Kultura organizacji to zespół różnych norm, wartości, zachowań, uznawanych za pozytywne i sprzyjające sukcesowi organizacji. Na kulturę organizacji mają wpływ:
czynniki zewnętrzne, czyli kultura narodowa, jako zbiór kultur danego regionu a także lokalne systemy wartości,
czynniki wewnętrzne, czyli cel działalności danej organizacji - np. maksymalizacja zysku, maksymalizacja wartości rynkowej akcji przedsiębiorstwa; branża, w której firma funkcjonuje - pozycja firmy na rynku, sytuacja ekonomiczna na rynku; pracownicy (jednej narodowości czy wielu, wiek pracowników, ich kwalifikacje); struktura organizacji (zdecentralizowana czy scentralizowana); menedżerowie i ich wpływ na proces podejmowania decyzji w firmie - budują założenia kultury organizacyjnej; historia firmy i tradycje związane z założycielami organizacji.
„Kulturze organizacyjnej” możemy przyjrzeć się również z innej strony. Edward Schein zwrócił uwagę na trzy poziomy czynników wpływających na osobowość firmy:
artefakty czyli sztuczne twory kultury, które są widoczne dla ludzi z zewnątrz firmy i uświadamiane także przez pracowników: - artefakty językowe - wyrażenia specyficzne dla danej firmy - slang. - artefakty o charakterze behawioralnym - rytuały takie, jak gimnastyka w firmach japońskich, spotkania i nagrody z okazji świąt, pikniki dla personelu, dżinsy w piątek. - artefakty fizyczne - logo firmy, specyfika ubiorów, kolorystyka i wystrój biura. Głównym celem artefaktów jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikami a firmą.
normy i wartości, które możemy podzielić na deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy) i na przestrzegane (nigdzie nie zapisane ale przekazywane ustnie przez samych pracowników) np. kwadrans akademicki, czystość, szybkość, praca po godzinach.
założenia, które stanowią najtrudniejszy element do określenia. Są one niewidoczne i bardzo często zupełnie nie uświadamiane przez pracowników. Założenia dotyczą kultury człowieka lub relacji międzyludzkich - czy pracownicy mają za zadania konkurować między sobą, czy też większą wartość ma praca zespołowa. Założenia określają również sposoby zachowania w otoczeniu, w którym firma funkcjonuje.
Przykładowe kultury organizacyjne
Podział wg A. Deal'a
KULTURA HAZARDOWA
Duże ryzyko w podejmowaniu decyzji przy wolnym spływie informacji o efektach tej decyzji (Linie Lotnicze, kopalnie).
KULTURA INDYWIDUALISTÓW
Świat szybkich działań, duże ryzyko podejmowania decyzji przy szybkim spływie informacji o efekcie podjęcia danej decyzji (agencje reklamowe, brokerskie, firmy kosmetyczne).
KULTURA RUTYNIARZY
Wszyscy działają w ustalony sposób wykorzystując procedury, a nie samodzielność, kreatywność (banki, firmy ubezpieczeniowe, agencje rządowe).
KULTURA ZRÓWNOWAŻONA
Hasło - pracuj ciężko, baw się dobrze. Równowaga pomiędzy pracą a czasem wolnym. Kultura ta tworzy własnych bohaterów - supersprzedawca (firmy komputerowe, restauracje "fast food").
Podział wg B. Handy
KULTURA WŁADZY
Firma skoncentrowana jest na przywódców. Charakteryzuje ją autokratyczny sposób kierowania ludźmi i brak sformalizowanej struktury organizacyjnej. Kultura władzy panuje najczęściej w małych organizacjach o charakterze rodzinnym.
KULTURA ROLI
Kierowanie i zarządzanie firmą opiera się na szczegółowym opisie stanowisk pracy, ustalonych regułach rozwiązywania konfliktów. Kultura roli najczęściej występuje w administracji państwowej, w bankach i firmach ubezpieczeniowych.
KULTURA ZADAŃ
Organizacja jest utożsamiana z nastawieniem na realizację projektów lub pracę zespołową. Władza należy do specjalistów różnych dziedzin. Kultura zadań występuje najczęściej w agencjach reklamowych, agencjach doradczych, konsultingowych, eksperckich.
KULTURA JEDNOSTEK
Organizacja jest zorientowana na osobę, pracownika. Pozwala jednostkom na zaspokajanie ich własnych potrzeb w ramach organizacji. Kultura jednostek występuje w firmach, gdzie specjaliści pracują niezależnie od siebie.
Każda organizacja dąży do ukształtowania jak najbardziej korzystnego wizerunku firmy, co zapewnia pracownikom poczucie bezpieczeństwa i przyczynia się do sukcesu firmy. Menedżerowie Top Managementu planują politykę firmy, co wpływa na tworzenie wspólnoty pracowniczej, wzajemne poczucie przywiązania do firmy, lojalność, zaufanie, satysfakcję i wzrost produktywności.
Kultura organizacji powinna być zgodna z obecnym kierunkiem i strategią przedsiębiorstwa. Budulcem kultury jest wspólnota pracownicza. Dokonując wyboru organizacji należy zastanowić się, czy kultura danego przedsiębiorstwa zapewni nam przyjazne i śpieszące z pomocą środowisko, czy będziemy czuć się częścią zespołu odnoszącego sukcesy. Jeśli odpowiedź jest negatywna to nawet wysokie wynagrodzenie, samochód służbowy, czy też awans nie powinny być dla nas wystarczającym powodem do związania się z daną organizacją.
Każda organizacja charakteryzuje się pewnym specyficznym dla siebie klimatem (atmosferą), który ma niebagatelny wpływ na efektywność jej funkcjonowania i skuteczność realizacji wyznaczonych celów. Istnienie harmonijnego środowiska pracy działa mobilizująco i sprzyja rozwojowi. Pracownicy z zapałem i zaangażowaniem wykonują powierzone im zadania. Praca nie jest dla nich jedynie narzędziem do osiągania innych celów, ale staje się wartością samą w sobie. Atmosfera pracy ma znaczenie nie tylko dla jakości działań, ale także dla wizerunku firmy. To pracownicy kontaktują się z klientem i między innymi od ich opinii, sposobu obsługi, zachowania zależy, jak organizacja jest postrzegana przez otoczenie. Tylko usatysfakcjonowani pracownicy są w stanie głęboko zaangażować się w sprawy firmy i w rezultacie doprowadzić do pełnego zadowolenia klientów.
Kultura - łac. Collere - uprawiać ziemię. Kultura jest tym dla społeczności, czym dla jednostki osobowość. Jest specyficznym sposobem funkcjonowania, opartym na wspólnocie wartości, praw (norm) i idei. Kultura organizacji reprezentuje wartości i idee, wspólne dla grupy osób pracujących w jednej firmie. Wartości te objawiają się poprzez symbole (np. znak firmowy, marka, np. róża IBM), opowieści (przekazy, historie i anegdoty), bohaterów, hasła i rytuały. W tym kontekście menedżer to osoba definiująca podstawy kultury, identyfikująca symbole (M, jak Mcdonald's) i świadomie wpływająca na kulturę w organizacji. Postaramy się teraz odpowiedzieć na następujące pytania, tj.
Co decyduje o poczuciu wspólnoty pracowników organizacji? odp.: identyfikacja z nazwą firmy, podobne przekonania, jasne cele wspólne dla większości, atmosfera współpracy, podział kompetencji, inne)
Co buduje te elementy i jaki ma na nie wpływ menedżer?
Gromadzenie danych z wykorzystaniem modelu McKinsey'a
Firma doradcza Mc Kinsey and Company zaproponowała opis złożonych organizacji za pomocą 7 elementów zarządzania (7S). Model ten doskonale służy także do wieloelementowego opisu kultury organizacji.
- MISJA - jest ubraną w słowa, nadrzędną wartością organizacji, do wyznawania której zobowiązani są wszyscy bez wyjątku pracownicy. Każdy pracownik winien ją znać na pamięć i propagować wśród kolegów i klientów. Konstytuuje ją filozofia działania firmy oraz cele i strategie działania. Daje odpowiedzi na pytania: Dlaczego tu pracuję? Co powinienem robić(zwłaszcza w sytuacjach nietypowych)? Co jest najlepsze dla mojej firmy? Przykłady Misji: IBM - „IBM to serwis”, 3M - „Nigdy nie niszczymy pomysłów”, General Electric - „Naszym najważniejszym produktem jest postęp”, Policja Amerykańska - „Służyć i chronić”, Armia Zbawienia - „Uczynić obywatelami osoby odrzucone”, Auchan - „Ciągły rozwój, by móc sprzedawać coraz większą liczbę produktów, coraz większej ilości klientów, po coraz niższych cenach”.
STRATEGIE - zawierają w sobie listę celów niezbędnych do realizowania wartości, na których opiera się misja, oraz sposób ich realizowania.
STRUKTURA - hierarchia, powiązania i zależności pomiędzy różnymi częściami organizacji oraz stanowiskami mają oczywisty wpływ na komunikację; tworzenie się stylów zachowania.
SYSTEMY - składają się trzech elementów:
1. polityki wewnętrznej,
2. metod porozumiewania się i
3. schematów postępowania (procedur).
W obszarze systemów znajdują się takie elementy jak: kształcenie - tworzenie warunków rozwoju pracowników, dbanie o zasoby; środowisko pracy - biblioteki, elektroniczne systemy łączności, pomocnicze bazy danych, środki przetwarzania informacji, zaplecze socjalne, warunki bytowe i lokalizacja; ścieżki awansu - precyzyjnie określone zasady oceny pracowników, sposoby awansu i gratyfikacji, a także zasady komunikacji formalnej (obieg dokumentów) i nieformalnej (godziny posiłków, przerwy, wspólna zabawa, wyjazdy, uczestnictwo w aktywności pozazawodowej).
SPRAWNOŚĆ - nawet najlepsze określenie misji oraz spełnienie wszystkich omówionych wyżej warunków działania nie pomogą, jeśli to działanie rzeczywiście nie będzie sprawne. Sprawność jest więc oceną wypełniania misji, oraz mechanizmów powołanych do jej realizacji. Stosuje się tu ocenę jakościową opartą o kryterium: wartości, zgodności, estetyki. Sprowadza się to najogólniej rzecz ujmując do odpowiedzi na trzy pytania: „Czy to co robimy jest wartościowe i dobre?”, „Czy to co robimy jest zgodne z Misją i naszymi oczekiwaniami?”, „Czy to co robimy jest efektowne?”
SPOŁECZNOŚĆ - zawiera w sobie wszystkie działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi: Ocena zasobów, systemy motywacji, rekrutacja, opisy stanowisk i kompetencji, budowanie zespołów i poczucia wspólnoty.
STYL - najbardziej widoczny, przejawiający się „na zewnątrz” sposób działania organizacji. Znajduje swój wyraz w: działaniach i zwyczajach (np.: czerwone szelki maklerów, pasiaste koszule McDonald's), wspólnych powiedzeniach i języku („siedzi w terenie”, „kabaret”, „ziutkuje się”), wspólnych działaniach (zebrania i spotkania towarzyskie), zwracaniu uwagi na szczegóły związane z obsługą klientów, odczuciach, symbolach, bohaterach i tradycji. Siła kultury przejawia się w tym co obserwowalne, a więc przede wszystkim w STYLU działania. Większość przodujących na swoich rynkach organizacji przejawia bardzo silną kulturę (przykłady Arthur Andersen, Hewlett Packard). Siła kultury gwarantuje skuteczne radzenie sobie z „tu i teraz”, z bieżącą sytuacją na rynku. Takie organizacje nie mają problemów z naborem pracowników (każdy chce do nich należeć), z pozyskiwaniem klientów (są znani ze swego stylu) z partnerami (zasady współpracy są wpisane w styl działania).
Siła kultury nie gwarantuje jej trwałości. Organizacja o silnej kulturze może upaść lub zostać wchłonięta jeśli nie posiada zdolności adaptacyjnych. Istnieją różne sposoby zwiększania efektywności działań firmy, jej obecności na rynku. Jednym z nich - trudnym, ale dającym długofalowe, wymierne efekty - jest świadome budowanie kultury oraz klimatu organizacji. Kultura organizacji to pewien system norm, wartości i celów. Bardzo ściśle jest z nią związany klimat organizacyjny - czyli dominujący stan pogody firmowej. Wietrzny, z dużą częstotliwością burz. Ciepły, pogodny, łagodny. Parny, duszny, zastały.
Każda grupa ludzi - zarówno towarzyska, jak i formalna - pracownicza - tworzy pewne wspólne wzorce pożądanych i niepożądanych postaw, zachowań, sposobów rozwiązywania problemów. Do kwestii związanych z kulturą i klimatem w firmie można podchodzić na dwa sposoby: albo świadomie wpływać na procesy związane z ich budowaniem lub przemianami, albo je ignorować, pozwalając, by sprawy biegły własnym nurtem. Ignorując je jednak odbieramy sobie najefektywniejszą metodę wpływania na sukces firmy.
Jak ogólnie wiadomo, nieformalne, bezinteresowne opinie o usługach i produktach przekazywane sobie przez ludzi często w decydujący sposób budują ich opinię na rynku. Analogicznie - nieformalne zasady i normy budowane przez osoby, które codziennie w pracy wspólnie spędzają przerwę śniadaniową są w stanie zapobiec niejednej katastrofie. A wszystko odbywa się na zasadzie ustnych przekazów typu „u nas się to robi tak...” - aby nie było konieczne tworzenie szczegółowych procedur opisujących drobiazgowo każdy krok pracownika na terenie firmy.
Często najwięcej o kulturze firmy wiedzą nowi pracownicy - poznający język firmy, obowiązujące w niej ceremonie i rytuały, mity związane z historią firmy. Poznają normy i wartości wyznawane w firmie oraz podstawowe założenia kulturowe - na przykład dotyczące natury człowieka.
Każda niespójność w „oficjalnie wyznawanym” a „rzeczywiście realizowanym” systemie norm jest z punktu widzenia pracowników widoczna jak na dłoni. I w bardzo bezpośredni sposób przekłada się na wyniki firmy.
Wiedza o kulturze danej firmy, o panującym w niej klimacie, o tym, jak pracownicy oceniają samych siebie, firmę i jej przyszłość na rynku pozwala z dużym wyprzedzeniem przewidzieć jej efektywność, źródła sukcesów i porażek. Rzecz jasna, jeśli odpowiednio wcześniej zadba się o to, by o tym wiedzieć. To właśnie pracownicy - i ich codzienne zachowania (lub zaniechania) decydują o efektywności firmy, o każdym aspekcie jej codziennego funkcjonowania. To pracownicy budują opinię o firmie na rynku pracy. Dlatego inwestowanie w pracowników - w każdej formie, obojętnie, czy chodzi o wyposażenie stanowisk pracy, poprawę atmosfery między pracownikami czy też zapewnienie im możliwości regularnego podnoszenia kwalifikacji - jest zawsze cenną inwestycją. Kultura organizacji to obowiązujący w niej niepisany kodeks, zbiór symboli, wartości, wzorców i norm uznawanych i realizowanych przez wszystkich pracowników. Reguluje sposób wzajemnego odnoszenia się pracowników do siebie oraz wszelkie przejawy współpracy, rywalizacji, komunikowania się, traktowania podwładnych przez przełożonych itp. Kultura organizacji obejmuje także postawy pracowników wobec ich własnej pracy oraz relacje z otoczeniem (klientami, kooperantami, lokalną czy szerzej pojętą społecznością). Kultura organizacji jest praktycznym wyrazem stosowania naczelnych dla danej organizacji wartości. Jako obowiązujący wzorzec działania wpisuje się w tradycję firmy i jest przekazywana nowym pracownikom w procesie ich adaptacji. Pełni istotną funkcję w budowaniu zespołów, w motywowaniu pracowników itp.
Specyficzna dla danej organizacji kultura leży u podstaw wszystkich ważnych procesów, jakie w firmie zachodzą. Wpływa również na sposób realizowania przez organizację zadań krótko- i długofalowych. Fundament kultury firmy wyrasta z jej misji i podstawowych wartości. Jeżeli w organizacji nie istnieje zapisana misja, wizja rozwoju oraz system wartości, to nie znaczy, że firma ich nie posiada. One po prostu nigdy nie zostały nazwane. W takiej sytuacji pierwszym krokiem w ramach audytu kultury będzie identyfikacja tych podstawowych czynników kształtujących tożsamość firmy i pozwalających określić jej specyfikę na rynku. Kultura organizacyjna wpływa w znaczący sposób na tak ważne elementy życia firmy, jak kształtowanie jej relacji zewnętrznych: z klientami, kooperantami, konkurencją. Z kultury organizacyjnej wyrasta również sposób wypełniania w firmie funkcji personalnej. Bez świadomości obecnie funkcjonującej kultury i opisania modelu, który dla danej firmy jest najwłaściwszy (najbardziej funkcjonalny) ze względu na jej cele, nie sposób skutecznie przeprowadzić procesów restrukturyzacji, a nawet zaplanować strategii rozwoju firmy na poziomie „know-how”, narzędzi zarządzania, relacji z klientem czy kapitału ludzkiego. Nie sposób określić, jaką wartość dodaną firma generuje.
Jednym z istotnych czynników jest kultura narodowa kraju, w której dana organizacja działa. W tym sensie widzimy różnice między firmami francuskimi a niemieckimi, amerykańskimi a holenderskimi itp. Ważna jest także wielkość i złożoność organizacji (przy rozbudowanej strukturze mogą wystąpić subkultury związane ze specyfiką pracy odrębnych działów), średnia wieku personelu, historia firmy, cechy osobowościowe założycieli, kierownictwa i poszczególnych pracowników. Jednak kultury organizacyjnej nie da się zredukować do żadnego z wymienionych czynników, ani też nie jest ona ich prostą sumą. Jest zupełnie nową, autonomiczną, intersubiektywną i mierzalną jakością.
Częstym błędem jest mylenie badania kultury organizacji z badaniem nastrojów czy satysfakcji pracowniczej. Do uzyskania adekwatnego obrazu kultury organizacji potrzebne są nieintuicyjne, obiektywne metody i narzędzia, zastosowane przez doświadczonego i wyspecjalizowanego obserwatora zewnętrznego, gdyż najbystrzejszy nawet interpretator kultury tkwiąc w jej wnętrzu traci po pewnym czasie wrażliwość na szereg jej istotnych aspektów uznając je za naturalne.
Specjaliści w zakresie audytu kultury organizacyjnej posługują się zazwyczaj narzędziem Multi Focus Model © (MFM), stworzonym w Holandii przez zespół związany z antropologiem prof. Gertem Hofstede. Podstawą tego narzędzia jest siedem skal odpowiadających siedmiu głównym wymiarom kultury organizacyjnej firmy. Skale te maja punktację od 0 do 100, co umożliwia precyzyjne określenie miejsca badanej firmy w danym wymiarze kultury organizacyjnej. Oto te wymiary - wg określeń krańcowych punktów poszczególnych skal:
nastawienie na środki (na sposób wykonania) - nastawienie na cele;
wewnątrzsterowność (poprawność procedur, standardy etyczne) - zewnątrzsterowność (potrzeby klienta, elastyczność);
swoboda w dziedzinie dyscypliny pracy - restryktywność w dyscyplinie pracy;
nastawienie lokalne (identyfikacja z firmą, działem, itp.) - nastawienie kosmopolityczne (identyfikacja z zawodem);
otwartość (łatwy dostęp z zewnątrz) - zamknięcie (ścisła tajemnica służbowa, niechęć do ujawniania jakichkolwiek informacji czy budowania relacji zewnętrznych);
nastawienie na pracownika (jego rozwój itp.) - nastawienie na pracę (zadaniowość);
stopień akceptacji istniejących stylów przywództwa (według typologii: autorytarny, paternalistyczny, konsultacyjny, demokratyczny).
Narzędzie MFM obejmuje także trzydzieści klika skal pomocniczych uwzględniających m.in. następujące podwymiary kultury organizacyjnej: rywalizację, przedsiębiorczość wewnętrzną, stosunek do jakości, do konfliktów, do spotkań jako narzędzia zarządzania itp.
Analizie statystycznej, pozwalającej na kontrolowanie wpływu kultury narodowej, poddaje się informacje zebrane od reprezentatywnej próby ok. 15% ogółu zatrudnionych. Dane ilościowe uzupełniane są danymi jakościowymi uzyskiwanymi w trakcie burzy mózgów, wywiadów pogłębionych, debriefingów i obserwacji uczestniczącej. Specjalny program komputerowy pozwala na szybkie opracowanie wstępnego raportu. Istotą zagadnienia jest jednak celowość samych badań.
Kultura w kategoriach funkcjonalnych.
Nie ma grupy społecznej (firmy, organizacji) bez swoistej kultury - a najwyżej może ona być niespójna, nieuświadomiona bądź niedostatecznie wyartykułowana. Nie ma też kultury „dobrej” ani „złej”, „lepszej” czy „gorszej”. Wiadomo, że inna musi być kultura banku (nastawienie na środki, ścisła dyscyplina pracy, zamknięcie) a inna agencji reklamowej (nastawienie na cele, luz dyscyplinarny, kosmopolityzm, większy stopień otwartości). Kultura organizacyjna powinna być oceniana wyłącznie w kategoriach funkcjonalnych. Trzeba więc sobie odpowiedzieć na pytanie, na ile w konkretnej firmie spełnia ona swą funkcję ogólną (budowania tożsamości grupy i umacniania jej integracji) oraz funkcje specyficzne, związane z doraźną sytuacją. Przed menedżerami decydującymi się na przeprowadzenie w swej firmie audytu kultury organizacyjnej staje więc pytanie, czego po nim oczekują.
Wiedzę na temat kultury organizacyjnej wykorzystuje się do realizacji celów strategicznych. Pozwala ona na realistyczną ocenę potencjału zmiany i określenie profilu kadry niezbędnej do jej przeprowadzenia, na uniknięcie kryzysów i niepowodzeń spowodowanych rozbieżnościami kulturowymi. Warto więc uzupełnić audyt kultury organizacyjnej uzupełniającym go audytem personalnym, a w szczególności audytem menedżerskim. Synergia zaistniała w wyniku tych działań stanowi nieocenione narzędzie zarządzania zmianą w organizacji.
Pamiętajmy jednak, że kultury organizacyjnej nie zmieni się w kierunku pożądanego modelu z dnia na dzień. Jest to proces mogący trwać nawet lata. Dlatego o badaniu kultury należy pomyśleć odpowiednio wcześniej przed planowanymi zmianami restrukturyzacyjnymi.
Żyjemy w czasach, w których potrzeba szybkiego sukcesu i rozwoju podaje impuls do poszukiwania nowych rozwiązań, „złotych środków”. Wiedza i wartości intelektualne są podstawą nowej światowej ekonomii w wielu aspektach. Za wszystkimi nowymi procesami biznesowymi, produktami oraz nowym podejściem do marketingu stoją zespoły ludzkie realizujące te idee. Jednym z kluczowych elementów wpływających na sukcesy przedsiębiorstw są ludzie, to od nich zależy jakość naszych produktów i usług. Kapitał intelektualny staje się główną przewagą konkurencyjną przedsiębiorstw. Jest mobilny, wygrywa ten kto go potrafi docenić, ukierunkować i zatrzymać przy sobie. Inwestowanie w ludzi tworzy podstawy przedsiębiorstwa wykorzystującego doświadczenia i najlepszą praktykę całej organizacji do przyszłego jej rozwoju. Bez właściwego podejścia do problematyki rozwoju pracowników oraz tworzenia przyjaznego klimatu organizacyjnego, nie ma co marzyć o dalszym sukcesie firmy.
Analizując dowolną organizację nie wystarczy opisać jej zasobów materialnych i ludzkich, trzeba jeszcze poznać jej kulturę organizacyjną. Stosunek pomiędzy kulturą organizacyjną a wspomnianymi zasobami można przyrównać do klasycznego stosunku między formą a materią. Forma nie jest elementem materii, ale ją organizuje w jednostkowy byt materialny. To kultura organizacyjna, niezależnie od tego, w jakim stopniu jej elementy są uświadamiane, organizuje zasoby ludzkie i materialne w organizację, która posiada jednostkową tożsamość, odróżniającą ją od innych.
Kultura organizacyjna jest pojęciem złożonym, obejmującym wiele składników. Bez wątpienia jednak decydujące znaczenie mają praktyczne jej przejawy czyli specyficzne zachowania, jakie uwarunkowane są kulturowo - co opisywane bywa często zwrotem „u nas to się robi właśnie w ten sposób”. Odwołując się do znanej koncepcji Schein'a, trzeba przypomnieć, że proefektywnościowe kultury to takie, w których oficjalnie głoszone wartości są zgodne z rzeczywistymi, leżącymi u podstaw kultury przekonaniami, dzięki czemu obserwowalne zachowania faktycznie są realizacją wartości organizacji. Jak widać system wartości jest kluczowym składnikiem każdej kultury organizacyjnej, wyznaczającym sposób jej funkcjonowania - mowa jednak o wartościach faktycznie wyznawanych, nie tylko formalnie głoszonych. Badając kultury organizacji, które odniosły sukces i znajdując ich elementy wspólne możemy starać się znaleźć te fragmenty kultury organizacyjnej, które są pomocne w osiągnięciu sukcesu. Nietrudno zauważyć, że w każdej organizacji funkcjonuje wiele wartości często stojących w opozycji do siebie, jak na przykład: dążenie do osiągnięcia niższych kosztów wytwarzania niż konkurencja i dążenie do osiągnięcia lepszej jakości produktu niż inni. Rozwiązywanie pojawiających się konfliktów pomiędzy wartościami jest jednym z najważniejszych zadań zarządzania. Niektórzy, jak Hampden-Turner twierdzą nawet, że nowoczesne zarządzanie to raczej zarządzanie wartościami niż zarządzanie ludźmi. Preferowane wartości zmieniają się w czasie wraz ze zmianami zachodzącymi na rynku. Wspomniany już Hampden-Turner podaje całą listę takich generalnych zmian, z której podam tylko klika przykładów:
Mając świadomość tych zmian i wewnętrznych konfliktów wartości, zdając sobie sprawę z tego, że ich odmienne systemy budują tożsamość organizacji, dziwnym może wydać się pomysł na stworzenie listy względnie stałych wartości wspólnych dla organizacji odnoszących sukcesy. Jeżeli jednak chłodnym okiem przyjrzeć się takim firmom, można zauważyć, że niezależnie od dzielących je różnic, są wartości, które są dla nich wspólne. Propozycję listy takich wartości stworzoną przez Mike'a Woodcocka i Dave'a Francisa przedstawię poniżej. Lista ta powstała na podstawie badań wielu przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Wśród jej zalet należy wymienić kompletność i przejrzystą strukturę. Autorzy podzielili wartości na cztery grupy związane z czterema wyróżnionymi funkcjami organizacji:
funkcją kierowniczą,
funkcją wykonawczą,
funkcją społeczną,
funkcją obronną.
Funkcja kierownicza.
Aspekt władzy: Grupa kierownicza powinna mieć wystarczające umiejętności, autorytet i wpływ, aby móc decydować o organizacji. Powinna także zdawać sobie sprawę z tego, że władza jest konsekwencją ich pozycji w organizacji i los organizacji zależy przede wszystkim od nich. Zasada: szefowie muszą kierować.
Myślenie elitarne: Szef o niedostatecznych kwalifikacjach może wyrządzić firmie duże szkody. Organizacje powinny zdawać sobie sprawę ze znaczenia, jakie ma typowanie i przygotowywanie najlepszych kandydatów do zajęcia ról kierowniczych. Zasada: śmietanka na wierzch.
Wynagradzanie: Szefowie muszą pracować nieustannie i energicznie dla osiągnięcia celów organizacyjnych. Organizacje odnoszące sukcesy powinny zachęcać ich do pracy, zauważać i wynagradzać wyniki. Zasada: liczą się czyny i wyniki.
Koncentracja: Ważne jest, aby wysiłek nakierowany był na istotne zadania. Jeżeli środki są niewłaściwie użyte, zdolniejsze kierownictwo innego przedsiębiorstwa wykorzysta to i odbierze nam udział w rynku. Organizacje powinny przeznaczać środki na zadania, które dają wyniki. Zasada: Należy robić to, co istotne - to, co przynosi rezultat.
Efektywność: Często się zdarza, że mały błąd ma nieproporcjonalne znaczenie dla jakości całości. Wysiłek, aby każde zadanie wykonać dobrze daje przewagę konkurencyjną. Organizacje powinny poszukiwać lepszych sposobów osiągnięcia rezultatów i zachęcać do wprowadzania innowacji. Zasada: pracuj dobrze.
Ekonomia: Dużo łatwiej jest wydać pieniądze niż je zarobić. Brak kontroli wydatków jest częstym powodem upadłości przedsiębiorstw. Każda działalność kosztuje, ktoś gdzieś zawsze musi za nią zapłacić Organizacje powinny rozumieć, jak ważne są uwarunkowania ekonomiczne. Zasada: nie ma darmowych obiadów.
Funkcja społeczna
Sprawiedliwość: Kierownictwo organizacji wpływa poprzez swoje działanie na życie ludzi tak wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. To, co robią - i to, czego zaniedbują - ma odczuwalne reperkusje dla jakości życia personelu. Jeżeli funkcja władzy wykonywana jest z humanitaryzmem i sprawiedliwością powoduje wzrost zaufania i zaangażowania pracowników. Organizacje powinny dostrzegać, że ważne jest to, co ludzie myślą, czują i przeżywają. Zasada: ten, kto się troszczy - wygrywa.
Praca zespołowa: Dobrze zorganizowana i umotywowana grupa robocza może wykonać więcej niż suma jednostek wchodzących w jej skład. Talent jednego członka zespołu wyrównuje słabość drugiego. Jest ważne, aby ludzie czuli, że przynależą do zespołu. Organizacje powinny starać się świadomie wykorzystać efektywną pracę zespołową. Zasada: ciągnąć w jedną stronę.
Prawo i porządek: Każda społeczność wypracowuje jakieś ramy dopuszczalnych zachowań. Organizacje wywierają duży wpływ na życie pracowników. Szefowie często występują zarówno jako sędziowie i jako ławnicy, z reguły bez żadnej instancji odwoławczej. Organizacje powinny formułować dobrze wyważony system reguł i strzec jego przestrzegania. Zasada: sprawiedliwość musi panować.
Funkcja obronna
Obrona: Wiele organizacji funkcjonuje w otoczeniu, w którym panuje zasada „zjeść albo zostać zjedzonym”. We wszystkich przedsiębiorstwach zdolni ludzie planują jak rozszerzyć działalność kosztem konkurentów. Organizacje powinny studiować zagrożenia zewnętrzne i przygotowywać obronę. Zasada: poznaj swojego wroga.
Konkurencyjność: Zdolność konkurowania jest jedyną pewną receptą na przeżycie. Prawda ta jest dobrze znana kierownictwu, ale jest z reguły znacznie mniej uświadomiona i akceptowana wewnątrz całej organizacji. Firmy powinny podejmować wszelkie kroki dla poprawy swej konkurencyjności. W świecie biznesu przeżywają najlepsi i ulegają najsłabsi. Zasada: najbardziej żywotni przeżywają.
Wykorzystywanie możliwości - podejmowanie ryzyka: Niezależnie od tego, jak wspaniale działalność jest zaplanowana, w sposób nieunikniony pojawiają się zarówno nieoczekiwane możliwości jak i nieoczekiwane zagrożenia. Organizacji nie stać na to, aby nie zwracać na nie uwagi. Rozsądniej jest być aktywnym i szukać nowych możliwości niż pozwolić innym, bardziej przedsiębiorczym, na ich uchwycenie. Organizacje powinny aktywnie podejmować ryzyko. Zasada: zaryzykuj i wygraj.
Nasze praktyczne doświadczenia w badaniach wyżej wymienionych wartości w działających na polskim rynku firmach pokazywały, że niski poziom którejkolwiek z nich dawał się łatwo zauważyć także w bieżących wynikach firmy - tyle, że z reguły po pewnym czasie. W istocie fakt, iż „niedobór” w systemie wartości firmy przekłada się wprost na skuteczność jej funkcjonowania nie dziwi, jeżeli pamiętamy jak ważną rolę odgrywa kultura organizacyjna w budowaniu tożsamości organizacji. Natomiast fascynujące jest to, że analiza systemu wartości organizacyjnych pozwala odpowiednio wcześnie przewidywać przyszłą efektywność działania firmy, oczywiście jeżeli badania takie podejmiemy zanim gołym okiem będzie widać, że wyniki te pogarszają się. Mam nadzieję, że czytelnicy tego tekstu takiego błędu już nie popełnią
Kultura organizacyjna jest zbiorem wartości i zachowań organizacyjnych trwałych i uznawanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. wartości i zachowania te wyrażają się w ich postawach, zasadach postępowania, zwyczajach i praktykach działania. Kultura obejmuje niejednorodne aspekty. Składają się na nią podstawowe wartości przedsiębiorstwa, które łącznie z celami ekonomicznymi nadają sens jego działalności i stanowią ramy, w których przedsiębiorstwo powinno funkcjonować, a więc także granice, których nie może przekraczać. Kultura obejmuje także takie aspekty jak formy współistnienia jednostki z innymi pracownikami, miejsce klientów i sposób ich traktowania, znaczenie przywiązywane do różnych funkcji i aspekt podstawowy czyli sposób komunikowania się wewnątrz organizacji i firmy z otoczeniem. Często spotykamy się ze stwierdzeniem, że polskie przedsiębiorstwa, w przeszłości nie posiadały kultury organizacyjnej. Nie jest ono jednak prawdziwe, ponieważ kultura towarzyszy funkcjonowaniu każdej organizacji. Może ona być mocna, słaba, negatywna lub mało skuteczna we wspomaganiu podejmowanych decyzji, jednak zawsze każda organizacja posiada „jakąś” kulturę.
Jednym z najistotniejszych elementów kultury przedsiębiorstwa jest styl porozumiewania się. Spotkać można bardzo różne modele tej komunikacji wewnętrznej. W większości firm istnieje formalny obieg informacji, w mniejszym bądź większym stopniu sformalizowany, oraz drugi obieg nieformalny. Są też firmy, które w sposób zamierzony stawiają na przekazywanie informacji w sposób nieformalny, ponieważ zdają sobie sprawę z szybkości i wagi tego przekazu i godzą się na związane z nim zniekształcenia informacji. Generalnie im mniej sprawny i obarczony wąskimi gardłami formalny obieg informacji, tym bogatszy i bardziej rozgałęziony obieg nieformalny. Wszyscy już wiedzą, że informacja jest towarem i źródłem władzy, dlatego tak ważne jest zarządzanie informacją w organizacji. Wyobraźmy sobie firmę budowlaną, zajmującą się wykonawstwem kompleksowym tzw. „pod klucz”, w której pracownicy poszczególnych branż i specjalności nie komunikują się ze sobą. Murarze wykonujący stan surowy budynku nie współpracują ze specjalistami od kanalizacji, cieślami robiącymi dach czy elektrykami planującymi, i realizującymi przyłącze energetyczne. Na domiar złego architekt nie czuje się powołany do przekazywania swoich rozwiązań robotnikom, swoje koncepcje przekazuje wyłącznie inwestorowi, który jest humanistą i nie ma pojęcia o czytaniu planów architektonicznych i konstrukcyjnych. Teoretycznie każda z ekip i osób zajmuje się swoją działką, ale czy wyobrażacie sobie Państwo ten dom. Brak informacji jest złą informacją i okazją do popełnienia błędów. W budownictwie te błędy mogą drogo kosztować, nawet ludzkie życie lub zdrowie. Z tego powodu tak ważne jest czuwanie nad i kształtowanie zarówno kultury informacyjnej jak i przebiegu informacji w firmie. Jest to zadanie kadry kierowniczej każdego szczebla: mistrzów, inspektorów, kierowników, menedżerów. Budując sprawny system przekazywania i wykorzystywania informacji w przedsiębiorstwie, wszyscy oni powinni koncentrować się na:
identyfikacji problemów i przedstawianiu ich w postaci możliwej do rozwiązania na każdym szczeblu,
wskazywaniu metod rozwiązywania tych problemów,
jasnym formułowaniu celów strategicznych dla wszystkich obszarów funkcjonalnych,
analizowaniu możliwości własnego pionu lub sekcji na tle firmy;
pozycji firmy w otoczeniu,
formułowaniu strategii osiągnięcia zamierzonych celów,
kreowaniu wartości istotnych dla prawidłowego rozwoju i organizacji firmy.
Jak stwierdza B. Berger, (Oficyna Literatów "RÓJ", Warszawa 1994) kultura przedsiębiorczości rozumiana jest jako „zespół okoliczności kształtujących kontekst procesów gospodarczych uruchamianych przez przedsiębiorczość, a nie przez te procesy” a przedsiębiorczość to: „wykorzystywanie konkretnych możliwości uzyskania korzyści, które zostały pominięte przez innych oraz interpretowanie kultury i wpływanie na nią” w celu jak najlepszego wykorzystania możliwości rynku i firmy. Badania prowadzone w Polsce wskazują, że na nowej kulturze, w której dominującą rolę pełni komunikowanie się, mogą zyskać ludzie aktywni, kreatywni, przedsiębiorczy, dobrze wykształceni, młodzi, nie bojący się ryzyka. Tracą na niej ci wszyscy, którzy nie potrafią zaadaptować się do nowych warunków, trwają w starych schematach myślenia i działania. Do tej grupy należą urzędnicy, średnia kadra kierownicza, zwłaszcza dużych państwowych przedsiębiorstw. Nowa kultura rynkowa jest zagrożeniem dla pozycji, prestiżu, władzy. Często takich ludzi nie zwalnia się, ponieważ posiadają oni kontakty z partnerami gospodarczymi wciąż działającymi według zasad przyjętych w starym systemie. Niestety zajmują oni niejednokrotnie wysokie stanowiska i mogą blokować wiele decyzji, które zagrażają ich pozycji w przedsiębiorstwie. Jak już niejednokrotnie podkreślano, wdrażanie rynkowych zasad zarządzania przedsiębiorstwami, kształtowanie nowej prorynkowej kultury organizacji związane jest z istnieniem społecznego oporu wobec wprowadzanych zmian. I to oporu nie tylko pracowników, ale i wszystkich szczebli zarządzania. Każda zmiana burzy dotychczasowy porządek, narusza spójność organizacji. Wszystkie zmiany wywołują także różne emocjonalne reakcje, postawy, zakłócają dotychczasową równowagę, zmniejszają poczucie bezpieczeństwa i pewności, są źródłem konfliktów: między pracownikami, kierownictwem. Sposób wykonywania pracy, formy stosunków międzyludzkich czy też stopień i formy uczestnictwa w zarządzaniu to też aspekty kulturowe związane z porozumiewaniem się i zarządzaniem informacją. Ma więc ona olbrzymi wpływ na sposób, w jaki firma realizuje różnego rodzaju działalność. Szybkość reagowania zależy również bardzo silnie od kultury przedsiębiorstwa i przepływu w nim istotnych dla jego funkcjonowania informacji. Odpowiedź na życzenie klienta lub na ruch strategiczny konkurenta będzie tym szybsza, im pracownik będzie się czuł bardziej odpowiedzialny i będzie chciał natychmiast przekazać informację, aby przedsiębiorstwo mogło zareagować. Kultura wspiera pozytywne postawy pracownika i tworzy warunki skutecznego współdziałania. Sposób zarządzania, to znaczy system zarządzania stosowany przez kadrę kierowniczą i sposób w jaki kieruje ona przedsiębiorstwem jest związany z osobowością kierowników. Ich działania silnie wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego przekształcenia. Kierownicy preferujący pionowe - funkcyjne, tradycyjne zarządzanie hamują rozwój procesów organizacyjnych, budowanie relacji pomiędzy poszczególnymi funkcjami firmy, blokują informacje, a co za tym idzie opóźniają rozwój przedsiębiorstwa, przez co zaczyna ono działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia i może tracić swoja pozycję rynkową. Obserwacja rzeczywistości polskiej pozwala na stwierdzenie, że przekształcenia własnościowe w dużym stopniu znoszą powyższe ograniczenia, a zwłaszcza, w przypadku, gdy wprowadzane są metody zarządzania firm zagranicznych, które przejęły przedsiębiorstwa państwowe w drodze prywatyzacji. Powstaje jednak pytanie, jak kształcić polską kadrę menedżerską, by bez doświadczeń wynikających z długotrwałego obserwowania i działania w gospodarce rynkowej, potrafiła zarządzać, myśleć strategiczne. W przedsiębiorstwach sprywatyzowanych bardzo często na stanowisku kierowniczym znajduje się przedstawiciel firmy, która wykupiła spółkę. Pomimo oczywistych korzyści wynikających z tego faktu, należałoby pomyśleć o takim przygotowaniu kadry polskiej, aby mogła ich wkrótce zastąpić. Nikt nie jest w stanie lepiej zrozumieć potrzeb polskich konsumentów i pracowników niż polski menedżer, wychowany i wykształcony w polskich warunkach i kulturze. Efektywność kierownika organizacji nie może być przewidziana po ilości dyplomów, które posiada, czy ukończonych szkoleń zarządczych. Tak naprawdę baza zdobyta w szkole musi być rozwijana i pogłębiana doświadczeniem zdobytym w trakcie kierowania. Stąd wniosek, że najlepszych menedżerów kreuje sama rynkowa rzeczywistość. A zatem jako kluczowa postawa kierownicza w zarządzaniu jawi się postawa nastawiona na aktywne komunikowanie się, samo rozwój, umiejętną współpracę i współdziałanie nie tylko pomiędzy jednostkami, również pomiędzy funkcjami a również klientem.
Dlaczego ciągle mówimy o kliencie ? Dlatego, że to klient przynosi środki finansowe do naszej firmy, daje nam pracę, i kreuje naszą reputację i wizerunek firmy na rynku. Tak więc to klient, a nie np. technologia wykonania musi znajdować się w centrum zainteresowania wykonawcy.
Orientacja na klienta jest pojęciem powszechnie znanym w biznesie. Mówienie o znaczeniu klienta dla firmy stało się obecnie wręcz sloganem. Nie zawsze jednak zdajemy sobie sprawę, że poziom orientacji na klienta jest głęboko uwarunkowany w przekonaniach pracowników każdej organizacji, zaś istota tego zjawiska wynika ze zmian dokonujących się we współczesnym świecie. Jesteśmy świadkami doniosłych przemian!
Dlatego, aby to właśnie naszej firmie udało się sprostać tym wymaganiom należałoby zbudować przyjacielską relację z klientem, która pozwoliłaby poznać jego potrzeby i dołożyć wszelkich starań, aby klient był zadowolony z naszych usług. Odpowiedzią na nasuwające się pytanie: „jak tego dokonać” jest właśnie koncepcja kultury zorientowanej na klienta.
Budowanie kultury zorientowanej na klienta jest trudne, gdyż wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników organizacji. To zaangażowanie jak się okazuje przedstawia poważny problem. Trudno jest oczekiwać, że pracownicy niezadowoleni z pracy w firmie będą oferować klientom najwyższą jakość obsługi. Badania przeprowadzone nad poziomem satysfakcji klientów z obsługi bezpośredniej wykazały, że wszystko, co należy zrobić, aby dostarczyć dobrej jakości usługę to:
uśmiechać się
utrzymywać kontakt wzrokowy,
posługiwać się imieniem klienta,
zajmować się tylko jednym klientem,
odzwierciedlać gesty klienta,
używać tej samej intonacji i tempa mówienia, co klient,
wyrażać się pozytywnie o kliencie, jego działaniach i nastawieniu, aby okazać, że go szanujemy jako człowieka M,
okazywać swoim zachowaniem i mową ciała pozytywne nastawienie, adowolenie z siebie i dobre stosunki z otoczeniem,
zachowywać się swobodnie i spokojnie,
być starannie ubranym i rozluźnionym.
Według testów psychologicznych spełnienie powyższych warunków wystarcza, aby klient był usatysfakcjonowany. Brzmi bardzo prosto, jednakże nie jest to takie łatwe. Każda osoba nie tylko musi chcieć dostarczać usługi na wysokim poziomie, lecz potrzebuje do tego odpowiedniej motywacji. Zarówno rozbudzona chęć jak i motywacja mają swoje źródło w zrozumieniu bliskiego powiązania pomiędzy dobrą usługą a wiarą pracownika w samego siebie. To, co możemy zrobić, aby wzbudzić w pracownikach motywację (poza dostarczeniem technik, wiedzy i poprawieniu świadomości o obsłudze klienta) to pomóc naszym pracownikom w określeniu ich celów zawodowych i prywatnych, nauczyć ich usuwać przyczyny negatywnego stresu i zmęczenia, pomóc im poznać ich mocne i słabe strony. Krotko mówiąc, pomóc im w tym wszystkim, co zwiększy ich wiarę w siebie.
Niestety częstym błędem jest niedocenianie znaczenia pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem. W obliczu wymienionych poniżej reguł okazuje się, że mają oni kluczowe znaczenie dla każdej organizacji.
jeśli postawimy naszych pracowników na pierwszym miejscu, oni to samo uczynią z klientami
w długim okresie jakość usług świadczonych na zewnątrz organizacji nie przekroczy jakości usług wewnętrznych
zadaniem pracowników nie mających kontaktu z klientem jest wspomaganie pracowników bezpośrednio obsługujących klientów.
Poza tym należy pamiętać, że w budowaniu kultury zorientowanej na klienta ogromną rolę odgrywa przykład płynący „z góry”, a więc to, jak nasi przełożeni traktują nas i klientów. Jeśli szef podkreśla znaczenie wysokiej jakości obsługi klienta, a sam swoim zachowaniem temu przeczy, nigdy nie przekona nas do podnoszenia jakości naszych usług. Taki brak spójności może mieć różne przejawy np. przełożony wyraża się bez szacunku o klientach organizacji, okłamuje ich, ustala nieuczciwe warunku współpracy itd. Takie zachowania z pewnością rzucą cień na jakość usług świadczonych przez całą organizację. Wreszcie orientacja na klienta wymaga odpowiedniej świadomości pracowników i nauczenia ich właściwych nawyków i technik. Na przykład nie każdy zdaje sobie sprawę, że:
szczera odpowiedź: „Nie wiem” w sytuacji, gdy nie znamy odpowiedzi na pytanie klienta, może go po prostu zirytować. A wystarczy powiedzieć: „To dobre pytanie, zaraz się dowiem”, by podnieść poczucie satysfakcji klienta,
mówienie klientom w pierwszej kolejności, czego nie możemy dla nich zrobić (np. „To niemożliwe, tego nie da się zrobić.”) również ich nie uszczęśliwia. Gdybyśmy jednak zaczęli od słów: „To co możemy zrobić w tej sytuacji, to ...” przekonujemy ich o tym, że rzeczywiści chcemy rozwiązać ich problem,
mówienie „Musi Pan/Pani ...” w sytuacji, gdy klient rzeczywiście musi coś zrobić aby osiągnąć to czego chce, brzmi dla niego jak rozkaz. Gdy klient słyszy „Musisz ...” myśli sobie „Nic nie muszę”. Zupełnie inaczej brzmią dla klienta słowa „Jeśli zechciałby Pan/Pani ...”
najbardziej irytujące w rozmowach telefonicznych jest dla klientów długie oczekiwanie na połączenie, zwłaszcza gdy tuż po połączeniu się z firmą słyszą „Proszę chwilkę poczekać”. Dlatego ważne jest aby zapytać „Czy może Pan/Pani poczekać przy telefonie?” podając osobie dzwoniącej ile to może trwać np. „Uzyskanie tej informacji może mi zająć kilka minut”
rozpoczynanie zdań od słowa „Nie” jest dla klienta negatywnym komunikatem i brzmi dla niego jak odrzucenie. Zwroty typu „Nie mam teraz czasu”, „Nie ma u nas tego produktu” itd. warto zamienić pozytywnymi komunikatami.
Wymienione powyżej przykłady niepoprawnych zdań to tzw. „Pięć zakazanych zwrotów”. Zostały one wyodrębnione w wyniku badań Telephone Doctor® Inc. jako zbiór zwrotów najbardziej irytujących klientów w kontaktach z firmami.
Stworzenie bliskich relacji z klientem z reguły wymaga dużo czasu. Ważne jest jednak, aby klient już od pierwszego kontaktu z firmą miał poczucie, że jest dla niej ważny. Odpowiedzią może być koncepcja Business Friendly® oparta na filozofii traktowania każdego klienta jak przyjaciela organizacji. Z uwagi na to, że większość kontaktów dokonuje się obecnie drogą telefoniczną poniższy przykład dotyczy właśnie obsługi przez telefon. Zapewne wielu z nas zdarzyło się kiedyś, że zadzwoniliśmy do firmy, gdzie przyjęto nas w zwykły, przeciętny sposób, ale kiedy osoba, z którą rozmawialiśmy zdała sobie sprawę, że rozmawia z przyjacielem szefa albo z kimś, kto nie jest „przeciętnym” klientem nagle zmieniła sposób mówienia na bardziej miły, wyszukany. Tymczasem każdy klient jest zabezpieczeniem naszych dochodów i każdy zasługuje na szczególne traktowanie. Osoby, które odbierają telefony w firmie są jej wizytówką. To one często nadają nastrój całej rozmowie telefonicznej klienta. Poza tym należy pamiętać, iż nasza percepcja ma tendencje do uogólniania i dlatego kiepska obsługa w recepcji nasuwa nam wniosek o jakości całej firmy.
Zgromadzone dotychczas wiedza na temat kultur organizacyjnych opiera się w dużej mierze na badaniach E. Scheina. Wyróżnia on trzy poziomy kultury organizacyjnej:
1. podstawowe założenia - przekonania uznawane bezkrytycznie przez członków organizacji
2. uznawane wartości - powody, dla których tak się postępuje
3. artefakty - to, co się widzi (produkty, ubiór pracowników, sposoby przyjmowania klientów) słyszy (język, wspólne wyrażenia,), wyczuwa (panująca atmosfera, sposób odnoszenia się do ludzi).
Zgodnie z tą koncepcją kultura organizacyjna powstaje w oparciu o podstawowe założenia. Z nich dopiero płyną wartości, których przejawem są artefakty. Orientacja na klienta lub jej brak jest wynikiem przekonań uczestników organizacji. Na przykład, jeśli w organizacji panuje powszechne przekonanie, że zadowolenie klienta jest źródłem sukcesu organizacji, to wartością dla pracowników może stać się satysfakcja klientów. Przykładem zachowania będącego realizacją tej wartości może być terminowe realizowanie zamówień albo decyzja o wprowadzeniu przez organizację systemu CRM. Przykłady wartości i artefaktów wynikające z tego jednego podstawowego założenia można wymieniać bez końca. Istotne jest jednak, aby były one powszechnie znane i tak samo rozumiane przez wszystkich członków organizacji. Najbardziej podstawowym przejawem orientacji na klienta, a więc tym, co widać wewnątrz i na zewnątrz organizacji jest poziom obsługi klienta. Po tym poziomie możemy wnioskować, kim naprawdę dla danej organizacji jest klient. Osiągnięcie wysokiego poziomu obsługi klienta jest jednocześnie czymś łatwym i trudnym. Łatwym, gdyż wymaga tak naprawdę prostych, często oczywistych zachowań i zwrotów. Trudnym, bo jest w rzeczywistości zbiorem wielu drobiazgów. O każdy z nich należy zadbać z osobna i dopiero wtedy, stosowane przez wszystkich członków organizacji przynoszą wartość w postaci wysokiego poziomu obsługi klienta.
Bibliografia:
Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R., „Kierowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 r.
Artykuły:
Artur Bartosiński, Bigram S.A. Training & Development, „Menedżerskie podejście do kultury organizacji”,
Agnieszka Marciniak, Pracownia Badań Społecznych w Sopocie, „KULTURA ORGANIZACYJNA - WYTWÓR FANTAZJI, CZY CZYNNIK EFEKTYWNOŚCI”,
Katarzyna Korpolewska, Rafał Rosłoniec , Katarzyna Korpolewska Profesja Consulting, „Inwestowanie w jakość obsługi klientów poprzez pozytywną kulturę organizacyjną”,
Joanna Chylewska, Bogdan Łapiński , Hewitt Asociates Sp. z o.o., „Sprawdzone narzędzia efektywnego zarządzania zmianą: kluczowa rola kultury organizacyjnej i zaangażowania pracowników”,
Piotr Gryko, ISO SMG, Halina Frańczak , ISO - Swedish Management Group - Poland Sp. z o.o., „Audyt kultury organizacji jako narzędzie wspomagające zarządzanie zmianą”.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1
1