Modele organizacji

Znane z teorii organizacji i zarządzania modele organizacji można uporządkować według dwóch kryteriów:

1) Podział uprawnień do decydowania. Organizacje różnią się wielkością udziału ich uczestników w podejmowaniu decyzji: od organizacji całkowicie scentralizowanych, gdzie decyzje zapadają na najwyższym szczeblu w hierarchii zarządzania aż po organizacje demokratyczne (zdecentralizowane), w których decyzje podejmowane są na najniższym szczeblu hierarchii.

2) Podział pracy. Jedne organizacje stosują daleko posunięty podział pracy (specjalizację) jak np. na taśmie produkcyjnej inne - przeciwnie, praca w nich jest złożona (wszechstronna).

Krzyżując te dwa kryteria klasyfikacji, Czesław Sikorski wyróżnił cztery typy idealne organizacji: mechaniczny, autarkiczny, kooperacyjny i organiczny. [9 str. 25 i nast.]. Zaproponowana typologia odzwierciedla zasadniczy kierunek rozwoju wiedzy i praktyki organizowania pracy na przestrzeni XX wieku (w tabeli 4.1 zaznaczony strzałką).

Modele organizacji

podział pracy podział uprawnień do decydowania	SPECJALIZACJA	WSZECHSTRONNOŚĆ
CENTRALIZACJA	1. MODEL MECHANICZNY	3. MODEL AUTARKICZNY
DECENTALIZACJA	4. MODEL KOOPERACYJNY	2. MODEL ORGANICZNY

Źródło: Opracowanie własne na podstawie.

1/ Model mechaniczny Ten model właściwy jest dla organizacji nastawionej na ekspansję i podporządkowanie otoczenia. Siła modelu tkwi w stabilności i jednolitości funkcjonowania. Jest on stosowany w stabilnych warunkach otoczenia lub wówczas, gdy organizacja nie musi liczyć się z wymaganiami otoczenia np. gdy jest monopolistą. Organizacje takie nastawione są na maksymalne wykorzystanie posiadanych zasobów np. maszyn, surowców. "W systemie organizacyjnym praca członków instytucji przypominać ma sprawnie funkcjonujący mechanizm, w którym poszczególne elementy pełniąc wyspecjalizowane, wyraźnie sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają przynosząc w wyniku tego współdziałania oczekiwany, z góry zaplanowany efekt. Daleko posunięty podział pracy i wąska specjalizacja członków instytucji wymagają maksymalnego ujednolicenia metod pracy i jej wyników; tylko wtedy bowiem zespolenie cząstkowych wysiłków przyniesie pożądany efekt całościowy. Standaryzacja, obejmująca normalizację narzędzi i przedmiotów pracy, formalizację metod pracy i jednolitość produktów stanowi więc kolejny ważny element tej formy organizacyjnej.

(...) Kierownik w tym modelu jest przede wszystkim koordynatorem działań, a w mniejszym stopniu wychowawcą i wzorem moralnym do naśladowania. Liczy się przede wszystkim jego sprawność zawodowa.

(...) Warunkiem sprawnego funkcjonowania instytucji mechanistycznej jest bezwzględne podporządkowanie się wszystkich jej członków precyzyjnie określonym wzorcom zachowań i zapewnienie w ten sposób jednolitości i stabilności całemu systemowi (...) Wydaje się bezpardonową walkę zachowaniom powodowanym uczuciami, spontanicznym, a przez to trudnym do przewidzenia. Możliwości człowieka wykorzystywane są więc w tym modelu jedynie częściowo. Takie cechy członków instytucji jak inicjatywa i twórcza inwencja, częściej okazują się przeszkodą a nie pomocą w realizacji strategii rozwoju na ekspansję, w której gwarancją sukcesu jest przede wszystkim stabilność wewnętrznych rozwiązań organizacyjnych".

2/ Model organiczny. Jest przeciwieństwem modelu mechanicznego. Charakteryzuje się słabo zaznaczoną hierarchią władzy, dużą samodzielnością uczestników organizacji oraz elastycznością i zmiennością struktury organizacyjnej dostosowaną do często zmieniających się zadań. Organizacja organiczna są to "ludzie bez organizacji".

Wewnętrzna struktura organizacji zależy od zadań i sposobu ich realizacji. Zadania powierza się jednemu pracownikowi, który w ten sposób staje się "kierownikiem przypadku". Decydujące znaczenie mają tu osobiste możliwości i zainteresowania pracownika. Każdy może się ubiegać o powierzenie mu zadania lub odmówić wykonania zadania. Na tej samej zasadzie kierownik dobiera sobie współpracowników. W rezultacie wzajemne zależności służbowe często zachodzą na siebie i kierownik jednego przypadku bywa równocześnie podwładnym swego podwładnego w innym zadaniu. W organizacji organicznej nie ma sformalizowanej określonej sztywnymi przepisami sieci powiązań informacyjnych. Dąży się świadomie do tego, aby podstawowym nośnikiem informacji był kontakt osobisty.

Według T.Burnsa i G.Stalkera model mechaniczny (stabilny, zamknięty) ma następujące cechy:

1) hierarchiczna struktura kierowania,

2) precyzyjne określenie kompetencji i odpowiedzialności,

3) przewaga interakcji pionowych nad poziomymi,

4) regulowanie zachowań ludzi przez instrukcje i decyzje przełożonych,

5) wysoka specjalizacja funkcji i zadań,

6) zależność autorytetu od pozycji w hierarchii organizacyjnej.

Natomiast system organiczny cechuje:

1) słabo zaznaczona struktura, zmieniająca się wraz z zadaniami,

2) ogólne określenie funkcji i szeroka specjalizacja,

3) kompetencje i odpowiedzialność dostosowane do aktualnie wykonywanych zadań,

4) przewaga poziomych kontaktów bezpośrednich,

5) regulowanie zachowań ludzi przez konsultacje i porady,

6) zależność autorytetu od wiedzy.

Jak pisze Cz.Sikorski: "Charakter celu instytucji, zmienność i niepewność środowiska, w jakim ona funkcjonuje oraz poziom kwalifikacji personelu przesądzać może o potrzebie zmienności zarówno asortymentu wyrobów lub usług oferowanych otoczeniu, jak i struktury organizacyjnej.

Przyjęcie tej strategii rozwoju może być niezbędne np. w instytucjach remontowych, zaopatrzeniowych lub produkujących na rynek charakteryzujący się dużą zmiennością gustów i preferencji. Przykładem mogą być również instytucje naukowe i służby zdrowia, biura projektów. zespoły redakcyjne, zespoły produkcji filmów itp. Celem przyjmowanych tam rozwiązań organizacyjnych jest całkowite wykorzystanie możliwości członków instytucji. Od pracownika wymaga się przede wszystkim czujności i szybkiej reakcji na nieprzewidywane wydarzenia, czemu wszechstronność zawodowa sprzyja znacznie bardziej aniżeli wąska specjalizacja.

Instytucja rozwijająca się dzięki umiejętności przystosowania się do zmian w środowisku, to instytucja, w której pożądane zmiany wprowadza się szybko i z łatwością. W instytucji tej spełnione być muszą dwa warunki: jej członkowie muszą mieć wysokie kwalifikacje zawodowe oraz dużą samodzielność. Wyobraźnia, pomysłowość, zdolność inicjowania nowych poczynań - to cechy, których oczekuje się bardziej niż posłuszeństwa. Ma to - rzecz jasna - określone skutki organizacyjne. W porównaniu z innymi modelami słabnie znaczenie więzi służbowej. Kierownik, który w instytucji mechanistycznej odgrywał główną rolę, pełni tutaj przeważnie funkcje doradcze i reprezentacyjne. Jego autorytet jest oparty przede wszystkim na umiejętności współpracy z podwładnymi oraz umiejętności stworzenia im warunków osobistego rozwoju. Zmienność otoczenia i skomplikowanie sytuacji sprawiają, że bez uczciwości i dobrej woli współpracujących ze sobą ludzi nie można w tego typu instytucjach niczego osiągnąć, nawet gdyby ludzie ci kierowani byli za pomocą precyzyjnych instrukcji i poddawani wnikliwej kontroli".

Struktura organiczna jako typ idealny może mieć różne formy w praktycznym zastosowaniu. Przykładowo może to być grupowa organizacja pracy [patrz rozdz. III], metoda ASTEX opisana przez A.Potockiego w pracy pt. "Wybrane metody humanizacji pracy" polegająca na tworzeniu zespołów zintegrowanych w administracji. Elastycznej struktury podobnej do organizacji organicznej wymaga też koncepcja "zarządzania przez cele".

Pozostałe dwa modele organizacji wyróżnione przez Cz.Sikorskiego to:

3) Model autarkiczny. W tym modelu wysoki stopień centralizacji decyzji łączony jest z wysokim stopniem wszechstronności pracowników. Model ten został ukształtowany w systemie cechowym i do dzisiaj jest typowy dla niewielkich warsztatów rzemieślniczych. Tam pracownicy mają zazwyczaj daleko idącą swobodę w wyborze metod pracy i na ogół żadnej możliwości decydowania o polityce organizacji.

4) Model kooperacyjny. Pogłębiający się stopień specjalizacji pracy wraz z postępującym procesem decentralizacji uprawnień decyzyjnych zbliżają organizację do modelu kooperacyjnego. W tym modelu sprawą zasadniczą jest współpraca zainteresowanych osób, dokonująca się głównie dzięki samokoordynacji, na podstawie bezpośredniej wymiany informacji między współpracującymi uczestnikami organizacji. Korzyści wynikające ze specjalizacji łączone są z korzyściami wynikającymi z uczestnictwa pracowników w zarządzaniu instytucją. Wspólnota celów i dobra ich znajomość przez wszystkich uczestników organizacji jest podstawowym warunkiem funkcjonowania tego modelu. Przykładem modelu kooperacyjne go może być model organizacji społecznej zaproponowany przez R.Likerta

---