);

- procedura stałego motywowania i wynagradzania zapewniająca efektywność całego systemu [Pokusa, 1998].

Celem ECR jest więc lepsza reakcja na potrzeby konsumenta z równoczesnym maksymalnym wykorzystaniem możliwości redukcji kosztów w całym łańcuchu dostaw poprzez współpracę partnerów handlowych. Istotą ECR jest integrowanie poszczególnych elementów funkcjonalnych w jednolity, wydajny proces przemieszczania dóbr od dostawcy do użytkownika, który został przedstawiony na rys. 5.

Rysunek 5. Istota koncepcji ECR

Źródło: Coyle J.J., Bardi E.J.,Langley C.J. Jr: Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa, 2002, s. 283, za: Kurt Salmon Associates Inc.: Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value In the Grocery Industry, Food Marketing Institute, Washington, 1993, s. 1.

ECR jako strategia funkcjonowania łańcuchów dostaw produktów częstego zakupu FMCG (żywność, chemia gospodarcza, kosmetyki, farmaceutyki) jest zbiorem elementów usprawniających różne obszary funkcjonowania łańcuchów dostaw, poprzez które tego typu produkty dostarczane są na półkę sklepową (patrz tab. 1) Nie usprawnimy przedsiębiorstwa, jeśli nie powiążemy celu działania z potrzebami całego łańcucha dostaw zorientowanego na lepszą reakcję na potrzeby konsumenta. Celem ECR jest tańsze, lepsze, szybsze, zaspokajanie potrzeb klientów dzięki połączeniu sił producentów, dystrybutorów i dostawców usług logistycznych i ich zintegrowaniu dzięki wykorzystaniu zmian technologicznych w: przepływie informacji, standardach systemu globalnego EAN*UCC wdrażanego głównie w celu wspomagania sprzedaży i na ich podstawie w celu budowy nowych koncepcji zarządzania popytem (wprowadzania nowych produktów, organizacji promocji, zarządzania produktem na półce sklepowej) oraz zarządzania dostawami (uzupełniania zapasów, synchronizacji produkcji z bieżącym popytem czy technologii przeładunku).

7.2.2. Zadania ECR

Najważniejsze cele stawiane koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta zestawione zostały w tab. 1.

Tabela 1. Wybrane cele operacyjne koncepcji ECR

CEL	EFEKTY
Racjonalne eksponowanie produktu na półce sklepowej.	Optymalizacja produktywności powierzchni sprzedażowej.
Ciągłe uzupełnianie produktu.	Optymalizacja czasu i kosztu systemu uzupełnienia produktu na półce sklepowej.
Efektywna promocja.	Maksymalizacja skuteczności promocji i wyeliminowanie działań promocyjnych, na które konsument nie reaguje w dostatecznym stopniu.
Efektywne wprowadzanie nowych produktów do sprzedaży.	Maksymalizacja efektywności rozwoju nowych produktów i działań wprowadzających.

Źródło: Fechner I., Lewandowska J., Swarcewicz R., Szymański K.: ECR - Jak osiągnąć sukces i przyciągnąć konkurencję, ILiM, Poznań, 1999, s. 11.

7.2.3. Struktura ECR

Główne obszary realizacji zadań ECR przedstawiono na rys. 6. Obejmują one:

1. Zarządzanie popytem;

2. Zarządzanie podażą;

3. Technologie wspomagające procesy oraz kontrolę ich efektywności - handel elektroniczny.

■ Zarządzanie popytem w koncepcji ECR

Zarządzanie popytem to zarządzanie informacjami o popycie, które sprowadza się do ich pozyskiwania, analizowania i udostępniania wszystkim podmiotom łańcucha dostaw, co pozwala lepiej zrozumieć rynki i klientów. Implementacja tego obszaru koncepcji ECR w odniesieniu do całego łańcucha zaopatrzeniowego oznacza zmianę relacji popytowych jego uczestników i obejmuje (por. rys. 6):

► Optymalizację asortymentu;

► Optymalizację promocji;

► Optymalizację procesu wprowadzania nowych produktów;

► Optymalizację kreowania wartości dla konsumenta.

• 1. Optymalizacja asortymentu

To działania, których celem jest uzyskanie odpowiedniej liczby pozycji w danym asortymencie produktów w celu zaspokojenia potrzeb konsumenta, przy jednoczesnej optymalizacji wykorzystania powierzchni półek w sklepach i zapasów (ustalenia asortymentu korzystnego z punktu widzenia konsumenta, a nie detalisty). Dzięki tym działaniom ustala się: ile różnych produktów, jakie typy, w jakich rozmiarach i opakowaniach należy oferować w danej kategorii towarów i jaką powierzchnię na nie przeznaczyć [Rutkowski, 2005]. Celem właściwego ustalenia grupy produktów jest przyciągnięcie docelowych konsumentów, zaś odpowiednie ich umiejscowienie w sklepie pozwala na osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z posiadanej przestrzeni sklepowej [Rutkowski 2002]. Działania związane z optymalizacją asortymentu mają na celu wyeliminowanie wysokich stanów zapasów [Logistyka 4/2000, s. 34].

• 2. Optymalizacja promocji

Optymalizacja promocji jest jedną z najważniejszych koncepcji zarządzania popytem pod wpływem akcji promocyjnych, co wskazuje, że optymalizacja promocji pozwala na 16% redukcję kosztów całego łańcucha dostaw [Baraniecka, 2004]. Optymalizacja ta ma na celu zwiększenie liczby promocji, na które reagują klienci oraz eliminowanie nieefektywnych działań promocyjnych, powodujących wzrost zapasów i niewpływających na decyzje klientów o nabywaniu określonych towarów [Logistyka 4/2000]. Jak wynika z badań, przeciętnie 38% obrotu ze sprzedaży przez producentów i 52% obrotu handlowców związane jest z akcjami promocyjnymi.

Bardziej efektywne promocje najlepiej realizowane są poprzez pogłębioną kooperację w całym łańcuchu dostaw. Wspólna realizacja strategii promocyjnych prowadzi w konsekwencji także do integracji działań partnerów. Brak koordynacji w promocji poszczególnych produktów prowadzi do zawyżonego poziomu zapasów, a w konsekwencji do [Rutkowski, 2005]:

• obniżenia jakości towaru - w wyniku długiego przetrzymywania;

• zamrożenia kapitału;

• wzrostu kosztów.

• 3. Optymalizacja procesu wprowadzania nowych produktów

Optymalizacja procesu wprowadzania nowych produktów to doskonalenie procesu zaopatrzenia asortymentowego sprzedawanych produktów i ograniczenia związanych z tym kosztów [Logistyka 4/2000, s. 34].

• Rys. 6. Obszary zadaniowe koncepcji ECR

Żródło: Obersajer T., Weindlmaster H.: About the Preparedness of Dairy Companies for ECR, International Agri-Food Chains & Networks; wyd. J. Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnandfs, E.F.M. Wulbben,Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 152.

W konsekwencji przyczynia się to do dodawania nowej wartości do asortymentu już zaoferowanego oraz do poprawy efektywności w tym zakresie [Pokusa 1999]. Działania te mają na celu utrzymanie odpowiedniej atrakcyjności danej kategorii towarów i zwiększenie sprzedaży. ECR dąży w ten sposób do zbadania, które pomysły dotyczące nowych produktów mogą przynieść oczekiwany sukces przed poniesieniem pełnych kosztów ich wprowadzania [Rutkowski, 2002].

• 4. Optymalizacja kreowania wartości dla konsumenta

Optymalizacja kreowania wartości dla konsumenta to optymalizacja przepływu informacji. Zapewnienie dokładnej i szybkiej komunikacji dotyczącej popytu oraz udostępnienie jej wszystkim partnerom łańcucha dostaw stanowi podstawę infopartneringu. Utrzymanie właściwej integracji spodziewanych wahań w popycie (sezonowość, akcje promocyjne, itp.) z faktycznymi informacjami o sprzedaży towarów (na podstawie danych z terminali kasowych w punktach sprzedaży detalicznej i wpływu towarów ze składu) umożliwia efektywne zaopatrywanie w całym łańcuchu dostaw [Rutkowski, 2002].

• ■ Zarządzanie podażą w koncepcji ECR

Zarządzanie podażą - przyjmowane w literaturze też jako: ciągłe uzupełnianie produktów lub efektywne zaopatrzenie, polega na zapewnieniu nieprzerwanego przepływu towarów pomiędzy dostawcą i jego partnerami handlowymi. Jest to możliwe dzięki automatycznej wymianie informacji o bieżącym zapotrzebowaniu i stanie zapasów oraz dzięki wspólnie uzgodnionej polityce zaopatrzenia. W systemie tym, dostawca odpowiedzialny jest za gospodarkę zapasami w detalicznym centrum dystrybucji [Iwicka, 1996]. Anna Baraniecka definiuje podażową stronę ECR jako dążenie do dostarczenia właściwych produktów do :właściwych miejsc, we właściwym czasie i we właściwej ilości oraz w jak najbardziej efektywny sposób.

Podstawowe techniki stosowane w zarządzaniu podażą w koncepcji ECR, mające za zadanie usprawnienie przepływu produktów, to między innymi [Rutkowski, 2002]:

■ Integracja dostawców (ang. Integrated Suppliers);

■ Synchronizacja produkcji (ang. Synchronised Production);

■ Ciągłe uzupełnianie zapasów (ang. Continuous Replenishment);

■ Przeładunek kompletacyjny (ang. Cross Docking);

■ Automatyczne zamawianie (ang. Automatem Store Ordering);

■ Niezawodność operacji (ang. Reliable Operations).

Klasyfikację rozwiązań z zakresu zarządzania podażą w ramach ECR z wyszczególnieniem jej podstawowych technik zaprezentowano na rys. 7.

• Rysunek 7. Grupy rozwiązań z zakresu zarządzania podażą w ramach ECR

Koncepcje / cele

Rozwiązania

Źródło: Baraniecka A.: ECR Efficient Consumer Response. Łańcuch dostaw zorientowany na klienta, ILiM, Poznań, 2004, s. 54.

Bazując na pełnej wymianie informacji o produktach i procesach oraz informacji o popycie na produkt finalny, każdy z podmiotów łańcucha dostaw może realizować wspólne cele zmierzające do zwiększenia satysfakcji ostatecznego odbiorcy, między innymi przez skrócenie czasu dostawy.

• 1. Integracja dostawców

Integracja dostawców zakłada konsolidację (połączenie, zespolenie) kluczowych dostawców surowców i opakowań oraz wdrożenie ECR w fazie zaopatrzenia w górę całego łańcucha dostaw, co prowadzi do obniżenia kosztów operacyjnych łańcucha [Baraniecka, 2004]. Kluczowi dostawcy powinni być wspólnie włączani do wprowadzania nowego produktu, wspólnego zarządzania kategoriami czy planowania promocji. Producenci powinni też nakłaniać swoich dostawców do wdrażania systemów ECR. Powodzenie takiej integracji może zależeć od tego, jak organizacja wewnętrzna producenta przygotowana jest do współpracy z dostawcami [Rutkowski, 2002]. Bazując na pełnej wymianie informacji o produktach i procesach oraz informacji o popycie na produkt finalny, każdy z podmiotów łańcucha dostaw może realizować wspólne cele zmierzające do zwiększenia satysfakcji ostatecznego odbiorcy, między innymi przez skrócenie czasu dostawy.

2. Zsynchronizowana produkcja

Zsynchronizowana produkcja to produkowanie w ilościach dostosowanych do oczekiwań klientów. Zsynchronizowanie procesów produkcyjnych z rzeczywistym popytem może znacząco zwiększyć szybkość reagowania na jego zmiany i umożliwić podniesienie poziomu obsługi klienta, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów oraz poziomu zapasów w kanale dystrybucji. Skracając czas realizacji zamówień producenci mogą zmniejszyć swoją zależność od prognoz długoterminowych, które często okazują się nietrafne i prowadzą do niepotrzebnych kosztów i zapasów [Fechner, 1999].

3. Ciągłe uzupełnianie zapasów

Ciągłe uzupełnianie zapasów polega na przekształceniu tradycyjnego procesu uzupełniania zapasów, opartego na zamówieniach składanych na podstawie ustalonych minimalnych wielkości, w proces bazujący na rzeczywistym i prognozowanym popycie (przejście z systemu „push” do systemu „pull”). Podstawą tej koncepcji jest Elektroniczna Wymiana Danych - EDI, ułatwiająca detaliście przesyłanie informacji do producenta, co przyczynia się do płynnego, równomiernego i przewidywalnego przepływu produktów od producenta do sklepu detalicznego.

Korzyści wynikające z ciągłego uzupełniania zapasów, zgodnie z ideą ECR, to [Fechner, 1999]:

• Usprawnienie przepływu produktów przez łańcuch,

• Zmniejszenie poziomu zapasów,

• Podniesienie poziomu obsługi klienta,

• Szybkie reagowanie na zmiany popytu,

• Nawiązywanie pozytywnych stosunków z partnerami handlowymi.

Efektem stosowania metod ciągłego uzupełniania jest znaczna redukcja poziomu zapasów u wszystkich uczestników łańcucha, szczególnie w ostatnim jego ogniwie. Ponadto podnosi się poziom obsługi klienta, głównie w wyniku zwiększenia się elastyczności reagowania na popyt i poprawy efektywności transportu u producenta i działań administracyjnych u wszystkich partnerów [Baraniecka, 2002].

4. Przeładunek kompletacyjny

Przeładunek kompletacyjny - to fundamentalne rozwiązanie w ramach koncepcji ECR, najbardziej rozpowszechnione rozwiązanie na rynku - pozwala zmniejszyć poziom zapasów od 20 do 25% [Colin, Mathieu, 2001]. Pozwala wyeliminować konieczność składowania towarów w centrum dystrybucyjnym detalisty. Dla wielu firm podobnym rozwiązaniem byłyby składy wirtualne, które nie pełnią funkcji przechowywania zapasów. Ich zaletą niewątpliwie jest [Rutkowski, 2002]:

• Likwidacja nadmiernych zapasów w centrach dystrybucyjnych detalisty;

• Eliminacja straty czasu i środków potrzebnych na załadunek i rozładunek towarów w składzie;

• Ograniczenie czynności administracyjnych związanych ze składowaniem produktów.

5. Zautomatyzowana realizacja zleceń

Zautomatyzowana realizacja zleceń to ulepszona reakcja na zmieniające się potrzeby konsumentów, dzięki połączeniu terminali kasowych w punktach sprzedaży z centrum uzupełniania. Połączenie to zapewnia automatyczne generowanie zamówień i uzupełnianie zapasów, uelastycznia reagowanie na zmiany w potrzebach konsumenta, jak również podnosi efektywność uzupełniania towarów [Rutkowski, 2002].

System automatycznych zamówień obejmuje przede wszystkim następujące elementy:

• system skanowania EPOS przy kasach we wszystkich sklepach,

• kasy wysyłające dane o sprzedaży do systemu sklepowego (zainstalowanego w PC),

• system sklepowy przeliczający średnią sprzedaż produktu i gromadzący dane o poziomie zapasu wszystkich towarów,

• przeliczanie średniej wielkości sprzedaży dla każdego produktu,

• ustalanie parametrów dotyczących założonego maksymalnego i minimalnego zapasu w poszczególnych dniach dla poszczególnych produktów,

• generowanie zamówienia zgodnie z zapotrzebowaniem, stosowanie prostego systemu kontroli zapasu [Swarcewicz, 1998].

ECR wykorzystuje: metody zarządzania, rozwiązania organizacyjne oraz narzędzia i technologie redukujące koszty i czas, które powstały w następstwie intensywnego rozwoju technik i technologii informatycznych, takich jak [Baraniecka, 2004]:

• globalny standard identyfikacji towarów, usług, miejsc lokalizacji (EAN.UCC),

• automatyczna identyfikacja oparta na kodach kreskowych i technologii - RFID - w całym łańcuchu,

• elektroniczna wymiana danych (EDI) eliminująca transakcje papierowe,

• komputeryzacja i informatyzacja punktów sprzedaży (EPOS),

• zintegrowane systemy informatyczne.

• 6. Niezawodność operacji

Niezawodność operacji skupia się na procesach, metodach i dostępnych narzędziach, by śledzić i oceniać źródła problemów, jeśli takie występują, a następnie na sposobach ich eliminowania. Zabiegi te są niezbędne do zmniejszenia poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw, wymagającym prawidłowej synchronizacji działań jego poszczególnych ogniw.

Poprawa funkcji operacyjnych przedsiębiorstw związana jest z:

- podniesieniem efektywności procesów produkcyjnych przez:

√ skrócenie przestojów produkcyjnych,

√ uwolnienie wykorzystanej przestrzeni,

√ zdolności produkcyjne;

- podwyższeniem niezawodności dostaw przez [Baraniecka, 2002]:

√ poprawę wskaźników prawidłowej realizacji zamówień,

√ poprawę wskaźników prawidłowej realizacji dostaw na czas.

■ Technologie wspomagające procesy i ułatwiające kontrolę ich efektywności

Rysunek 8. Technologie wspomagające w ECR - grupy, cele, narzędzia

Źródło: Baraniecka A.: ECR Efficient Consumer Response. Łańcuch dostaw zorientowany na klienta, ILiM, Poznań 2004, s. 78.

Termin technologie wspomagające (ang. Enabling Technologies) używany przez ECR Europe odnosi się do podstawowych narzędzi i technologii, których zastosowanie jest niezbędne w łańcuchu dostaw, aby umożliwić firmom realizację wszystkich korzyści wynikających z wprowadzenia w życie popytowych i podażowych koncepcji ECR. Koncepcje układu technologii wspomagających przedstawiono na rys. 8.

Technologie wspomagające w ramach ECR możemy podzielić na:

1. technologie wspomagające procesy oraz kontrolę ich efektywności, oraz

2. techniki i technologie integrujące procesy.

1. Technologie wspomagające procesy oraz kontrolę ich efektywności

Znaczna liczba danych na temat podaży i popytu musi być zmieniana i kontrolowana m.in. w celu określenia najlepszych rozwiązań przepływu strumieni dotyczących:

• automatycznej identyfikacji opartej na kodach kreskowych (ang. Automatic Identification - AI),

• elektronicznej wymiany danych (EDI),

• elektronicznego transferu funduszy (ang. Electronic Code Transfer - EFT),

• zarządzania bazą danych (ang. Data Management - DM), oraz

• ABC - rachunku kosztów na podstawie działań (ang. Activity Based Costing), stanowiących cenne instrumentarium technologiczne w tym zakresie.

• Automatyczna identyfikacja danych

Automatyczna identyfikacja oznacza sposób identyfikacji określonego obiektu. Służy do śledzenia przepływu dóbr w całym łańcuchu dostaw, włączając przepływy w poszczególnych ogniwach. Stosowane są tu: transakcje handlowe, ewidencja zapasów magazynowych, operacje magazynowe. Najpopularniejszą metodą AI są systemy kodów kreskowych. Standardy dotyczące kodowania na świecie wyznaczane są przez dwie organizacje: EAN oraz UCC,które w połączeniu dały EAN/UCC, ich połączenie w jedną globalną GS-1 nastąpiło w 2005 roku. (por. R. 11 (10))

Stosowanie kodu kreskowego eliminuje konieczność ręcznego wprowadzania danych, co w konsekwencji zmniejsza :błędy, koszty oraz skraca czas. Jest to międzynarodowy i międzybranżowy system jednoznacznej i automatycznej identyfikacji oraz elektronicznej wymiany danych GS-1, mający zastosowanie w: przemyśle, handlu, usługach i administracji. Korzyści, jakie przynosi system, to: wzrost dokładności informacji, przyspieszenie operacji, redukcja kosztów administracyjnych; pośrednie: zmniejszenie zapasów, okresów inwentaryzacji, poprawa jakości danych, zwiększenie produktywności, skrócenie czasu realizacji zamówień i reakcji na potrzeby konsumenta. Skuteczność tej technologii rośnie w połączeniu z technologią komunikacyjną - elektroniczną wymianą danych - EDI i w rezultacie daje efektywny, zautomatyzowany system zarządzania informacją (por. R. 11 (10))

Elektroniczna wymiana danych - EDI

EDI polega na zautomatyzowanym przesyłaniu standardowych informacji o transakcjach handlowych między różnymi i niezależnymi systemami informatycznymi partnerów handlowych przy minimalnej interwencji człowieka. Dane przekształcone do postaci standardowych komunikatów przesyłane są poprzez elektroniczne nośniki informacji, pomiędzy systemami komputerowymi partnerów handlowych. EDI umożliwia szybką i bezbłędną wymianę dużych ilości informacji [Baraniecka, 2004].

Elektroniczna wymiana danych jest najistotniejszą technologią wspomagającą ECR, ponieważ umożliwia:

• przesyłanie danych o popycie z punktu sprzedaży „w górę” łańcucha dostaw, w celu lepszego planowania i uzupełniania zapasów;

• przesyłanie danych o działalności promocyjnej i wprowadzanie nowych produktów zarówno „w górę”, jak i „w dół” łańcucha dostaw;

• oddzielenie przepływu informacji od przepływu towarów, co pozwala na lepsze planowanie i większą efektywność współpracy;

• wymianę informacji o klientach i trendach w popycie.

Systemy EDI powinny być połączone także z systemami sklepowymi (EPOS) w celu umożliwienia automatycznego generowania zamówień [Fechner, 1999].

EDI, jak każdy inny sposób porozumiewania się, wymaga stosowania zrozumiałego dla obu stron języka - standardem jest opracowany w 1986 roku UN/EDIFACT (United Nations Rules for EDI for Administration Commerce and Transport). Standard ten uwzględnia potrzeby wszystkich grup użytkowników we wszystkich krajach, dlatego mogą go stosować przedsiębiorstwa handlowe wszystkich szczebli obrotu, przedsiębiorstwa produkcyjne i usługowe wszystkich branż. W ramach przyjętego standardu obserwuje się tendencję do przezwyciężenia trudności w przekazie elektronicznym, których przyczyną jest skomplikowana postać komunikatów EDI. Opracowuje się zatem uproszczone podstandardy EDIFACT, zawierające tylko część danych. Jednym z nich jest wprowadzony standard EANCOM (EAN Communication) dla potrzeb handlu hurtowego i detalicznego [Gołembska, 2002].

Ze względu na cel wykorzystania wyróżniamy cztery rodzaje wymiany danych:

• Zorientowana na informację - to wymiana danych :statystycznych, cen, które będą czytane i przechowywane przez przedsiębiorstwo odbierające;

• Zorientowana na transakcję - to wymiana krótko aktualnych danych związanych z bieżącą współpracą przedsiębiorstw (faktury, dowody dostawy itp.);

• Elektroniczne przesyłanie środków pieniężnych: „EFT” polegające na przesyłaniu danych o środkach pieniężnych przesyłanych przez banki między komputerami dwóch organizacji;

• Interakcyjna wymiana danych typu „pytanie-odpowiedź”; wykorzystywana jest tam, gdzie wymagana jest natychmiastowa odpowiedź z zachowaniem bezpieczeństwa danych.

Elektroniczny Transfer Funduszy (EFT)

Elektroniczny Transfer Funduszy (EFT) traktuje elektroniczną wymianę informacji związanych z płatnościami jako część transakcji handlowej. EFT i związane z nim, obejmujące przesyłanie danych o środkach pieniężnych EDI, znacznie podnoszą efektywność cyklu realizacji płatności. Ideą EFT jest to, że elektroniczna wymiana środków płatniczych inicjowana jest automatycznie na podstawie EDI. Szczegóły dotyczące transakcji również przesyłane są elektronicznie, co pozwala na automatyczne śledzenie i rozliczanie płatności [Fechner, 1999]. Elektroniczna wymiana danych finansowych oraz EFT umożliwiają skrócenie czasu cyklu płatności. Przesyłanie faktur staje się błyskawiczne, a rozliczenia przebiegają sprawnie i szybko.

• Zarządzanie bazą danych

Zarządzanie bazą danych (ang. Data Management - DM) - stosowane jest do usprawnienia świadczonych usług. Komponenty baz danych w systemie ECR przedstawione na rys. 9. pokazują, w jaki sposób bazy danych mogą być generowane na różnych poziomach kanału dystrybucyjnego, który wykorzystuje w swoich działaniach technikę ECR. Jak łatwo zauważyć, dane zbierane są na różnych poziomach. Informacje zebrane na jednym poziomie wykorzystywane są do usprawnienia zarządzania przez innych (np. dane zeskanowane na szczeblu sprzedaży detalicznej przekazywane są wyżej i wykorzystywane na poziomie centralnej dystrybucji w celu usprawnienia przepływu informacji dotyczącej zapasów magazynowych i przetwarzania zamówień). Taka wymiana informacji pomiędzy różnymi uczestnikami łańcucha dostaw uwydatnia znaczenie komunikacji i koordynacji w celu efektywniejszego działania całego łańcucha dostaw [Stern, El-Ansary, Coughlan, 2002].

Detaliści, a szczególnie sprzedawcy produktów spożywczych i handlowcy z dużych domów towarowych, są największą grupą użytkowników baz danych. Korzystają z nich w celu lepszego realizowania strategii zarządzania łańcuchem dostaw. Zainteresowani są zbieraniem danych dotyczących schematów zachowania klienta - jego zwyczajów związanych z robieniem zakupów, reakcjami na działania promocyjne [Gołembska, 1994].

ABC - Rachunek kosztów oparty na działaniach (ang. Activity Based Costing)

ABC jest metodą rachunkowości polegającą na przypisywaniu do produktów kosztów na podstawie działań, podjętych przy produkcji/obsłudze tych produktów. Różnica pomiędzy ABC a tradycyjnymi systemami rachunkowości polega na tym, że działania, a nie produkty lub usługi, przyjmowane są jako główna przyczyna powstania kosztów. W metodzie ABC koszty pośrednie najpierw przypisywane są do odpowiednich działań, a następnie działania i związane z nimi koszty przypisywane są do produktów i usług. Przy Zarządzaniu Kategoriami Produktów, w którym kategorie traktowane są i zarządzane jak wydzielone części przedsiębiorstwa, bardzo ważne jest przypisanie do danej kategorii wszystkich ponoszonych w związku z nią kosztów. Dzięki ABC możliwe jest precyzyjne przypisanie do kategorii związanych z nią kosztów logistycznych, badawczych czy promocyjnych [Fechner, 1999].

Rysunek. 9. Komponenty bazy danych w koncepcji ECR

• 2. Techniki i technologie integrujące procesy

Do technik i technologii integrujących należy przede wszystkim wspólne planowanie.

Koncepcja pogłębionej współpracy w planowaniu biznesu, prognozowaniu popytu i zamówień oraz w uzupełnianiu zapasów (ang. Collaborative Planning,Forecasting & Replanishment-CPFR).

CPFR jest wspólną inicjatywą organizacji handlowych wspieraną przez organizacje VICS (ang. Voluntary Interindustry Commerce Standards-Association). CPFR powstała w połowie lat 90. w celu wspomagania synchronizacji, prognozowania i planowania pomiędzy detalistami i producentami. Integracyjny charakter omawianej techniki przejawia się w tym, że łączy ona starania detalistów i producentów zarządzających podażą i popytem w celu wspólnego planowania pozwalającego na wzrost efektywności ich działań [Baraniecka, Rodawski, Skowrońska, 2005]. W rozwiązaniach CPFR zakłada się pogłębioną współpracę pomiędzy podmiotami gospodarczymi w łańcuchu dostaw w obszarze prognozowania popytu, planowania zasobów i działań oraz podejmowania decyzji dotyczących uzupełniania zapasów [Baraniecka, 2004]. Współpraca ta obejmuje następujące działania partnerskie:

- partnerzy oceniają wszystkie prognozy tworzone w łańcuchu dostaw dotyczące wybranych artykułów, tworząc jeden wspólny biznes plan²;

- konstruują tygodniowe prognozy (na podstawie biznesplanu) zbytu dla poszczególnych produktów względem kolejnych rynków;

- przewidywania popytu umieszczane są w Internecie.

CPFR to koncepcja istotna z punktu widzenia zarządzania kategorią produktu, pozwala na szybszy i dokładniejszy wybór asortymentu tworzącego grupę towarów wzajemnie się uzupełniających. To strategia, dzięki której podmioty tworzące łańcuch dostaw mogą sprawniej reagować na wahania popytu. Zdecydowanie największe sukcesy odnoszą duże sieci detaliczne i to właśnie one często zmuszają swoich dostawców do wdrażania programów CPFR [Rutkowski, 2002].

Uzasadnienie wdrażania tej koncepcji to [Rutkowski, 2005]:

• presja konkurencji, wzmagająca potrzebę szybkiej wymiany bieżących informacji. Wiarygodne informacje, a przez to sprawna wymiana danych, to dla współczesnych firm większe zyski, lepiej dobrany asortyment, zwiększający satysfakcję nabywcy;

• innowacyjny charakter oferowanych dóbr, a co z tym związane - krótki cykl życia produktów, ciągłe zmiany w zachowaniu konsumentów. Wizerunek współczesnego nabywcy zmienił się w porównaniu do połowy lat 90., obecnie jest on otwarty na nowe produkty, szczególnie takie, które współgrają z coraz szybszym trybem życia, jakie obecnie prowadzi;

• trendy globalizacyjne - związane z wydłużeniem łańcucha dostaw na skutek przenoszenia produkcji do odległych krajów;

• redukcja kosztów w każdym ogniwie łańcucha dostaw.

Proces CPFR można podzielić na następujące etapy [Rutkowski, 2005]:

1. Ramowa umowa kooperacyjna;

2. Stworzenie wspólnego biznesplanu;

3. Opracowanie prognoz sprzedaży;

4. Zidentyfikowanie rozbieżności w prognozach sprzedaży;

5. Wspólne ustalenie przyczyn rozbieżności;

6. Tworzenie prognoz zamówień;

7. Identyfikacja rozbieżności w prognozach zamówień;

8. Ustalanie przyczyn rozbieżności dotyczących poszczególnych artykułów;

9. Złożenie zamówienia.

Proces CPFR przebiega w sposób sekwencyjnie powtarzalny, z częstotliwością uzależnioną bezpośrednio od specyfiki produktu. Jego podstawowym zadaniem jest podwyższenie efektywności prognoz, osiągalne dzięki zautomatyzowanemu: wykrywaniu, wyjaśnianiu, a następnie eliminowaniu istotnych rozbieżności w prognozach.

Oparty na komunikacji internetowej proces CPFR daje możliwość rozwoju i zinstytucjonalizowania partnerskich kontaktów handlowych z wieloma kooperantami, po względnie niskich kosztach. Sprawna komunikacja pomiędzy elementami łańcucha dostaw przynosi większe efekty w postaci zwiększonej dostępności produktów przy jednoczesnej redukcji łącznych zapasów w łańcuchu dostaw. Stworzenie sprawnego i jednocześnie relatywnie taniego systemu wymiany danych z wieloma partnerami jest możliwe dlatego, że w technice CPFR wymiana danych oparta jest na jednej platformie internetowej służącej prezentacji i wymianie danych. Zastosowanie EDI jest znacznie droższe i daje mniejsze możliwości w zakresie kształtowania treści komunikatów. Nieopłacalność kosztowa stosowania EDI wynika z konieczności poniesienia znacznych nakładów inwestycyjnych na zakup sprzętu oraz wymaga wykorzystania wcale nietanich sieci VAN (ang. Value Added Network), a także często wymaga od partnerów ręcznego wprowadzania danych, które są transferowane dużymi partiami, a więc stosunkowo rzadko [Rutkowski, 2005].

Korzyści osiągane dzięki CPFR:

• Wzrost sprzedaży;

• Zharmonizowanie przebiegu procesów;

• Bardziej efektywne administrowanie;

• Zmniejszenie zapasów;

• Spadek marnotrawstwa zapasów;

• Poprawa przepływów pieniężnych;

• Wzrost zadowolenia konsumentów.

Stosowanie CPFR w długim okresie pozwoli na: wzrost dostępności zapasów, ustabilizowanie produkcji oraz zwiększenie obrotów.

7.2.4. Charakterystyka etapów wdrażania ECR

Wdrażanie ECR powinno przebiegać w 3 etapach:

ETAP I - powinien obejmować analizę funkcjonującego łańcucha dostaw i stworzenie odpowiedniej infrastruktury. System ma doprowadzić do oszczędności, a nie do wielkich inwestycji w infrastrukturę, choć dla pełnego wdrożenia ECR niezbędne jest wsparcie zunifikowanego i globalnego systemu kodów kreskowych GS1 oraz Automatycznego Wyszukiwania Informacji;

ETAP II - należy wprowadzić planowanie asortymentu dostosowanego do zbadanych wcześniej oczekiwań konsumentów, determinując rodzaj produktów, gabaryty opakowań i optymalną liczbę pozycji asortymentowych;

ETAP III - należy wprowadzić, na podstawie znajomości wyników sprzedaży i gustów klientów, nowości produktowe. Zarządzanie dostawami w myśl ECR sprowadza się do tzw. Ciągłego Uzupełniania Produktów-Zapasów (ang.Continuous Replenishment - CRP). Jest to ustalanie minimalnych wielkości zamówień oparte na rzeczywistym popycie, obserwowanie dostawców w systemie EDI współdziałającym z odpowiednimi operatorami logistycznymi (por. rys. 7a i rys. 7b). W myśl CRP popyt zgłaszany przez konsumentów jest jedynym bodźcem do uzupełniania towaru na półce i składania zamówień. W tym układzie dostawca odpowiada za gospodarkę zapasami w centrum dystrybucji detalisty lub w samym sklepie.

Należy jednak podkreślić, że ponad 80 % przypadków wdrażania „zarządzania kategorią” obejmuje:

• rozumienie pojęcia i hierarchii asortymentu -

• kategorii; a zwłaszcza

• budowy planogramów jako podstawy zarządzania kategorią.

7.2.5. Korzyści z wdrażania strategii Efektywnej Obsługi Klienta ECR

Wdrażanie założeń ECR przynosi uczestnikom-ogniwom łańcucha następujące korzyści [Ciesielski, 2003]:

• Zmniejszenie poziomu zapasów we wszystkich ogniwach łańcucha;

• Skrócenie czasu przepływów towarów;

• Obniżenie kosztów działalności;

• Wyeliminowanie transakcji papierowych i związanych z nimi częstych pomyłek;

• Racjonalne wykorzystanie powierzchni sprzedażowej na półkach - lepsza dostępność towaru na półce;

• Poprawa świeżości produktów;

• Lepsze wykorzystanie powierzchni sklepów, poprawa stopnia wykorzystania transportu.

Najistotniejsze wskaźniki efektywności wprowadzenia ECR:

• Dla producentów - wzrost:

• udziałów w rynku;

• zadowolenia klientów;

• zysków ze sprzedaży;

• rotacji zapasów;

• płynności płatniczej;

Rysunek 10. Korzyści płynące z wdrożenia koncepcji ECR

Źródło: K Rutkowski: Logistyka dystrybucji. Specyfika. Tendencje rozwojowe. Dobre Praktyki, SGH, 2005, Oficyna Wydawnicza, s. 247

• Dla detalistów - wzrost:

• sprzedaży/obrotów;

• udziału w rynku;

• marży brutto;

• zysków z zasobów;

• zysków ze sprzedaży.

Korzyści z zastosowania ECR przedstawiono w tabeli 2., a źródła na rys. 11.

Ocenia się, że w przyszłości, po wprowadzeniu ECR, podstawowymi wyznacznikami efektywności będą: stopień zadowolenia klienta, zyskowność klienta oraz niezawodność dostawy. Wdrożenie koncepcji ECR może przynieść istotne korzyści, zwłaszcza w przemyśle spożywczym. Różnice pomiędzy poszczególnymi kontynentami wynikają z różnych uwarunkowań i zaawansowania organizacji dystrybucji. W wyniku wdrożenia ECR osiągnięto możliwość obniżki cen dla klientów - przykładowo w Europie rzędu 5,5% (por. tab. 2), co w branży artykułów potrzeb podstawowych przekłada się na oszczędności ok. 33 mld USD (wg badań specjalistów z firmy Coopers & Lybrand). Oszczędności te powstają w następstwie: lepszej synchronizacji produkcji z popytem na rynku, redukcji produktów, na które nie ma zapotrzebowania, lepszego wykorzystania środków transportu, zmniejszenia wielkości utrzymywanych zapasów, większej sprzedaży tańszych i świeżych produktów, co jest szczególnie istotne w przypadku rynku towarów szybko rotujących (FMCG).

Oszczędności w kosztach uzyskane po wprowadzeniu ECR pochodzą z dwóch źródeł:

• kosztów operacyjnych (4,8%);

• zasobów (0,9%).

Tabela 2. Korzyści z wdrożenia ECR na wybranych kontynentach

Kontynent	Obniżenie kosztów operacyjnych	Obniżenie kosztów utrzymywania zapasów
Europa	5,50%	42%
USA	6,30%	41%
Australia	6,20%	28%

Źródło: Iwicka E.: ECR w Europie, Logistyka 1/96, s. 68

Redukcję kosztów operacyjnych (90%) osiągnięto dzięki ulepszeniu pięciu procesów, tj.:

• Integracja dostawców;

• Niezawodność operacji;

• Wprowadzenie nowych produktów;

• Optymalizacja promocji;

• Synchronizacja produkcji.

Rysunek. 11. Redukcja kosztów w wyniku ulepszenia pięciu elementów ECR

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Materiały wewnętrzne Klubu ECR Polska.

Najbardziej widoczne rezultaty obniżki kosztów osiągnięto dzięki integracji dostawców, ponieważ obecnie koszty komponentów i opakowania kształtują się w granicach 33% wszystkich ponoszonych kosztów.

Również redukcję zasobów o 95% osiągnięto głównie dzięki 5 następującym procesom:

• Zsynchronizowanie produkcji;

• Ciągłe zasilanie podaży;

• Integracja dostawców;

• Centralna kompletacja dostaw;

• Optymalizacja asortymentu.

Rysunek. 12. Redukcja zapasów w wyniku ulepszenia pięciu elementów ECR

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Materiały wewnętrzne Klubu ECR Polska

Oprócz efektów w postaci redukcji kosztów nie mniej istotne są efekty wzrostu obrotów w wyniku wprowadzenia strategii efektywnej obsługi klienta, która bezpośrednio wpływa na wzrost sprzedaży. Jest to możliwe dzięki oferowaniu klientowi właściwego towaru odpowiadającego jego wymaganiom we właściwym miejscu i czasie.

W sumie ECR prowadzi do powiększenia udziałów w rynku zarówno przez producentów, jak i detalistów. Dla handlu korzyści wynikają z większej liczby klientów oraz zwiększonej sprzedaży, w efekcie wzrasta sprzedaż przez producenta. Ponadto producent ponosi dodatkowe korzyści związane z efektywnym wprowadzeniem produktu na rynek. Wzrost udziałów w rynku zapewnia także optymalizacja łańcucha dostaw, gdyż daje nowe możliwości: szybką reakcję producenta na potrzeby konsumenta, przeznaczenie zysków będących następstwem redukcji kosztów, nieprzynoszących wartości dodanej, na działania prowadzące do jej wzrostu lub obniżkę cen oraz wydajniejsze wykorzystanie wolnych zasobów będących skutkiem obniżenia kosztów [Szczepankiewicz, 2002].

7.3. Zarządzanie kategorią jako strategia integracji producentów z detalistami

Etap II procedury realizacji ECR polega na wdrażaniu zarządzania kategorią, realizującego strategię integracji producentów i dystrybutorów produktów szybko rotujących - FMCG, w taki sposób, by zmaksymalizować wartość dodaną dla konsumenta. Dokonuje tego poprzez odpowiedni dobór takich instrumentów, jak: penetracja, częstotliwość dostawy, średni czas dostawy, czy też poziom przychodów bądź marży [Category Management Took-Kit, ECR Italy 2004]. Realizacja strategii zarządzania kategorią jest skutecznym narzędziem walki konkurencyjnej o klienta przez zrozumienie jego potrzeb w postaci zarządzania popytem zarówno przez producenta, jak i handlowca. Zarządzanie kategorią jako fuzję zarządzania marką, marketingiem detalu i sprzedaży przedstawiono na rys. 13.

Aby zintegrować obszary działania producenta i detalisty w celu realizacji potrzeb konsumenta, należy przyjąć niezależność producenta w określaniu swojej struktury asortymentowej prowadzącej do wzrostu efektywności operacyjnej i wzrostu zyskowności detalisty, co wynika między innymi ze stanu wiedzy detalisty o potrzebach swoich klientów.

7.3.1. Podstawowe pojęcia wykorzystywane w zarządzaniu kategorią jako narzędziu sprzedaży

Sprzedaż jest najbardziej pracochłonnym i kosztochłonnym procesem w całym łańcuchu logistycznym. Wokół procesów sprzedaży koncentruje się główny wysiłek organizatorski całej sieci sklepów, punktów usługowych i gastronomicznych oraz sieci magazynów, stanowiącej przedłużenie usługowe sieci sklepowej. Sprzedaż polega na przekonywaniu, czyli na wpływie na inną osobę, aby zaakceptowała określoną propozycję kupna wyrobu lub usługi. Sprzedaż jest zatem procesem tworzenia wzajemnych relacji między dwiema osobami, który umożliwia wymianę dóbr i usług. Reasumując, sprzedaż jest wymianą, jaka następuje między kupującym wyrób lub usługę w celu zaspokojenia swoich potrzeb, a sprzedającym wyrób w zamian za cenę, zapewniającą mu zysk [Łaguna, Rudzewicz, 2002].

■ Organizacja sprzedaży detalicznej

System sprzedaży detalicznej obejmuje organizację kontaktów między handlem a nabywcami towarów i usług, realizowaną za pośrednictwem punktów sprzedaży detalicznej. Powodem istnienia działalności handlowej jest konieczność prowadzenia sprzedaży przez przedsiębiorstwo. Konieczność ta z jednej strony staje się zwykłą działalnością, z drugiej - sztuką, ponieważ z dnia na dzień coraz trudniej jest uzyskać sukces w sprzedaży ze względu na istnienie ogromnej konkurencji [Łaguna, Rudzewicz, 2002 ].

Działalność detaliczna to podstawowa działalność osób fizycznych bądź prawnych, związanych ze sprzedażą towarów lub usług bezpośrednio nabywcy finalnemu do jego osobistego niekomercyjnego użytku [Czubała, 2001].

Działalność detaliczną charakteryzują [Szymanowski, 2006]:

• dużo większa niż w hurcie liczba klientów;

• niewielkie rozmiary jednorazowo sprzedawanych partii produktów, dostosowane do bieżących potrzeb konsumpcyjnych nabywców indywidualnych;

• natychmiastowa zapłata należności za kupione towary;

• ścisłe więzi sprzedawca - finalny nabywca;

• lokalizacja punktów sprzedaży w dogodnych miejscach o wysokim popycie na towary lub usługi.

Z punktu widzenia zarządzania handlem detalicznym wyróżniamy:

• zarządzanie handlem w łańcuchu dostaw o charakterze korporacyjnym, a także przedsiębiorstwami finalnymi. Zarządzanie to charakteryzuje się scentralizowanym kierownictwem i zaopatrywaniem grupy sklepów. Jego zalety to: korzyści skali płynące z dużej skali zakupów; możliwość zastosowania efektywnych rozwiązań w zakresie dystrybucji fizycznej i nowoczesnych systemów informatycznych; możliwości zastosowania agresywnej polityki cenowej; zdolność do tworzenia pozytywnego wizerunku firmy w oczach klientów; korzyści skali ze scentralizowanego zarządzania wieloma sklepami identycznymi pod względem: wielkości, asortymentu i rozwiązań organizacyjno-technicznych;

• zarządzanie niezależnymi detalistami występującymi w formie zrzeszonej i niezrzeszonej. Rozwój tej formy wynika z: dużej elastyczności i możliwości szybkiego dostosowania się małych firm do zmiennych upodobań klientów poprzez indywidualizowanie działań marketingowych; umiejętności zorganizowania sprzedaży świeżych produktów i żywności; rewolucji technicznej w handlu umożliwiającej dostęp do urządzeń przetwarzających informacje; indywidualizacji potrzeb coraz lepiej sytuowanych klientów powodującej konieczność oferowania coraz szerszej palety usług; możliwości utrzymywania więzi partnerskich z klientami przez małe przedsiębiorstwa jednosklepowe [Szymanowski, 2006].

Wybór odpowiedniego wariantu organizacji sprzedaży towarów i usług powinien uwzględniać zarówno kryteria ekonomiczne, jak i społeczne. Rozwiązanie to zależy od: asortymentu sprzedawanych towarów, metod sprzedaży, form obsługi konsumentów, warunków technicznych, a także technologii sprzedaży

■ Pojęcie i struktura asortymentu w punktach sprzedaży

Opłacalność procesów sprzedaży kształtowana jest w całym łańcuchu dostaw. Pierwszym etapem organizowania sprzedaży, a zarazem istotnym elementem kreowania jej finalnej opłacalności, jest asortymentyzacja punktów sprzedaży. Asortymentyzacja - polega na dokonaniu wyboru, co będzie podlegać sprzedaży lub jaki zakres usług będzie świadczyć konkretny punkt sprzedaży. Proces formowania asortymentu wymaga uwzględnienia potrzeb i wymagań konsumentów, zarówno co do grupowania towarów, jak i sposobu sprzedaży. Podstawą organizacji sprzedaży jest dobrany zestaw towarów, który może zapewnić opłacalne funkcjonowanie sklepu i jak najlepiej zaspokoić potrzeby nabywcy [Altkorn, Strużycki, 1984].

Asortymentem określa się celowo dobrany zestaw towarów, zgrupowanych w danym punkcie sprzedaży i zaprezentowanych (eksponowanych) według zasad technologii sprzedaży [Dębski, 1999]. Asortyment według encyklopedii to: wybór, zestaw, zestawienie produkowanych wyrobów, świadczonych usług lub oferowanych towarów [www.wikipedia.org, 2006]. Asortyment to pełny zakres produktów sprzedawanych w sklepie. Rolą asortymentu jest zaspokajanie potrzeb nabywców: klienci kupują produkt, ponieważ mają potrzeby, które da się zaspokoić zapewnianymi przez asortyment korzyściami. Jeśli jakiś detalista nie prowadzi sprzedaży towarów zaspokajających te potrzeby,kupujący szukają ich gdzie indziej. Wszystko to podkreśla potrzebę starannego przemyślenia składu asortymentu [Sullivan, Adcock, 2003].

Ze względu na sposób przygotowania towarów do sprzedaży oraz miejsce ich występowania rozróżnia się:

• asortyment produkcyjny - zestaw towarów (produktów) reprezentujący profil produkcyjny danego zakładu. Asortyment ten jest przedmiotem sprzedaży do jednostek zbytu lub hurtu. Cechą charakteryzującą tego rodzaju asortyment jest jego znaczna różnorodność, wynikająca ze specjalizacji zakładu;

• asortyment handlowy - celowo utworzony zestaw towarów oferowanych przez przedsiębiorstwo handlowe na sprzedaż [Altkorn, Strużycki, 1984].

Strukturę asortymentu można rozpatrywać w przekroju [Sławińska, 2002]:

• branż - to skupienie towarów o podobnym pochodzeniu, przeznaczeniu oraz cechach technologicznych. Przykładem jest między innymi branża artykułów żywnościowych;

• grup towarowych - to celowo dobrany zestaw towarów, wyodrębniony na podstawie: podobieństwa surowca, pochodzenia, przeznaczenia i technologii. Grupa towarowa jest podstawową jednostką asortymentową stosowaną w określaniu zakresu specjalizacji i ogólnej struktury asortymentowej punktów sprzedaży;

• grup artykułów - obejmujących dobra jednorodne pod względem przeznaczenia;

• poszczególnych artykułów, które z kolei zróżnicowane są według cech (odmian). Artykułem nazywamy podstawową jednostkę wchodzącą w skład asortymentu handlowego. Charakteryzują go ścisłe określenia: surowca, technologii, pochodzenia i przeznaczenia. Poszczególne dobra, które stanowią te same artykuły, mogą się różnić pewnymi cechami, np. fasonem, rozmiarem, kolorem.

Z punktu widzenia czasu użytkowania produktów można je podzielić na [Sławińska, 2002]:

• dobra nietrwałe - to produkty o stosunkowo krótkim okresie użytkowania;

• dobra trwałego użytku - to takie towary jak meble, samochód.

Ze względu na przeznaczenie produktów, towary możemy podzielić na: [Sławińska, 2002]

• produkty konsumpcyjne - zaspokajające potrzeby indywidualnych nabywców;

• produkty przemysłowe - wykorzystywane do produkcji innych dóbr lub świadczenia usług

Ze względu na częstotliwość nabywania produktów, asortyment dzielimy na [Sławińska, 2002]:

• dobra częstego zakupu;

• dobra okresowego zakupu;

• dobra rzadkiego zakupu.

Ze względu na stopień złożoności rozróżniamy asortyment [Altkorn, Strużycki, 1984]:

• wąski - zestaw towarów zawierający niewielką liczbę grup towarowych;

• szeroki - zestaw artykułów pochodzących z dużej liczby grup towarowych;

• płytki - zbiór towarów zapewniający niewielki wybór artykułów, jeśli chodzi o ich rodzaje i odmiany w ramach danej grupy;

• głęboki - zestaw towarów, który umożliwia duży wybór różnorodnych artykułów należących do danej grupy towarowej.

■ Merchandising jako technika sprzedaży i pozyskania klienta

Merchandising pochodzi od angielskiego słowa „merchandise”, które oznacza dobra przeznaczone na sprzedaż, czyli towar. Innymi słowy, to optymalizacja sprzedaży poprzez lepszą organizację przestrzeni sprzedaży, najlepiej odpowiadającą potrzebom konsumenta. Merchandising obejmuje wszystkie techniki handlowe pozwalające na prezentację towarów lub usług oferowanych na sprzedaż ewentualnemu nabywcy, w najlepszych warunkach materialnych i psychologicznych [www.wikipedia.org, 2006].

• Formy i reguły organizacji punktów sprzedaży

Finalnym ogniwem organizacyjnym w procesie sprzedaży jest punkt sprzedaży towarów lub usług. Racjonalna organizacja sprzedaży wymaga:

• Konkretnego określenia zadań, które mają być wykonane przez jednostkę detaliczną, jej działy, stoiska i poszczególnych pracowników;

• Dobrania środków towarowych i technicznych koniecznych do wykonania zadań;

• Określenia metod, jakie należy zastosować w celu sprawnego wykonania zadań.

Dzięki racjonalizacji sprzedaży w jednostkach detalicznych i usługowych można osiągnąć:

• Najwyższy w danych warunkach poziom obsługi nabywców;

• Zmniejszenie pracochłonności i uciążliwości wysiłków pracowników;

• Zwiększenie stopnia wykorzystania powierzchni sklepowej i urządzeń technicznych;

• Zwiększenie wydajności pracy;

• Redukcję marnotrawstwa czasu, materiałów pomocniczych i towarów;

• Zabezpieczenie własności społecznej przed kradzieżą, zniszczeniami i nadmiernymi ubytkami.

Punkty sprzedaży detalicznej i hurtowej podzielone są zazwyczaj na mniejsze komórki, o określonym zakresie pracy i odpowiedzialności. Przy formowaniu struktury organizacyjnej omawianych punktów niezbędne jest ustalenie wewnętrznych powiązań między komórkami i podporządkowanie ich systemowi kierownictwa.

W strukturze organizacyjnej jednostek detalicznych wyróżniamy następujące komórki [Altkorn, Strużycki, 1984]:

• Dział - to komórka organizacyjna przedsiębiorstwa będąca jednocześnie miejscem pracy sprzedawców i miejscem sprzedaży jednej lub kilku grup towarowych;

• Stanowisko sprzedaży - to najmniejsza wyodrębniona komórka organizacyjna przedsiębiorstwa, w której prowadzi się sprzedaż towarów.

Podstawowe reguły tworzenia właściwego asortymentu, to:

• reguła pokrewieństwa handlowego - zasada uzupełniania towarów. Polega na układaniu produktów w grupach przypominających kręgi "rodzinne". Omówimy ją bardziej szczegółowo ze względu na częstsze od innych reguł stosowanie jej w ekspozycjach towarowych;

• Reguła logicznego sąsiedztwa poszczególnych grup towarów;

• Reguła strefowego układu wewnątrz działów. W przypadku zastosowania tej reguły możemy zorganizować kilka różnych stref produktów: strefę tematyczną nawiązującą do aktualnych wydarzeń, świąt, sytuacji okazjonalnych (taki układ pełni sprawdzoną już rolę swoistego magnesu dla klienta); strefę ofert specjalnych, która obejmie towary atrakcyjne cenowo, właściwie zareklamowane i ma charakter zakupów jednorazowych lub akcji promocyjnych dla klienta; strefa towarów markowych. Tu klienci dokonują głównie zakupów celowych, a nie tzw. okazjonalnych;

• Reguła określenia słabszych i mocnych - dochodowych - stref powierzchni sprzedażowej. Przy układaniu towarów według tej reguły można wykorzystać mocne - atrakcyjne punkty powierzchni sprzedażowej do eksponowania artykułów dochodowych, lub wręcz odwrotnie - słabsze punkty, które równoważy się atrakcyjną ofertą towarową, albo mocne miejsca ekspozycji przeznacza się na rozmieszczenie towarów mniej chodliwych. O wykorzystaniu któregoś ze sposobów decyduje sprzedawca, po właściwym rozeznaniu w swoim punkcie sprzedaży;

• Reguła rozmieszczenia towarów zgodnie z podstawowymi zasadami ekspozycji - układamy towary w sposób widoczny, dostępny, po właściwym ich oznakowaniu, w grupach ułatwiających klientowi możliwość wyboru;

• Reguła optymalnego wyłożenie towarów na regałach. Kolejna reguła polega na obliczeniu powierzchni niezbędnej do wyłożenia każdego asortymentu.

Detalista musi zdawać sobie sprawę, że to jak sprzedaje, jest równie ważne jak to, co sprzedaje. Znaczenie metody sprzedaży wynika stąd, że doświadczenia związane z zakupem w istotnej mierze wpływają na dokonywany przez klienta wybór sklepu. W pewnych sytuacjach może okazać się, że do powtórzenia wizyty w sklepie silniej skłania klienta otoczenie sklepowe, obejmujące: projekt, status społeczny i atmosferę, niż jakość oferowanych towarów czy atrakcyjność cen. Projekt sklepu obejmuje wszystkie cechy fizyczne sklepu, w tym jego architekturę, układ i ekspozycję asortymentu [Sullivan, Adcock, 2003].

• Zasady ekspozycji towarów jako metody prezentacji asortymentu

Celem ekspozycji jest takie pokazanie produktów, aby jego efektem była maksymalna sprzedaż, w wyniku przyciągnięcia uwagi nabywców, zaspokojenia ich oczekiwań, przekazywania i wzmacniania wizerunku sklepu i ułatwiania kontroli nad ruchem klientów.

Odpowiednie rozmieszczenie towarów gwarantuje większą sprzedaż, zatem [Brittain P., 2000]:

• Artykuły tej samej lub z pokrewnej grupy powinny być wyłożone obok siebie,

• Ekspozycje określonych kategorii powinny tworzyć ciąg logiczny,

• Miejsce poszczególnych kategorii w sekcjach lub sektorach punktu sprzedaży detalicznej jest w dużym stopniu związane z sezonowością popytu .

Opracowano wiele metod ekspozycji asortymentu, na szczególną uwagę zasługuje klasyfikacja Rosenblooma, w ramach której rozróżnia się pięć rodzajów:

• Ekspozycja otwarta - daje nabywcy swobodny i łatwy dostęp do produktów. Jej celem jest przyciągnięcie uwagi klienta i zwiększenie jego zaangażowania, poprzez możliwość dotykania bądź wypróbowania produktów;

• Ekspozycja tematyczna - jej celem jest wytworzenie związku pomiędzy nabywcą a jakimś wydarzeniem, na przykład Świętami. Do sprzedaży prowadzi tutaj pewna sekwencja zdarzeń: klienci widzą wystawę, uświadamiają sobie przedstawiony temat i rozważają zakupy, których wcześniej nie uważali za priorytetowe;

• Ekspozycja typu styl życia - ukazuje produkty oferowane przez sklep jako pasujące do sposobu życia nabywcy, jego zainteresowań i poglądów. Metodę tą często stosują salony mody, pokazując indywidualnemu klientowi, dlaczego dany asortyment lub kategoria produktu są dla niego odpowiednie;

• Ekspozycja skoordynowana (projektowa) - zachęca klienta, aby zamiast pewnej liczby elementów składowych, nabył od razu gotowe rozwiązanie. Na przykład w supermarkecie wystawa projektowa, ukazująca produkty używane w kuchni włoskiej, może przedstawiać: makaron, sos, bagietki i chleb czosnkowy. Jeśli klient, który zastanawia się wyłącznie nad zakupem dwóch pierwszych pozycji, kupi wszystkie cztery, to ekspozycja okaże się skuteczna ponieważ zwiększy sprzedaż;

• Ekspozycja klasyfikująca - przedstawia klientowi duże możliwości wyboru w danym obszarze produktu. Dobrym przykładem ekspozycji klasyfikującej jest przyjęty w supermarketach sposób wystawiania kawy rozpuszczalnej. Klientowi przedstawia się wachlarz możliwości od najtańszych po najdroższe. Taka ekspozycja sprawia, że nabywca dokonuje wyboru raczej na podstawie względnej ceny niż szczegółowego namysłu nad jakością.

Lokalizacja ekspozycji - niezależnie od ekspozycji towaru, polega więc na wyborze miejsc, w których można najkorzystniej ulokować towar:na wystawie, na półce i poza półką [Sullivan M.,Adcock D.,2003 ].

Potrzeby konsumenta jako podstawa definiowania kategorii produktów

Zapewnienie konsumentowi możliwości sprawnego dokonania zakupu towarów wymaga: znajomości jego potrzeb, znajomości cech towarów, które zaspokajają te potrzeby oraz znajomości elementów procesu zakupu towaru z punktu widzenia psychiki nabywcy. Chodzi tu o takie elementy procesu zakupu, jak:

• uświadomienie sobie potrzeb przez konsumenta;

• czynności poprzedzające podjęcie decyzji o zakupie;

• podjęcie decyzji o zakupie;

• wybór produktu zakończony zakupem;

• postępowanie konsumenta jako użytkownika produktu, wraz z gromadzeniem wrażeń i przekonań w okresie jego użytkowania.

Znajomość tych elementów wymaga świadomego działania organizatorów sprzedaży, opartego na zasadach ujętych w marketingowej technice sprzedaży.

Klient dokonując zakupu produktu lub usługi ma na względzie osiągnięcie korzyści, zaspokojenie potrzeb. Wiszniewski określa potrzebę jako uświadomienie przez poszczególne jednostki, grupy społeczne i całe społeczeństwo braku wartości użytkowych (dóbr i usług) stanowiących atrybut już osiągniętego, a także dalszego rozwoju gospodarczego i kulturalnego [Urban, Szlachta, 1995]. Możliwość sprzedaży pojawia się wtedy, gdy występują potrzeby, które należy zaspokoić, jednakże należy podkreślić fakt, iż potrzeby kupującego nie będą zaspokojone, jeśli nie będą spełnione następujące warunki: [Łaguna, Rudzewicz 2002]

• aby zakupić dany produkt lub usługę kupujący musi dysponować odpowiednimi środkami pieniężnymi,

• wyrób lub usługa zaspokajająca potrzebę musi znajdować się w sprzedaży, tak aby były one łatwo dostępne dla potencjalnego nabywcy;

• nabywca musi spełniać warunki zabezpieczenia finansowego do realizacji zakupu danego dobra czy usługi.

Satysfakcja lub jej brak to stan emocjonalny pojawiający się u nabywcy w wyniku dokonania zakupu, będący rezultatem konfrontacji jego oczekiwań co do produktu z jego doświadczeniami z produktem [Górska-Warsewicz, Pałaszewska-Reindl, 2002]. Sposób zaspokajania potrzeb uzależniony jest między innymi od: przyzwyczajeń, upodobań, mody i możliwości ludzi. Każde pojawienie się u konsumenta nowej potrzeby jest społecznie pożyteczne, stanowi bowiem bodziec do aktywności gospodarczej, rozwijania inicjatywy ludzi, podejmowania pracy, do zwiększenia wydajności i zarobków.

Systematycznie aktualizowana wiedza o konsumencie jest ważnym komponentem systemu informacji marketingowej przedsiębiorstwa w procesie budowy systemu zaspokajania potrzeb klienta, jako systemu pozwalającego zwyciężać konkurencję [Kotler, 1994].

Zarządzanie kategorią umożliwia przedsiębiorstwu handlowemu lepsze zrozumienie potrzeb konsumenta, pomaga w zarządzaniu zasobami detalisty, ułatwiając zarządzanie: produktami mieszanymi, przestrzenią półek i kapitałem [Kurt Salmon Associates, 1996].

Aby zintegrować obszary działania producenta i detalisty w celu realizacji potrzeb konsumenta, należy uznać niezależność producenta w określaniu swojej struktury asortymentowej prowadzącej do wzrostu efektywności operacyjnej i wzrostu zyskowności detalisty, co wynika między innymi ze stanu wiedzy detalisty o potrzebach swoich klientów.

• Lojalność klienta jako element walki z konkurencją

Zadowolenie z zakupu może doprowadzić do powtórnych zakupów tego samego produktu, a w długim okresie do wzmocnienia przywiązania klienta do firmy i jej oferty oraz wykształcenia zjawiska lojalności [Wrzosem, 2005]. Zadowolony klient rozpowszechnia pozytywne opinie o firmie i jej produktach, w przypadku ponownych zakupów skłonny jest zapłacić wyższą cenę za sprawdzone produkty. Powstanie satysfakcji wyjaśniają:

• model emocjonalny - według którego satysfakcja konsumenta jest pozytywną reakcją emocjonalną świadczącą o ocenie rezultatów użycia produktów. Rezultaty te klient ocenia w kategoriach: sukcesu - kiedy wywołują stan satysfakcji, lub porażki - kiedy powodują stan niezadowolenia;

• teoria sprawiedliwości wymiany - wskazująca na satysfakcję klienta pojawiającą się, gdy stosunek jego korzyści z posiadania produktu do nakładów związanych z jego pozyskaniem jest sprawiedliwy;

• model oczekiwanej niezgodności - model niepotwierdzonych oczekiwań, konsument porównuje swoje doświadczenia z produktem z wcześniejszymi oczekiwaniami.

Lojalność - oznacza silne przywiązanie nabywcy do rodzaju nabywanych produktów oraz miejsc ich sprzedaży, wyrażone stałym dokonywaniem zakupów i dobrą o nich opinią. Lojalność wobec produktu czy miejsca zakupu wyraża się w pozytywnej postawie konsumenta do danego produktu, firmy, miejsca zakupu i w chęci zakupu produktu, pomimo wystąpienia czynników ekonomicznych przemawiających za zakupem oferty konkurencyjnej [Górska-Warsewicz, Pałaszewska-Reindl, 2002].

Aaker wyodrębnił pięć poziomów lojalności konsumentów wobec marki i zwizualizował je w postaci „piramidy lojalności, którą przedstawiono na rys. 19.

Lojalność musi opierać się na strategii reagowania na klienta, obejmującej [Górska-Warsewicz, Pałaszewska-Reindl, 2002]:

• dostarczanie większej wartości dodanej klientowi;

• potwierdzenie wiarygodności klienta;???

• zacieśnienie związków firmy z klientem;

• koordynację działań firmy z klientem.

W działaniach związanych z pozyskaniem nowych klientów przede wszystkim kładzie się nacisk na zwiększenie ich skłonności do zakupu lub zwiększenie możliwości zakupu. Z kolei w działaniach skierowanych na utrzymanie klientów kładzie się nacisk na utrzymanie satysfakcji klientów, przez między innymi uproszczenie procesu zakupu, czy oferowanie substytutów [Brown, 2003].

Odpowiednie zarządzanie kategorią produktu, czyli tworzenie kombinacji towarów i usług, które klient może zaakceptować i na które może sobie pozwolić, musi być przyjęte w odpowiednim czasie i w odpowiednim miejscu, co ułatwi klientowi znalezienie i nabycie konkretnego produktu. Proces tworzenia wartości dodatkowej dla klienta może w praktyce napotykać na szereg przeszkód, które można wyeliminować, bądź ograniczyć dzięki wzajemnej współpracy każdego z ogniw łańcucha dostaw w myśl idei koncepcji Efektywnej Obsługi Klienta.

■Planogramy jako efektywne narzędzie wdrażania zarządzania kategorią

Ponad 80% przypadków zarządzania kategorią dotyczy tworzenia zaawansowanych planogramów.

Planogram to przewidywany układ półki w sieci handlowej zaprojektowany na podstawie drzewka decyzyjnego konsumenta, tj. na podstawie graficznego przedstawienia tego jak konsument widzi hierarchię produktów występujących wewnątrz kategorii. Aby określić układ półki należy uwzględnić preferencje konsumenta na podstawie sprzedaży ilościowej i wartościowej oraz uzyskanej z nich marży, która staje się wyznacznikiem, miarą powierzchni przeznaczonej pod towary. Decyzja o układzie półki będzie wypadkową strategii asortymentowej sieci i maksymalizacji dochodowości i zyskowności poszczególnych produktów i grup produktów.

Aby zbudować drzewko decyzyjne konsumenta należy dokonać klasyfikacji posiadanego asortymentu wg wielkości rotacji. Ze względu na znaczenie jakie asortyment ma dla klienta dzielimy go na:

• kategorię docelową - artykuły, po które klient specjalnie przychodzi do sklepu;

• kategorię preferowaną - artykuły, które są kupowane przez klienta w dużych ilościach i często;

• kategorię wygodną - artykuły uzupełniające dwie powyższe kategorie i nie zakupywane w innych sklepach;

• kategorię sezonowo-wygodną - produkty o bardzo wysokich obrotach i zyskowności wprowadzane do sprzedaży sezonowo.

Podział na 4 wymienione kategorie asortymentowe znajduje swoje odzwierciedlenie w prezentacji towaru na półce i technikach wspierania ich sprzedaży (por. tab. 3).

Tabela 3. Zasady prezentacji i wspierania sprzedaży

Kategoria	Prezentacja na regale	Wspieranie sprzedaży
Docelowa	Dobre położenie w sklepie, duże powierzchnie sprzedażowe	Wysoki poziom aktywności, częstotliwości sprzedaży i reklamy
Preferowana	Przeciętne położenie w sklepie, duże powierzchnie, długi czas kontaktu klienta z asortymentem	Sezonowa aktywność reklamowa, duża różnorodność form reklamy
Wygodna	Mniejsze powierzchnie ekspozycyjne, przeciętne powierzchnie sprzedaży	Niska aktywność, wybrane nośniki reklamy, gazetki tematyczne

Źródło: Urbański W., Walendzik R.: Podstawy zarządzania kategorią — zaawansowane techniki merchandisingowe, Forum Słodko-Słone, nr 1, 2007, s. 28-31.

Na podstawie powyższych zasad można zaprojektować „idealną półkę” w sieci handlowej, której przykład w przypadku dań gotowych i przypraw przedstawiono na rys. 16.

Rysunek 16. „Idealna półka w hipermarkecie”

Żródło: Materiały konferencyjne Klubu ECR Polska, Poznań, 24.11.2004.

7.3.2. Metodyka wdrażania zarządzania kategorią opracowana przez ECR Europe

• Prezentowany niżej projekt ma na celu upowszechnienie 8-etapowej procedury rekomendowanej przez ECR Europe i wykazanie konkretnych korzyści wynikających z wdrożenia tego rodzaju projektów do zarządzania łańcuchami dostaw, polegających na zwiększaniu konkurencyjności wdrażających je firm, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów. Na rys. 17. przedstawiono fazy metodyki wdrażania zarządzania kategorią promowanej przez ECR Polska. [ECR Europe Category Management Best Practice Raport, 1997].

• Etap 1. Definicja kategorii

• Polega na określeniu produktów, ich struktury i odpowiadających im segmentów rynku z punktu widzenia realizacji strategii: producenta, sieci handlowej, jak i konsumenta. Z punktu widzenia producenta, wychodząc z jego strategii marki, stanowi ona podstawę strategii sieci handlowej, ustalonej na podstawie proporcji instrumentów określanych zgodnie z orientacją konsumenta dla każdego segmentu rynku.

Etap 2. Rola kategorii

Ustalanie partnerskich relacji dostawcy - producenta z odbiorcą - siecią handlową, która powoduje konieczność operacjonizacji instrumentów, zwłaszcza dotyczących definiowania składu kategorii i odpowiadających polityce cenowej oraz procesowi stałego doskonalenia ich pozycjonowania ze względu na realizację interesów konsumenta. Skutkiem tak zdefiniowanej roli kategorii produktów przez sieci handlowe jest wzrost ich wartości dla konsumenta, przy jednoczesnej maksymalizacji zwrotu zaangażowanych środków poniesionych zarówno przez producentów, jak i sieci handlowe.

Rysunek 17.

Źródło: Grochal P., Ostachowski M.: Project Category Management Tesco-Unilevel, Listopad 2004.

Etap 3. Ocena kategorii

Producenci muszą otrzymać informacje o ocenie kategorii, obejmujące konsumentów, ich segmentację, ocenę dostawców i sieci handlowych, które odpowiednio udokumentowane, mogą określić efektywność tych kategorii, służąc jako podstawa dla pozostałych etapów realizacji biznes-planu wybranej kategorii. Wynikiem jest analiza portfelowa, pozwalająca zdeterminować różne warianty doboru kategorii do segmentów rynku i ich oceny.

Etap 4. Karta wyników

Karta wyników służy zarówno producentom, jak i sieciom handlowym, do oceny kategorii z punktu widzenia realizacji ich celów w biznes-planie i stanowi podstawę do monitorowania osiąganych wyników.

Etap 5.Wybór strategii kategorii

Celem tego etapu jest: budowa strategii dostaw produktu przez producenta oraz budowa wzajemnych relacji producenta z odbiorcą, które umożliwią zoperacjonizowanie instrumentów oceny poszczególnych kategorii. Na podstawie dokonanej oceny zadań realizowanych przez analizowane warianty strategiczne dokonuje się ponownej ich walidacji.

Etap 6. Budowa planogramów

Zadaniem tego etapu jest identyfikacja i walidacja specyficznych działań umożliwiających wdrażanie ustalonej strategii realizowanej wobec każdej kategorii w zakresie: pozycjonowania asortymentu, cen, promocji i rozmieszczenia produktu na półce.

Etap 7. Wdrażanie planu kategorii

Zadaniem tego etapu jest budowa schematu wdrożenia i określenia odpowiedzialności komórek organizacyjnych za wszystkie czynności przewidziane w planogramie. Tak określony harmonogram stanowi część biznes-planu.

Etap 8.

Ostatni etap procedury dotyczy weryfikacji działań przeprowadzonych w poprzednich etapach i monitorowania realizacji przyjętej karty wyników z punktu widzenia realizacji interesów sieci handlowej i producenta, co umożliwia korektę tych działań.

7.3.3. ”Dania obiadowe i przyprawy” jako przykład wdrożenia zarządzania kategorią w sieci handlowej Tesco-Polska²

Przykład ilustrujący procedurę wdrożenia projektu Zarządzanie Kategorią został zrealizowany przez: Tesco, Unilever oraz SAS Instytut w trzech miesiącach roku 2004. Badania przeprowadzono w halach targowych w wybranych 5 miastach: Warszawie, Krakowie, Gliwicach, Jeleniej Górze i Skierniewicach. Kryteriami doboru próby były: profil konsumenta (dochód, wielkość gospodarstwa, styl życia), sklepy działające od początku w sieci Tesco, wielkość przychodu ze sprzedaży.

Kategoria „dań obiadowych” ze względu na szerokość asortymentu staje się przedmiotem rozważań zarówno przedstawicieli wielkich sieci handlowych, jak i związanych z nimi producentów. Dania obiadowe znajdują się wśród tych produktów FMCG, których obecność na półkach sklepowych zależy z jednej strony od cen i rodzaju produktów, a z drugiej strony od regionalnych zróżnicowań gustów.

Szansę na ugruntowanie swojej pozycji na rynku mają ci producenci, których towary są szeroko dystrybuowane, ich produkty są widoczne na półce oraz którzy oferują atrakcyjny i odpowiadający potrzebom klienta asortyment. Do liderów kategorii ”Dania obiadowe i przyprawy” należą: Knorr (55% udziału w rynku) i Winiary (41% udziału w rynku).

Analiza zachowań konsumentów pozwoliła określić następujące motywy zakupów: robienie zakupów na zapas (np. buliony, przyprawy, zupy do gotowania); dokładnie zaplanowany zakup (sosy, zupy, buliony) oraz zakupy dokonywane pod wpływem impulsu, np. zupy typu „gorący kubek” o określonym smaku.

■Etapy realizacji projektu „Dania obiadowe i przyprawy”

Etap 1. Definicja kategorii

Głównym celem tego etapu było określenie grupy produktów, które w zbliżony sposób zaspokajają te same lub powiązane ze sobą potrzeby konsumenta. Wyodrębniono dwie kategorie: dania obiadowe i przyprawy oraz szampony i odżywki. Na podstawie przeprowadzonych 1800 wywiadów wyodrębniono następujące podkategorie: Zupy chińskie, Zupy do gotowania, Zupy w kartonach, Zupy instant typu „Gorący Kubek”, Dania instant w kubkach, Buliony w płynie, Buliony w kostkach, Sosy suche, Sosy ciekłe, Fixy, Przyprawy oraz Przyprawy w płynie. Wszystkie te produkty powinny znajdować się w tym samym dziale, w bliskim sąsiedztwie. Z przeprowadzonych badań wynika, że ponad 50% konsumentów kupując bulion sięga na półkę bez zastanowienia. Sosy w torebkach kupowane są równie często jak zupy do gotowania. Kupując sos konsument planuje jego zakup już w domu. Umieszczenie komplementarnych produktów spoza kategorii, takich jak makaron i ryż, blisko kategorii dania obiadowe i przyprawy przywołuje skojarzenie pełnego posiłku (ryż+sos=obiad) i staje się bodźcem do zakupu. Uwzględniając powyższe wyniki badań opracowano schemat „idealnej półki” w hipermarkecie.

Etap 2. Rola kategorii

Określenie roli kategorii produktów gwarantowało podejmowanie decyzji z zakresu marketingu. Wszelkie działania w tym zakresie miały za zadanie poprawienie wizerunku firmy i dążyły do zwiększenia satysfakcji. W określeniu kategorii brano pod uwagę takie aspekty, jak znaczenie kategorii dla:

• konsumentów - ze względu na znaczenie bieżące/przyszłe, oferowaną wartość dodaną, wzorce konsumpcji/style życia;

• dostawców i rynku - ze względu na oczekiwany wzrost możliwości dostawców w przyszłości;

• konkurentów - ze względu na możliwości osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej, znaczenie dla głównych konkurentów i przyszłych zagrożeń z ich strony;

• detalistów - ze względu na zdolność detalisty do oferowania stałej wartości dla klientów, a przez to zwiększenia poziomu ich lojalności itp.

Etap 3. Ocena kategorii

Dokonując oceny kategorii ”dania obiadowe i przyprawy” określono m.in: liczbę produktów poszczególnych podkategorii, wartość sprzedaży, jak i siłę każdej z nich (liczoną jako udział wartościowy w sprzedaży kategorii/udziału w liczbie sztuk). Na podstawie badań stwierdzono, że największą wartością sprzedaży odznacza się podkategoria zupy do gotowania, przy najmniejszej liczbie produktów w tej grupie produktów. Największym zainteresowaniem cieszą się przyprawy w płynie i dwukrotnie przewyższają Fixy. Podobną pozycję zajmują takie podkategorie jak: buliony w kostkach, sosy ciekłe, zupy w kartonach, sosy suche i zupy do gotowania; najgorzej w badaniach wypadły zupy w płynie. Zbadano poziom lojalności klientów sieci Tesco i stwierdzono, że zupy do gotowania cieszą się największą lojalnością, jednocześnie w najmniejszym stopniu przyciągają finalnego nabywcę. Natomiast w przypadku zup instant w saszetkach sytuacja jest odwrotna. Ta podkategoria cieszy się największą lojalnością wśród swoich klientów i jednocześnie odnotowuje największą skuteczność w ich przyciąganiu, przy najmniejszej intensywności wydatków. Przeprowadzone badania w zakresie oceny kategorii pozwoliły dokonać segmentacji nabywców, sklepów, określić ich szanse wzrostu i zagrożenia oraz określić kierunki rozwoju podkategorii.

Etap 4. Karta wyników

Działania w tej fazie dotyczyły, m.in. na podstawie wymiany informacji pomiędzy podmiotami łańcucha dostaw, określenia dwóch opcji opracowywania danych dla potrzeb sporządzania karty wyników. Pierwsza z opcji dotyczyła integracji danych z sieci i z rynku przez dostawcę, druga natomiast wykorzystywała usługi firm zewnętrznych takich, jak: AC Nielsen, MIQ oraz MEMRB. Obie opcje wiązały się z obciążeniami finansowymi.

Etap 5. Strategia kategorii

Producenci i sieci handlowe opracowali wspólnie podstawowe strategie konsumenckie w zakresie: przyciągania klienta, budowania transakcji, a także wizerunku, przyciągania uwagi oraz generowania zysku. Wyodrębnionym subkategoriom przyporządkowano: role i cele jakie mają spełniać, a także wymienione wyżej strategie lub niektóre z nich, wreszcie działania taktyczne obejmujące: szerokość asortymentu, charakter zmian cenowych, ekspozycje na półce i poza działem oraz typ promocji.

Etap 6. Planogramy i inne narzędzia prezentacji produktu

Ustalenie strategii i działań taktycznych dla poszczególnych podkategorii stanowiło podstawę do budowy planogramów, planu promocji, rekomendacji cenowych oraz określenia i wdrożenia gamy produktów. Stanowiły one podstawę propozycji zmian w układzie sklepu i ekspozycji asortymentów analizowanych hal targowych. Korzyści z proponowanych zmian dotyczyły: stworzenia logicznego układu kategorii, np. zblokowania układu kategorii zupy instant-buliony i przyprawy/sosy; utrzymania sezonowego zgrupowania produktów podstawowych; usytuowania w widocznym miejscu produktów o największej sprzedaży - sosów mokrych; ekspozycji zup w odpowiedniej kolejności, poczynając od chińskich, a kończąc na daniach instant w kubkach. Na rys. 6a i 6b przedstawiono aktualny układ na półkach w Tesco i w wyniku zastosowania powyższej procedury, propozycję ich zmiany.

Etap 7. Wdrożenie

Zaproponowane, jedynie przykładowo omówione zmiany, zostały wdrożone z początkiem stycznia 2005 r. w halach targowych sieci Tesco.

Etap 8. Weryfikacja

W ostatnim etapie zarządzania kategorią wyodrębniono następujące kluczowe czynniki sukcesu i wartość dodaną dla sieci Tesco (patrz rys. 18a i rys. 18b):

• umiejętność szybkiej integracji danych rynkowych i sprzedaży;

• kompleksowe zrozumienie klienta danej sieci;

• stała i otwarta komunikacja pomiędzy detalistami a dostawcami i realizacja ich wspólnych celów;

• wartość dodaną dla sieci Tesco stanowi nabranie umiejętności w szybkości wdrażania kolejnych zmian, dzięki nowym standardom pracy.

7.3.4. Wnioski

W warunkach wzrastającej konkurencji na rynku polskim strategia orientacji na klienta zapewnia utrzymanie klienta, tworząc z nim długofalowe korzystne związki utrwalane między innymi poprzez jego obsługę na odpowiednim poziomie. Podnoszeniu i utrzymaniu poziomu obsługi klienta służy wdrażanie strategii ECR. Jednym z jej celów jest racjonalne eksponowanie produktu na półce sklepowej, co powoduje optymalizację produktywności powierzchni sprzedażowej (por. tab. 1).

Rysunek 18a. Schemat reprezentujący obecną sytuację na półkach w sieci Tesco

Jednym z narzędzi ECR pobudzającym popyt jest zarządzanie kategorią, rozumiane jako strategia producenta i detalisty, efektywnie ich integrująca i maksymalizująca wartość dodaną dla konsumenta; dokonuje tego poprzez dobór takich instrumentów, jak: penetracja, częstotliwość dostawy, średni czas dostawy, poziom przychodów bądź marży. Przedstawiona w pracy 8-etapowa procedura wdrażania zarządzania kategorią została zilustrowana przykładem wdrożenia projektu „dania obiadowe i przyprawy”, zrealizowanego w sieci Tesco w 2005 r.

Rysunek 18b. Schemat obrazujący propozycje zmian w ekspozycji poszczególnych podkategorii w sieci Tesco

W warunkach europejskich wyniki wdrażania zarządzania kategorią są następujące [ECR Europe Category Management Best Practice Raport, 1997]:

• wzrost sprzedaży i przychodów brutto 5-10%;

• wzrost wskaźnika zwrotu inwestycji - ROI 5-10%;

• spadek zapasów 10-20%;

• wzrost sprzedaży na godzinę pracy pracownika 2-5%.

Jednocześnie, aby osiągać takie wyniki należy pamiętać, by proces wdrażania zarządzania kategorią spełniał następujące warunki [Category Management Tool-Kit.ECR Italy, 2004]:

• był realizowany w sposób ciągły;

• pokonywał trudności organizacyjne w relacji dostawca-sieć handlowa;

• technologia informacyjna wspomagała wdrożenie zarządzania kategorią;

• punktem krytycznym wdrożenia zarządzania kategorią było przejście z fazy testowania do pełnego wdrożenia; oraz

• aby miał klarownie sformułowane funkcje operacyjne w zarządzaniu łańcuchem dostaw.

7.4. Ciągłe uzupełnianie zapasów jako narzędzie zarządzania podażą-produktami

Proces ciągłego uzupełniania zapasów produktów sprzedawanych w sieciach detalicznych należy do głównych zadań Efektywnej Obsługi Klienta, jednocześnie realizowanych w obszarze dostosowywania podaży produktów do zmieniającego się popytu-asortymentu i jego rozmiarów, występujących jako podstawowe zadanie zarządzania kategorią w obszarze kształtowania popytu na te produkty (por. rys. 6). Aby zrozumieć zmianę podejścia do problemu uzupełniania zapasów produktów sprzedawanych w sieciach handlowych należy przyjrzeć się tradycyjnej i nowoczesnej filozofii ich zakupu, przedstawionej na rys. 19a i rys. 19b.

Rysunek 19a i 19b

7.4.1. Uzasadnienie podjęcia badań braku zapasów produktów przez sieci handlowe

Jednym ze zjawisk wynikających z globalnych przemian w strukturze konsumpcji i w zmianach w strukturze wydatków gospodarstw domowych jest spadek wydatków konsumentów na towary szybko-rotujące (FMCG) w wydatkach z domowego budżetu przeznaczonego na żywność. Istnieją różnorodne powody tego zjawiska. Na wielkich europejskich rynkach dochód realny jest obecnie w stagnacji i wielu konsumentów zaczyna przyzwyczajać się do świadomego podejścia do ceny, jako kryterium wyboru. Jednocześnie obserwowany jest silny wzrost wydatków na usługi. Lepiej wykształceni, bardziej krytyczni konsumenci wydają coraz mniej swoich dochodów na podstawową konsumpcję, taką jak żywność i towary konsumpcyjne. Większa część dochodu jest kierowana w kierunku ”modnych” produktów, jak samochody, podróże, usługi związane z zachowaniem czystości, jak również w kierunku wzrastających wydatków związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa i planami emerytalnymi.

Poza tym rynek produktów szybko rotujących jest poddawany wzrastającemu znaczeniu marek firmowych i wzrostowi znaczenia sprzedaży dyskontowej. Jest to także wynik następujących zjawisk: konsumenci stali się bardziej wymagający i bardziej sceptyczni w swoim podejściu do zakupów. Kładą większy nacisk na zadowolenie w ich doświadczeniu zakupowym i dążą do wyciągnięcia maksymalnych korzyści z konsumpcji. Problem braku zapasów oznacza z jednej strony zmniejszenie dostaw, ale co ważniejsze, braki zapasów w sieci handlowej przyczyniają się do zmiany przez klientów marki lub sklepu detalicznego w celu lepszego zaspokojenia żądań. Konsumenci, którzy stają w obliczu braku zapasów zachowują się w różny sposób, zmieniając markę lub miejsce zakupów. Zjawiska te stały się przyczyną zorganizowania badań, które przeprowadziła firma konsultingowa Roland Berger Strategy Consultants. Rezultatem był projekt ”Optimal Shelf Availibility-OSA”, w którym zaproponowano metodykę badań i przedstawiono wyniki [ECR-Optimal Shelf Availibility 2004].

W chwili podejmowania prac nad projektem dotyczącym zachowania się konsumentów w obliczu braku zapasów w sieci handlowej ok. 37% konsumentów kupiłoby produkt innej marki, 21% było gotowych pójść do innego sklepu. Te liczby są jedynie średnimi, ich wielkość może być podwojona w przypadku określonej grupy kategorii zakupu. Kolejne 9% konsumentów w obliczu braku zapasów zdecydowana była całkowicie zrezygnować z zakupu.

Badania OSA pokazują, że detaliści i przemysł dóbr konsumpcyjnych są dalecy od idealnego zaspokojenia potrzeb klientów. Średnie poziomy braku zapasu pozostają na wysokim poziomie 7,1%. Jednak są pewne grupy kategorii przekraczające 30% poziom braku zapasów i są one bardzo kosztowne dla przemysłu [ECR—Optimal Shelf Availability, 2004, s. 5].

Badanie oszacowało wiele zasadniczych czynników, które wpływają na dostępność towaru na półce. Takie czynniki, jak: dostępność wzdłuż łańcucha dostaw, charakterystyka kategorii, promocje, profil sklepów, dzień tygodnia, poziomy zasobów, metody dystrybucji - dostarczyły wnikliwego zrozumienia, że przemysł powinien brać pod uwagę fakt, iż konsumenci nie są chętni do zaakceptowania bieżących poziomów braku zapasów. Ma to istotny wpływ finansowy na producentów i detalistów.

Przemysł europejski traci około 4 miliardów euro na sprzedaży każdego roku - i to uwzględnia tylko 9% konsumentów, którzy w ogóle nie dokonują zakupu. Dla przemysłu, którego sprzedaż produktów oparta jest na niskich marżach, sytuacja taka jest nieakceptowalna, szczególnie biorąc pod uwagę potencjalne korzyści, jakie może przynieść wzrost sprzedaży. Przez konsekwentny wzrost poziomów dostępności na półce detaliści i producenci mogą zyskać nie tylko przychody ze sprzedaży i zyski, ale także zapewnić przewagę konkurencyjną.

Aby znaleźć przyczyny braku zapasów przeprowadzono analizę podstawowych powodów, opierając się na poprzednio zdefiniowanych podstawowych przyczynach. Analizy pokazały, że dostępność pogarsza się w szczególności na końcu łańcucha dostaw. Stąd analizy podstawowych przyczyn braku zapasów pozwoliły stwierdzić, że przyczyny więcej niż 85% wszystkich braków zapasów pozostawały wewnątrz sklepu. Wśród głównych przyczyn możemy wyróżnić: zamówienia sklepu, uzupełnianie półki oraz niemożliwość uzupełniania zapasów. Nawet jeśli przyczyny braku zapasów tkwiły głównie w obszarze detalisty to analizy wpływu finansowego odkryły, że producenci muszą dzielić ten sam ciężar, czyniąc go zatem problemem całego przemysłu.

W przeszłości obie strony (detaliści, dostawcy) pozostawały niezależne w zakresie: cen, dystrybucji i działań promocyjnych. Każda strona dążyła do własnych korzyści zamiast do rozważania najbardziej widocznego, zgodnego i wspólnego celu: satysfakcji sprzedawców i klientów. Dążenie do sprzecznych celów prowadzi do pogorszenia skuteczności łańcucha dostaw i jego sprawności, co odzwierciedla się w przeciętnym poziomie braku zapasów w Europie na poziomie 7-10%. Poziomy dostępności mogą znacznie różnić się w zależności od: kategorii, profilu sklepu, promocji lub dnia tygodnia, osiągając najniższe poziomy ok. 70%, ale mogące przyjmować poziom ponad 90%.

Te czynniki z kolei przyspieszyły proces konsolidacji detalistów i producentów na dojrzałych i już nasyconych rynkach. Taka sytuacja prowadzi uczestników do pokazania ulepszonego zachowania w łańcuchu dostaw.

7.4.2. Analiza braku zapasów i ich skutków dla uczestników łańcucha dostaw

Znaczenie braku zapasów jest różne dla poszczególnych uczestników łańcucha dostaw, tj. dla konsumentów produktów i usług, a przez to dla sieci dostaw oraz dla producentów, czyli ich dostawców.

• ■ Brak zapasów z perspektywy konsumenta

Aby oszacować potrzeby konsumentów podsumowano 18 różnych badań przeprowadzonych w 11 krajach, obejmujących 115 kategorii i uzyskano odpowiedzi od ponad 20000 konsumentów, dzięki czemu zarejestrowano ponad milion danych. Sytuacja braku zapasów została zidentyfikowana jako bardzo istotny problem dla klientów. Wskaźnik 30% wskazuje, że braki zapasów są jednym z głównych problemów konsumentów. Te liczby wspierają wyniki innych badań pokazujących, że redukcja braku zapasów bywa trzecią, najbardziej niezaspokojoną potrzebą konsumentów po oczekiwaniu w kolejkach (67%wypowiedzi) i braku promocji (52%). Dla klientów braki zapasów oznaczają stratę czasu, pieniędzy i energii na poszukiwanie produktów.

Sytuacja braku zapasów prowadzi do kilku możliwych zachowań: kupna innej marki, zakupu szukanej marki gdzie indziej, powrotu do danego sklepu później w celu dokonania zakupu szukanej marki lub całkowitej rezygnacji z zakupu. Europejscy konsumenci, którzy spotkali się z sytuacją braku zapasów, są bardziej skłonni do zmiany marki (37%) niż sprzedawcy detaliczni (21%). Około 17% klientów chwilowo wstrzymuje się od zakupu i powraca w to samo miejsce za jakiś czas w celu ponownego zakupu żądanej marki. Kolejnych 9% konsumentów decyduje się zrezygnować z zakupu, co oznacza, że w efekcie braku zapasów następuje stanowcza rezygnacja z 9% zamierzonych zakupów.

Ogólnie uważa się, że brak zapasów oddziałuje nieco bardziej na producentów, niż na detalistów, ze względu na klientów, którzy są bardziej lojalni w stosunku do sklepów, w których stale robią zakupy. To zjawisko jest związane ze zwiększającym się rozprzestrzenianiem marek detalicznych, upowszechnianiem marek produktów, zwiększaniem liczby klientów „jednokrotnego zakupu”, rosnącą presją czasu i zaufania do wybranego sklepu.

Inne ujawnione czynniki wpływające na stopień lojalności są związane z: wyborem produktów kategorii, która jest „na wyczerpaniu”, oraz problemem czy zakup produktu jest planowany. W sumie różnice zachowań są spowodowane zmiennością stopnia lojalności klientów, wielkim zróżnicowaniem akceptowalności poszczególnych kategorii oraz różnicami pomiędzy identycznymi kategoriami w różnych europejskich sieciach. handlowych

Na krótką metę producenci są w gorszej sytuacji, gdyż klienci szybko zastępują produkt substytutem zamiast szukać żądanej marki produktu w innym miejscu. Niebezpieczeństwo utraty lojalnych klientów pojawia się w sytuacji, gdy satysfakcja z zakupionego substytutu jest wysoka. Jednak na dłuższą metę detaliści mają tyle samo do stracenia co konsumenci, gdyż zaufanie klientów do substytutów zmniejsza się po każdym rozczarowaniu z dokonanego zakupu. W przypadku gdy konsument czuje się zawiedziony po raz trzeci prawdopodobieństwo zmiany sklepu wzrasta do 70, a takie fakty są szczególnie negatywnie odbierane przez detalistów tracących na zawsze potencjalnego klienta.

■ Brak zapasów z perspektywy producenta - podstawowe problemy

Preferencje konsumentów coraz bardziej uznawane są za czynnik decydujący o sukcesie i kryterium do mierzenia realizacji celu przez producentów. Artykuł jest uważany za brak zapasu, kiedy z punktu widzenia klienta nie jest dostępny. Kupujący zwykle spotykają się z różnymi formami braku zapasów. Pierwsza, gdy konsument nie może znaleźć produktu na półce, zaopatrzonej jednak w etykietę objaśniającą, że produkt powinien na niej się znajdować. Druga postać braku produktu dotyczy sytuacji, kiedy produkt jest uznany za umieszczony zarówno na półce, jak i na specjalnych wystawach, podczas gdy zarówno na półce, jak i na wystawach go nie ma. Trzecia postać braku zapasów występuje wtedy, gdy kupujący spodziewa się znaleźć produkt na półce, ale został on już usunięty przez personel sklepowy (por. rys. 20).

Rysunek 20. Różne formy braku zapasów

Źródło: Opracowanie własne na podstawie projektu „OSA”, 2004, s.14;.

Dostępność pogarsza się na „ostatnich metrach” łańcucha dostaw w sklepie

Dostępność pogarsza się wzdłuż łańcucha dostaw począwszy od producenta, a kończąc na detaliście. Mimo że badanie wykazało wysoki poziom obsługi od magazynów producentów do magazynów detalistów i podobnie wysoki poziom obsługi z magazynu detalistów do magazynu dostawców (98-99%), to jednak poziom obsługi pogarsza się znacznie na ostatnich metrach „drogi” produktu z magazynu na półkę sklepową (90-93%). Jeśli w chwili zamierzonego zakupu produkt nie jest dostępny, to w konsekwencji wszystkie poprzednie wysiłki poczynione w magazynie nie są tak skuteczne, jak oczekiwano. Niepowodzenie na tym etapie łańcucha dostaw przynosi szkodę zarówno detalistom jak i producentom, gdyż produkt nie jest dla kupującego dostępny, jak planowano zgodnie z zamówieniem.

Powiązania braku zapasów z cechami kategorii

Rezultaty bieżącego badania pokazują, że cechy kategorii produktów należą do najbardziej istotnych czynników mających wpływ na dostępność towaru na półce i stopę braku zapasów. Nawet jeśli przeciętny poziom braku zapasów wynosi około 7%,to znacząca liczba kategorii produktów znajdują się powyżej tej stopy w przedziale 9-15%Ta grupa problemowych kategorii będzie wymagała znacznie więcej uwagi niż inne.

Poniższa kategoryzacja produktów, pokazująca pewną charakterystykę, pozwala skoncentrować się na kategoriach najbardziej istotnych. Rozróżnienie może dotyczyć kategorii, na które jest duży popyt oraz na mniej pożądane przez klienta (inny podział na kategorie wprowadzono w realizacji programu Wybór optymalnej półki przez ECR - Polska (por. tab. 2).

1. Kategorie pożądane

Na rynku europejskim stopę braku zapasów powyżej 9% wykazują kategorie takie jak: detergenty, alkohole, gazowane napoje bezalkoholowe, lody, wyroby cukiernicze i świeże mięso. Powszechną cechą charakteryzującą wszystkie te kategorie jest wysoki poziom żądań, jaki ma miejsce w łańcuchu dostaw. Może to dotyczyć: szerszego asortymentu, wzrastającego rozszerzania się produktu, sezonowości, mody, promocji (krótkoterminowy wzrost popytu), zakupu impulsowego (nieplanowanego), wymagań temperaturowych (mrożone i chłodzone produkty), braku serwisu magazynowego lub wyboru między dostępnością na półce a marnotrawstwem produktu.

Osoby podejmujące decyzje kierują się racją zastępowania marnotrawstwa brakiem dostępności na półce. Dotychczasową tendencją było raczej akceptowanie braku zapasów niż zmarnowanie produktu spowodowane utrzymywaniem zbyt wysokich zapasów. Problem ten nabrał nowych wymiarów odkąd klienci żądają np. całodobowej obsługi i oczekują, że nawet o godz. 22.00 dostaną: świeżą sałatę, pieczywo, czy mleko. Produkty kupowane pod wpływem impulsu, jak wyroby cukiernicze, są kolejnym typowym kandydatem do wyboru opcji braku zapasów. Często produkty promowane, cieszące się popytem w krótkim okresie, wykazują wyższą stopę braku zapasów, niż nieobjęte promocją. Dobrym przykładem są tu środki do prania: klienci trafiają na promocję, której rezultatem jest wyczerpanie się produktu z zapasu znacznie wcześniej niż oczekiwano.

2. Kategorie mniej pożądane

Udział kategorii produktów wykazujących znacznie mniej problemów z dostępnością na półce stanowi poniżej 5% w całości dostaw. Są to detergenty do zmywania, kosmetyki, środki do pielęgnacji dzieci, środki do pielęgnacji włosów i niektóre niestandardowe produkty żywnościowe. W ogóle wydają się one cieszyć dużo mniejszym zapotrzebowaniem w łańcuchu dostaw i mają względnie stały poziom popytu.. W przypadkach niektórych kategorii popyt z zapasem szczęśliwie równoważą się. Rodzi się pytanie, czy wzrastające dochody z dostępności produktu na półce uzasadniają ponoszone koszty?.

3. Sprzedaż pozycji promowanych i niepromowanych

Poziomy braku zapasu w przypadku pozycji promowanych wahają się średnio między 9-11% i są znacznie wyższe niż w przypadku pozycji niepromowanych. W niektórych państwach np. we Francji i w Holandii osiągają wartość nawet 75%. Niska wydajność produkcyjna nie zapewnia z promocji oczekiwanych korzyści, w sytuacji gdy przemysł nie jest zdolny dostosować dostaw do zwiększającego się popytu. Dlatego w miejsce akcji promocyjnych sklepy starają się przyciągnąć klientów wkładając wielki wysiłek w różne techniki promocji, jak: reklama, audycje, itp.

Przy wzrastającym popycie zbyt duże nakłady na działania promocyjne wzmagają efekt niesprawności łańcucha dostaw, dostrzegany w przypadku regularnych dostaw produktów niepromowanych. Działania te dotyczą nie tylko typowych grup produktów o dużym popycie w łańcuchu dostaw i niewystarczającego wyposażenia magazynowego, ale także wolno rotujących kategorii produktów z mniej częstymi dostawami i dłuższym czasem dostawy, wykazując wyższe stopy braku zapasów, kiedy zostaną objęte promocją. Podobnie poziomy braku zapasu dotyczące nowych produktów, jak i brak dobrze ulokowanego kanału dystrybucji, są dwukrotnie wyższe niż w przypadku produktów starszych, niemających problemów z takimi brakami.

4. Sklepy i ich formy sprzedaży

W sklepach stwierdza się znaczne różnice w poziomie zapasów i dostępności produktów na półce, wahające się około 3% między super- i hipermarketami. Badania potwierdzają, że supermarkety działają lepiej niż hipermarkety. Ma to bezpośredni związek z czynnikami takimi jak: mniej złożony wybór w supermarketach, więcej pracowników na jednostkę utrzymywanego zapasu, lepsze zarządzanie przestrzenią i więcej pozycji szybko rotujących. Jednak sama forma organizacji sprzedaży nie daje wystarczających uzasadnień różnego poziomu zapasu w przypadkach tej samej formy organizacji sprzedaży. A różnice w tych poziomach między sklepami mogą być 6-, 7-krotne.

Skupienie uwagi na prawidłowością procesów wewnętrznych jest zasadniczym elementem w poszukiwaniu możliwości redukcji niedoboru zapasów i oferowaniu zarządzającym sugestii wewnętrznych ulepszeń.

5 .Okresy (dni) o maksymalnej sprzedaży

Dostępność towaru na półce zmienia się w ciągu tygodnia, najbardziej istotne dni to te na końcu i na początku tygodnia. Różnice w ciągu tygodnia nie są istotne a rozbieżności wyników wynoszą ok. 0,7%. Koniec tygodnia decyduje o wysokości finalnego tygodniowego obrotu. Przeciętnie na piątek i sobotę przypada 43% sprzedaży uzyskanej w całym tygodniu, ale w niektórych sklepach może osiągnąć nawet i 50% poziomu całej sprzedaży tygodniowej.

Badania pokazują, że na poziom dostępności silnie wpływają: ruch sklepowy, rozkład dostaw, uzupełnianie towarów na półkach. Duży ruch w piątki i soboty pozbawiony wymaganych dostaw czyni te dni szczególnie trudnymi. Ważny jest także początek tygodnia - odbywają się dostawy, a konieczne jest szybkie rozmieszczanie produktów na półkach. Rozkład dostaw jest ważnym czynnikiem, który pozwala m. innymi wyjaśnić przyczyny braku produktu na półce. Dokładne przeanalizowanie podstawowych przyczyn braku dostaw pozwala uzasadnić wnioski, że na dostępność na półce mają wpływ dwa kluczowe problemy: zamówienia sklepowe i uzupełnianie towarów. Jeśli plan dostaw nie jest przypadkowy, ale jest konsekwentnie związany z terminarzem zamówień, to nie dostawa, ale niedostateczny poziom zamówień jest w pewne dni tygodnia przyczyną niedostępności towaru na półce.

6. Wysokie zapasy prowadzą do niskiej dostępności

Kolejnym wynikiem badawczym projektu OSA jest wniosek, że wysokie zapasy nie zapewniają dostępności towaru na półce. Przeciwnie, zbyt wysokie zapasy wydają się stwarzać problemy, takie jak: blokowanie magazynów oraz spowolnienie działań wewnątrz sklepu. W rzeczywistości, jak pokazują badania, detaliści i producenci, którzy bardziej efektywnie zarządzają łańcuchem dostaw, wykazują niskie stopy braku zapasów, jeśli nie utrzymują zbyt wysokiego ich poziomu.

7. Brak różnic między pozycjami centrów dystrybucji i centrów sprzedaż

Badania dotyczące formy dystrybucji pozwalają stwierdzić, że w kształtowaniu poziomu braku zapasów określonych kategorii produktów centralny magazyn dostaw odgrywa podrzędną rolę w porównaniu z bezpośrednimi zamówieniami. Świeże, chłodzone i mrożone produkty pochodziły z bezpośrednich dostaw, a produkty mające mniejsze wymagania, takie jak: niestandardowe produkty żywnościowe oraz szybko rotujące kategorie produktów nie żywnościowych - przechodziły przez główny magazyn dostawcy.

Biorąc pod uwagę podstawowe przyczyny braku zapasów, wskazujące, że więcej niż 85% podstawowych przyczyn leży w obszarze organizacji rynku detalicznego, bardziej widoczne staję się podrzędne znaczenie formy dystrybucji dla dostępności produktu .

• ■ Główne przyczyny występowania braku zapasów

Analiza dostępności produktu pokazuje, że jest to istotny problem i dlatego niektóre z czynników, takie jak: promocje, specyficzne kategorie produktowe, mogą przyczyniać się do jego narastania. Analiza źródeł podstawowych przyczyn umożliwi rozpoznanie zasadniczych powodów niedostępności produktu. Biorąc pod uwagę problem niskiej dostępności zasadnicze jest zidentyfikowanie:

• fazy w łańcuchu dostaw odpowiedzialnej za braki zapasów;

• wąskich gardeł i problemów na poziomie sprzedaży;

• rzeczywistego postrzegania problemowych obszarów braków zapasów.

Istnieje wiele przyczyn z powodu których poszczególny produkt może stać się brakiem zapasu na jakimś etapie łańcucha dostaw. Wystandaryzowany katalog źródeł przyczyn został zdefiniowany w badaniu poprzez zidentyfikowanie specyficznych źródeł przyczyn, umożliwiające ustalenie szczegółowych powodów braku produktu na półce.

Katalog podstawowych przyczyn niedoboru obejmuje:

1. Usuwanie towarów z półki przez personel sklepowy;

2. Niedokładność w wyznaczaniu poziomu zapasów;

3. Uszkodzenia towaru;

4. Za rzadkie uzupełnianie półki;

5. Zły plan dostaw;

6. Nieprecyzyjne działania w centrum dystrybucji (DC);

7. Zawodność dostaw;

8. Nieprawidłowe zamówienia sklepowe;

9. Za niskie zamówienia w centrum dystrybucji (DC);

10. Nieprawidłowa wielkość przechowywanych danych;

11. Nieścisłości w prognozowaniu dostaw;

12. Powiązanie centrum dystrybucji -DC z wieloma dostawcami.

Analiza źródeł podstawowych przyczyn wskazuje - na podstawie podziału odpowiedzialności - jako źródło niedoboru głównie detalistę. Analiza konsekwencji niedoborów pokazuje, że producenci także ponoszą odpowiedzialność i po raz kolejny dowodzi, że ich współpraca jest niezbędna.

Badanie identyfikuje 4 główne źródła przyczyn braku zapasów, powiązane z działaniami detalistów. Można je podzielić na dwie grupy: pierwsza wiążąca się z lepszym planowaniem potrzeb detalisty i komunikowaniem się z dostawcami oraz druga, związana brakiem efektywności łańcucha dostaw dotycząca zamówień sklepowych, usuwania towarów z półki przez personel sklepowy i uzupełniania półek oraz niedokładności zaopatrzenia.

Przyczyny te mogą spowodować, że zarządzanie sklepem nie jest zgodne z centralną polityką merchandisingową lub z harmonogramami dostaw. Ta sytuacja wymaga rozpatrzenia wzdłuż łańcucha dostaw następujących przyczyn nieefektywności w zarządzaniu placówką handlową:

Zamówienia sklepowe:

• Zbyt późne wygenerowanie ostatniego zamówienia;

• Nieprawidłowe zaplanowanie zamówienia;

• Nieprawidłowe prognozy popytu;

• Nieprawidłowy proces przygotowania zamówień;

Uzupełnianie półki:

• Brak czasu na uzupełnianie półek przez personel;

• Brak etykiet na krawędzi półki;

• Dopuszczenie do sytuacji braku zapasów;

Niedokładność zamówień:

• Niedokładna księga zapisu zapasu;

• Uszkodzenia;

• Kradzieże;

• Ubytki naturalne.

7.4.3. Działania usprawniające zarządzanie brakiem zapasów za pomocą spójnego systemu zorientowanego na klienta

Można wyróżnić 7 zasadniczych działań, które umożliwiają zidentyfikowanie podstawowych przyczyn braku zapasu i uwydatniają znaczenie większej współpracy w ramach łańcucha dostaw pomiędzy przemysłem a detalem, prowadzącej do zredukowania niedoborów towarów nawet do 50%. Jedynie zorganizowanie i integracja wszystkich siedmiu działań w jeden wspólny system skupiony na kliencie może zapewnić oczekiwaną dostępność towaru na półce (por. rys. 21).

Rysunek 21. Spójny system zarządzania brakiem zapasów zorientowany na kliencie

Źródło: Opracowanie własne na podstawie projektu „OSA”, 2004, s. 29.

Pomiar i zarządzanie to dwa zasadnicze warunki następujących działań:

• Pomiar braku zapasów;

• Uważne zarządzanie;

• System uzupełniania;

• Merchandising;

• Dokładność zapasów;

• Zarządzanie promocją;

• System zamówień.

1. Pomiar braku zapasów

Pomiar jest jednym z dwóch wstępnych warunków rozwiązania problemu niedoboru zapasów. Bez wykonania pomiaru nie mamy świadomości istniejącego problemu, jego znaczenia finansowego lub negatywnego wpływu na postrzeganie zapasów przez klientów.

Istnieją dwa sposoby dokonania pomiaru: fizyczne liczenie lub wykorzystanie danych z POS (terminali sklepowych POS - dokładnie rejestrujących ilościowe i wartościowe dane z transakcji, np. częstotliwość zakupu przez klienta - por. rys. 22).

Wykorzystując terminale sklepowe POS do zidentyfikowania nietypowych spadków sprzedaży lub braku sprzedaży, które są adekwatne do częściowego lub całkowitego braku zapasów, niezbędna staje się strona trzecia lub usługodawca wyspecjalizowany w dostarczaniu informacji To podejście daje możliwość pośredniego zarządzania narzędziami do codziennego wykonywania pomiaru.

Rysunek 22. Sposoby pomiaru dostępności towaru na półce

Źródło: Opracowanie własne na podstawie projektu „OSA”, 2004, s. 31.

2. Uważne zarządzanie zapasami

Drugim zasadniczym wstępnym warunkiem podejścia do rozwiązania problemu braku zapasów jest uważne zarządzanie. Braki zapasów wymagają skupienia się na wszystkich poziomach organizacji począwszy od dyrekcji do załogi sklepowej. Coraz większa precyzja zarządzania wyżej ustala miejsce problemu na wszystkich poziomach organizacji. W celu optymalizowania dostępności towaru przez pracowników, kadra kierownicza może zaproponować swoim pracownikom system bodźców lub zintegrować ją z pomiarem karty wyników. Czyniąc dostępność towarów kluczowym czynnikiem w ocenie, kierownictwo może zwiększyć osiągnięcia personelu w tym zakresie.

3. System uzupełnień towarów na półce

Uzupełnianie półki jest identyfikowane jako kluczowy problem związany z ulepszaniem dostępności towarów na półce. Niewystarczające uzupełnianie półki może być spowodowane wieloma przyczynami, jak: brak czasu personelu sklepowego, złe działania w magazynie, brak etykiet towarów lub brak rozeznania i kontroli co do stanu ekspozycji na półkach. Dlatego kluczowymi bodźcami do działań związanych z udoskonaleniem procesu uzupełniania są: częstotliwość dostaw, organizacja magazynów i systematyczne sprawdzanie stanu i uzupełnianie półek. Techniki służące pokonywaniu tych braków nie są dla przemysłu nowe, ale muszą być stosowane rygorystycznie. Dlatego rozwiązania powinny być podejmowane i realizowane na zasadzie współpracy i powinny być użyte wszystkie dostępne środki techniczne.

4. Merchandising

Merchandising odgrywa kluczową rolę w przyszłym ulepszaniu działań sprzedażowych. Biorąc pod uwagę tysiące artykułów spożywczych wprowadzanych na rynek każdego roku staje się oczywiste, jak ważne jest opracowanie jasnej polityki merchandisingowej. Dlatego szczególnie istotne jest wspólne zarządzanie kategorią, włączenie partnerów przemysłowych do zarządu sieci handlowych, żeby rozwijać najlepsze możliwe powiązania „komplementarne produktów” we wszystkich kategoriach (por. rys.18a i 18b.)

5. Dokładność danych o zapasach

Wielu uczestników łańcucha dostaw wierzy, że wraz z nadejściem technologii informatycznej (IT) i Internetu dokładność danych nie powinna już stwarzać trudności w rozwiązywaniu problemu zapasów. Jednak próby pokazują, że więcej niż 10% wszystkich braków zapasów jest spowodowana niedokładnością danych. Może to być spowodowane przez wiele czynników, jak: niedokładne spisy zapasów, uszkodzenia lub dobra skradzione. To z kolei powoduje składanie nieprawidłowych zamówień, co ostatecznie skutkuje brakiem zapasów. Aby pokonać ten problem system i jakość danych muszą być udoskonalone, gdyż na nich oparte są działania całego systemu. Jednak kluczowym problemem nie jest sam system, ale ludzie. Konieczne będzie przeszkolenie personelu sklepowego i stworzenie dla niego systemu motywacji umożliwiającego poprawę dokładności danych oraz zwiększanie satysfakcji kupującego na dłuższą metę.

6. Zarządzanie promocją

Zarządzanie promocją jest działaniem kluczowym nie dlatego, że poziomy braku zapasów dochodzą do 75% w przypadku pozycji będących przedmiotem promocji niż pozycji niepromowanych, ale także dlatego, że klienci są rozczarowani nie mogąc dokonać zakupów po przyjściu do sklepu. Szczególnie na początku cyklu promocji brak zapasu kształtuje się na poziomie ponad 15%. Efektywne zarządzanie promocją wymaga większej dokładności prognoz i nie powinno opierać się jedynie na stałych danych i doświadczeniach. Bardzo ważnym czynnikiem jest proces wspólnego planowania przez detalistów i przemysł towarów konsumpcyjnych (ang. Collaborative Planning, Forecasting &Replenishment - CPFR).

7. System zamówień

Zamówienia sklepowe składają się z około 35% wszystkich braków zapasów i dlatego jest to istotny problem dla przemysłu w końcowej fazie łańcucha dostaw. Udoskonalenie tego procesu wymaga lepszej jakości danych i zwiększenia poziomu szkoleń i poprawy systemu motywacji personelu. Rozwiązania techniczne tego problemu polegają na wprowadzeniu Automatycznego Systemu Zamówień lub na zamówieniach opartych na sprzedaży.

7.4.4. Perspektywy realizacji zasady optymalnej dostępności na półce

Zaprezentowany raport OSA jest ważnym kamieniem milowym dla Optymalnej Dostępności Towarów na Półce grupy roboczej ECR Europe. W ciągu roku projekt dostarczył wielkich odkryć i pomógł zrozumieć działania konieczne dla usprawnienia dostępności na półce i lepszego zaspokojenia żądań konsumentów. System udoskonaleń składający się z 7 rodzajów działań dostarcza oczekiwanych ulepszeń tylko wtedy, gdy działania te są ze sobą starannie powiązane. Zostały one podjęte i sprawdzone podczas badań sklepów i pozwoliły osiągnąć nadzwyczajne rezultaty. Określone działania, włączając zarządzanie z zastosowaniem nowych narzędzi pomiarowych, przyczyniły się do zredukowania stóp niedoboru zapasu do 50%, redukcji liczby produktów do 30% oraz redukcji wielkości dziennego zapasu. Ogólnie, system ten w połączeniu z oceną z pozycji konsumenta pozwala skupić się na najbardziej znaczących problemach i procesach.

Zdobyte doświadczenia jasno podkreśliły, że przy rozważaniu sposobów udoskonalenia dostępności na półce powinny być zachowane następujące trzy zasady (por. rys. 23).

Rysunek 23. Podstawowe zasady optymalnej dostępności na półce

Źródło: Opracowanie własne na podstawie projektu „OSA”, 2004, s.61

Trwałość

Badania przeprowadzone w sklepach ujawniły możliwość udoskonalenia dostępności towaru na półce, ale pod warunkiem stałego przystosowywania systemów i procesów obsługi klienta. Technologie stosowane we wprowadzaniu automatycznego systemu zamawiania oraz komputerowa lokalizacja asortymentu dają się łatwo przystosować i stają się coraz bardziej powszechne w przemyśle FMCG, aczkolwiek szkolenie i przekwalifikowania pracowników nadal są kluczem do długoterminowego sukcesu.

Wielkość

Rozmiar oraz zakres problemu, przed którym stanął przemysł FMCG jest ogromny. Aby zrealizować projekt OSA, tj. zmniejszyć poziom braku towaru na półce wymagane są: zgodność i wspieranie na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa począwszy od zarządzania półką, poprzez zarządzanie personelem sklepowym, a skończywszy na dyrekcji naczelnej. Cała firma musi być zaangażowana w realizację tego projektu.

• Warunki zmiany

Przemysł FMCG musi rozpoznać i zaakceptować fakt, że konsumenci już nie będą akceptować bieżącego braku zapasu. Stali się lepiej wykształceni i bardziej wymagający w swoim podejściu do zakupów, przywiązują większą wagę do zadowolenia i satysfakcji z ich dokonania. Pojawienie się łańcucha dostaw nastawionego na pozyskanie lojalności klientów będzie wymagało od jego uczestników wielu przemyśleń i udoskonaleń.

Aby osiągnąć sukces i czerpać z niego korzyści musi być uwydatniona istota spójnego systemu skoncentrowanego na kliencie. Jedynym sposobem zbudowania wizerunku marki i zaopatrywania konsumentów we właściwym czasie jest niedopuszczenie do stawiania konsumenta w obliczu braku zapasów w chwili zakupu. Kluczową rolę w osiągnięciu tego odgrywa czynnik ludzki, jednak nie jest on w pełni kontrolowany. Dlatego nawet istotniejsze staje się dostarczenie skutecznych narzędzi, które mogą odegrać istotną rolę.

Procesowi zwiększenia dostępności towarów i poprawy procesu ich zakupu przez klienta pomogły następujące trzy cenne informacje:

Pomiar i zrozumienie

Pierwszym i zasadniczym punktem, na który trzeba zwrócić uwagę, jest zrozumienie zachowania konsumenta Pomiar braku towaru jest elementem niezbędnym dla zrozumienia tego co się dzieje w momencie zakupu i oceny funkcjonowania produktu czy firmy.

Radzenie sobie ze zmianami i projektowanie na nowo

Przy wprowadzaniu zmian istotne jest, aby w pierwszej kolejności skupiać się na obszarach najbardziej istotnych, a nie usiłować rozwiązać wszystko jednocześnie. Jeśli proces wprowadzania zmian jest długoterminowy to powinien być zapoczątkowany jak najwcześniej.

Pomnażanie i trwałe udoskonalanie

Po pierwszym krótkoterminowym sukcesie cała firma musi być zaangażowana w pracę nad jego utrwaleniem. Na dalszą metę jedynie trwałe udoskonalenia oraz konsekwencja w realizacji programu działań zapewnią pożądane rezultaty, niezbędne dla przemysłu, aby stał się bardziej zyskowny oraz aby podnieść satysfakcję klientów z dokonanego zakupu.

7.5. Możliwości wykorzystania modelu ECR na rynku mleka

Przedstawiony tu przykład badań dotyczący możliwości wykorzystania modelu ECR w przedsiębiorstwach przemysłu mleczarskiego zrealizowany był w czerwcu i lipcu 2005 r. Umożliwiał zbudowanie bazy danych obejmujących przedsiębiorstwa mleczarskie niemieckojęzyczne w 88 firmach niemieckich, 15 austriackich i 8 szwajcarskich. Celem badań było zbadanie możliwości zahamowania spadku wydatków na żywność, w tym na produkty mleczne, stąd powstanie nowej strategii mającej na celu wzmocnienie partnerskich więzi pomiędzy partnerami handlowymi, producentami żywności a sieciami handlowymi. Wydaje się, że strategia Efektywnej Obsługi Klienta - ECR jest strategią najbardziej przydatną dla przemysłu spożywczego. Holmes i Lonergan w opracowaniu z 2005 r. stwierdzili, że wykorzystanie ECR dało na rynku europejskim w ostatnim dziesięcioleciu oszczędności rzędu 18 mld euro, a w najbliższej przyszłości kolejne 17 mld euro.

7.5.1. Metoda badań

Podstawą badań był kwestionariusz składający się z 3 grup pytań dotyczących:

• poziomu oczekiwań dotyczących sukcesu we współpracy pomiędzy producentami i sieciami handlowymi;

• obecnego stanu udziału instrumentów stosowanych przy wdrażaniu ECR;

• dodatkowych danych dotyczących zasobów towarowych, magazynowych, finansowych przedsiębiorstw.

Do oceny zasad współpracy pomiędzy producentami a sieciami handlowymi wykorzystano metodę kluczowych czynników sukcesu w obszarze technologii informacyjnych, w której przyjęto 5-stopniową skalę ocen od -2, co oznacza całkowitą odmowę, do 2, co oznacza pełną akceptację. Kluczowe czynniki podzielono na 7 grup, do oceny których wykorzystano metodę analizy wartości Alpha Cronbacha. Czynniki te były następujące:

1. Wewnętrzna spójność technologii informacyjnych - IT, tj. spójność informacyjna różnych działów;

2. Planowane inwestycje w zakresie technologii informacyjnych;

3. Techniczne i organizacyjne powiązania z sieciami handlowymi - wyposażenie techniczne w interfejsy w zakresie EDI z sieciami handlowymi;

4. Intensywność kontaktów z sieciami handlowymi - w zakresie osobistych kontaktów z detalistami, którzy będą dostarczać dane z punktów sprzedaży (ang. Point of Sale) swoim partnerom;

5. Planowane inwestycje w proces podejmowania decyzji umożliwiające analizę i optymalizację procesów oraz wdrażanie projektów współpracy;

6. Formułowanie celów strategicznych ECR obejmujące współpracę z sieciami handlowymi prowadzące do działalności przynoszącej zyski;

7. Struktura organizacyjna powołana do wdrożenia ECR, która określałaby w firmie zakres odpowiedzialności wieloosobowego zespołu, o odpowiedniej wiedzy.

7.5.2. Wyniki badań

Otrzymano 36 odpowiedzi z 32% firm do których wysłano kwestionariusze. Firmy te przynosiły 58% przychodów w branży i dostarczały 67% przetwarzanego w Niemczech mleka. Spośród firm, które udzieliły odpowiedzi, utworzono dwie grupy przedsiębiorstw. Pierwszą tworzyli tzw. ”prekursorzy”, w których cena sprzedaży przetworzonego mleka była wyższa niż 0,64 euro/kg i które przetwarzały więcej niż 85 tys. t mleka rocznie; drugą grupę stanowili „wcześni adaptatorzy”.

Na podstawie metody analizy wartości alpha Cronbacha opracowano średnie dotyczące 7 grup czynników, dotyczące zarówno wszystkich odpowiedzi, jak i z osobna: ”prekursorów” i „adaptatorów”, i zestawiono je na rys. 24.

Rysunek 24. Wyniki dotyczące oceny grup czynników sukcesu wdrożenia modelu ECR

Źródło: Obersajer T., Weindlmaster H.: About the Preparedness of Dairy Companies for ECR, International Agri-Food Chains & Networks, wyd. J. Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnandfs, E.F.M. Wulbben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 157.

Zarówno ”prekursorzy” jak i „adaptatorzy” najwyżej ocenili obecną i pożądaną wewnętrzną spójność technologii informacyjnych, zaś najniżej struktury organizacyjne stosowane w ECR. Spośród wszystkich czynników dotyczących :strategicznych, organizacyjnych i kadrowych uwarunkowań wdrożenia ECR były one spełnione jedynie w przypadku „prekursorów”, natomiast w przypadku „adaptatorów” są znacznie niższe. Tak więc nie było jasno sprecyzowanych celów rozwoju ECR, ponieważ brakowało sformułowanych zadań dotyczących inwestowania w kadry i zmiany struktur organizacyjnych.

Stan i perspektywy instrumentów ECR strony popytowej i podażowej przedstawiono na rys. 25.

Rysunek 25. Obecny i pożądany stan wykorzystania źródeł informacji

Żródło: Obersajer T., Weindlmaster H.: About the Preparedness of Dairy Companies for ECR, International Agri-Food Chains & Networks wyd. J. Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnandfs, E.F.M. Wulbben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 158.

Widać, że znaczenie źródeł informacji wzrasta. W szczególności dotyczy to etykiet logistycznych typu EAN-128, co wiąże się z koniecznością wdrażania dyrektywy Unii Europejskiej 178/2002.

Najniżej oceniono efektywność przekazu faktur za pomocą systemu EDI pomiędzy partnerami handlowymi.

W optymalizowaniu procesów logistycznych oczekiwania dotyczące przyszłości stawiane są wyżej od stanu aktualnego. Znaczenie logistycznych standardów dotyczących paletyzacji jest oceniane najwyżej, podobnie jak znaczenie techniki cross-doking. Natomiast bardzo źle oceniany jest zarówno dzisiejszy, jak i przyszły stan optymalizacji procesów za pomocą Zarządzania zapasami dostawcy - VMI oraz Wspólnego zarządzania zapasami. Tak więc rola tych instrumentów ECR pozostanie niewykorzystana.

Na rys. 26 przedstawiono stan obecny i przyszły wybranych instrumentów ECR

Na rys. 27 przedstawiono bieżącą i przyszłą ocenę instrumentów strony popytowej. Największe znaczenie mają: optymalizacja asortymentu zgodnie z życzeniami klientów oraz współpraca w ocenie nowych produktów i prototypów.

Wyniki badania pokazały, że techniki zwiększania efektywności i skuteczności narzędzi ECR mają zastosowanie do poprawy działania i konkurencyjności łańcuchów dostaw produktów żywnościowych zwłaszcza o krótkim okresie trwałości.

Rysunek 26. Obecny i pożądany stan wykorzystania instrumentów ECR

• 
  

Żródło:T.Obersajer;H.Weindlmaster:About the Preparedness of Dairy Companies for ECR,Internatio-

Żródło: Obersajer T., Weindlmaster H.: About the Preparedness of Dairy Companies for ECR, International Agri-Food Chains & Networks wyd. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnandfs, E.F.M. Wulbben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 159.

Rysunek 27. Bieżąca i przyszła ocena instrumentów strony popytowej ECR

Żródło: Obersajer T., Weindlmaster H.: About the Preparedness of Dairy Companies for ECR, International Agri-Food Chains & Networks wyd. J.Bijman, S.W.F. Omta, J.H. Trienekens, J.H.M. Wijnandfs, E.F.M. Wulbben, Wageningen Academic Publishers, 2006, s. 160.

EPOS (ang. Electronic Point of Sale) - elektroniczny system kasowy stosowany w punktach sprzedaży, umożliwiający rejestrowanie sprzedaży i jej bieżące analizowanie w ujęciu wartościowo-asortymentowym [Szulc, 2006].

² Biznes plan - to średniookresowy i kompleksowy opis celów oraz zadań, jakie są ujęte w formie pisemnej i stawiane przed przedsiębiorstwem (www.wikipdia.org.2006)

² Przykład zarządzania kategorią :Dania obiadowe i przyprawy” został udostępniony przez dr Justynę Lewandowską z ECR Polska.

KOMPLEKSOWA JAKOŚĆ

OBSŁUGI KLIENTA

Tryb reklamacji

Transport

Wizerunek firmy

Reklama

Personel obsługi

Terminowość

Ekspozycja

towaru

Komunikacja

Czas dostawy

Dostęp do produktu

ść towaru

OCZEKIWANIA

KLIENTOW

STANDARD

OBSŁUGI

KOSZTY

LOGISTYCZNEJ

OBSŁUGI

Zarządzanie

logistyczną obsługą

klienta

• Wzrost sprzedaży

uzyskany dzięki

poprawie obsługi

klienta

Poziom obsługi

maksymalizujący zysk

przedsiębiorstwa

Koszt uzyskania

określonego poziomu obsługi klienta

83%

89%

95%

Przyrosty kosztów

lub sprzedaży

• Poziom obsługi klienta

ZARZĄDZANIE PODAŻĄ W KONCEPCJI ECR

Dokładność operacyjna

Efektywne i sprawne uzupełnianie

Zintegrowana podaż kierowana popytem

* niezawodne operacje (np. produkcja, sprzedaż, dystrybucja)

* ciągłe uzupełnianie

* przeładunek kompletacyjny

* system automatycznych zamówień

* zsynchronizowana produkcja

* integrowanie dostawców

Przekąski

Zupy do gotowania + zupy instant

Przypra-

wy w płynie

Buliony

Typu Vegeta

Przyprawy:

mieszanki+

pojedyncze

Makaron + ryż

Mokre sosy

Fixy

Sosy w torebkach

Alejka w hipermarkecie

Pomiar OSA

Fizyczne liczenie

Dane z terminali POS

Bez trzeciej strony

Z trzecią stroną usługodawcą

Bez trzeciej strony

Z trzecią stroną

Pośredni

Bezpośredni

Mierzenie

Uważne

zarządzanie

System uzupełniania

Merchandising

Dokładność zapasów

Zarządzanie produkcją

System zamówień

1

2

3

4

6

5

7

Optymalna dostępność na półce

Trwałość

Wielkość

Zmiany

Tradycyjny brak zapasów

Podwójne ulokowanie braku zapasów

Usunięcie z listy przez personel sklepowy

Formy braku zapasów

Terminowy, dokładny i niewymagający dokumentacji papierowej przepływ informacji

Dostawca

Dystrybutor

Sklep detaliczny

Gosp. domowe konsumenta

Niezakłócony, ciągły przepływ produktów do poziomu konsumpcji

Szybsze

wprowadzenie

właściwego produktu

Koncentracja

na

wydajnej

promocji

Lepszy zestaw

produktów

na półce

Świeższe

produkty

Poprawa

dostępności

produktów

na półce

Przepływ informacji

Przepływ produktów

Procesy

popytowe

Procesy

podażowe

Redukcja

Nietrafionych

produktów

Redukcja

administracji

Redukcja

nieefektywnego

wykorzystania

przestrzeni

Redukcja

zapasów

Zwiększone przychody

Zmniejszone

marnotrawstwo

---